華為的CMM之路

1、華為的CMM之路IT經(jīng)理世界記者楊小薇在華為內(nèi)部對研發(fā)投入有一個硬性指標(biāo)按照當(dāng)年銷售額的10%投入。這個比例已經(jīng)非常接近歐美非純軟件高科技企業(yè)的水準(zhǔn)。實際上，華為技術(shù)的2001年年報中，華為合同銷售額為255億元人民幣。而華為在研發(fā)投入方面的數(shù)字是30億元人民幣。華為的30多億研發(fā)資金都投到了什么方向？華為技術(shù)公司研究管理部副總裁陳青坦言：“根本上都放在了軟件方面。目前，華為很多電信設(shè)備產(chǎn)品的價值表達(dá)在研發(fā)人員為之開發(fā)的軟件上。在陳青眼中，智能網(wǎng)產(chǎn)品就是這樣一個產(chǎn)品?！八鼪]有什么硬件，在現(xiàn)成小型機上開發(fā)出來的軟件才是核心的價值。實際上，在華為獨步天下的交換機上的所有增值效勞是由軟件實現(xiàn)的。因此

2、，軟件對于華為而言，“是非常非常重要的。陳青說。每年，華為投入到軟件上的工作量超過整個研發(fā)總部的80%；而在研發(fā)人員裝備上“也差不多是這樣的比例，華為11000名研發(fā)人員中的70%至80%是軟件人員。盡管國內(nèi)電信行業(yè)還不習(xí)慣為設(shè)備中的硬件局部與軟件局部分開買單，使陳青很難準(zhǔn)確說出軟件產(chǎn)品在公司利潤中的奉獻(xiàn)率，但據(jù)有關(guān)市場人士分析，以市場導(dǎo)向著稱業(yè)內(nèi)的華為，在軟件產(chǎn)品上的收獲應(yīng)該與其投入比例不相上下。從這個意義上講，甚至有人認(rèn)為，華為才應(yīng)該是中國最大的軟件企業(yè)。從鐵煉成鋼1999年年初，華為技術(shù)公司研究管理部副總裁陳青與華為總裁任正非簽下了一紙“軍令狀“到2000年，使我們的軟件研發(fā)才能有一個質(zhì)

3、的進(jìn)步，根本到達(dá)二三級間的程度。2000年年底這個任務(wù)如期完成。但直到2001年12月，華為技術(shù)的印度研究所成為中國第一個獲得4國際認(rèn)證的軟件研發(fā)機構(gòu)時，陳青的軍令狀才算畫上一個權(quán)威性的句號。軟件才能成熟度模型，apabilityaturitydelfrsftare是美國卡內(nèi)基梅隆大學(xué)軟件工程研究所usEi應(yīng)美國聯(lián)邦政府的要求，于1991年開發(fā)出來的一種用于評價軟件承包商才能并幫助其改善質(zhì)量的方法。目前，它是國際上最流行、最實用的軟件消費過程標(biāo)準(zhǔn)，以及軟件企業(yè)成熟度認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)。由低至高共分為5個級別：初始級、可重復(fù)級、定義級、管理級和優(yōu)化級。華為接觸是在1999年初，為了更好地培植自己的生命線軟

4、件，華為對內(nèi)部組織構(gòu)造進(jìn)展了矩陣式改革。陳青原先所在的中央研發(fā)部更名為研究管理部。陳青闡述了部門更名背后的本質(zhì)：“以前，華為的開發(fā)部是按照產(chǎn)品分類的，一個產(chǎn)品有一個開發(fā)部。如今，一個研發(fā)工程，從研究到市場整個過程都要考慮，就像對待一個投資工程那樣，以研究為主，有市場調(diào)研、財務(wù)，還要考慮消費。以前，部門之間比擬獨立，如今，部門界限并不明顯，而是按照產(chǎn)品來組織pdt產(chǎn)品開發(fā)小組，prdutdevelpenttea。pdt包含所有部門的成員，更強調(diào)團(tuán)隊協(xié)作。如今，在華為已不存在研發(fā)部門開發(fā)完產(chǎn)品后再將產(chǎn)品交到別的部門的現(xiàn)象，而實行全流程式的整合。這種華為自發(fā)建立的軟件管理流程，雖然還不完善，但是在思

5、路上已經(jīng)開場接近的精神了。陳青覺得：“以前我們的軟件研發(fā)最后能不可以成功，需要依賴運氣，或者依賴團(tuán)隊里是不是有一個天才式的開發(fā)人員。這樣的管理狀況經(jīng)常使華為的生命線變得非常脆弱。要有效地控制華為在軟件研發(fā)中日益龐大的投入以及逐漸龐雜的資源積累，幾乎是非上不可了。也許從那個時候開場，在任正非眼中，變成了把華為的生命線“去除雜質(zhì)、“由鐵變鋼的煉鋼爐。為什么是印度1999年6月，華為在印度的“硅谷班加羅爾成立了印度研究所。一些曾被派駐到印度所的華為員工認(rèn)為，公司在印度設(shè)立研究所“有些得不償失。他們在印度并沒有見到很多高程度的軟件工程師，尤其印度所設(shè)立之初，由于在當(dāng)?shù)厝狈γ麣猓A為聘用的印度工程師程度

6、普遍低于國內(nèi)派駐的員工。后來，華為通過進(jìn)步待遇，確實招到了一些軟件“高手據(jù)說，華為印度所的待遇僅低于惠普公司。目前，華為印度所是其最大的海外研究所，有500多名員工，其中1/3是由國內(nèi)派過去的。在考量印度所的優(yōu)勢時，華為管理層發(fā)現(xiàn)，印度有世界上最好的環(huán)境。陳青說：“這種環(huán)境中國如今逐漸開場成熟，但兩年前是沒有的。當(dāng)初為了理解，陳青去了很多書店，想買一些相關(guān)的書，但他發(fā)現(xiàn)國內(nèi)書店里有很多軟件編程語言方面的書，而軟件管理、軟件工程方面的書籍可謂鳳毛麟角；然而在印度的書店里情況正好相反，軟件管理方面的書籍比編程語言的書要多，那兒有各種各樣的著作。此外，由于其國內(nèi)市場非常有限，印度的軟件企業(yè)主要是面向

7、歐美市場做軟件外包工程，因此，它們非常重視導(dǎo)入。目前，全球一共有74個4級研發(fā)機構(gòu)、66個5級研發(fā)機構(gòu)，其中一半以上都在印度?！坝《仍诜矫婧苡凶约旱膭?chuàng)意，他們已經(jīng)把做成國家的品牌了。陳青說。印度擁有大量通過認(rèn)證的軟件企業(yè)，印度軟件從業(yè)人員對的理解程度和承受速度都非常之快。正是由于這些“本地化優(yōu)勢，華為決定將印度所列為整個企業(yè)引入的先鋒。2001年初，印度所的將年底通過4認(rèn)證寫進(jìn)了自己的年度目的書中，送到了華為位于深圳的研發(fā)總部。印度所的成功因素，一方面與印度當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境有關(guān)，而華為自1988年成立后經(jīng)過十幾年、開發(fā)上千萬行代碼所積累的軟件管理、控制經(jīng)歷也非常重要，這幾乎是印度所一開場就挑戰(zhàn)4的勇

8、氣來源。對照二三級中的一些根本軟件工程kpa，陳青發(fā)現(xiàn)，華為的經(jīng)歷與的要求有不少重合。比方在2里有一個重要的kpa是需求管理?！拔覀円郧翱赡懿⒉缓芮宄@到底是什么，但我們在5年前設(shè)立了一個總體技術(shù)辦公室。它負(fù)責(zé)對所有研發(fā)工程的立項進(jìn)展控制要不要做這個工程、做成什么樣?？傮w技術(shù)辦公室的另外一個職能與2中要求的更改控制委員會頗為近似：工程在進(jìn)展中，假如相關(guān)技術(shù)、用戶需求發(fā)生變化，總體技術(shù)辦公室還要控制工程的變化幅度，令變化不能最終影響到成敗，“否那么的話，就喪失了根本。復(fù)制印度的成功華為在印度的成功并不是一帆風(fēng)順。陳青坦言，他就沒想到在推進(jìn)3中的同行評審的kpa時，華為的企業(yè)文化卻遭遇到異質(zhì)的印度

9、文化。一次，華為印度所的一個工程組在討論技術(shù)方案時，國內(nèi)去的員工就方案爭執(zhí)不下，場面劇烈，大家都在拼命叫，想讓自己的意見被別人承受。就在難分難解之際，一位印度經(jīng)理悄悄地把爭吵的一方拉到一邊，說：“你不要那么大聲，假如你很憤怒，就使勁握著拳頭，等平靜下來再去討論。華為的企業(yè)文化鼓勵員工在評審中盡可能全面地表達(dá)出自己的意見，而印度員工那么很難適應(yīng)這種文化。印度員工中的這種平靜的氣氛，使他們不一定會把自己的意見充分表達(dá)出來。有時候，盡管他們已經(jīng)想得比擬全面，但卻不一定會提出很多意見。而在同行評審時，盡可能多地聽取反面意見顯然是必須的?？磥砣A為的企業(yè)文化要把“印度本地化的弱點徹底消除還需要時間。而有意

10、思的是，中國員工在中國特有的文化環(huán)境中養(yǎng)成的某些“不良習(xí)慣到了印度也沒能徹底改掉。4要求工程師每天記錄開發(fā)進(jìn)度、工作量，并將相關(guān)數(shù)據(jù)填入報表，以便準(zhǔn)確統(tǒng)計一個工程所需的工作量。剛開場的時候，陳青口中贊譽有加的印度員工“真把填報表當(dāng)回兒事，天天下班前都會填。而中國員工要是一忙，就在一周工作完畢后隨意填一下。這種長期的文化積淀具有強大的腐蝕力，甚至已經(jīng)涉及到了印度員工身上。時間久了，有的印度員工也就有樣學(xué)樣，開場“糊弄了。不過不管怎樣，華為印度所一次通過4的成功形式，增添了華為管理層在更多研發(fā)機構(gòu)導(dǎo)入的信心。據(jù)悉，華為正準(zhǔn)備在南京研究所移植印度所的形式。但華為印度所的有些中國員工卻疑心印度形式能否成功復(fù)制到中國國內(nèi)其他的研究所。實際上這些曾在印度所有過經(jīng)歷的中國員工很有可能會被華為當(dāng)作的播種隊派向各地?？墒沁@些印度所的中國員工認(rèn)為，中國長期以來排擠標(biāo)準(zhǔn)的文化可能會令事倍功半。此外，國內(nèi)軟件從業(yè)人員普遍缺乏職業(yè)作風(fēng)，往往不服管理，也讓“過來人信心缺乏。但陳青卻非常樂觀，雖然他也成認(rèn)，在國內(nèi)導(dǎo)入的方式與印