精實方案在服務業(yè)的特別用途

1、精實方案在服務業(yè)的特別用途還記的杰克 .韋爾奇的說過的名言 :可怕的變異 ,使得通用客戶經(jīng)歷了極不同的前置時間（從四天到二十天 .讓我們就服務業(yè)所做的精實改進之例，來說明這些重點。連鎖旅館業(yè)統(tǒng)計數(shù)字顯示，住客若對某旅館非常滿意，一年會有三到六次重住該飯店，或者住不同地點的連鎖飯店，不滿意的住客則從此不再回住，而且會把自己不快的經(jīng)驗告訴八到十二位朋友。因此，讓住客成為非常滿意的一類，將帶來可觀的營收，并減少 不滿意民 的住客。而影響滿意與否的最大因素， 就是登記入住的總時間。為了方便討論，讓我們假設旅館柜臺人員需要五分鐘來完成一位住客的登記。假設每七分鐘就有一名新住客準時光臨，那么要排隊多久？一

2、分鐘也不能等，根本就不需要排隊。如果把準確地改為 平均，情況將立即改變許多顧客可能要等上十分鐘或更長。為何如此？如果你是站著等上十分鐘一只是五分鐘的客人。對此將做何感想民？問題的根源在于時間的變異。許多住客亮出他們的貴賓卡，就可以在三分鐘或更短時間內(nèi)完成登記，但其它顧客就得久候了。某顧客可能要求與另位住客相連的房間，另一位可能有訂房但柜臺人員找不到預訂記錄。結(jié)果，多數(shù)顧客的入住登記時間在三到七分內(nèi)，但平均仍為五分鐘。如果情況再復雜一點， 抵達時間也有變異。 顧客成批來一， 有時每四分鐘進來一批， 有些是每十分鐘，但平均低達時間是式分鐘。如果你把這些資料，放進用來找出時間陷阱的特別供應鏈加速者軟

3、件，將得到一個像圖。即使平均登記時間是五分鐘，而平均抵達時間是七分鐘，有些顧客的經(jīng)驗是好極了的三分鐘，其它人卻是糟透了的十分鐘這到底是怎么一回事？若每十分鐘才有一名顧客抵達，柜臺人員當然比較清閑。但是當難纏的住客剛好和其它住客每四分鐘就來一位，許多住客的等候時間就會超過十分鐘。我們可以說，這些住客被卡在時間陷阱中。我們沒辦法改變顧客進來的時間，卻能調(diào)度柜臺人員，并訓練后援人員（從會計和訂位組）共度尖峰時段。我們可以拿軟件來測試解決方案，以確保它的可行性。你只需改變等候設計，并交叉訓練人員提高尖峰產(chǎn)能就可以有這些進展，而是不用增加全職人員。如此一來，平均登記時間不變，雖然住客抵達時間變化很大，但

4、服務中的變異減少。 以同一時間進來同樣多的來看， 過去要等十一分鐘， 現(xiàn)在只須等七分鐘。即使在此，你仍不可忘了精實六標準差的重要觀點：你得把重心放在直接影響重要股東價值的優(yōu)先問題。以此例來看，假設登記入住流程本身為最優(yōu)先，藉以解說變異對延誤時間的影響。這種情形通常屬于小游流程如干凈的房間、正在掃掃房間、多少清潔工和床單、洗衣房的待洗物等信息的流動等，實際上都會影響登記入住的時間。這也是為什么，你要用本章之前提到的工具：價值流繪圖和凈現(xiàn)值的分析，以確認何處下手最宜。旅館的范例告訴你，即使在此多數(shù)制造流程更單純的流程中，抵達和接待時間的變異必定會造成延誤。 工作只在單一工作站 （樞臺人員） 完成，

5、沒有準備時間、 沒有報廢、沒有停機時是每一項都會造成延誤，也是變異之源。延誤在哪兒發(fā)生？為何它會形成時間陷阱？公司要在何處用到DMAIC改進方案以減少變異？很顯然，這些原則是否能用于更復雜的流程？是滯你能馮直覺或檢視工廠找到時間陷阱，就像一些人夸下的海口。小考：哪里是你制程中的時間陷阱？如果八 0%的工作站造成，利用精實六標準差工具找出這二0%并加以去除，是相當重要的。因此，你要如何找出流程中的時間陷阱？直覺的答案是（去看制品物物料、 旅館住客、房貸早請案堆積下），然而，真的是這樣嗎？在此流程中，每部分的加值時間不過才幾分鐘，但是總前置時間，包括等候時間， 一共要二十八小時。 低流程周期效益是

6、關(guān)鍵所在，流程因此而浪費了許多時間。你會注意到組裝站前的庫存大量增加，有些人會說這是瓶頸或時間陷阱。你同意嗎？多數(shù)的人會直覺地猜測組裝站是時間陷阱，但精實原則卻支持另一個大膽的看法： 組裝站不是真的時間陷阱。 你怎么知道？就像所有精實六標準差方案，我們以資料和計算取代直覺。以下我們提出一些資料，組裝作業(yè)是五步驟的最后一步：壓模機將鋼裁壓成四個零件（ A、B、C、D）。它先花四小時做好準備工作，接著以一小時一百件的速度，壓制也一千個零件 A（每三十六秒一件）。然后再準備壓制零件 B，依此類推。零件被壓制出來后，就送進清洗槽約三十秒。零件接被送到準備槽，停留約三十秒后準備上漆?？酒峒s花了四十秒。最

7、后到達組裝站，以二分半的時間把零件A 與零件 B、零件 C、零件 D 栓在一起。完成叫做 ABCD 的產(chǎn)品。利用此流程資料，我們馬上就看到加值時間只有四分鐘四十五秒，但流程的總時間是二十八小時。這聽來像是低于一%的過期效益，意味著有錢等著去賺。壓模作業(yè)員的準備工作是染色和調(diào)色，共需四小時。因為準備時間冗長，這些作 業(yè)員不可能一次只壓制零件A ，另外準備工作，再壓制一個零件B因為如此一來，生產(chǎn)北可能是一個零件要花費四個小時。但是要求是每小時要做十七個ABCD 的產(chǎn)品。因此，做好一次準備工作后，作業(yè)員以每小時一百件的速度壓制一千件零件A，共花了十小時。然后他們再做四小時的準備工作，壓出一千零件B，

8、又用掉十小時。零件 C 和 D 也以同樣的程序做出， 接著再展開同樣的周期。 完成此一周期， 即所謂的工作讓周轉(zhuǎn)期（類似庫存周轉(zhuǎn)），需要五十六小時。壓模機這五十六小時的工作站周轉(zhuǎn)期反映出它缺乏彈性。在整批做完后，零件A的在制品等于有一千件，而在下批做好前雙幾近用罄。因此平均而言，流程中隨時有五百個零件在制造中，以每小時做十七個速度生產(chǎn)。同橛就平均而言，零件做好和零件送出組裝間，有二十八小時的延誤。那么，此流程的時間陷阱在何處？不是在零件堆積的組裝站，而是在壓制流程中多出的二十八小進。也就是說，如果壓模流程一次生產(chǎn)較少件，組裝站就不會有這么多庫存。這就是我們以精實六標準差工具改進壓模工作站，所能

9、見到的最大成效。找出并除掉隱藏時間陷阱找出時間陷阱不是靠用猜的， 你必須使用數(shù)據(jù)找出延誤流程的源頭。關(guān)鍵程序就是加快供應鏈的精實六標準差第一定律：每分鐘整批件數(shù)顧客需求速率工作站周轉(zhuǎn)期也可以用下面的等式來表現(xiàn)：工作站周轉(zhuǎn)期每分鐘整批件數(shù)延誤時間22* 顧客要求速率請記住，你可以利用流程步驟或工作站易得之資料，確定工作站是否嚴重延誤時間流程。這些計算能以電子表格或特別的供應鏈加快者軟件輕易算出，結(jié)果可以告訴你，每個工 作站注入多少延誤時間，多少在制品和整批件數(shù)確實符合顧客的需求。在此個案中， 公司知道壓模是時間陷阱， 因此采用了精實六標準差工具。 他們的選擇是： 各零件間的冗長畢備時間造成作業(yè)必

10、須一次壓制一千件。為了減少準備時間，他們使用速準備的四個步驟（在第十一章詳論）此方法花費不多，但減去九0%的準備時間。較快的步驟大幅減短工作站周轉(zhuǎn)期。使用第一定律等式， 作業(yè)員知道他們能把整批件數(shù)從一千減為一百，但仍可做到客戶的要求。流程延遲的時間從二十八小時減為二點八小時。總在制品量從兩千減至兩百個。很自然的，工作站一旦有了改進，這家公司不會輕易收的。他們會接著對付流程中人他部分的最大時間陷阱，然后再對付下一個最大時間陷阱，依此類推，直到他們達到二五%或更高的周期效益。如之前的討論，達到此水準的效益，表示他們能剔除制造管理費和品質(zhì)面本中許多非加值型的成本。結(jié)論： 流程中延誤的肇因是時間，你不

11、能只看物料堆積之處，而應利用精實六標準差第一定律，算出每個工作站增加流程的時間。關(guān)鍵洞見： 整批件數(shù)必須以流程變量和工作站生產(chǎn)零件的總數(shù)來計算。壓模到組裝的作業(yè)利用以下三步驟， 將流程前置時間， 從二十八小時減為二點八小時：找出時間陷阱。運用精實六標準差改進工具。減小整批件數(shù)。最后一步最關(guān)鍵，如果他閃沒有減少整批件數(shù)，延誤時間只能略有改進，在制品的庫存幾乎不會更動。如之前討論所示，整批件數(shù)與缺乏彈性有關(guān)：工作站能愈快轉(zhuǎn)為生產(chǎn)新零件，就能要求較 小的批次和更快的流動， 多數(shù)制程缺乏彈性， 使工廠必須一次生產(chǎn)大批的量才能做到顧客的要求。整批件數(shù)還有其它一面， 一般整批件數(shù)是以如經(jīng)濟訂購批量 （Ec

12、onomic order quantity /EOQ） 這類公式，或物料需求計書（ MRP）來決定，問題是，這些公式未考慮一個工作站生產(chǎn)多少不同的零件，同時， EOQ 或多數(shù)的 MRP 系統(tǒng)因為未考慮流到顧客的量，算出的整批件數(shù)可能是錯的，這些量是固定不會減少。這阻礙了前置時間的改進，也是多數(shù)公司進展綬 慢的主因。一旦你搞懂了精實六標準差第一定律， 就能了解流速、整批件數(shù)和工作站、周轉(zhuǎn)密切相關(guān)， 牽一發(fā)而動全身，這表示整批件數(shù)應以流程變量來決定，如準備時間、每件處理時間。最重要的是生產(chǎn)不同的零件數(shù)等， 同時也應隨著流程改進而改變。 幸好，現(xiàn)代物料需求計書。企業(yè)資源規(guī)書（ ERP）、進階規(guī)書（

13、AP）系統(tǒng)，讓這些整批件數(shù)能在內(nèi)部輸入。所有流程的流速將在制品減少九0%，就減少了整體延誤時間的九0%，但每小時仍生產(chǎn)同樣件數(shù)的產(chǎn)品。這是依循李托定律（ LittleLasw , 譯注：系統(tǒng)中的平均件數(shù)等于對象離開系統(tǒng)的平均速 率乘以對象停留在系統(tǒng)內(nèi)的平均時間 ，如果進出系統(tǒng)的對象達成整體的 流動平衡， 則離開速率等于進入速率）而來，程序如下：流程對象數(shù)流程前置時間每小時完成數(shù)這真是只是常識，如果桌上有十件待辦的事項，我平均每兩小時完成一件，那么在接受任何新任務前，我的前置時間是二十小時（除非有急件插入）。如上述的生產(chǎn)線，物料流經(jīng)五個工作站。我們能算出每小時流經(jīng)工作站的產(chǎn)品數(shù)，也解說了流程的產(chǎn)

14、品流速。流程活動數(shù)每小時完成數(shù) 活動數(shù)流程速度流程前置時間流程對象數(shù)為什么我會說流程對象數(shù)？因為不論是制造業(yè)的在制品，或歷經(jīng)層層審核的房貸申請案，流速與流程中的對象數(shù)都成一定的比例，這也很重要，同時也是供應鏈加快的精實六標準差方案的第三定律。圖 37 概要顯示推行上例的改進方法后，減少了流程中的對象數(shù)而使流速大幅加快。要注意，第三定律等式代表流程平均績效，它能告訴你許多關(guān)于活動多的流程的最新狀況，卻無法告訴你單一的活動，也就無法顯示時間陷阱在哪兒。如以壓模為例，第三定律告訴你五個工作站的整體流程流速，但如果你將安用于單于工作站，它無法提供信息，如我們 事前所知中，組裝作業(yè)流速綬慢是因為堆有大量的在制品但綬慢的流速卻是因壓模而起。但這種綬慢流速毫無意義。組裝不是時間陷阱，在壓模上改進是加快流速的唯一之道， 然而，第三定律提供了解活動多元的流程的平均流數(shù)的指南。（找出某一時間陷阱要