班組長領(lǐng)班物料員管理培訓(xùn)課件

1、 第1章 認(rèn)知教育班組長的定義班組在企業(yè)中的地位和作用班組長的素質(zhì)和要求管理的原則和要義管理者的基本要求新官如何上任班組長的定義1.1定義班組長是指在生產(chǎn)現(xiàn)場，直接管轄20個左右的生產(chǎn)線作業(yè)員工，并對其生產(chǎn)結(jié)果負(fù)責(zé)的人。管理控制的幅度，因公司及行業(yè)區(qū)別而有所不同，而其稱呼也有所不同，有組長、班長、領(lǐng)班、拉長等稱謂。班組長一般由車間主管任命或由群眾推選經(jīng)現(xiàn)場、車產(chǎn)主管批準(zhǔn)產(chǎn)生。班組長的工作是將生產(chǎn)資源投入以生產(chǎn)出成品的管理，即對現(xiàn)場的作業(yè)人員、材料、設(shè)備、作業(yè)方法、生產(chǎn)環(huán)境等生產(chǎn)要素，直接指揮和監(jiān)督，以達(dá)成企業(yè)的各項管理目標(biāo)。班組長的使命班組長的使命是：為了達(dá)成所屬集團(tuán)（公司、部門等）追求的目的

2、，根據(jù)現(xiàn)有的條件，高效率地達(dá)成自己應(yīng)承擔(dān)的組織的目標(biāo)或者被分擔(dān)的業(yè)務(wù)。班組長的任務(wù)指揮工作。即保質(zhì)保量完成具體的工作（產(chǎn)品及服務(wù)的提供）。領(lǐng)導(dǎo)人員。提高部下及同事的能力，創(chuàng)造有工作意義的勞動環(huán)境。（）（）必須同時進(jìn)行，連續(xù)不斷地努力實現(xiàn)。班組長應(yīng)有的精神準(zhǔn)備具有發(fā)現(xiàn)問題的意識；經(jīng)常留意革新的挑戰(zhàn)性；具有不被既定觀念約束的柔軟性；基于高敏度的信息管理下的先見性；根據(jù)三現(xiàn)主義（現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實）觖決問題；具有與其他人一起運(yùn)營組織的影響力；具有高度的專業(yè)知識和敬業(yè)精神；一定的社會知識和被人信賴的人品。2自我角色的認(rèn)知對企業(yè)來說班組長是基層的管理員，直接管理作業(yè)人員，是Q（品質(zhì)）、C（成本）、D（交貨

3、期）指標(biāo)達(dá)成的最直接的責(zé)任者。對主管人員來說班組長是主管人員命令、決定的貫徹者和執(zhí)行者，同時對自己的某方面工作起著輔助和補(bǔ)充作用。并且在對現(xiàn)場管理過程中，班組長既是管理精神傳播的窗口，又是主管與作業(yè)人員溝通的橋梁。對作業(yè)員工來說班組長是直接的領(lǐng)導(dǎo)，并對其進(jìn)行作業(yè)指導(dǎo)，評價其作業(yè)能力及作業(yè)成果。對班組長來說對班組長來說其他班組長是同事，是工作上的協(xié)作配合者，同時又在晉升方面形成競爭關(guān)系。班組長在企業(yè)、公司、員工、同事之間，扮演著不同的角色，不同的角色賦于其不同的價值：首先，班組長是企業(yè)價值和利潤的創(chuàng)造者。這是最基本的一點，也最容易被忽略。很多班組長常常以為只要與上司搞好關(guān)系、與下屬和平共處就可以

4、了，這是很錯誤的。價值是一只看不見的手，無處不在。正所謂鐵打的營盤流水的水兵，上司和下屬會經(jīng)常更換，但企業(yè)追求價值和利潤的目標(biāo)永遠(yuǎn)不會改變，有不少班組長在大的人事變更中往往被降職或解雇，這除了人際關(guān)系的原因外，與沒有為企業(yè)創(chuàng)造較大的價值有很大關(guān)系。 退一步來說，愿意為企業(yè)付出的人，即使在這個企業(yè)失去工作，也會有別的企業(yè)爭著要，這個現(xiàn)實相信沒有人會不知道。其次，班組長是中層管理人員的左右手。是“左右手”而非“左右腦”，表示工作的重點是具體實施，即以最好的方法貫徹上司的指示和命令。具體要注意以下幾點：是輔助上司工作，而非設(shè)計主導(dǎo)；協(xié)助上司開展工作，與上司形成配合和互補(bǔ)關(guān)系；指出上司不足時要注意方式

5、；原則上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司負(fù)責(zé)和報告工作。再次，班組長是作業(yè)人員的幫助者和支持者。經(jīng)常有人認(rèn)為班組長一旦晉升，就有了“權(quán)力”，就可以“管人”，所以對員工頤指氣使，動輒呵斥處分，引起員工的不滿和對抗。有這種“官”思想的人為數(shù)不少。班組長多數(shù)從優(yōu)秀員工中提拔上來，所以原來的工友對這個轉(zhuǎn)變一般有一個適應(yīng)過程。如果對作業(yè)人員以幫助者及支持者的身份出現(xiàn)解決他們工作上的困難相信很快會獲得員工的擁戴，以權(quán)相壓只會適得其反。最后，班組長是同事之間的戰(zhàn)友和兄弟?，F(xiàn)代化生產(chǎn)最直接的特點是高度的協(xié)作分工，所以同事之間工作交流配合頻繁。同事之間往往又是晉升的競爭者，上面的位置只有一個，你上去了，我

6、就要接受做你的下屬的現(xiàn)實。因為這個關(guān)系，所以面和心不合、互相拆臺及互相攻擊的事時發(fā)生。作為上司，晉升下屬主要考慮是否更有利于工作。試想，對于兩個工作都很出色的下屬，一個工作上與別人合作融洽，人際關(guān)系、口碑都可圈可點；另一個不愿意協(xié)助同事完成工作，沒有容人之腹，上司會考慮提拔誰呢？從另一個角度來說，如果某個同事平時與他人不配合，處處刁難別人，他一旦成為上司，就會主所有人不服氣，甚至消極抵抗，這種情形下，任你有通天的手腕能力，也很難開展工作。 協(xié)助同事企業(yè)利潤配合上司指導(dǎo)下屬3對企業(yè)的正確認(rèn)識一方面要按公司的要求，保質(zhì)保量完成生產(chǎn)任務(wù)；另一方面要代表員工向上級反映大家的意見和要求，班組長在這里起的

7、是一種橋梁的溝通作用。員工與自己朝夕相處，應(yīng)該怎樣體恤和激勵，相信大家都有方法。作為基層管理人員工班組長，很可能對企業(yè)只是一個模糊的概念，或者僅是一個名稱或符號。該用什么樣的心態(tài)對企業(yè)，以下三點是要明白的最基本要求：企業(yè)不是順風(fēng)車 把企業(yè)當(dāng)成一輛順風(fēng)車，或者是一個跳板，抱著騎驢找馬的心態(tài)的管理者，是企業(yè)最為忌諱的。人才是企業(yè)的發(fā)展之本，只有把企業(yè)當(dāng)成是自己施展抱負(fù)的舞臺，才能讓企業(yè)發(fā)展壯大。個人在整個過程中既得到了鍛煉，又使自身的人力資源升值，何樂而不為呢？所以我們應(yīng)在工作中傾注自己的全部熱情，積極參與管理，與企業(yè)共同謀求發(fā)展。企業(yè)不是收容所企業(yè)任用一位員工，都希望他能給企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤，這

8、就是所謂的利益驅(qū)動。當(dāng)員工不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤時，他就失去了利用價值，這是很殘酷的現(xiàn)實。所以我們必須明白，企業(yè)不是收容所，努力工作才是我們的安身立命之本。從另一角度來說，如果企業(yè)真的像收容所，來者不拒，人人都有飯吃，皆大歡喜，那么我們反而要小心，怕它哪一天轟然倒下時砸著自己。企業(yè)不是福利院企業(yè)只有盈利才能生存發(fā)展，而成果和業(yè)績是企業(yè)贏利的前提條件，所以企業(yè)往往以業(yè)績的多少來客觀衡量管理者工作的優(yōu)劣。管理者要使自己的“價格”更可觀，就首先要為企業(yè)創(chuàng)造更可觀的“價值”，工作沒有做好，或者還看不到成績時，就想跟企業(yè)討價還價的員工，只會自討沒趣。因為企業(yè)不是福利院，所以付出每一個銅板都要有充足的理由。2

9、.在企業(yè)中的地位和作用2.1班組在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位 企業(yè)生存的目的和意義在于利潤，班組的生存在是因為能實現(xiàn)這個目的。在企業(yè)追求利潤的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中，班組是最基本的生產(chǎn)單位，直接創(chuàng)造利潤。它像人體的毛細(xì)血管，單個看似乎微不足道，但無數(shù)的微細(xì)血管構(gòu)成了整體，整體的好壞可以從中評估出來。 因為班組是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，所以企業(yè)要降低成本、提高勞動生產(chǎn)率，首先就要從班組抓起。如果不從這個根本上抓，那么一切的改善活動都只是在刮表面風(fēng)，難有實質(zhì)性的突破。2班組是企業(yè)最基層的管理單位管理是否深入到基層是衡量管理水平的指標(biāo)之一。班組是企業(yè)最基層的管理單位，直接面對每一個員工，企業(yè)的精神最

10、終是要通過班組貫徹到每位員工，然后通過員工的工作成果產(chǎn)品反映出來。所以企業(yè)的管理、思想、文化一定要深入到班組這一個層次，企業(yè)才能煥發(fā)生機(jī)。目前有很多企業(yè)已經(jīng)意識到班組建設(shè)的重要性，班組課程受到了很多企業(yè)的歡迎就說明這點。其實，從效益角度來看，班組培訓(xùn)比高級人員培訓(xùn)更直接、見效明顯。3班組是生產(chǎn)流程的銜接要素整個公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，就是一個產(chǎn)品的制造過程。這個過程有的長有的短，但是銜接整個生產(chǎn)流程的，是一個個班組，每一個班組都是其中一個環(huán)節(jié)。因為生產(chǎn)流程是由一個個環(huán)節(jié)構(gòu)成，所以需要更多的協(xié)調(diào)與合作，社會化大生產(chǎn)尤其如此。很多企業(yè)認(rèn)為班組只要完成生產(chǎn)指令就行了，溝通協(xié)調(diào)是經(jīng)理們的事，這種認(rèn)識是很錯

11、誤的。如果班組不能實現(xiàn)協(xié)調(diào)，那么問題層層上報到經(jīng)理要浪費(fèi)多少管理成本？時間要耽誤多少？其實很多現(xiàn)場的問題是很簡單的，依一定原則把握就可以了。2.4班組是提高職工素質(zhì)的基本場所 一些知名的跨國大型企業(yè)，如松下、理光、麥當(dāng)勞、可口可樂等，都不約而同把培養(yǎng)人才當(dāng)作是企業(yè)的使命。培養(yǎng)人才為了什么？當(dāng)然是為了創(chuàng)造更大的價值。再看看這些企業(yè)在哪里培養(yǎng)人才？既非研究所，也非在大學(xué)，答案可能大家都沒有想到，是在現(xiàn)場，在班組，在生產(chǎn)的第一線。如果沒有一支認(rèn)真負(fù)責(zé)、精益求精的員工隊伍，想制造精品、創(chuàng)立名牌，很難。這樣的員工隊伍既不是在廠長的幾次訓(xùn)話中形成的，也不是發(fā)幾次獎金或罰幾次款就能夠鍛造，它需要班組長、師傅

12、長期的嚴(yán)格要求，工作上手把手具體指導(dǎo)；需要同事之間無障無礙的切磋產(chǎn)流，才能在集體的氣氛里逐漸影響形成。2.5班組是激發(fā)創(chuàng)意、解決問題的團(tuán)隊 看一個企業(yè)有沒有活力，首先看班組有沒有活力，不斷創(chuàng)意、不斷改善是保持活力的“靈丹妙藥”。單純的生產(chǎn)工作是枯燥乏味的，員工對付這種枯燥乏味一般是消極怠工或跳槽，來去之間，對企業(yè)和個人都是巨大損失。如果班組是激發(fā)創(chuàng)意、解決問題的團(tuán)隊，永遠(yuǎn)生機(jī)勃勃，員工在這個團(tuán)隊每天都保持著新鮮感、成就感，每天都面對新的挑戰(zhàn)，那么他就會快樂工作，不斷進(jìn)步。員工的工作能力不斷提高，企業(yè)的水平、效益自然相對提高。班組長的素質(zhì)要求任何一個人，都可能成為一名出色的管理者。但真正成為管理

13、者的人并不多，這并非誰有管理的天分，只是大多數(shù)據(jù)人都沒有注意到管理的能力這個問題。管理者需要有比非管理者更出色的能力，而這些能力并不神秘，只要注意，我們都可以做到。這些管理能力是：專業(yè)能力 在所管轄的團(tuán)隊內(nèi)，對自己的業(yè)務(wù)（人員、機(jī)器、材料、方法）嫻熟，能夠指導(dǎo)下屬并向上司提供建議幫助正確判斷，這是開展工作必須具備的能力，隨著工作經(jīng)驗漸豐富。班組長作為基層管理人員，這方面的能力特別重要。 由于我國教育制度上的缺陷，有管理技能，又有專業(yè)知識的人不多，許多人要在實踐中摸索成長。如果固守自己的思想，不愿意深入學(xué)習(xí)專業(yè)（行業(yè)）知識，很難想象能管理好技術(shù)上的問題。學(xué)習(xí)專業(yè)知識，不限年齡、學(xué)歷、性別，任何人

14、只要肯努力，方法得當(dāng)?shù)脑?，不出幾年都能達(dá)到較高水平。目標(biāo)管理能力 在處理業(yè)務(wù)時，設(shè)定主題、時限、數(shù)量等具體的目標(biāo)，提高員工們的參與意識，具備使PDCA這一循環(huán)不斷地周而復(fù)始的能力。問題解決能力具有發(fā)現(xiàn)問題的意識和想象預(yù)測能力，一旦發(fā)現(xiàn)妨礙目標(biāo)達(dá)成或業(yè)務(wù)開展的問題，立即分析現(xiàn)狀，找到原因。善于用“為什么？為什么？為什么”的三問思維，從360度全方位思考對策，并提出對策直至解決工作上的問題。組織能力為了達(dá)成部門的目標(biāo)，利用班組每一個員工的特點進(jìn)行任務(wù)的分擔(dān)，發(fā)揮全體人員的能力，同心協(xié)力，使部門運(yùn)作達(dá)到的效應(yīng)。交流、交際能力 為了能夠進(jìn)行直接地意見溝通、交流必要的信息，在應(yīng)該具備高度的說話、傾聽、商

15、談、疏通及說服對方的能力。交流能力隨著工作經(jīng)驗和悟性會逐漸提高。 良好的溝通協(xié)調(diào)能減少摩擦、融洽氣氛、提高士氣，有助于構(gòu)筑良好的信賴關(guān)系。傾聽的能力很多管理者都有這樣的體會，一位因感到自己待遇不公而憤憤不平的員工找你評理，你只需認(rèn)真地聽他傾訴，當(dāng)他傾訴完時，心情就會平靜許多，甚至不需你作出什么決定來解決此事。這只是傾聽的一大好處，善于傾聽還有其他兩大好處：一是讓別人感覺你很謙虛；二是你會了解更多的事情。每個人都希望受到重視，并且都有表達(dá)自己意見的愿望。所以，友善的傾聽者自然成為最受歡迎的人。幽默的能力管理者進(jìn)行管理的目的是為了使他的下屬能夠準(zhǔn)確、高效地完成工作。輕松的工作氣氛有助于達(dá)到這種效果

16、，幽默可以使工作氣氛變得輕松，使人感到親切。幽默的管理者能使他的下屬體會到工作的愉悅。在一些令人尷尬的場合，恰當(dāng)?shù)挠哪部梢允箽夥疹D時變得輕松起來?？梢岳糜哪u下屬，這樣不會使下屬感到難堪。當(dāng)然，對于那些悟性較差或頑固不化的人，幽默往往起不了作用。激勵的能力要讓員工充分地發(fā)揮自己的才能努力去工作，就要把員工的“要我去做”變成“我要去做”，實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的最佳方法就是對員工進(jìn)行激勵。如果我們用激勵的方式而非命令的方式安排員工工作，更能使員工體會到自己的重要性和工作的成就感。激勵的方式并不會使你的管理權(quán)力被削弱。相反，你會更加容易地安排工作，產(chǎn)能使他們更加愿意服從你的管理。優(yōu)秀的管理者不僅要善于

17、激勵員工，還要善于自我激勵。作為一個管理者，每天有很多繁雜的事務(wù)，及大量棘手的事情需要解決，其所面對的壓力可想而知。自我激勵是緩解這種壓力的重要手段。通過自我激勵的方式，可以把壓力轉(zhuǎn)化成動力，增強(qiáng)工作成功的信心。指導(dǎo)員工的能力在經(jīng)過深思熟慮后，為了順利地展開日常業(yè)務(wù)而傳授必要的知識及方法；指出員工在意識和行動上的不足之處；使大家理解業(yè)務(wù)的定位、重要性；提高他們的工作勁頭。（）培養(yǎng)能力部下的培養(yǎng)是管理人員的重要任務(wù)。培養(yǎng)能力是熟悉每一個部下的欲求，在工作中讓他們自由發(fā)揮自己的長處，使他們在成就感與工作能力能夠長期地有計劃地得到提高。（）控制情緒的能力一個成熟的管理者應(yīng)該有很強(qiáng)的情緒控制能力。當(dāng)一

18、個領(lǐng)導(dǎo)者情緒很糟的時候，很少有下屬敢匯報工作，因為擔(dān)心他的壞情緒會影響到對工作和自己的評價，這是很自然的。從這點意義上講，當(dāng)你成為一個管理者的時候，你的情緒已經(jīng)不單單是自己私人的事情了，會影響到你的下屬及其他部門的員工；而你的職務(wù)越高，影響力越大。（）自我約束的能力不沉湎于惰性及日常業(yè)務(wù)之中，描繪“理想的自畫像”，經(jīng)常以此自律自己的行動。為此必須了解自己的長處與短處，在有限的時間內(nèi)有效地活用，努力增進(jìn)自己的知識、人格、健康的能力。（）概念化能力。把握事物的本質(zhì)，發(fā)現(xiàn)問題、了解問題時不可缺少的能力。越高層次的管理人員，對于概念化能力的要求就越高。概念化能力取決于工作環(huán)境和個人悟性，帶有潛能性質(zhì)。

19、書本上的管理方法再高明，其他公司的管理手法再先進(jìn)，卻不一定適用于自己，所以班組長在實際的工作中，要努力親身實踐，不恥下問，才能不斷提高自己的能力。管理的原則和要義 4.1管理的概念.管理是指具有某種目的的企業(yè)組織，為了因應(yīng)環(huán)境的變化，從“制造產(chǎn)品或服務(wù)”的階段開始規(guī)劃、執(zhí)行與控制生產(chǎn)的行為。它是一種方法，也是一種制度；是一種科學(xué)，也是一種藝術(shù)。管理的概念包含以下內(nèi)容。管理目的：高品質(zhì)、低成本、嚴(yán)守納期。管理區(qū)分：品質(zhì)管理、成本管理、過程管理。管理步驟：P（計劃、策劃）；D（實施生產(chǎn)活動）；C（評價實績與標(biāo)準(zhǔn)的差異）；A（總結(jié)調(diào)整，排除差異，繼續(xù)防止）。方法：運(yùn)用規(guī)則、觀念、工具，以達(dá)成管理的目

20、標(biāo)。制度：管理的運(yùn)行需要條理，這個條理則由大家制定，由大家遵守?？茖W(xué)性：基于理論研究、實踐驗證，匯集整理成若干的方法，而且此方法，既簡易又可有效地達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。藝術(shù)性：管理的執(zhí)行，既沒有太多異常狀況，也沒有完全一成不變，管理的尺度分寸，依賴管理者的靈活掌握、巧妙運(yùn)用。4.2管理者的思考方向正確做好應(yīng)做的事情就是管理。真正的管理就是循環(huán)PDCA的管理周期，可以運(yùn)用以下三個原則來觀察、展開工作。以全局的眼光看待問題 制訂計劃工掌握問題時，必須觀察整體以確定自己應(yīng)該的立場，使所采取的措施符整體要求。 eq oac(,1)大處著眼，小處著手。制訂計劃或掌握問題時，要結(jié)合整體來進(jìn)行觀察，才能掌握大局，

21、了解重點所在，從而有的放矢。 eq oac(,2)以系統(tǒng)方法來觀察，追查問題發(fā)生的原因。從制造設(shè)計企劃銷售的根源，來思考問題發(fā)生的來源，發(fā)現(xiàn)部門間的差異。 eq oac(,3)觀察整個過程，具備前瞻的戰(zhàn)略思維。要求能從事重視計劃的活動。在企業(yè)時如能經(jīng)常想到“如果、萬一”再來計劃，做好事前評估，如此思考以后才能順利執(zhí)行的計劃。反省工作方法觀察工作的結(jié)果，積極地經(jīng)常思考現(xiàn)在的做法是否適當(dāng)、有無問題等。 eq oac(,1)不要重復(fù)相同的失敗。不會導(dǎo)致失敗的行動非常重要，更重要就是不重復(fù)相同的失敗。因此，要總結(jié)失敗的原因，采取措施防止犯相同的錯誤。 eq oac(,2)從重視結(jié)果到重視過程。不良的方

22、法會產(chǎn)生不好的結(jié)果，僅關(guān)注結(jié)果而不注意過程和方法的話，問題還會卷土重來，所以要從產(chǎn)生不良的過程分析找出解決的方法。 eq oac(,3)從重視追究責(zé)任到重視檢討原因。產(chǎn)生不良結(jié)果時追究責(zé)任，“誰沒有做好”，是從獎懲分明的角度非做不可的，但更要進(jìn)一步檢討“為什么會這樣”。重視原因檢討，找出防止對策，從問題的源頭消除不良的因素。（3）在他人的立場。站在對方的立場來考慮問題，注意整體的協(xié)調(diào)，采取相應(yīng)行動與改善；避免以自我為中心，避免不顧他人的感受，才是真正的管理。（4）下一工序即客戶。要考慮誰是自己的后續(xù)工序，自己的顧客是誰，采取對后續(xù)工序有利的方法來改善工作。（5）從重視個別效率到重視整體目標(biāo)。正

23、確有效履行本身職責(zé)固然重要，但是，很多措施對自己來說是改善，對其他部門而言很可能是破壞或妨礙。所以除了明確自己的工作目的是什么，還要確認(rèn)對后續(xù)工序的影響，從提高整體目標(biāo)來加以改善。 5.管理者的基本要求 所謂管理者，不僅是指職務(wù)體制上的系長、職長、班長等有一定職務(wù)的人，也包括在工作單位里能管理他人的人或者能指導(dǎo)他人工作的人。 5.1對現(xiàn)場管理干部的十項要求熱愛自己的職業(yè)熱愛現(xiàn)場（自己能力發(fā)揮的舞臺）熱愛產(chǎn)品（自己辛勤工作的成果）熱愛下屬（下屬成長是自己最大的成就） （）走動式管理不是只聽匯報，而應(yīng)常常巡視現(xiàn)場，隨身攜帶小筆記本記錄相關(guān)事項 。 （）運(yùn)用合適的教育方法，引導(dǎo)下屬自己提出想法，不斷

24、提高下屬工作能力。必須明確提出力所能及的目標(biāo)，賦予員工強(qiáng)烈的責(zé)任感和成就感。（）按照未來可能的發(fā)展變化，以各種前瞻性的設(shè)想來開展工作，以發(fā)展的眼光來決定下一步將要進(jìn)行的工作。保持“現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實、及時、及應(yīng)、及至”的實干作風(fēng)。（）培養(yǎng)問題意識，保持認(rèn)識問題的眼力和敏銳性，找問題應(yīng)有著眼點：地面墻面天花板設(shè)備工具品質(zhì)、安全、效率、現(xiàn)物 （）積極動手、主動報告、利用一切機(jī)會發(fā)掘自己、挑戰(zhàn)自己。（）積極掌握業(yè)務(wù)知識和管理方法（樹立“專家權(quán)威”）。（）必須讓員工了解原因和重要性，促使作業(yè)人員自發(fā)地積極行動。善用“紅白臉”，運(yùn)用各種激勵手段（樹立“組織權(quán)威”）。（）以身作則，如帶頭拾起地上的垃圾（樹立

25、“人格權(quán)威”）。（10）傾注一切熱情和力量去面對工作，下定背水一戰(zhàn)的決心。不可以：說起來重要，干起來次要，忙起來不要！ 5.2現(xiàn)場管理的要點 作為上司，要有效領(lǐng)導(dǎo)員工，必須注意以下要點：導(dǎo)演和啦啦隊長如果把一個團(tuán)體比做一支拔河隊的話，那么你一定要去當(dāng)啦啦隊長，這比去當(dāng)拔河隊里最強(qiáng)壯最有力的那個隊員要好得多。作為上司應(yīng)該是承擔(dān)導(dǎo)演的角色，為隊員提供一個良好的工作環(huán)境及表演舞臺，讓整個團(tuán)隊能量得到最大限度發(fā)揮，而不是既導(dǎo)又演，擔(dān)當(dāng)主角。樂觀積極遇到困難正常人的正常反應(yīng)是：這可怎么辦？作為上司，出現(xiàn)這種情緒往往影響整體士氣，員工看到上司都這樣，自然信心大受挫折。不妨換一種方式，對部下說：咱們的運(yùn)氣真

26、好，又到了顯示能力的時候了！你樂觀和積極的態(tài)度會變成促進(jìn)下屬的巨大動力。每個人都有失敗的經(jīng)歷。如果你遇到失敗，要第一個從陰影中擺脫出來。如果你遲遲不能自拔，因此對下屬發(fā)泄，那就會完全失掉下屬的向心力，要知道，他們失敗后的痛苦是和你一樣沉重的。實事求是 對于上司一些不合適的決策，甚至誰一看都知道的錯誤決斷，你也不愿意向上司提出并尋求合理的建議，而是一味地愚忠和盲從，損害了大家的利益，那么，在你服從了上司指示的同時，卻失去了下屬的信任。 正確的做法是你要向上司及時提出，在維護(hù)上司尊嚴(yán)的同時，盡量讓上司收回或修改成命。即使上司一意孤行，你也不可率領(lǐng)下屬進(jìn)行“抵抗”，有了耐心的溝通和協(xié)調(diào)，不管最終你的

27、做法如何，都會得到下屬和上司的理解。合理分配工作 如果你經(jīng)常向下屬抱怨自己有多忙，那就錯了。 正確的做法是：把工作都合理地分配出去。當(dāng)工作進(jìn)展不順利或做得不理想時，不要只是責(zé)怪下屬，要勇于反省和承認(rèn)錯誤。把權(quán)力下放給下屬，將責(zé)任放在自己肩上承擔(dān)，這樣才能讓下屬放開手腳，大膽工作。用人不疑如果你懷疑下屬的工作能力，就應(yīng)該盡快撤換他。否則你事事參與、過問，甚至監(jiān)督下屬工作的話，自己疲于奔命不算，下屬也會因此放棄自己的創(chuàng)造性，完全按照你的“正確指示”去工作，不再運(yùn)用自己的常識、經(jīng)驗甚至靈感。正所謂疑人不用，用人不疑。既然你任用了他，就不妨放開手腳，讓下屬在摸索中成長，只要他自己沒有放棄，就給他足夠的

28、信任和寬松的環(huán)境。認(rèn)真傾聽對任何下屬的建議你都該認(rèn)真傾聽。在通常情況下，下屬都會經(jīng)過深思熟慮才會提出建議，如果你用簡單的一個“不”字就把他否定了，他會從此失去創(chuàng)造的信心。而傾聽和討論則會使下屬認(rèn)清自己的不足，并有機(jī)會充實和提高。維護(hù)下屬的自尊當(dāng)你已經(jīng)有三次連續(xù)讓下屬難堪而你內(nèi)心很快意時，你就要注意反省了：這很可能是你自己心智不成熟的表現(xiàn)，就像小孩子為引起全家注意而故意淘氣一樣。另外指責(zé)下屬能力太差是不明智的。他要是能力比你強(qiáng)，那么坐在這個位置上的應(yīng)該是他了。應(yīng)該對下屬給予耐心和信心，指導(dǎo)幫助其克服工作中的困難。下屬對于能夠設(shè)身處地的為自己著想的上司，會報以感激和忠誠。稱贊下屬經(jīng)常稱贊下屬，尤其

29、是當(dāng)著很多的面稱贊下屬，會讓人覺得你賞罰分明，更愿意追隨。這種稱贊還會輾轉(zhuǎn)傳回下屬的耳朵，他由此得到的成就感要比你直接稱贊他強(qiáng)幾倍，他自然會更熱愛工作。而如果總對外人抱怨下屬則會讓人覺得你的無能，至少會認(rèn)為你沒能物色到出色的人選。當(dāng)著一個下屬的面批評另一個下屬是更嚴(yán)重的失誤，你將至少失去兩個下屬的心。關(guān)心下屬除了關(guān)心下屬的工作外，還要關(guān)心下屬的生活。飽含人情味的關(guān)切話語能營造一個良好的工作氛圍；實際為下屬解決一二件生活小難題，下屬他自然會通過加倍努力工作來回報你。為下屬制造機(jī)會 每個人都是為了希望而工作，如果他感到?jīng)]有前途和希望時，就會悲觀、消沉、不再努力。所以要不斷為下屬制造機(jī)會，所做的一切

30、都要讓所有人明白這是通過努力工作換來的。言行一致 最容易得到也最容易失掉的是下屬對你的信賴。信賴產(chǎn)生于你的言行一致上。不要輕易對下屬許諾，能夠說到做到當(dāng)然對下屬有莫大的激勵，但如果你說到卻沒做到，你就會失去信用，其后果比你什么也不說不知嚴(yán)重多少倍。讓出榮譽(yù) 作為上司，擁有支配權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。但是有過分的虛榮心和表現(xiàn)欲的話，會嚴(yán)重挫傷下屬的積極性。作為上司，和下屬比長較短是很不應(yīng)該的，應(yīng)該幫助下屬完善，扶助其成長，一旦下屬工作有了成績，上司有義務(wù)為下屬請功和表彰，面對鮮花、掌聲、獎金，上司需要具備退到幕后的智慧和勇氣。6.新官如何上任每年都有無數(shù)的新官上任，他們都要面臨嚴(yán)峻的考驗。首先，上司會對你這

31、位新提拔上來的愛將賦于更高的期望，采取新的評價標(biāo)準(zhǔn)，不管你有沒有適應(yīng)過來。其次，員工對你這位曾經(jīng)的同事可能是十二分的不順眼、不滿意、不服氣，他們雖然嘴上沒說什么，但卻一副“走著瞧”的神態(tài)。面對以上種種情況，究竟該怎么辦？是大膽決斷，還是邊走邊看？是一上任就改弦更張，還是按兵不動？是樹立權(quán)威，還是推行工作？是隨大流，還是獨(dú)來獨(dú)往？是爭取共識，還是自行其事？以上這些問題并沒有一個具體明確的答案，完全取決于你自己上任時的具體處境。不過，以下步驟還是可以提醒你應(yīng)該注意些什么。6.1改變思想如果你想成功，你需要改變你自己以接受新的態(tài)度、新的價值觀的新的世界觀。當(dāng)我們接受這些新的觀點和方法時， 會與舊有的

32、專業(yè)身份產(chǎn)生很大的沖突，這種變化對每個人來說都充滿了挑戰(zhàn)。因此，新的管理者就亟須一種心理轉(zhuǎn)變過程。首先，成為一個管理者意味著要學(xué)會用更開闊、更嚴(yán)肅、更長遠(yuǎn)的眼光來看待問題。要明白自己的角色到底是什么，怎樣才能進(jìn)入角色，怎樣才能有影響力，等等。而這是一個長期的學(xué)習(xí)過程。其次，在最初的時間里，新的管理者常會感到壓抑、無法控制地緊張，即我們通常所說的領(lǐng)導(dǎo)者壓力。這些壓力來自于上體、組織的不完善。不管你的精力有多充沛，你也不能把每件事都處理妥當(dāng)，這需要管理者對壓力有高度的承受力和紓解能力。另外，當(dāng)你的管理者角色與你的行為者角色發(fā)生沖突時，你怎樣調(diào)整？調(diào)節(jié)自己并使自己適應(yīng)這方面的管理角色是轉(zhuǎn)變的一個主要

33、方面。作為管理者，你必須學(xué)習(xí)用新的方法來界定成功，你必須學(xué)會樂于看到下屬成功并樂于幫助他們成功。看到下屬成功會令管理者更有成就感。這種感覺確實需要有一個學(xué)習(xí)和適應(yīng)過程。 6.2開展工作分析形勢 在就職之前，如果連自己想取得什么成就、主要目標(biāo)是什么、可能遇到哪些主要困難等問題都沒有一個總體概念，那么，在你還沒有邁出第一步時，現(xiàn)實就會給你當(dāng)頭一棒。 在上任前策劃好想做的事情要費(fèi)些時間和精力去反省，因為在原有的崗位上不一定有這些問題，所以，在上任前要抽出一些時間，好好地把可能出現(xiàn)的問題思考一番。要想保證反省的效果，就要盡可能多地收集新領(lǐng)域和員工的信息。 如果你入的是一個新行業(yè)，最好在到任前抓緊時間掌

34、握一些該行業(yè)的基本情況和熱門話題。讀一些必要書籍，而且可以要求公司提供相關(guān)材料。變革慢行 即使你本來就是企業(yè)員工，也需要慎重行事。在考慮變革的必要性及穩(wěn)妥地進(jìn)行變革前，應(yīng)分析一下單位的競爭優(yōu)勢、團(tuán)隊實質(zhì)以及自己與前任領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的差異。即使你具備卓越的能力，可能為團(tuán)隊管理水平帶來質(zhì)的飛越，仍然必須看清形勢，考慮好后果。因為做這些變革還來日方長。早出成績 早出成績至關(guān)重要。新任領(lǐng)導(dǎo)靠成就得以立身，換了新領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊也同樣靠業(yè)績成名。 首先，要選好努力方向。你的目標(biāo)應(yīng)是那些被人們明確視為“成功”的地方，團(tuán)隊付出的努力要最少，失敗的風(fēng)險應(yīng)最小。然后，根據(jù)常識來決定做一方還是多方努力。你瞄準(zhǔn)的目標(biāo)可以是任意

35、的一個項目，如改變團(tuán)隊形象、大幅度改善質(zhì)量或服務(wù)、月產(chǎn)量或利潤再上一個臺階、糾正前任的一個錯誤等。 要保證早出成績，就要投注個人全部的智慧和熱情，作出顯著貢獻(xiàn)。最能鼓舞士氣的莫過于領(lǐng)導(dǎo)人身先士卒參與戰(zhàn)斗并提供實際的幫助。吸取失敗的教訓(xùn) 如果工作不當(dāng)，雄心勃勃的你就不得不面對一些失敗。要正視失敗，承認(rèn)失敗，并從中學(xué)習(xí)，吸取失敗的教訓(xùn)。 記下每次失敗的經(jīng)過及后果，分析主要原因，找出自己在判斷和行動上的弱點。最終的原因不可以是“運(yùn)氣不佳”或“別人辦的蠢事”，那樣不能使你受益，只會繼續(xù)失敗。另外不要困在失敗的陰影里，要多想想成功后的陽光燦爛。6.3明確自己的職責(zé)任務(wù) 作為管理者，需要清楚自己的雙重職責(zé)

36、，一是管理你的團(tuán)隊，另一個是要管理你的團(tuán)隊所處的網(wǎng)絡(luò)，這意味著要管理團(tuán)隊與組織內(nèi)外其它團(tuán)隊的關(guān)系，并隨時注意在你周圍的高度競爭環(huán)境中正在進(jìn)行著的一切，從而確保你給你的團(tuán)隊所設(shè)立的目標(biāo)能夠比較切合實際。 新任領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是預(yù)先發(fā)現(xiàn)潛在問題。這種問題可清楚地歸為兩類，應(yīng)有條不紊地進(jìn)行解決。 內(nèi)部人員的問題。不要過多擔(dān)心那些情感外露的人，而應(yīng)注意那些較為沉默的員工。抽時間和他們談?wù)?，從實在的工作?nèi)容著手，最終引出他們的感情和理性反應(yīng)。對潛伏的擔(dān)心應(yīng)悉心對待，盡量保持安撫和正面的姿態(tài)。 與其他部門協(xié)調(diào)的問題。借著新上任的機(jī)會，跟相關(guān)部門面談，了解過去出現(xiàn)沖突的地方、沖突的原因和具體事件，把握彼此之間的溝

37、通協(xié)調(diào)問題，確定兄弟部門的需求和期望。并制定一套行動計劃，改善原來的配合問題，提高相關(guān)部門的滿意度。6.4帶人先帶心 班組長多數(shù)由上司提拔任命，這就意味著很多原來的同事可能就要成為自己的下屬，當(dāng)原來的同事成為自己的下屬時，這種角色的置換很多人都會不適應(yīng)，甚至?xí)a(chǎn)生抵觸情緒。毫無疑問，你的員工中總有人自認(rèn)比你更適合你的職位。這未必不是事實。何況，即使他們不見得勝任，也許在某些方面比你內(nèi)行。從另一個角度來講，一個人上去了，就意味著另外的人失去了機(jī)會，另外的人員，尤其是感覺自己有競爭實力的人員，受到挫敗后容易遷怒受到晉升的這位幸運(yùn)兒。所以，要想順利開展工作，就要先化解員工的不服氣和抵觸情緒。 打鐵還

38、得本身硬。要想服眾，面對工作時，一要身先士卒，不怕困難；二要技術(shù)過硬；三要善于組織管理，帶領(lǐng)團(tuán)隊完成各項工作任務(wù)和生產(chǎn)指標(biāo)。 要帶領(lǐng)團(tuán)隊完成工作，首先必須尊重每一位員工，即所謂帶人即帶心。你尊重員工，實行人性化管理，員工就會心甘情愿地努力工作，加倍回報你的知遇之恩；你輕視員工，視員工為工作的機(jī)器，不把員工當(dāng)人來看待的話，員工就會格外吝惜自己的力氣和智慧，甚至與管理者水火不相容，走向?qū)α⒌木置妗?成為管理者后，下屬對你就有了一種歸依和期望。每一個下屬，都希望自己的上司公平、公正、有魄力，敢干承擔(dān)責(zé)任。這點是很重要的。我見過很多管理者，他們管理水平不見得怎樣，甚至還比較剛愎粗暴，但是下屬卻很服帖。

39、追其原因，他們的說一不二，勇于承擔(dān)責(zé)任的素質(zhì)贏得了所有下屬的敬重。第2章 現(xiàn)場管理 現(xiàn)場管理的金科律生產(chǎn)活動的6條基本原則現(xiàn)場的日常工作（QCD）作業(yè)日報的管理現(xiàn)場管理的實施方法生產(chǎn)準(zhǔn)備目標(biāo)管理與管理項目抓信重點晨會制標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)化問題的把握與改善P、D、C、AQC七種手法5S管理看板管理現(xiàn)場管理的金科玉律 了解并與現(xiàn)場保持密切的接觸，是效率化管理生產(chǎn)線的第一步驟，因此，有5條現(xiàn)場管理的金科玉律需遵守：當(dāng)問題（異常）發(fā)生時，要先去現(xiàn)場。檢查現(xiàn)物（有關(guān)的物件）。當(dāng)場采取暫行處理措施。發(fā)掘真正的原因并將它排除。標(biāo)準(zhǔn)化以防止再次發(fā)生。 每當(dāng)出現(xiàn)問題或異常的狀況時，班組長應(yīng)該到現(xiàn)場去檢查現(xiàn)物。在現(xiàn)場對現(xiàn)

40、物詳細(xì)檢查時，要重要地問“為什么？”并且應(yīng)用一般常識和低成本的方法，就應(yīng)當(dāng)能夠確認(rèn)出問題的原因，而用不著使用那些高深復(fù)雜的科技。 改善是從確定問題開始。一旦認(rèn)識清楚了，那就已經(jīng)成功了一半。班組長的工作之一，應(yīng)當(dāng)是要經(jīng)常注意行動的現(xiàn)場，而且依照現(xiàn)場和現(xiàn)物的原則來確定問題。應(yīng)用現(xiàn)場現(xiàn)物的原則及一般的常識，可以迅速地解決許多問題。好好地呆在問題的現(xiàn)場，觀察現(xiàn)物，而且下定決心找出真正原因，許多與現(xiàn)場有關(guān)的問題，都可以即時地當(dāng)場予以解決。 發(fā)掘現(xiàn)場原因的最有效的方法，就是持續(xù)地問“為什么？”直到找到問題的原因為止。這一過程有時亦稱為“問答次為什么”，因為問了5次為什么，就是有發(fā)掘問題原因的機(jī)會。 問題一

41、旦發(fā)生了，班組長和管理階層就必須去解決，并且確定不會再因同樣的理由而發(fā)生。一旦問題被解決后，新的作業(yè)程序就必須予標(biāo)準(zhǔn)化，接著就要進(jìn)行“標(biāo)準(zhǔn)化（S）執(zhí)行（D）檢查（C）處置（A）”的循環(huán)，否則，班組長和管理階層就會整天忙于救火的工作。 綜上所述，當(dāng)現(xiàn)場發(fā)生問題時，首先必須依照現(xiàn)場現(xiàn)物的原則，詳細(xì)觀察問題。其次，必須找出問題的原因。最后，在確定解決問題的方式有效果之后，就必須將新的工作程序予以標(biāo)準(zhǔn)化。在這種模式下，任何的異常就會衍生出改善的主題，這一主題最終會導(dǎo)致引入新的標(biāo)準(zhǔn)或是提高現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)?！皹?biāo)準(zhǔn)化”是用來確保改善的效果，使之能繼續(xù)維持下去?，F(xiàn)場自我評估表優(yōu)秀團(tuán)隊的條件基本要求評 價很好好一般

42、勉強(qiáng)很不好54321各方面都很精簡，沒有“人浮于事”的損失（2）扁平化組織上下級距離很短（3）開放式的透明度高，沒有背后小動作（4）有適應(yīng)變化的彈性（5）工作的展開、信息的傳達(dá)非常迅速（6）事務(wù)的決定以多數(shù)一致為中心（7）對員工能夠量才使用（8）尊重現(xiàn)場和第一線的意見，吸取渠道健全，對現(xiàn)場授權(quán)（9）在組織內(nèi)外都有競爭對手或激勵因素，能夠起到幫助員工成長的作用（10）進(jìn)行相互的檢查、控制，起到自凈、自律的作用組織活動化原則（1）每個人思考、感覺、行動的自主性得到尊重（2）打破舊習(xí)慣和既定方法的革新精神得到尊重（3）敢冒風(fēng)險的挑戰(zhàn)精神和行動得到尊重（4）能夠迅速把握環(huán)境的變化、市場的變化、競爭狀況

43、、技術(shù)的進(jìn)步，并予以對應(yīng)（5）對任務(wù)或項目，上下級、同事之間經(jīng)常進(jìn)行開放式的熱烈討論（6）對于一個新的想法，不是采取否定理論，而是將可能的問題一個個解決，將優(yōu)點發(fā)揚(yáng)光大，貫徹培養(yǎng)理論（7）班組織是不同經(jīng)歷、思考模式、專攻領(lǐng)域、個性等多樣化的成員結(jié)構(gòu)合 計2.生產(chǎn)活動的6條基本原則 在進(jìn)行生產(chǎn)活動的過程中，有6條基本原則我們必須掌握：后工程是客戶必達(dá)生產(chǎn)計劃徹底排除浪費(fèi)作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化有附加價值的工作積極對應(yīng)變化（1）后工程是客戶 生產(chǎn)活動是將原材料經(jīng)過機(jī)械加工、沖壓、表面處理、組裝等各種工序而加工為成品的過程，從交貨期的角度考慮，本工程的不良會造成后工程的延誤，最后將給客戶帶來異常。各工程按要求完

44、成品質(zhì)、成本、交貨期的責(zé)任是極重要的。后工程之所以是客戶，是因為品質(zhì)的好壞判斷在于后工程，后工程發(fā)現(xiàn)的問題和退貨是評價前工程品質(zhì)的標(biāo)尺。因為后工程之所以是客戶，所以讓后工程挑毛病的想法是錯誤的。 同樣的道理不只限于制造部門，對檢查部門、設(shè)備管理部門、后勤部門也是同樣的，這些部門的工作也由后工程來評價。所以后工程是客戶，“作業(yè)的好壞由后工程的評價來定”的說法，是生產(chǎn)活動中我們不可以忘記的事。（2）必達(dá)生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)計劃是為了按要求在一定時間內(nèi)生產(chǎn)出必要數(shù)量成品，從而對何物、何時為止、牽動的范圍做的生產(chǎn)安排。 必要的時候把必要的物品只做必要數(shù)，應(yīng)該按計劃去進(jìn)行生產(chǎn)，當(dāng)后工程的情報（何物何時用了多少

45、）適時地反映給本工序的生產(chǎn)時，假如自己工程的生產(chǎn)計劃不能達(dá)成時，往往會引起后工程缺料、停生產(chǎn)線。同時，計劃的變更也給別的工程導(dǎo)致混亂。 公司的生產(chǎn)計劃粗分為兩大類，一類是把何物做出多少的月間、年間的數(shù)量計劃（總計劃），另外一類是生產(chǎn)線的流程順序的順序計劃（現(xiàn)實的計劃）。 想完成生產(chǎn)計劃不要只想月間、年間的數(shù)量，而每日每小時按順序計劃生產(chǎn)，這是最重要的。（3）徹底排除浪費(fèi) 我們的作業(yè)當(dāng)中有“應(yīng)該做的事”及“不做也可以的事”，浪費(fèi)就是指“不做也可以的事”及“沒有也可以的物”。 生產(chǎn)活動中經(jīng)?？吹降睦速M(fèi)，大的區(qū)分有4種。 eq oac(,1)加工和作業(yè)當(dāng)中的浪費(fèi) 把1次可以加工完的地方粗糙做完，然后

46、進(jìn)行第二遍加工，之間產(chǎn)生的暫放、搬運(yùn)等只改變物品的場所及重新加工，這樣的作業(yè)為浪費(fèi)，可通過作業(yè)改善、技術(shù)對策來除去浪費(fèi)。 eq oac(,2)待處理的浪費(fèi) 設(shè)備停止、缺物料、等待作業(yè)，這些誰一看就馬上知道的浪費(fèi)，有必要進(jìn)行設(shè)備的暫時停止、零部件供應(yīng)的改善，還要努力平衡各作業(yè)之間的差距。 eq oac(,3)生產(chǎn)過多的浪費(fèi) 生產(chǎn)過多的浪費(fèi)是指生產(chǎn)的數(shù)量超過了必要的數(shù)量，這些多出的產(chǎn)品往往發(fā)生找放置的場所，超出通道線，妨礙前面人的作業(yè)的情況，所以多生產(chǎn)對作業(yè)者本人來說是積極熱心，可從整體來講是浪費(fèi)的。 從以上可得知，決定該做的事，做完一定量后停止，這是最重要的。而且要讓浪費(fèi)誰看都馬上會知道。 eq

47、 oac(,4)著手作業(yè)的浪費(fèi) 本工序的異常不要給后工程帶來影響，有很多著手工作，但是這樣的著手工作手頭上有很多，對于異常、感覺遲鈍、經(jīng)常出現(xiàn)“結(jié)果管理”，就使缺乏設(shè)備的一時停止、作業(yè)時間的偏差等問題點表面上不會出現(xiàn)。但是為了本工序的問題不給后工程帶來異常，要盡量減少因著手工作產(chǎn)生的浪費(fèi)，把必要的最小限度的著手工作數(shù)、放置場所要明確化，并遵守這些。（4）作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化 現(xiàn)在社會商品豐富的原因，是大量生產(chǎn)、品質(zhì)安定、成本降低帶來的好處。 一臺汽車是由很多人用各種各樣的零部件組裝完成的，但是為了一臺一臺的汽車具有同樣的品質(zhì)，有必要無論讓誰在何時作業(yè)都做出同樣的物品，對于零部件和作業(yè)要標(biāo)準(zhǔn)化，遵守這些

48、是最重要的，然后決定標(biāo)準(zhǔn)，做到標(biāo)準(zhǔn)化就容易發(fā)現(xiàn)異問題。一次決定的標(biāo)準(zhǔn)是下次進(jìn)步、改善的線索，放了幾年上面粘滿了灰塵的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書、基準(zhǔn)書雖然經(jīng)?？梢钥吹剑瑓s不能稱之為標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化是做出規(guī)定，遵守而且改善這個規(guī)定，不停地進(jìn)行改善遵守再改善的活動才可稱為標(biāo)準(zhǔn)化。有附加價值的工作 企業(yè)持有社會性的使命，如將有價值的商品提給市場、納稅、促進(jìn)社會再分配，為職工提供生存、發(fā)展的空間，這一切的前提是企業(yè)必須有利潤。所以我們進(jìn)行的生產(chǎn)活動必須能夠“產(chǎn)生利潤”，管理的目的是謀求更大的附加價值（利潤）。 而且在這里要注意的是行動要考慮全體的利益。因本工序的設(shè)備情況良好，生產(chǎn)過多會造成前工序的零部件不足，補(bǔ)給也因放

49、置場所不夠而為難。另外一個工序落后會耽誤大局，通過看整體的流程，辨別生產(chǎn)瓶頸，采取最優(yōu)先的對策，這是從大局方面的考慮。積極對應(yīng)變化 生產(chǎn)活動的環(huán)境比以前更加瞬息萬變，汲取了新技術(shù)的設(shè)計變更，適應(yīng)每天變化的客戶要求的變更等，是不可避免的，這樣的情況下如何積極地對應(yīng)呢？ 我們要具備下列的思想準(zhǔn)備：基本要求決定標(biāo)準(zhǔn)書等作業(yè)的基本，養(yǎng)成遵守的習(xí)慣。先觀察事前收集情報，采取下一步措施。掌握實力提高技能的擴(kuò)大實力，提高設(shè)備稼動率等。為了完全遵守、實施以上的基本6條，我們需要加倍努力，把這基本6條時常放在生產(chǎn)活動過程中。3.現(xiàn)場的日常工作（QCD）3.1現(xiàn)場的質(zhì)量管理現(xiàn)場管理面臨許多不同角度的質(zhì)理問題。雖然

50、質(zhì)量問題的分析，需要一些復(fù)雜的手法，如新舊QC七種工具、工程能力分析等等，但是現(xiàn)場的許多問題，僅涉及一些簡單的事務(wù)而已，例如：生產(chǎn)技藝以及處理每天所發(fā)生的問題和變異，如因為不適當(dāng)?shù)墓ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)及由于作業(yè)者疏忽造成的錯誤等。為了減少變異，管理部門必須建立標(biāo)準(zhǔn)，促使員工守紀(jì)律、遵守標(biāo)準(zhǔn)以及確保不良品不會流到下一工序。大部分的質(zhì)量問題可以用現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實的原則，以低成本、常識性的方法來解決。管理階層必須在員工中導(dǎo)入團(tuán)隊合作的方式，因為員工的參與，是解決問題的關(guān)鍵。那么，現(xiàn)場如何確保優(yōu)良品質(zhì)呢？以下是避免失誤的5個原則：取消此作業(yè)。對于難度較大，不容易掌握的作業(yè)，如果能夠取消的話盡量取消，采用其他容易的

51、方法代替。不要人做。人往往被自己的思想、情緒所左右，所以工作時呈波浪形的狀態(tài)，起伏不定。能用機(jī)器設(shè)備控制的時候，就不要使用人，這樣可以減少很多偏差。使作業(yè)容易化。對復(fù)雜的作業(yè)，通過分解、合并、刪除、簡化等方法使其簡單容易化，便于員工作業(yè)。檢查。當(dāng)采取種種對策我們都無法杜絕問題的發(fā)生時，我們只有通過檢查來防止不良品流入下一工序。檢查點的設(shè)置是檢查的關(guān)鍵，要特別注意有無遺漏。降低影響。不良無法達(dá)到根治時，我們還要努力降低不良的影響。如機(jī)器的噪聲，絕對沒有是不現(xiàn)實的，但是我們可以把它控制在可以接受的范圍，然后慢慢朝靜音方面改善。 判斷現(xiàn)場的品質(zhì)控制水平，一般分四個等級，四級品質(zhì)保證的判斷基準(zhǔn)如下：

52、趨勢級 別判定基準(zhǔn)1級水準(zhǔn)不制造和生產(chǎn)不良2級水準(zhǔn)不流出不良3級水準(zhǔn)檢驗出不良（作業(yè)員檢驗）4級水準(zhǔn)沒有檢查，無法控制不良3.2現(xiàn)場的成本管理 成本管理是指管理開發(fā)、生產(chǎn)及銷售良好質(zhì)量的產(chǎn)品服務(wù)的過程時，又能致力于低成本或維持在目標(biāo)成本的水準(zhǔn)上。現(xiàn)場的成本降低，是由管理階層所實施的各式各樣的活動所衍生的成果。不幸的是許多管理人員僅想借用抄捷徑方法來削減成本，典型的行動包含：解雇員工、組織整以及向供應(yīng)商壓價。像這樣的成本削減，必定會損害到質(zhì)量的過程，以致造成質(zhì)量的惡化。但是，現(xiàn)在顧客需求是持續(xù)地增加的。顧客要求更低的價格、更好的質(zhì)量、再配合及時的交貨。如果簡單地以成本削減方式來降低價格，以回應(yīng)顧

53、客的需求，就會發(fā)現(xiàn)質(zhì)量和準(zhǔn)時交貨也保證不了。在現(xiàn)場的成本降低的機(jī)會，或許可以用“消除浪費(fèi)”來表現(xiàn)。在現(xiàn)場，降低成本的最佳方法，是剔除過度的資源耗用。為了降低成本，必須同時實施下列7項活動：改進(jìn)質(zhì)量 改進(jìn)質(zhì)量，事實上會帶動成本降低。這里是指管理人員及員工的工作過程的質(zhì)量。過程的質(zhì)量，包含了開發(fā)、制造及銷售產(chǎn)品或服務(wù)的工作質(zhì)量。在現(xiàn)場，此名詞特指產(chǎn)品或服務(wù)制造及送達(dá)的方法。它主要是指在現(xiàn)場的資源管理，更具體而言，系指管理人員（工人的活動）、機(jī)器、材料、方法及測量，總稱為5M。 改進(jìn)了工作過程的質(zhì)量，其結(jié)果會使錯誤更少，不合格更少以及維修少，縮短交貨期時間以及減少資源耗用，因而降低了營運(yùn)總成本。質(zhì)量

54、改進(jìn)也是提高合格率的同義詞。（2）提高生產(chǎn)力以降低成本 當(dāng)以較少的（資源）“投入”，生產(chǎn)出相同的（產(chǎn)品）“產(chǎn)出”，或以相同的“投入”，生產(chǎn)出較多的“產(chǎn)出”時，生產(chǎn)力就改進(jìn)了。在此所稱的“投入”系指如人力資源、設(shè)施和材料這些項目?！爱a(chǎn)出”意指如產(chǎn)品、服務(wù)、收益及附加價值這些項目。降低生產(chǎn)線上的人數(shù)，愈來愈好。這不僅降低成本，更重要的也減少了質(zhì)量的問題，因為更少的人手，表示更少的人為錯誤的機(jī)會。管理階層應(yīng)當(dāng)考慮借著改善活動，以抽出人力作為其他附加價值活動的人力資源的來源。當(dāng)生產(chǎn)力提高的時候，成本就跟著下降了。（3）降低庫存庫存占用空間，延長了生產(chǎn)交期，產(chǎn)生了搬運(yùn)和儲存的需求，而且吞食了流動資金。產(chǎn)

55、品或半成品，“坐”在廠房的地面或是倉庫里，不會產(chǎn)生任何附加價值，相反增加了質(zhì)量隱患，當(dāng)市場改變或競爭對手導(dǎo)入新產(chǎn)品時，甚至?xí)谝灰怪g變成廢品。（4）縮短生產(chǎn)線 在生產(chǎn)時，愈長的生產(chǎn)線需要愈多的作業(yè)員、愈多的半成品以及愈長的生產(chǎn)交貨期。生產(chǎn)線上的人愈多，發(fā)生錯誤的機(jī)會越大。管理者應(yīng)去設(shè)計更短的裝配線，雇用少之又少的人員。經(jīng)常不斷地挑戰(zhàn)自己，把工作做得比上次更好。（5）減少機(jī)器停機(jī)時間 機(jī)器停機(jī)會中斷生產(chǎn)活動。因為機(jī)器不可靠，經(jīng)常出故障，所以就以大批量生產(chǎn)來緩沖停機(jī)損失，導(dǎo)致過多的半成品、過多的庫存及過多的修理工作，質(zhì)量也受損害。所有的這些都增加了營運(yùn)成本。 其他方面也會造成類似的結(jié)果。電腦或通

56、信系統(tǒng)的死機(jī)，會造成不當(dāng)?shù)难诱`，大幅增加了機(jī)器的作來成本。一位新員工，沒有進(jìn)行適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，就分派到工作站去操作機(jī)器，其所造成作業(yè)上的后果，就相當(dāng)于機(jī)器死機(jī)的損失成本。（6）減少空間 一般的制造業(yè)公司，使用了其應(yīng)需的4倍的空間，2倍的人力，10倍的交貨期時間?，F(xiàn)場改善一般通過消除輸送帶生產(chǎn)線或縮短生產(chǎn)線，把分離的工作站并入主體生產(chǎn)線來降低庫存，減少搬運(yùn)。所有的這些改善，減少了空間的需求。從現(xiàn)場改善所釋放出來的空間，可作為增加新生產(chǎn)線或為未來擴(kuò)充之用。（7）現(xiàn)場對總成本降低的作用 如果現(xiàn)場無法使其流程做得很短、有彈性、有效率，無法避免不合格品以及停機(jī)，那就沒有指望降低物料和零件的庫存，也沒有指望變

57、得有足夠的彈性以符合今天的顧客對高質(zhì)量、低成本和及時交貨的嚴(yán)格需求?，F(xiàn)場改善可以作為這3項范圍的改進(jìn)起始點。 改善應(yīng)當(dāng)從現(xiàn)場開始。換言之，借著實施現(xiàn)場改善以及顯現(xiàn)確定在現(xiàn)場的問題，可以確認(rèn)出其他支援部門的缺點所在。諸如：研究和開發(fā)、設(shè)計、質(zhì)量控制、工業(yè)工程、采購、業(yè)務(wù)及營銷。換句話說，現(xiàn)場改善有助于暴露出在源流管理階層上的缺陷。現(xiàn)場是一面鏡子，可以反映出公司管理制度的質(zhì)量；也是一個窗口，使我們可以看到管理的真正實力。3交貨期交貨期是指及時送達(dá)所需求數(shù)量的產(chǎn)品或服務(wù)。管理階層的主要工作之一，是要將所需數(shù)量的產(chǎn)品或服務(wù)，及時送達(dá)以符合顧客的需求。對管理部門的挑戰(zhàn)，是實行對交貨期承諾的同時，也能達(dá)成

58、質(zhì)量及成本的目標(biāo)。為符合“質(zhì)量第一”的信念，質(zhì)量是成本及交貨期的基礎(chǔ)。交貨期是從公司支付購進(jìn)材料及耗材開始，到公司收到售出貨物的貨款的時間為止。因此，交貨期時間代表了金錢的周轉(zhuǎn)。較短的交貨期，意味著的資源周轉(zhuǎn)率，更彈性地滿足顧客的需求。交貨期衡量出管理的真正水平，管理部門應(yīng)將縮短交貨期當(dāng)作至高無上、最重要的課題?？s短交貨期，包含了改進(jìn)以及加速顧客訂單的反饋，以及與供應(yīng)商更好地溝通配合，降低原材料和耗材的庫存。流水線化及提高現(xiàn)場作業(yè)的彈性也能縮短生產(chǎn)交貨期時間。精益生產(chǎn)方式(JIT：Just In Time)是涉及成本及交貨期的議題，但它必須在質(zhì)量保證制度健全的狀況下才能導(dǎo)入。通過消除各種無附加

59、價值的活動，精益生產(chǎn)方式有助于降低成本，事實上，對以往從來沒有實施精益生產(chǎn)方式的公司面而JIT是和種很實用的方式，可以戲劇化地降低成本。4現(xiàn)場實際作業(yè)應(yīng)把握的內(nèi)容（1）生產(chǎn)作業(yè)計劃是否明確合理；（2）生產(chǎn)計劃（工作計劃）與實際困難；（3）計劃調(diào)整對人員、設(shè)備及其他方面的影響；（4）人員出勤、異動的狀況，員工精神狀態(tài)、士氣；（5）員工的工作技能（能力、速度、程序）；（6）缺料、設(shè)備故障等引起的停產(chǎn)時間；（7）不良發(fā)生的原因及以對策，不良品的善后處理；（8）零部件、工裝夾具、生產(chǎn)輔料是否足夠齊全；（9）生產(chǎn)是否正常，能否完成生產(chǎn)計劃；（10）工作方法是否合適，是否存在浪費(fèi)，有無可改善之處。3.5基

60、本方法經(jīng)常深入生產(chǎn)第一線；確保各項信息資源迅速接受、傳達(dá)、實施；了解生產(chǎn)能力（單位時間產(chǎn)量）；注意員工的精神狀態(tài)、情緒、工作表現(xiàn)；利用秒表等工具進(jìn)行時間研究。6注意事項（1）如有異常，必須及時處理，并報告上級（制度化）；（2）通過示范、糾正、直接指導(dǎo)等方式來教育員工；（3）對員工應(yīng)明確說明這樣做的原因及必要性；（4）安排工作時要明確期限和目標(biāo)，人員盡時精簡；（5）跟蹤員工的工作進(jìn)度，評價其工人結(jié)果并予以反饋。工作聯(lián)絡(luò)單類別：通知、依賴、聯(lián)絡(luò)管理編號：發(fā)行區(qū)主題：受理區(qū)內(nèi)容事項：性質(zhì)急、一般回答要、不要納期 月 日做成批準(zhǔn)發(fā)行時間年 月 日擔(dān)當(dāng)部門擔(dān)當(dāng)者批 準(zhǔn)處理過程：對策：對策狀況判定：OK/