管理學基礎(共8頁)

1、1、管理(gunl)的概念（P4）：管理就是在特定環(huán)境下，通過計劃、組織、領導、控制等行為活動，對組織擁有(yngyu)的資源進行有效整合，已達到組織目標的過程。2、管理(gunl)的二重性（P5）：自然屬性、社會屬性3、管理的特性（P6）：科學性、藝術性、動態(tài)性、創(chuàng)造性、經(jīng)濟性4、管理者的分類（P16）：高層管理者、中層管理者、基層管理者5、管理者的技能（P18）：概念技能、專業(yè)技術技能、人際關系技能6、古典管理理論階段（19世紀末20世紀20年代）（P21）：泰勒的科學管理理論、法約爾的一般管理理論、韋伯的行政組織管理理論，這三個理論統(tǒng)稱為“古典管理理論”。7、行為科學理論階段（20世紀2

2、0-70年代）（P22）：試驗階段與結論：美國哈佛大學心理學教授梅奧通過著名的“霍桑試驗”創(chuàng)立了行為科學理論即人際關系學說?；羯Ｔ囼炇菑?924-1933年在美國芝加哥郊外的西方電氣公司的霍桑工廠進行的。通過霍桑試驗，梅奧等人完成了工業(yè)文明中的人類問題一書，建立了人際關系學說，其主要論點是職工是“社會人”，正式組織中存在著“非正式組織”，新的領導能力在于提高職工的滿意程度?；羯Ｔ囼炐拚斯诺涔芾砝碚摰木窒?，開始關注群體與人性對績效的影響，開辟了管理理論研究的新領域，為現(xiàn)代行為科學理論奠定了基礎。8、科學管理理論（泰勒）的主要內(nèi)容（P36）：科學管理原理1911年出版，泰勒被尊稱為“科學管理之父

3、”。9、對泰勒科學管理原理的評價（P40）：優(yōu)點：（1）科學管理理論在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗上升為科學，泰勒在研究過程中表現(xiàn)出來的講求效率的優(yōu)化思想、重視實踐的實干精神、調(diào)查研究的科學方法都是難能可貴的。（2）積極主張勞資雙方的精神革命。缺點：（1）過于重視技術、強調(diào)個別作業(yè)效率、忽視了企業(yè)的整體功能；（2）把人看成單純追求金錢的“經(jīng)濟人”，僅重視技術因素，而不重視人的社會因素。10、一般管理理論（法約爾）（P40）：管理的十四條原則：勞動分工原則、權力與責任原則、紀律原則、統(tǒng)一指揮原則、統(tǒng)一領導原則、個體服從整體利益原則、人員的報酬原則、集中的原則、等級制度原則、秩序原則、公平原則、人員的

4、穩(wěn)定原則、首創(chuàng)精神、團隊精神。11、對一般管理理論的評價（P43）：貢獻：（1）法約爾的管理思想同泰勒的管理思想都是古典管理思想的代表，但法約爾管理思想的系統(tǒng)性和理論性更強，他對管理的五大要素（計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制）的分析為管理科學提供了一個科學的理論構架。后人根據(jù)這個架構，建立了管理學并把它引入了課堂。（2）法約爾是以大企業(yè)最高管理者的身份自上而下地研究管理，雖然他是以企業(yè)為研究對象，但由于他強調(diào)管理的一般性，使得他的理論適用于許多領域。（3）多年的研究和實踐證明法約爾提出的管理原則總的來說仍然是正確的。缺陷：（1）管理原則過于僵硬，以至于有時在實際管理工作中無法遵守；（2）忽視對“

5、人性”的研究，仍將人視為“經(jīng)濟人”、“機器人”；（3）過分強調(diào)企業(yè)內(nèi)部的管理，忽視外部環(huán)境對管理的影響。12、對古典管理理論的評價（P45）：意義：（1）古典管理理論確立了管理學是一門科室；（2）古典管理理論建立了一套有關管理理論的原來、原則和方法；（3）古典管理學家同時也建立了有關的組織理論；（4）古典管理理論為后來的行為科學和現(xiàn)代管理學派的產(chǎn)生奠定了管理學理論的基礎，當代許多管理技術與管理方法皆來源于古典管理理論。局限：（1）沒有對人性進行深入研究，對人性的探索僅僅停留在“經(jīng)濟人”的范疇之內(nèi)；（2）對組織的理解是靜態(tài)的，沒有認識到組織的本質(zhì)；（3）都沒有看到組織與外部的聯(lián)系，關注的只是組織

6、內(nèi)部的問題，因此是處于一種“封閉系統(tǒng)”中的管理。13、梅奧及霍桑實驗(shyn)（P46）：霍桑實驗室一項以科學管理的邏輯為基礎(jch)的實驗，19241932，四個階段：工廠(gngchng)照明實驗（1924-1927）、繼電器裝配室實驗（又被稱為“福利實驗”）(1927-1928)、大規(guī)模訪談計劃（19281930）、電話線圈裝配工實驗（又稱為“團體實驗”）（1931-1932）。14、人際關系學說的主要觀點（P48）：（1）員工是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”，具有心理方面的需要，而不是單純地追求金錢收入和物質(zhì)條件的滿足。（2）企業(yè)中除了正式組織外，還存在非正式組織。（3）新的領導能力在

7、于提高員工的滿意度。15、個體行為理論（P50）：個體行為理論主要包括兩個方面的內(nèi)容：一是有關人的需要、動機和激勵的理論；二是有關企業(yè)中人性的理論。1、激勵理論：（1）馬斯洛需要層次理論，分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。（2）雙因素理論（美國心理學家費德里克赫茨伯格）：激勵因素、保健因素。雙因素理論告訴管理者，在對下屬實施激勵時，一方面要認識到保健因素不可缺少，以免引起員工對工作產(chǎn)生不滿；另一方面更要注意提供真正起作用的激勵因素，以便使員工產(chǎn)生對工作的滿足感和內(nèi)在動力。16、人性假設理論（P51）：美國麻省理工學院教授道格拉斯.麥克雷戈，在企業(yè)的人性面一書中提出了著名

8、的X、Y理論。 “X理論”主要內(nèi)容是：（1）大多數(shù)人在工作中都很懶惰，盡可能地逃避工作；（2）缺乏進取心，不愿負責任，而寧可讓別人領導；（3）以自我為中心，漠視組織的要求；（4）缺乏理智，容易受他人煽動。根據(jù)X理論的假設，管理人員的職責和相應的管理方式是：（1）應用職權，發(fā)號施令，使對方服從，讓員工適應工作和組織的要求；（2）強調(diào)組織的嚴密性，制定具體的規(guī)范和工作制度，如工時定額、技術規(guī)程等；（3）應以金錢報酬來激勵員工效力和服從?！癥理論”主要內(nèi)容：（1）一般人并不是天生就不喜歡工作的；（2）人們愿意通過自我管理和自我控制來完成應當完成的目標；（3）在適當?shù)臈l件下，一般人是能主動承擔責任的，

9、不愿負責、缺乏雄心壯志并不是人的天性；（3）大多數(shù)人都具有一定的創(chuàng)造力；（4）在現(xiàn)代社會中，人的智慧和潛能都未得到充分發(fā)揮。麥克雷戈認為傳統(tǒng)的管理方式的理論基礎是X理論，但實際上X理論是建立在錯誤的觀念上的，人們的行為動機實際上是追求更高級的需要而不是生理、安全等基本需要。基于這種對人性的樂觀認識，持有Y理論觀點的管理者會主張在行為管理上實行以人為中心的、寬裕的、民主的管理方式，以使員工個人目標與組織目標很好得地結合起來，并為員工發(fā)揮其智慧和潛能創(chuàng)造有利的條件。17、系統(tǒng)(xtng)（P63）：是指由若干事物間互相依賴、相互作用的各種( zhn)要素組合而成的、具有特定功能的有機整體。要素(y

10、o s)是指系統(tǒng)內(nèi)部相互聯(lián)系、相互作用的各個組成部分，包括信息、人、財、設備、材料、能源、任務等。功能是指系統(tǒng)所能發(fā)揮的作用和效能。18、系統(tǒng)的特征（P63）：目的性、全局性、層次性、適應性。19、系統(tǒng)原理的主要觀點（P64）：整體性觀點、動態(tài)性觀點、開放性觀點、環(huán)境適應性觀點、綜合性觀點。20、整分合原理的三個環(huán)節(jié)（P66）：把握整體、科學分解、組織綜合。21、管理能級的表現(xiàn)形式（P71）：機構能級、崗位能級、人員能級。22、預測的概念（P118）：是指根據(jù)客觀事物的發(fā)展趨勢和變化規(guī)律，運動科學的方法和手段，對特定對象未來發(fā)展的趨勢或狀態(tài)作出科學的推測與判斷。（預測就是根據(jù)已知事物對未知事物

11、作出的科學推測與預估。預測行為既表現(xiàn)為一個過程，也表現(xiàn)為某種結果。）23、預測的作用(P119)：（1）幫助人們認識和控制未來的不確定性，提高管理的與檢修，使對未來的預知減少到最低程度；（2）使計劃的預期目標與可能變化的環(huán)境和約束條件相互協(xié)調(diào)；（3）事先估計計劃實施可能產(chǎn)生的后果；（4）促使各級管理人員向前看，面向未來，做到有備無患；（5）發(fā)現(xiàn)當前存在的問題，從而集中力量加以解決。24、按預測時間長短分類(P119)：長期預測（周期在5年以上的預測）、中期預測（周期在1年以上5年以下的預測）、短期預測（周期在3個月以上1年以下的預測）和近期預測（周期3個月以下的預測）。25、預測的基本原則（P

12、120）：連貫性原則、類推原則、相關性原則、概率推斷原則。26、預測的程序(P121)：確定預測目標、擬定預測計劃、收集和整理有關資料、選擇預測方法、建立預測模型、估計預測誤差、修正預測模型。27、頭腦風暴法(P122)：頭腦風暴法分為直接頭腦風暴法和質(zhì)疑頭腦風暴法。直接頭腦風暴法是邀請專家內(nèi)行，針對一定范圍的問題，敞開思想，暢所欲言，產(chǎn)生盡可能多的設想的方法。質(zhì)疑頭腦風暴法是對直接頭腦風暴法提出的設想、方案逐一質(zhì)疑、“群起攻之”，分析其現(xiàn)實可行性的方法。28、德爾菲法(P122)：指專家意見函詢調(diào)查法，該法采用函詢方式將需要解決的問題發(fā)送到各個專家手中，征詢意見，然后回收匯總專家意見并整理出

13、綜合意見。然后將該綜合意見分別反饋給各專家再次征詢意見，各專家依據(jù)綜合意見修改自己原有意見。如此多次反復，逐步取得比較一致的結果。29、提高預測準確度的措施（P124）：（1）提高資料的可靠程度；（2）提高預測人員的素質(zhì)；（3）選用適宜的預測方法。30、決策的定義（P125）：廣義的決策：是一個管理過程，是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某一特定的目標，運動科學的理論與方法，系統(tǒng)地分析主客觀條件，提出各種預選方案，從中選出最佳方案，并對最佳方案進行實施、監(jiān)控的過程。狹義的決策：是為解決某種問題，從多種替代方案中選擇一種最優(yōu)行動方案的過程。31、決策的作用(P125)：（1）決策是決定組織管理工作成敗的關鍵；（2）

14、科學決策是現(xiàn)代管理的核心。32、決策的類型(P126)：（1）按決策問題的重要性劃分：戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策、業(yè)務決策；（2）按決策(juc)問題的結構劃分：程序化決策、非程序化決策；（3）按照決策的主體劃分：個人決策、群體決策；（4）按照決策自然狀態(tài)種類劃分：確定型決策、風險型決策、不確定型決策。33、計劃(jhu)的概念（P136）：（名詞）計劃：是指計劃工作的結果和產(chǎn)物，包括目標、策略、政策、程序(chngx)、規(guī)劃及預算方案等，反映了組織在未來一段時間內(nèi)實現(xiàn)目標的安排和策劃，是組織對未來工作的設計藍圖，也是組織對所擁有的人力、物力和財力資源進行合理配置的結果。（動詞）計劃：是指制定組織目標

15、并預先制定未來工作方案的活動過程，包括分解組織總目標、制定全面的分層次計劃體系以實現(xiàn)最終目標的特定行為或活動過程，可用“計劃工作”表示動詞“計劃”的內(nèi)涵。34、計劃的內(nèi)容（P136）：5W1H：為什么做；做什么；何時做；何地做；何人做；如何做。35、計劃的性質(zhì)（P137）：目的性、首位性、普遍性、效率性、創(chuàng)造性。36、計劃的作用（P138）：（1）指明工作方向；（2）預測未來的機遇與風險；(3)提高組織工作效率；（4）提供考核和控制的依據(jù)。37、計劃的類型（P139）：（1）按計劃的時間長短分類：長期計劃、中期計劃、短期計劃；（2）按職能空間分類：業(yè)務計劃、財務計劃、人事計劃；（3）按計劃的綜

16、合性程度分類：戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術性計劃（戰(zhàn)略性計劃是戰(zhàn)術性計劃的制訂依據(jù)，戰(zhàn)術性計劃是戰(zhàn)略性計劃的落實）；（4）按計劃的明確性程度分類：具體性計劃、指導性計劃；（5）按計劃的程序化程度分類：程序化計劃、非程序化計劃；（6）按計劃的表現(xiàn)形式分類：使命、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、方案和預算，其內(nèi)容由宏觀到微觀，從抽象到具體，形成多層次的計劃體系，不同的計劃形成在組織管理中對應不同的管理層次，發(fā)揮著不同的作用。38、計劃工作的原則（P143）：目標導向原則、關鍵因素原則、統(tǒng)籌性原則、靈活性原則、前瞻性原則。39、計劃的編制過程（P144）：（1）評估現(xiàn)狀；（2）確定目標；（3）明確計劃前提；（4）

17、提出可供選擇的可行方案；（5）評估可供選擇的方案；（6）選擇最佳方案；（7）制定派生計劃：（8）編制預算。40、目標的概念（P154）：目標是個人、部門或整個組織所期望的成果。組織目標是組織在一定時期內(nèi)通過努力爭取達到的立項狀態(tài)或期望獲得的成果。41、目標的屬性（P154）：多樣性、層次性、網(wǎng)絡性、時間性、可實現(xiàn)性、可考核性。42、目標的作用（P156）：導向作用、激勵作用、凝聚作用、考評作用。43、按目標性質(zhì)分為戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)術目標區(qū)別（P158）：(1)戰(zhàn)略目標是指那些重大的、長遠的、整體的奮斗目標。這類目標關系發(fā)展全局，作用時間長，涉及方面廣泛，同時又制約著各項具體的戰(zhàn)術目標，它規(guī)定組織活

18、動的方向，具有相對穩(wěn)定性，偏重于定性的規(guī)定。（2）戰(zhàn)術目標是指在一定的目標體系中為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而制定的體現(xiàn)奮斗原則和方法等要求的目標，它是近期的、階段性的、局部性的目標，它所規(guī)定的是組織所要完成的具體任務，偏重于定量的描述，具有較強的針對性。44、目標管理（P159）：是通過員工參與制定和實施總體目標和具體目標，以提高管理人員的責任感，激發(fā)員工的積極性，從而提高工作效率和效果的一種民主、科學的系統(tǒng)管理方法。45、目標(mbio)管理的特點（P160）：參與式管理、強調(diào)自我控制、注重(zhzhng)成果。46、目標管理(gunl)過程（P161）：（1）目標的確定（確定目標的依據(jù)、確定目標的原則

19、、確定制定過程）；（2）目標分解（協(xié)商分解、定責授權）；（3）目標實施（實施的基本模式、目標管理的推行范圍和推行方式）；（4）目標控制（反饋控制、糾正偏差、目標修正）；（5）目標考評（績效評估、激勵、總結經(jīng)驗）。47、組織（P170）：是指為實現(xiàn)一定的目標，按一定規(guī)則和程序所形成的權責角色結構。組織體現(xiàn)以下特色：（1）組織有特定的共同目標；(2)組織是實現(xiàn)特定目標的工具；（3）組織有不同層次的分工合作；（4）組織是一個有機的整體。48、組織的作用（P170）：（1）組織是向社會提供服務的基本單位；（2）組織是管理的載體；（3）組織與社會大系統(tǒng)的聯(lián)系緊密；（4）組織確保了管理目標的實現(xiàn)。49、組

20、織的類型（P171）：（1）按組織人數(shù)：小型組織、中型組織、大型組織；（2）按組織對成員的控制方式：強制組織、規(guī)范組織、實用組織；（3）按組織產(chǎn)生的依據(jù)：正式組織（正式組織是指為了實現(xiàn)某一共同目標，進行明文規(guī)定所形成的權重分配體系。正式組織的特點：組織有明確的組織目的；有正式的權利分配，上級的命令下級必須執(zhí)行；有穩(wěn)定的工作程序和內(nèi)容；有固定的人員數(shù)目。）非正式組織(非正式組織是在共同 ，為滿足心理上的需要，部分人在一起所形成的一種默契關系。非正式組織的特點：沒有法定的職位和結果；因組織內(nèi)的人員具有共同的興趣、思想、觀點而自發(fā)形成的；內(nèi)部的感情和傾向，左右著成員的行為。)50、組織工作的原則（P

21、172）：目標統(tǒng)一性原則、授權原則、分工協(xié)作原則、權責對等原則、管理寬度適宜原則、最少層次原則、統(tǒng)一指揮原則、彈性結構原則。51、組織結構（P175）：是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間的相互關系的一種模式。52、組織結構類型（P175）：直線型組織結構、職能型組織結構、直線參謀型組織結構、直線職能參謀型組織結構、矩陣型組織結構、事業(yè)部組織結構。53、直線型組織結構的特點、優(yōu)點、缺點（P175）：特點：組織中每一位管理人員對其下屬有直接職權；組織中每一個人只能向一個直接上級報告；管理人員在其管轄范圍內(nèi)有完全的或絕對的職權。優(yōu)點：結構比較簡單，責任和職權明確。缺

22、點：面對大規(guī)模組織則難以運行。54、職能型組織結構的優(yōu)缺點（P176）：優(yōu)點：減輕了上層管理者的負擔；適應了管理工作分工較細的特點，充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用。缺點：由于實行多頭領導，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，不利于明確劃分職責和職權；過分強調(diào)專業(yè)化，使管理人員忽略了本專業(yè)以外的知識，不利于培養(yǎng)高層管理者；各職能機構之間配合較差；對環(huán)境發(fā)展變化的適應性也差，不夠靈活。55、直線參謀型組織結構的特點、優(yōu)點、缺點（P176）：特點：這種組織結構實行的是高度集權；它是按組織和管理職能，劃分部門和設置機構，實行專業(yè)分工，加強專業(yè)管理，并實行統(tǒng)一指揮；它把組織管理機構和人員分為兩類：一類是直線指揮部門和

23、人員，它在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決定權，對其下屬實行指揮和命令的權力，對自己部門的工作負全部責任；另一類是參謀部門和人員，它是直線的參謀，對下級直線部門只能提供建議和業(yè)務指導，沒有指揮和命令的權力。優(yōu)點(yudin)：每個部門(bmn)都由直線人員統(tǒng)一領導和指揮，滿足了組織活動(hu dng)統(tǒng)一的需要和實行嚴格責任制度的要求；各級直線人員都有相應的職能部門和人員作為參謀和助手，因而能對本部門活動進行有效的管理。缺點：各參謀部門和直線部門目標不統(tǒng)一時，容易產(chǎn)生矛盾；下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間溝通情報較少，不利于全面地決策；整個組織系統(tǒng)的適應性較差，出現(xiàn)新情況時，不能及時

24、做出反應。56、直線職能參謀型組織結構（P177）：該組織結構結合了直線參謀型組織以及職能型組織的優(yōu)點，它是在一些特殊的任務上授予參謀人員一定的權力。這部門由參謀人員來行使的權利，稱為職能職權。這種結構是實際工作中應用最多的一種類型。參謀部門或人員有一定的指揮權，可能在職能領域指揮下屬直線部門。57、組織結構設計的內(nèi)容（P178）：管理層次、部門劃分、職權劃分。58、組織的縱向結構設計（P179）：管理寬度是指管理人員有效地監(jiān)督、管轄直接下屬的人數(shù)。影響管理寬度的因素：管理人員與其下屬雙方的能力；計劃；面對問題的種類；工作任務的協(xié)調(diào)性；授權的程度；下屬人員的分散度。59、組織的橫向結構設計（P

25、181）：（1）部門劃分的方法：按人數(shù)、時間、職能、服務對象、產(chǎn)品、地區(qū)、設備劃分。（2）部門劃分的原則：確保組織目標實現(xiàn)、部門的設置應具有彈性、部門的設置應堅持最少的原則、部門的劃分應遵守分工原則、檢查部門和業(yè)務部門單獨設立。60、職權（P183）：職權是指在職務范圍內(nèi)的管理權限。61、職權的種類（P183）：直線職權、參謀職權、職能職權。62、組織文化（P192）：組織文化是指在組織實踐中所形成的，能為組織成員所遵守的價值觀、職業(yè)道德、行為規(guī)范等的總和，是組織成員共同的價值觀體系，使組織文化具有區(qū)別于其他組織的特色。63、組織核心價值層（P195）：反映的是組織的核心價值觀，是組織精神的直

26、接反映，是組織對所有事物的核心價值判斷，反映出組織的社會倫理道德和社會責任觀點。64、組織制度層（P195）：是連接組織核心價值層與組織行為和物質(zhì)層的中間層次，制度文化不是組織的規(guī)章制度本身，而是這些規(guī)章制度得以有效運行的組織氛圍。65、組織行為和物質(zhì)層（P195）：是指組織文化對組織及組織成員的行為和組織的物化的一些標識等，包括組織創(chuàng)造的人造物品、組織對外的技術環(huán)境與組織對外形象等，這種行為層次包括組織日常管理、組織內(nèi)部的人際關系、組織成員日常行為規(guī)則的文化現(xiàn)象。66、領導的內(nèi)涵（226）：就是擁有權力的個人和集體運用權力和影響力引導和影響他人為實現(xiàn)組織目標而作出的努力和貢獻的過程。67、領

27、導的構成要素（226）：包括領導者、被領導者及領導環(huán)境。68:、領導的主要功能（227）：是營造的一種氣氛，創(chuàng)造一種愿意，進行戰(zhàn)略性的工作，制定組織的任務和策略，而管理則進行著戰(zhàn)術性的工作，偏重于執(zhí)行，其任務是實現(xiàn)目標，采取必要的步驟實現(xiàn)組織的愿意；領導主要是對于人和事的領導，管理則主要是對人、財、物的管理；領導側重于贏得良好的外部環(huán)境，管理則側重于維持正常的內(nèi)部秩序；領導強調(diào)的是組織、團體乃至社會的整體效益，管理強調(diào)的則是某項工作的效率與效益。69、領導(ln do)權力（227）：指領導者有目的地影響下屬心理(xnl)與行為的能力。70、領導的權力(qunl)包括（227）；法定權利和自身

28、的影響力。71、法定權利包括（227）：決策權、組織權、指揮權、人事權、獎懲權。72、領導者和管理者的區(qū)別（229）：從本質(zhì)上說，管理者與領導者是有一定的差異的，二者的差異主要在于其作用基礎的不同。管理者實施管理是依據(jù)法定職權規(guī)定下屬的工作方向與方式，對其工作過程進行計劃、組織、領導和控制的活動；而領導者進行領導是運用權力和其影響下屬為實現(xiàn)目標而努力的過程。73激勵的含義（245）：激勵從詞義上講的是激發(fā)、鼓勵，通過某些刺激動人的積極性，推動并引導其行為朝預定目標努力的過程。在心理學中，激勵是指影響人們的需要或動機，從而引導、加強和維持行為的過程。從廣義上講，激勵是調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性的過程

29、；狹義的觀點則是把激勵看成是各種外在因素對心理的喚醒，使人處于覺醒和準備的狀態(tài)。74激勵理論歸納為（249）：內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論、行為型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論從人的需要出發(fā)，以激勵的原因與起激勵作用的因素為研究內(nèi)容；過程型激勵理論著重研究“激勵是怎么產(chǎn)生的”的問題，解釋人的行為是怎樣被激發(fā)、引導、維持和阻止的，找出對行為起決定作用的關鍵因素，弄清他們之間的相互關系并選擇正確的激勵方法；行為改造型激勵理論是研究如何鞏固和發(fā)展人的積極行為，如何改造和轉變?nèi)说南麡O行為，變消極行為為積極行為的一類激勵理論。75、公平理論基本內(nèi)容（258）：（1）員工的工作態(tài)度和積極性不僅受絕對報酬的影響

30、，而且還受相對報酬的影響；（2）比較員工與自身縱向比較和他人橫向比較；（3）公平理論認為，公平是平衡穩(wěn)定狀態(tài)，報酬過高和過低都會使當事人感到心理上的緊張、不安，從而激勵其采取行動以消除或減少心理的緊張不安狀態(tài)。76溝通的內(nèi)涵（273）：（1）溝通的主體必須至少涉及兩個人；（2）溝通必須有一定的溝通客體，即溝通的信息；（3）溝通必須具有一定的信息傳遞渠道。因此本教材將溝通歸納為：溝通是指傳送者為了特定的目的，通過一定的渠道將信息、思想和情感傳遞給接收者，并獲得其反應和反饋的全部過程。77溝通的過程（274）：是指溝通主體對溝通客體進行有目的、有計劃、有組織的思想、觀念、信息交流，使溝通成為雙向互動的過程。78溝通的要素（274）：溝通主體、溝通客體、溝通媒介、溝通環(huán)境、溝通渠道。溝通在管理中的作用（276）：