管理學(xué)原理知識點(共35頁)

1、第一章第一節(jié)管理(gunl)活動（一）、 管理的一般(ybn)定義：管理(gunl)是一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使別人同自己一起實現(xiàn)既定目標(biāo)的活動過程。（二）、 三層含義分析：其一，管理的措施或手段其二，管理活動是人對資源的配置、利用與協(xié)調(diào)；其三，實質(zhì)是追求效益（效率efficiency與效果effectiveness）（三）、 管理的基本特征1、管理存在于組織之中（1）組織的概念：實體、開放系統(tǒng)、契約集合體、權(quán)力集合體名詞形式（組織體系或組織結(jié)構(gòu)）：組織就是由兩個或兩個以上的個人，為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)而結(jié)合起來協(xié)同行動的有機(jī)整體。動詞形式（組織活

2、動或組織工作）：組織就是通過設(shè)計和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系。使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標(biāo)而有效地協(xié)調(diào)工作的過程。（2）組織的特征：共同目標(biāo)、相關(guān)結(jié)構(gòu)、內(nèi)部規(guī)范（3）組織的形成與作用組織的形成：目標(biāo)-協(xié)作-結(jié)構(gòu)-組織組織的作用：擴(kuò)大或增強(qiáng)個人的能力、安全感、縮短目標(biāo)實現(xiàn)的時間。（4）、組織成效組織成效=效能 效率 滿足感組織成效：組織的共同目標(biāo)和組織成員的個人目標(biāo)實現(xiàn)的程度。效能：組織預(yù)期目標(biāo)實現(xiàn)程度。效率：組織在完成目標(biāo)過程中對資源的利用情況(投入與產(chǎn)出之比)。滿足感：組織成員的個人動機(jī)或目標(biāo)得到滿足的程度。（5）、高績效的組織是有效益和有效率的高效率/高效益：管理者目標(biāo)選擇正確，并充分利

3、用資源以實現(xiàn)目標(biāo)。結(jié)果：產(chǎn)品是顧客需要，且質(zhì)量、價格都合適。低效率/高效益：管理者目標(biāo)選擇正確，但不善于利用資源以實現(xiàn)目標(biāo)。結(jié)果：產(chǎn)品是顧客需要的，但是太貴而買不起。低效率/低效益：管理者目標(biāo)選擇錯誤，利用資源不利。結(jié)果：低質(zhì)量的、顧客不需要的產(chǎn)品。高效率/低效益：管理者目標(biāo)選擇不當(dāng)，但利用資源充分有效。結(jié)果：高質(zhì)量的產(chǎn)品，但顧客不需要。2、管理的主題是管理者1）、定義：凡是完全或主要從事管理工作的人員都是管理者（對自己的工作負(fù)決策責(zé)任的人）。2）、管理活動： 在協(xié)調(diào)他人的活動中所從事的，能夠使他對組織完成預(yù)期任務(wù)做出貢獻(xiàn)的各種活動 。 3）、管理者的層次(cngc)【高層(o cn)（戰(zhàn)略(

4、zhnl)問題 ）（管理技能：概念技能：能綜觀全局，洞察組織與環(huán)境要素間相互影響和相互作用的關(guān)系的能力）、中層（經(jīng)營問題）（人際關(guān)系技能：與處理人事關(guān)系有關(guān)的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力）、基層（業(yè)務(wù)問題）（技術(shù)技能：使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的程序、技術(shù)、知識和方法完成組織任務(wù)的能力）】管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)（者）和管理（者）是密切相關(guān)但又有明顯區(qū)別的兩個不同概念，他們的主要區(qū)別有：1.范圍不同，領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個職能，因而，管理（者）的范圍要大些；2.權(quán)力基礎(chǔ)不同，管理（者）是建立在正式職權(quán)基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)（者）則不一定，領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者；3.本質(zhì)不同，領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和

5、服從，管理的本質(zhì)是促進(jìn)他人努力工作并對其負(fù)責(zé)；4.作用不同，管理的作用是在組織中建立良好的秩序，領(lǐng)導(dǎo)的是引導(dǎo)組織組不斷創(chuàng)新和改革；5.角度不同，在理想狀態(tài)，所有的管理者都應(yīng)當(dāng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，但并非所有的領(lǐng)導(dǎo)者都一定具備完成其它管理職能的潛能，好的管理者不一定是個好的領(lǐng)導(dǎo)者，好的領(lǐng)導(dǎo)者也并非一定是好的管理者。管理者：彼德得魯克：創(chuàng)造出一個大于其組成部分的總和的真正的整體，創(chuàng)造出一個富有活力的整體，他把投入于其中的各項資源轉(zhuǎn)化為較各項資源的總和更多的東西。法約爾：管理者應(yīng)具有體力、智力、品德、一般文化、專業(yè)知識、經(jīng)驗等六個方面的素質(zhì)和能力。管理者的角色：管理目標(biāo)的提出者、計劃者、組織者、指揮者、協(xié)調(diào)者

6、、人員的選拔配置者明茨伯格關(guān)于管理者的角色：管理者在人事、信息、決策三個方面擔(dān)任10種角色。人際關(guān)系方面Interpersonal：掛名首腦Figurehead、領(lǐng)導(dǎo)者Leader、聯(lián)絡(luò)者Liaison信息傳遞方面Information：監(jiān)聽者M(jìn)onitor、傳播者Disseminator、發(fā)言人Spokesperson決策制定方面Decisional：企業(yè)家Entrepreneur、混亂駕馭者Disturbance handler、資源分配者Resource allocator、談判人Negotiator 效果管理的有效性效率 強(qiáng)調(diào)目的 注重過程 管理活動取得 高效率地使用組織的盡可能好的效

7、果， 各種資源,它表明了投通過管理，實現(xiàn)了組織目標(biāo) 入與產(chǎn)出之間的關(guān)系 選擇去做正確的事 重視正確的做事 正確的去做正確的（四）管理的任務(wù)與職能1.管理(gunl)的任務(wù)管理者最主要的責(zé)任就是要從變化和不穩(wěn)定之中獲取(huq)利益和優(yōu)勢。彼得德魯克2.管理(gunl)的職能計劃：確定目標(biāo)、制定戰(zhàn)略和計劃、實施并控制（設(shè)定目標(biāo)決定如何達(dá)到目標(biāo)）組織：分工協(xié)作、授權(quán)、人力資源管理（將工作分成不同部分，分配 工作，分配資源，協(xié)調(diào)結(jié)果） 實現(xiàn)組織目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)下屬、激勵下屬、解決沖突（產(chǎn)生愿景，激發(fā)員工的投入， 指導(dǎo)員工朝某個方向努力） 控制：發(fā)現(xiàn)偏差、及時矯正（監(jiān)控業(yè)績，采取行動以保證達(dá)到預(yù)定目的）

8、（五）管理的核心是處理好人際關(guān)系對主管人員來講，管理是要在其職責(zé)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)下屬人員的行為，是要讓別人同自己一道去達(dá)到組織目標(biāo)的活動。管理活動自始至終，在每一個環(huán)節(jié)上都是與人打交道的，因此管理的核心是處理組織中的各種人際關(guān)系。主管人員與下屬之間的關(guān)系組織內(nèi)的一般成員之間的關(guān)系群體之間的關(guān)系（六）管理是一種社會現(xiàn)象和文化現(xiàn)象存在管理必須具備兩個必要條件，缺一不可：必須是兩個人以上的集體活動，包括生產(chǎn)的、行政的等活動。有一致認(rèn)可的、自覺的目標(biāo)。只要有人類社會存在，就會有管理存在，因此，管理是一種社會現(xiàn)象或稱文化現(xiàn)象。 管理的基本特征 計劃管理者（執(zhí)行管理任務(wù)的人） 執(zhí)行 組織 實現(xiàn) 組織目標(biāo) 領(lǐng)導(dǎo)

9、控制第二節(jié) 管理的性質(zhì)管理的二重性自然屬性與生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的性質(zhì)，通過組織生產(chǎn)力、協(xié)作勞動，使生產(chǎn)過程聯(lián)系為一個統(tǒng)一整體所必須的活動。社會屬性與生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系，是監(jiān)督勞動，是管理執(zhí)行者維護(hù)和鞏固生產(chǎn)關(guān)系，實現(xiàn)特定生產(chǎn)或業(yè)務(wù)活動目的的一種職能。根據(jù)馬克思管理兩重性的學(xué)說，管理是由社會化大生產(chǎn)而產(chǎn)生的社會職能，是有效地組織社會生產(chǎn)力所必需的社會職能。另一方面，管理作用的發(fā)揮又受到許多社會因素的影響。因此，管理既不是一項單純的組織生產(chǎn)力的工作，也不是一項單純的完善生產(chǎn)關(guān)系和調(diào)整上層建筑的工作，它是一項同時受到生產(chǎn)力、生產(chǎn)關(guān)系和上層建筑多方面因素影響和制約的復(fù)雜的社會活動。學(xué)習(xí)管理二重性的

10、意義1.明確(mngqu)管理是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的辯證統(tǒng)一2.學(xué)習(xí)引進(jìn)國外有益(yuy)的管理理論、技術(shù)和方法。3去粗取精，去偽存真；結(jié)合實際，隨機(jī)制宜(zh y)的學(xué)習(xí)運用。管理的科學(xué)性和藝術(shù)性的統(tǒng)一（1）管理的科學(xué)性：首先是指有效的管理、成功的管理必須有科學(xué)的理論和方法來指導(dǎo)，管理活動應(yīng)遵循管理的基本原理和原則。其次，管理的科學(xué)性指的是管理學(xué)是一門科學(xué)。管理科學(xué)還包括從經(jīng)驗、技能提煉發(fā)展而來的管理技術(shù)。（2）管理的藝術(shù)性：管理的藝術(shù)性是指管理的實踐性、創(chuàng)造性和靈活性。首先，管理活動是在一定的環(huán)境中進(jìn)行的，環(huán)境各異且不斷變化。其次，當(dāng)管理者從眾多可供選擇的管理方式和手段中選擇一種合適的，用于

11、自己的管理實踐時，也體現(xiàn)了其管理的藝術(shù)性技能。再次，由于管理的主要對象人具有主觀能動性和感情，管理者能積極地思考，并自主地作出行為決定，而且，感情是最難數(shù)量化、模式化的東西，受多種因素的影響。最后，管理的藝術(shù)還與管理者的性格有關(guān)。（3）管理既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)，是科學(xué)與藝術(shù)的有機(jī)結(jié)合體。二者相互補(bǔ)充，管理的藝術(shù)可以上升為科學(xué)理論，管理藝術(shù)又需要理論指導(dǎo)；而管理科學(xué)理論的運用也必須講究藝術(shù)，管理是科學(xué)性和藝術(shù)性的有機(jī)統(tǒng)一。組織與環(huán)境的管理所謂環(huán)境的不確定性是指組織環(huán)境的復(fù)雜程度和變化程度。組織環(huán)境中的要素數(shù)量以及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識廣度構(gòu)成了環(huán)境復(fù)雜性。其次是變化程度。依據(jù)環(huán)境

12、的復(fù)雜程度和變化程度，可以將組織環(huán)境劃分為四種狀況。簡單和穩(wěn)定的環(huán)境復(fù)雜和穩(wěn)定的環(huán)境簡單和動態(tài)的環(huán)境 復(fù)雜和動態(tài)的環(huán)境第四節(jié) 管理學(xué)及其研究內(nèi)容一、管理學(xué)的內(nèi)涵(nihn)管理學(xué)是一門(y mn)系統(tǒng)研究管理活動的普遍規(guī)律、管理的基本原理和一般方法的科學(xué)。管理學(xué)的基本原理、普遍規(guī)律和具體的研究對象(duxing)相結(jié)合，就構(gòu)成了各種專門管理學(xué)。管理學(xué)的研究涉及以下三個層次：第一個層次為基礎(chǔ)理論層次，第二個層次是管理方法論層次，第三個層次是專門領(lǐng)域管理層次管理學(xué)的研究內(nèi)容管理學(xué)的研究對象主要是人的管理活動。從管理的二重性出發(fā)，著重從三個方面研究管理活動。生產(chǎn)力方面人力、財力、物力等生產(chǎn)要素。生產(chǎn)

13、關(guān)系方面 組織內(nèi)部人與人之間的關(guān)系、調(diào)動各方面的積極性等。上層建筑方面規(guī)章制度、政治、法律環(huán)境等。三、管理學(xué)的主要學(xué)科基礎(chǔ)管理學(xué)是一門綜合性的交叉學(xué)科，利用了經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會學(xué)、數(shù)學(xué)、心理學(xué)、系統(tǒng)工程、信息論、控制論、計算機(jī)等學(xué)科的研究成果。四、管理學(xué)的研究方法（1）辯證唯物主義的觀點和方法（2）系統(tǒng)科學(xué)的觀點和方法（3）理論聯(lián)系實際的方法（4）歸納法：從典型到一般，即實證研究（5）案例法學(xué)習(xí)管理學(xué)的重要性管理在現(xiàn)代社會中的地位和作用決定了學(xué)習(xí)管理學(xué)的必要性和重要性。管理是保證組織有效地運行所必不可少的條件。管理的重要性主要體現(xiàn)在：1.管理使組織發(fā)揮正常功能2.管理保證組織目標(biāo)的有效實現(xiàn)聯(lián)想集團(tuán)的

14、柳傳志認(rèn)為(rnwi)，對一個企業(yè)來說，核心技術(shù)重要，但管理也很重要，否則靠高技術(shù)暫時上去了，還會下來。成功的管理是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，而管理失當(dāng)將是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，高科技企業(yè)也要搶占管理制高點。 既懂管理又懂技術(shù)(jsh)的人才是一流人才只懂管理(gunl)不懂技術(shù)的人才是二流人才只懂技術(shù)不懂管理的人才是三流人才好的管理能夠變草為金學(xué)習(xí)管理學(xué)是提高各級主管人員管理能力的重要途徑。未來的社會更需要管理。大數(shù)據(jù)、云計算、移動互聯(lián)、互聯(lián)網(wǎng)+學(xué)習(xí)管理的作用觀念的轉(zhuǎn)變、學(xué)會思考、開闊思維、掌握一些基本方法、以后怎樣學(xué)好管理的其他課程、使自己生活的更幸福第二章 管理學(xué)發(fā)展史第一節(jié)一、古典管理理論（一）、

15、泰羅的科學(xué)管理1.要點 書563.評價科學(xué)管理的創(chuàng)始人：泰羅是世界上第一個提出系統(tǒng)性管理理論的人。把科學(xué)的方法用到管理上：科學(xué)管理理論使管理從經(jīng)驗走向科學(xué)。工作定額原理、標(biāo)準(zhǔn)化原理、差別工資制度、管理職能的分離等主張一直沿用到今日。勞資雙方的精神革命是有效管理的充分必要條件；局限于基層管理。4.案例：UPS（二）、法約爾，一般管理理論 書64管理活動（計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制）2. 管理的十四項原則（三）、韋伯（組織理論之父）及其行政組織理論 1、理想行政組織的特點 書67（四）、古典管理理論先驅(qū)泰羅、法約爾和韋伯是西方古典管理理論的三位先驅(qū)。泰羅創(chuàng)建了企業(yè)現(xiàn)場的管理體系，側(cè)重于解決勞動生

16、產(chǎn)效率的提高。法約爾站在企業(yè)經(jīng)營者的角度，側(cè)重于企業(yè)整體的經(jīng)營與管理理論體系的建立。韋伯則從一般的社會行政組織的角度，考察組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成。（五）、理論(lln)總結(jié)科學(xué)管理理論側(cè)重于研究基層的作業(yè)管理，建立(jinl)通過對工作方法的科學(xué)研究來改善生產(chǎn)效率的基本理論與方法；一般管理理論則站在高層管理者的角度，從管理要素、原則研究整個(zhngg)組織的管理問題。行政組織理論強(qiáng)調(diào)組織活動要通過合理合法的權(quán)力而不是個人或世襲地位來設(shè)計與運作組織。梅奧及霍桑實驗（一）、霍桑實驗：1.梅奧其人梅奧(George Elton Mayo, 1880-1949)，美籍澳大利亞人，人際關(guān)系理論創(chuàng)始人1924-

17、1932年在美國西屋電氣公司霍桑(Hawthorne)進(jìn)行了長達(dá)九年的實驗研究試驗的初衷是想通過改變工作條件和環(huán)境，找出提高生產(chǎn)率的途徑試驗分照明、繼電器裝配小組、大規(guī)模訪談和接線板工作室四個階段但試驗結(jié)果卻出乎意料，并由此誕生了人際關(guān)系學(xué)說2.霍桑實驗的五個假設(shè)）在實驗中改進(jìn)物質(zhì)條件和工作方法，可導(dǎo)致產(chǎn)量增加）安排工間休息和縮短工作日，可以解除或減輕疲勞）工間休息可減少工作的單調(diào)性）個人計件工資能促進(jìn)產(chǎn)量的增加）改變監(jiān)督與控制的方法能改善人際關(guān)系，促進(jìn)產(chǎn)量的提高3.霍桑實驗的發(fā)現(xiàn)：照明對生產(chǎn)效率的影響微不足道生產(chǎn)小組的行為規(guī)范：不要干得太多否則就是“害人精”不要干得太少否則就是“懶惰鬼”不要

18、告訴監(jiān)工同伴的事否則就是“告密者”不要試圖對別人保持距離或多管閑事不要過分喧嘩、自以為是或熱心領(lǐng)導(dǎo)原因：一怕定額提高，二怕失業(yè)，三要保護(hù)同伴重點：4.結(jié)論(jiln)：書72 5.經(jīng)濟(jì)(jngj)人與社會(shhu)人“經(jīng)濟(jì)人”，金錢是刺激積極性的唯一動力，企業(yè)投資者作為“經(jīng)濟(jì)人”追求最大利潤。工人作為“經(jīng)濟(jì)人”則追求最大的工資收入?？茖W(xué)管理旨在尋找一種方法，使工人追求最大工資收入的同時實現(xiàn)企業(yè)投資者最大利潤的要求?！吧鐣恕?，認(rèn)為工資、作業(yè)條件與生產(chǎn)效率之間沒有直接的關(guān)系。在社會上活動的員工不是各自孤立存在的，而是作為某個群體的一員有所歸屬的社會人。社會人固然有追求收入的動機(jī)和需要，但并不僅

19、僅如此，他在工作生活中還需要得到友誼、安全、尊重和歸屬等需要。因此，要調(diào)動積極性，還須從社會、心理等方面去努力。行為科學(xué)理論（一）、研究內(nèi)容重點生理需要 是人的饑、渴、性、生育等基本生理(shngl)機(jī)能安全(nqun)需要 泛指廣義的安全(nqun)。如職業(yè)、勞動、心理、環(huán)境等方面的安全社交需要 包括友誼（友好交往、忠誠與愛等）與歸屬感尊重需要 包括自我尊重（自信心、自豪感和勝利感）與社會尊重（能力、成就得到社會的認(rèn)可）自我實現(xiàn)人總是希望能最大限度地發(fā)揮自身的潛能，達(dá)到所追求的宏大目標(biāo)，取得一定的能勝任感和成就感3.理論（書273）4.雙因素理論雙因素理論由美國學(xué)者赫茨伯格（Herzberg

20、）提出。影響(yngxing)人的行為的需要有兩種因素，即保健因素工資、福利、工作條件、管理制度、安全保障、人際關(guān)系等。這些條件的改善，只能(zh nn)消除職工的不滿，不能使其非常滿意。即：不滿意與沒有不滿意激勵(jl)因素 指工作的挑戰(zhàn)性、成就感、上下級的信任、業(yè)務(wù)的發(fā)展和職務(wù)上的晉升等，這些因素的滿足會使職工非常滿意。即：沒有滿意與非常滿意5.XY理論6.超Y理論7.成就需要理論該理論由美國哈佛大學(xué)麥克利蘭（Mclelland）教授提出。麥克利蘭指出，在滿足生理需要的前提下，人的高級需要可分為三類：權(quán)力的需要：表現(xiàn)為強(qiáng)烈的影響和控制他人的欲望，對政治感興趣，謀求獲得領(lǐng)導(dǎo)地位社交的需要：表

21、現(xiàn)為人與人間的友好情誼，希望與別人保持一種良好的人際關(guān)系，在社交中尋求滿足。成就的需要：發(fā)揮自身能力，追求在事業(yè)上的成就。麥克利蘭認(rèn)為組織中具有高成就需要的人越多組織成效越顯著過程型激勵理論：期望理論、波特和勞勒模式（二）、現(xiàn)代管理叢林理論1.管理過程學(xué)派以哈羅德孔茨為代表。法約爾被認(rèn)為是這個學(xué)派的創(chuàng)始人主要觀點：管理是一個過程，是一個連續(xù)不斷循環(huán)的過程。管理過程的職能有五個：計劃工作，組織工作，人員配備，指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)工作，控制工作。2.系統(tǒng)管理學(xué)派以卡斯特和羅森茨韋克為代表，該學(xué)派用系統(tǒng)論和控制論的觀點來研究企業(yè)的管理問題。主要(zhyo)觀點：系統(tǒng)是由相互作用、相互影響的各種要素（子系統(tǒng)）構(gòu)

22、成的一體化系統(tǒng)；組織系統(tǒng)中任何子系統(tǒng)的變化都會影響其它子系統(tǒng)的變化。組織是環(huán)境的子系統(tǒng)，受環(huán)境的影響和制約，與環(huán)境之間存在輸入、輸出關(guān)系。系統(tǒng)管理(gunl)思想是在現(xiàn)代管理理論階段占主導(dǎo)地位的現(xiàn)代管理思想之一。3.決策理論(lln)學(xué)派以赫伯特西蒙為代表主要觀點：管理就是決策，決策貫穿于整個管理過程；決策分為程序化決策和非程序化決策；用滿意原則代替最優(yōu)原則；組織設(shè)計的任務(wù)就是建立制訂決策的“人機(jī)系統(tǒng)”。4.權(quán)變理論學(xué)派以菲德勒、勞倫斯、洛希等為代表。 權(quán)變：就是隨機(jī)應(yīng)變，具體情況具體分析，根據(jù)不同內(nèi)外環(huán)境情況權(quán)衡變通。 主要觀點：管理要根據(jù)內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變，不存在一成不變的、無條件適用于一切

23、組織的最好管理辦法，必須針對不同情況采取不同的方案和方法。5.社會系統(tǒng)學(xué)派以美國的巴納德為代表，該學(xué)派從社會學(xué)角度來研究管理，提出了“組織結(jié)合力”的概念。 主要觀點：一個組織是由“兩個或兩個以上的人有意識地加以協(xié)調(diào)的活動或效力的系統(tǒng)”。作為一個組織，必須具備三個要素：協(xié)作的意愿；共同的目標(biāo)；成員間的信息溝通。組織的繼續(xù)生存取決于能否使成員順利地達(dá)到個人目的，取決于組織對環(huán)境的適應(yīng)程度；經(jīng)理人員是組織成員協(xié)作活動相互聯(lián)系的中心。6.管理科學(xué)學(xué)派又稱為數(shù)學(xué)學(xué)派或運籌學(xué)派，以丘奇曼、伯法、里奇蒙等為代表。主要觀點：重視定量分析，運用數(shù)學(xué)模型解決管理中的實際問題。 7.經(jīng)驗主義學(xué)派8.經(jīng)理角色(ju

24、s)學(xué)派明茨伯格將經(jīng)理角色分為(fn wi)三類：人際關(guān)系方面的角色（掛名(gumng)首腦的角色、領(lǐng)導(dǎo)者的角色、聯(lián)絡(luò)者的角色）；信息方面的角色（監(jiān)聽者的角色、傳播者的角色、發(fā)言者的角色）；決策方面的角色（企業(yè)家的角色、故障排除的角色、資源分配者的角色與談判者的角色）。（四）、學(xué)習(xí)型組織理論 這是因為，組織的智障妨礙了組織的學(xué)習(xí)及成長。 使組織被一種看不見的巨大力量侵蝕，甚至吞沒了。因此，最成功的企業(yè)將會是“學(xué)習(xí)型組織”。因為未來惟一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快。彼得圣吉的五項修煉：建立共同愿景打造生命共同體。改善心智模式用新眼睛看世界。團(tuán)隊學(xué)習(xí)激發(fā)群體智慧。自我超越實現(xiàn)心靈深

25、處的渴望。系統(tǒng)思考見樹又見林。組織成員擁有一個共同愿景遠(yuǎn)大理想、宗旨、使命。攤開、改善心智模式對問題的看法，視野、世界觀、價值觀和方法論。團(tuán)隊學(xué)習(xí)潛在的團(tuán)體智慧與整體搭配 “團(tuán)體學(xué)習(xí)”是發(fā)展團(tuán)體成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程自我超越建立個人愿景 誠實面對真相保持創(chuàng)造性張力=愿景現(xiàn)實 培養(yǎng)運用潛意識克服限制自己創(chuàng)造力的潛意識第二節(jié) 管理的基本原理人本原理人本原理的主要觀點： 1、職工(zhgng)是企業(yè)的主體，2、有效(yuxio)管理的關(guān)鍵是職工參與，3、現(xiàn)代管理的核心是使人性(rnxng)得到最完美的發(fā)展，4、管理是為人服務(wù)的結(jié)論：尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人是人本原理的基本內(nèi)容和特

26、點。系統(tǒng)原理現(xiàn)代化管理的每一個基本要素都不是孤立的，它既在自己的系統(tǒng)之內(nèi)，又與其他系統(tǒng)發(fā)生各種形式的聯(lián)系。為了實現(xiàn)系統(tǒng)的預(yù)定目標(biāo)，管理工作必須對系統(tǒng)內(nèi)外各因素、各環(huán)節(jié)加以科學(xué)的組織、協(xié)調(diào)，使系統(tǒng)能夠順利有效地運轉(zhuǎn)，這就是管理系統(tǒng)原理。系統(tǒng)中的每一個要素都有自己獨特的結(jié)構(gòu)和功能，但這些要素集合起來構(gòu)成系統(tǒng)后，它又具有各孤立要素所不具備的整體功能。分工合作正成為一種企業(yè)中工作方式的潮流被更多的管理者所提倡，如果我們能把容易的事情變得簡單，把簡單的事情也變得很容易，我們做事的效率就會倍增合作，就是簡單化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的一個關(guān)鍵，世界正逐步向簡單化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展，于是合作的方式就理所當(dāng)然地成為

27、了這個時代的產(chǎn)物。一個由相互聯(lián)系、相互制約的若干部分組成的整體，經(jīng)過優(yōu)化設(shè)計后，整體功能能夠大于部分之和，產(chǎn)生1+12的效果。權(quán)責(zé)原理權(quán)責(zé)原理就是指組織需要在合理分工的基礎(chǔ)上明確部門與個人必須完成的工作任務(wù)和必須承擔(dān)的責(zé)任，以及享有完成任務(wù)相對應(yīng)的資源調(diào)配、使用的權(quán)力，從而明確權(quán)責(zé)，及時獎懲，并取得更高的效率。權(quán)責(zé)原理要求明確每個人的職責(zé)，要求每個人能各就各位，各負(fù)其責(zé)。它包含了以下幾個方面:1、明確職責(zé)2、權(quán)責(zé)對等案例：A是某建筑公司安裝部經(jīng)理，B是安裝部下屬的管道安裝隊隊長。上個月，A吩咐B帶領(lǐng)一班人馬去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。在工程驗收時，發(fā)現(xiàn)這套管道存在著嚴(yán)重的滲透現(xiàn)象。公司經(jīng)理認(rèn)為A

28、應(yīng)該對此負(fù)責(zé)，哪怕管道安裝時A正出差在外。同樣，A會認(rèn)為B必須對此負(fù)責(zé)，哪怕B已不拿扳頭干活。問：A和B為什么要對這一失誤負(fù)責(zé)？他們究竟該負(fù)什么責(zé)任?答: 二人都有責(zé)任, A的主要責(zé)任是用人不善，應(yīng)該負(fù)間接責(zé)任和事后責(zé)任；B是一種失職行為，應(yīng)該負(fù)直接責(zé)任和實時責(zé)任。能級原理含義：在管理工作中，根據(jù)不同的能級，建立層次分明的組織機(jī)構(gòu)，安排和職位相適應(yīng)的人去擔(dān)負(fù)管理任務(wù)，給予不同的權(quán)力和報償，以發(fā)揮不同能級層次上管理人員的最大潛能，達(dá)到管理效益的最大化。能級原理基本內(nèi)容管理的能級要有穩(wěn)定的組織形態(tài)、能級和權(quán)益相對應(yīng)、能崗匹配:人得其職;職得其人人有能級的區(qū)別、人有專長的區(qū)別、同一系列不同層次的崗位

29、對能力有不同要求、不同系列相同層次的崗位對能力有不同要求、能級和人才在動態(tài)中平衡能級崗位的要求:人才流失能級崗位的要求:業(yè)績下降能力 崗位的要求:組織穩(wěn)定,業(yè)績上升穩(wěn)定的管理結(jié)構(gòu)的四個能級 決策層：是組織(zzh)的戰(zhàn)略、方針的決策集團(tuán) 管理(gunl)層：運用各種管理技術(shù)與手段，進(jìn)行各種職能管理以實現(xiàn)組織目標(biāo) 執(zhí)行層：執(zhí)行各種管理指令，進(jìn)行(jnxng)人力、物力、財力的組織和協(xié)調(diào) 操作層：從事具體的操作，完成工作任務(wù)動態(tài)原理含義：動態(tài)原理是指任何管理系統(tǒng)受多種因素影響，處于不斷發(fā)展變化中，要注意管理系統(tǒng)的動態(tài)特征，遵循在動態(tài)中進(jìn)行管理的規(guī)律。六 、效益原理含義：現(xiàn)代管理效益原理是指現(xiàn)代管理

30、者在管理過程中，要講究實效，始終著重管理系統(tǒng)的整體優(yōu)化目標(biāo)，不斷地放大管理效能，提高管理效率，充分、合理、有效地使用管理資源，以獲得更多更高的管理效益。案例：武漢諾佳藥業(yè)集團(tuán)股份有限公司2001年初將整個廠區(qū)劃分為生產(chǎn)區(qū)、辦公區(qū)兩大塊，規(guī)定公司里的機(jī)關(guān)干部從正門進(jìn)入辦公區(qū)，近千名工人通過廠區(qū)后門進(jìn)入生產(chǎn)區(qū)，而且未經(jīng)允許工人不得進(jìn)入辦公區(qū)?！胺謪^(qū)管理”10月8日起正式實施，引起軒然大波。造成沖突?？偨?jīng)理Z先生坦陳，分區(qū)管理有爭議，但勢在必行。分區(qū)管理作為一種先進(jìn)的管理方法，在外資企業(yè)里非常普遍；醫(yī)藥化工企業(yè)生產(chǎn)區(qū)杜絕非生產(chǎn)人員隨便出入有利于安全生產(chǎn)；辦公區(qū)限制工人隨便出入有利于企業(yè)管理，減少不必

31、要的“麻煩”。問題：上述案例體現(xiàn)了管理學(xué)的什么原理，談?wù)勀鷮χZ佳公司干部工人分門出入有何看法？參考答案要點：（1）諾佳分區(qū)管理的目的是為了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升，是效益原理的體現(xiàn)。（2）分區(qū)管理作為一種先進(jìn)的管理方法，在外資企業(yè)里非常普遍；醫(yī)藥化工企業(yè)生產(chǎn)區(qū)杜絕非生產(chǎn)人員隨便出入有利于安全生產(chǎn)；因為分工的存在，辦公區(qū)限制工人隨便出入有利于企業(yè)管理，這也是責(zé)任原理的體現(xiàn)。（3）之所以引起沖突，是因為員工在短期內(nèi)難以接受，有“低人一等”的感覺。這是改革中的陣痛，會隨著經(jīng)濟(jì)效益的提高而慢慢淡化。七、互動原理管理是一項特殊的社會活動,它的作用范圍是各種類型的社會組織。與一般的社會互動形式一樣,管理中的互動

32、形式也是多種多樣的。按照互動的性質(zhì)來劃分,主要分為以下六個方面:交換 （二）合作 （三）競爭 （四）沖突 （五）強(qiáng)制 （六）互助 第四章 目標(biāo)與計劃第一節(jié) 計劃概念：計劃是指為了實現(xiàn)組織預(yù)定的目標(biāo)，對未來行動進(jìn)行規(guī)劃和安排的過程。計劃是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來一定時期內(nèi)，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件；計劃也是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動安排。計劃內(nèi)容包括：What（做什么(shn me)）目標(biāo)與內(nèi)容：做什么：要明確組織的使命、戰(zhàn)略、目標(biāo)，以及行動計劃的具體任務(wù)和要求(yoqi)，明確一個時期的中心任務(wù)和工作重點。Why （為什

33、么做）原因(yunyn)：為什么做：論證組織的使命、戰(zhàn)略、目標(biāo)和行動計劃的可能性和可行性，也就是說要提供制定的依據(jù)。Who （誰去做）人員：誰去做：計劃不僅應(yīng)明確規(guī)定目標(biāo)、任務(wù)、地點、進(jìn)度，還應(yīng)明確負(fù)責(zé)部門和負(fù)責(zé)人。Where（何地做）地點：何地做：規(guī)定計劃的實施地點或場所，了解計劃實施的環(huán)境條件和限制，以便合理安排計劃實施的空間組織和布局。When （何時做）時間：何時做：規(guī)定計劃中各項工作的開始和完成的進(jìn)度，以便進(jìn)行有效的控制和對能力及資源進(jìn)行平衡。How（怎么做）方式、手段：怎么做：制定實行計劃的措施，以及相應(yīng)的政策和規(guī)則，對資源進(jìn)行合理分配和集中使用，對人力、生產(chǎn)能力進(jìn)行平衡，對各種派

34、生計劃進(jìn)行合理平衡等。作用宏觀上：1.計劃是一種生存策略，能夠使你運籌帷幄，高效整合資源，是成功的一個秘訣2.整個組織頭腦清醒，客觀的對待現(xiàn)在和未來,抓住適合自己的各種機(jī)會3.培養(yǎng)人們積極向上的工作態(tài)度，員工感受到公平，穩(wěn)定，能夠有美好的未來展望，能夠凝聚人心微觀上：1）指明方向和目標(biāo)（2）發(fā)現(xiàn)機(jī)會和風(fēng)險（3）為控制提供標(biāo)準(zhǔn)（4）協(xié)調(diào)組織活動計劃的基本特征強(qiáng)制性與彈性：短期計劃大都為強(qiáng)制性，長期計劃必須具有彈性（改變航道原理：計劃制定出來后，計劃工作者就要管理計劃，促使計劃的實施，而不能被計劃所“管理”不能被計劃框住。必要時可以根據(jù)當(dāng)時的實際情況作必要的檢查和修訂。因為未來情況隨時都可能發(fā)生變

35、化，制定出來的計劃不可能一成不變。盡管我們在制定計劃時預(yù)見了未來可能發(fā)生的情況，并制定了相應(yīng)的應(yīng)變措施，但計劃往往趕不上變化，因而在必要時就要調(diào)整計劃或重新制定計劃。就象航海家一樣，必須經(jīng)常核對航線，一旦遇到情況就可繞道而行，故此原理稱為“改變航道原理”。）經(jīng)濟(jì)性與平衡性（木桶理論）計劃的類型（可根據(jù)時間、計劃的明確程度、計劃的程序化程度、綜合程度等進(jìn)行分類）有人說：“計劃總是趕不上變化，因此制定長期(chngq)計劃是無用的?！蹦阃鈫?？不對，因為長期計劃能使人們高瞻遠(yuǎn)矚，及時察覺環(huán)境(hunjng)中的機(jī)會與威脅。遠(yuǎn)大的目標(biāo)能激勵員工的工作積極性。針對環(huán)境變化快的因素，我們可以使自己的長期

36、計劃制定得比較概略，富于彈性，使之適應(yīng)環(huán)境的變化。計劃(jhu)的步驟（書154）1.確定目標(biāo)、2.確定前提、3.擬定備選方案、4.分析評價備選方案、5.選定方案、6.制定輔助計劃 第二節(jié) 目標(biāo)目標(biāo)的概念：目標(biāo)是一個組織根據(jù)其任務(wù)和目的確定在未來一定時期內(nèi)所要達(dá)到的成果或結(jié)果。任何一個組織要想存在，都要有它的任務(wù)和使命，即組織的目的。根據(jù)組織的目的，再確定組織成員能夠努力并付諸實施的具體目標(biāo)。目標(biāo)是協(xié)調(diào)人們行動的依據(jù)，它既是管理活動的出發(fā)點，同時也是管理活動追求的結(jié)果。目標(biāo)(mbio)的特征一個目標(biāo)應(yīng)該具備以下(yxi)五個特征才可以說是完整的：具體的、可衡量(hng ling)的 、可達(dá)到的

37、、相關(guān)的、基于時間的目標(biāo)管理概念：目標(biāo)管理簡單地理解就是以有效實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)為中心而進(jìn)行管理的一種方法。也就是一種將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)換成各個部門乃至個人崗位目標(biāo)并以此為行動指南和考核標(biāo)準(zhǔn)的管理方法。目標(biāo)管理的過程：目標(biāo)管理采用上下結(jié)合的方法設(shè)定目標(biāo)優(yōu)點：下級參與設(shè)定目標(biāo)，不會出現(xiàn)目標(biāo)的模糊與扭曲及下屬對目標(biāo)不負(fù)責(zé)任。有利于調(diào)動員工的積極性。員工往往會為自己制定一些挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。目標(biāo)管理的特點：明確目標(biāo)：簡明扼要，量化目標(biāo)參與決策：上下級共同參與目標(biāo)的選擇和共同擬定實施方案。（體現(xiàn)了民主管理的精神）規(guī)定期限：有一個簡單、明確的完成期限（時間較短）自我控制：對照目標(biāo)，實行自我管理反饋績效：不斷將實現(xiàn)目標(biāo)的

38、進(jìn)展情況反饋給個人成果評估：根據(jù)成果給予獎懲目標(biāo)管理優(yōu)點：1）.目標(biāo)清晰，不易扭曲。2）.有利于調(diào)動員工積極性、主動性、創(chuàng)造性、增強(qiáng)責(zé)任心。3）.有利于進(jìn)行更有效的控制。目標(biāo)管理的缺點：恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)不易準(zhǔn)確確定、過分強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)、花費太多時間、缺乏靈活性、過分強(qiáng)調(diào)定量目標(biāo)第三節(jié) 預(yù)測概念預(yù)測是對未來事件或現(xiàn)在事件的未來后果做出的估計。是計劃(jhu)工作的前提條件和重要組成部分,是提高(t go)管理的預(yù)見性的一種手段,有助于促使各級( j)主管面向未來,有助于發(fā)現(xiàn)目前存在的問題,在一定程度上決定了組織的成敗種類（一）按預(yù)測內(nèi)容：經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會和政治預(yù)測（二）按預(yù)測時間：跨度長期、中期、短期預(yù)

39、測：精確度：長期中期短期（三）按預(yù)測性質(zhì)：定性、定量預(yù)測步驟方法預(yù)測的方法包括：（一）定性預(yù)測法；（二）定量預(yù)測法（一）定性預(yù)測的方法此方法的特點是：利用專家的經(jīng)驗和判斷能力1、集合意見法（主要征集用戶和消費者的意見）用戶意見（需要）征集法市場需求預(yù)測職能人員意見征集法-新產(chǎn)品開發(fā)預(yù)測2、專家會議法注意：誰是專家；選誰為專家；選多少個專家關(guān)鍵：會議前的準(zhǔn)備（各相關(guān)資料）及會議中的調(diào)動不足：人數(shù)有限；易受個別權(quán)威左右；有心理障礙，不能充分表達(dá)3、專家小組法（德爾菲法）步驟優(yōu)缺點（二）定量預(yù)測法定量預(yù)測又稱數(shù)學(xué)模型預(yù)測法。它是運用一定的統(tǒng)計和數(shù)學(xué)方法，通過建立數(shù)學(xué)分析模型來描述和預(yù)測事物變化發(fā)展規(guī)

40、律的一種預(yù)測方法。因此有兩個明顯的特點：受人的主觀因素影響較小，結(jié)果比較客觀；對數(shù)據(jù)的要求、預(yù)測者專業(yè)能力的要求比較高由時間序列預(yù)測方法和回歸分析預(yù)測方法兩大類組成。五、時間(shjin)序列預(yù)測法（一）時間序列(xli)的概念時間序列又稱動態(tài)數(shù)列，是將某一現(xiàn)象在不同時間上的取值按時間先后順序排列所形成(xngchng)的序列，形式上由現(xiàn)象所屬時間和與時間對應(yīng)的觀察值兩部分組成。時間序列是對現(xiàn)象進(jìn)行動態(tài)分析的依據(jù)。時間序列作用：1.可以描述現(xiàn)象發(fā)展變化的特點與結(jié)果；2.可用來研究現(xiàn)象變動的趨勢和規(guī)律性，從而對未來發(fā)展進(jìn)行預(yù)測；3.可以用來研究現(xiàn)象之間相互聯(lián)系程度及變動關(guān)系。（二）時間序列的分類

41、按構(gòu)成時間序列的現(xiàn)象觀察值的變動情況不同，時間序列可分為平穩(wěn)序列和非平穩(wěn)序列。1、平穩(wěn)序列：各觀察值基本上在某個固定的水平上波動或雖有波動，但并不存在某種規(guī)律，而其波動可以看成是隨機(jī)的 2、非平穩(wěn)序列：有長期變動趨勢的序列，趨勢可以是線性的或非線性的 ，有長期變動趨勢、季節(jié)性變動和周期性變動的復(fù)合型序列（三）時間序列預(yù)測方法之一算術(shù)平均法1、簡單平均法（1）此方法是根據(jù)過去已有的t期觀察值來預(yù)測下一期的數(shù)值 （2）設(shè)時間序列已有的各期觀察值為 Y1、Y2、Yt，則t+1期的預(yù)測值Ft+1為有了t+1的實際值，便可計算出的預(yù)測誤差為 t+2期的預(yù)測值為例題：每年的比重(bzhng)除以年數(shù)預(yù)測下

42、一年比重特點(tdin)：（1）適合對較為平穩(wěn)的時間序列進(jìn)行(jnxng)預(yù)測（2）如果時間序列有明顯變動趨勢或有季節(jié)變動影響時該方法預(yù)測不夠準(zhǔn)確；（3）此方法將遠(yuǎn)期數(shù)值和近期數(shù)值在預(yù)測未來中的作用同等看待，但從預(yù)測角度看近期的數(shù)值要比遠(yuǎn)期的數(shù)值對為來有更大的作用。因此簡單平均法預(yù)測的結(jié)果不夠準(zhǔn)確2、移動平均法：此方法是對簡單平均法的一種改進(jìn)，是通過對時間序列逐期遞移求得一系列移動序時平均數(shù)作為趨勢值或預(yù)測值。（1）將最近k期的數(shù)據(jù)加以平均作為下一期的預(yù)測值 （2）設(shè)移動間隔為 k(1kt)，則t期的移動平均值為 （3）t+1期的簡單移動平均預(yù)測值為預(yù)測誤差用均方誤差(MSE) 來衡量特點：（

43、1）將每個觀察值都給予相同的權(quán)數(shù) （2）只使用最近期的數(shù)據(jù)，在每次計算移動平均值時，移動的間隔都為k（3）主要適合對較為平穩(wěn)的時間序列進(jìn)行預(yù)測（4）應(yīng)用的關(guān)鍵是確定合理的移動間隔長度，使移動的結(jié)果真實表現(xiàn)時間序列的變動趨勢對于同一個時間序列，采用不同的移動間隔長度預(yù)測的準(zhǔn)確性是不同的選擇移動間隔長度時，可通過試驗的辦法，選擇一個使均方誤差達(dá)到最小的移動步長如果現(xiàn)象的發(fā)展具有周期性，應(yīng)以周期長度作為移動間隔的長度，如對月份資料應(yīng)采用12項移動平均，對季度資料應(yīng)采用4項移動平均，可以消除變動周期的影響。3、指數(shù)平滑法：給近期的觀察值以較大的權(quán)數(shù)，給遠(yuǎn)期的實際值以較小的權(quán)數(shù)，使預(yù)測值既能較多地反映最

44、新的信息，又能反映大量的歷史資料的信息，從而使預(yù)測結(jié)果更符合實際。（1）此方法是加權(quán)平均的一種特殊形式（2）是對過去的觀察值加權(quán)平均進(jìn)行預(yù)測的一種方法（3）觀察值時間越遠(yuǎn)，其權(quán)數(shù)也跟著呈現(xiàn)指數(shù)的下降，因而稱為指數(shù)平滑（4）有一次指數(shù)平滑、二次指數(shù)平滑、三次指數(shù)平滑等 5）一次指數(shù)平滑法也可用于對時間序列(xli)進(jìn)行修勻，以消除隨機(jī)波動，找出序列的變化趨勢一次指數(shù)(zhsh)平滑:（1）只有(zhyu)一個平滑系數(shù)（2）觀察值離預(yù)測時期越久遠(yuǎn)，權(quán)數(shù)變得越小 （3）以一段時期的預(yù)測值與觀察值的線性組合作為t+1的預(yù)測值，其預(yù)測模型為（1）在開始計算時，沒有第1個時期的預(yù)測值F1，通?？梢栽O(shè)F1等

45、于1期的實際觀察值，即F1=Y1（2）第2期的預(yù)測值為第3期的預(yù)測值為（4）第4期的預(yù)測值為的確定：（1）不同的會對預(yù)測結(jié)果產(chǎn)生不同的影響（2）一般而言，當(dāng)時間序列有較大的隨機(jī)波動時，宜選較大的，以便能很快跟上近期的變化（3）當(dāng)時間序列比較平穩(wěn)時，宜選較小的（4）選擇時，還應(yīng)考慮預(yù)測誤差：用誤差均方來衡量預(yù)測誤差的大??；確定時，可選擇幾個進(jìn)行預(yù)測，然后找出預(yù)測誤差最小的作為最后的值第五章 決策一、概念：決策是指組織或個人為實現(xiàn)某一目標(biāo)，從若干可以相互替代的可行方案中選擇一個合理方案并采取行動的分析、判斷過程。二、特征：決策是個過程，不是“瞬間”作出的決定。決策有一定的程序和規(guī)則。決策要有明確的

46、目的。決策是為了解決某個問題，達(dá)到某種目的而采取的行動，沒有問題，就沒有困惑和猶豫，也就不需要決策，沒有目的，我們又無從決策。決策要有若干備選方案。決策要進(jìn)行方案之間的比較和分析。決策的結(jié)果是要選擇一個合理的方案。決策的普遍性三、分類1、按決策的層次劃分：（1）戰(zhàn)略性決策：戰(zhàn)略性決策是指與組織發(fā)展方向和遠(yuǎn)景規(guī)劃等有關(guān)的決策。涉及時間范圍較長。（2） 戰(zhàn)術(shù)性決策：戰(zhàn)術(shù)性決策是指在組織內(nèi)貫徹和執(zhí)行的決策。涉及時間范圍較短。2、按決策過程信息的完備(wnbi)程度劃分：（1）確定(qudng)型決策：指在穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。每個方案只有一個(y )確定的結(jié)果。（2）風(fēng)險型決策（隨機(jī)決策）：在這類決

47、策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率已知。（3）不確定性決策：指在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。決策者不知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，自然狀態(tài)發(fā)生的概率未知。3、按決策主體劃分 （1）個人決策：決策者是單個人。（2）群體決策：決策者是兩個或兩個以上的人。潛在優(yōu)勢：大量的信息、更多的方案、解決方案的接受度。潛在劣勢：耗時、少數(shù)統(tǒng)治、屈從壓力、責(zé)任不清。四、理論（一）古典決策理論：基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出的，主張應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角度來看待決策問題，忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況決策者應(yīng)建立一個合理的

48、層級結(jié)構(gòu)以確保命令的有效執(zhí)行決策者決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益（二）行為決策理論理論前提：影響決策的不僅有經(jīng)濟(jì)因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機(jī)等“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則（西蒙）（三）行為決策與有限理性假設(shè)人是有限理性的決策者容易受知覺偏差的影響決策者選擇的理性是相對的決策者往往厭惡風(fēng)險決策者往往只求滿意結(jié)果，而不是最佳方案過程決策的依據(jù)：1.管理者在決策時離不開信息：數(shù)量和質(zhì)量的要求；進(jìn)行成本收益分析2.適量的信息是決策的依據(jù)影響決策過程的因素：決策環(huán)境、決策問題、決策者、決策方法集體決策方法1.頭腦(tuno)風(fēng)暴法（Brain Stormi

49、ng）：針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言(chng su y yn)，尋求多種決策思路頭腦(tuno)風(fēng)暴法的四項原則：1）.各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論2）.建議不必深思熟慮，越多越好3）.鼓勵獨立思考、奇思妙想4）.可以補(bǔ)充完善已有的建議其特點是倡導(dǎo)創(chuàng)新思維，時間一般在12小時，參加者56人為宜2. 名義小組法：選擇一些對要解決的問題有研究或有經(jīng)驗的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相關(guān)的信息；小組成員各自先不通氣，獨立地思考，提出決策建議；召集會議，讓小組成員一一陳述自己的方案；小組成員對全部備選方案投票，產(chǎn)生大家最贊同的方案，并

50、形成對其它方案的意見，提交管理者作為決策參考3.德爾菲法(Delphi Technique）：用于聽取專家對某一問題的意見運用這一方法的步驟是：1）.根據(jù)問題的特點，選擇和邀請做過相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗的專家2）.將與問題有關(guān)的信息分別提供給專家，請他們各自獨立發(fā)表自己的意見，并寫成書面材料3）.管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請他們再次發(fā)表意見4）.如此反復(fù)多次，最后形成代表專家組意見的方案（二）、定量決策方法1、期望值決策 2、決策樹法 決策樹法是根據(jù)邏輯關(guān)系將決策問題繪制成一個樹型圖，按照從樹梢至樹根的順序，逐步計算各結(jié)點的期望值，然后根據(jù)期望值準(zhǔn)則進(jìn)行決策的方法

51、。 例題：某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。根據(jù)市場預(yù)測分析，產(chǎn)品銷路有三種可能性：銷路好、一般和差，各種情況出現(xiàn)的概率分別為0.3，0.45，0.25。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：改進(jìn)生產(chǎn)線、新建生產(chǎn)線、外包生產(chǎn)。各種方案的收益值在下表中給出。3、樂觀(lgun)準(zhǔn)則(極大(j d)極大決策準(zhǔn)則）4、悲觀決策（極大(j d)極小決策準(zhǔn)則）5、等可能性準(zhǔn)則6、最小機(jī)會損失準(zhǔn)則決策過程的盲點：缺乏足夠信息時不能決策、舍不得放棄、聽不到真心批評、過度焦慮不安五、如何進(jìn)行科學(xué)決策加快決策速度措施 結(jié)果下放權(quán)力 失控制度化 協(xié)調(diào)工作量增大避免決策失誤的措施集體決策 遲遲不能決策多方論證 無人負(fù)責(zé)結(jié)論：組織決策效率與效益

52、的的提高，是一項系統(tǒng)工程。要提高組織決策的效率與效益，必須明確組織的目標(biāo)和每一個崗位的職責(zé)，并改變基于個人信息的個人決策方法。關(guān)鍵在于掌握科學(xué)決策的理論與方法有效的決策取決于三個方面：一是具有有關(guān)科學(xué)決策原理、概念和方法的堅實知識；二是收集、分析、評價信息和選擇方案的嫻熟技能；三是經(jīng)受風(fēng)險和承擔(dān)決策中某些不確定因素的心理素質(zhì)。形成科學(xué)的決策機(jī)制：決策的科學(xué)性主要體現(xiàn)在決策過程的理性化和決策方法的科學(xué)化上。決策失誤在很大程度上與沒有遵循科學(xué)的決策過程有關(guān)。正確決策的基本要求：把握問題的關(guān)鍵、明確決策目標(biāo)、可行方案要有兩個以上、綜合評價決策方案、敢冒風(fēng)險、決策過程是學(xué)習(xí)過程理性決策過程：1、判斷問

53、題認(rèn)識和分析問題2、確定決策目標(biāo)3、擬定可供選擇的行動方案4、分析評價各行動方案5、選擇滿意方案并付諸實施總結(jié)：決策是一項集高度科學(xué)性和藝術(shù)性于一體的活動。科學(xué)的決策必須依據(jù)一定的科學(xué)決策程序與方法。決策的正確性則不僅與科學(xué)的決策過程有關(guān)，而且與所基于的信息有關(guān)。要提高決策的正確性，就必須使決策基于群體的信息。第六章 組織（一）組織的定義是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某一個特定目的而形成的系統(tǒng)集合是指為了實現(xiàn)組織目標(biāo)對組織的資源進(jìn)行有效的配置的過程（人、財、物和信息等在一定時間(shjin)和空間范圍內(nèi)進(jìn)行合理有效組合的過程）。這一過程包括建立部門機(jī)構(gòu)，選用人員，配備財物，明確職權(quán)，以保持組織生存發(fā)展。（二）

54、組織結(jié)構(gòu)(jigu)的定義：組織結(jié)構(gòu)(jigu)指組織的基本框架，是組織內(nèi)部對工作的正式安排。包括組織圖、部門職責(zé)和職位說明書。（三）組織設(shè)計的定義：組織設(shè)計就是指對一個組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃、構(gòu)造、創(chuàng)新或再構(gòu)造，以便從組織結(jié)構(gòu)上確保組織目標(biāo)的有效實現(xiàn)。二、組織設(shè)計的主要內(nèi)容（一）職位設(shè)計：（1）企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)是有一系列的工作組成的。（2）按照勞動分工有利于提高勞動效率，組織設(shè)計時要將根據(jù)工作的性質(zhì)、工作量的大小，設(shè)計出相應(yīng)的崗位。（3）根據(jù)各崗位工作量的大小，可以確定各崗位所需的人員數(shù)量。（4）與崗位相對應(yīng)的是崗位的責(zé)任和權(quán)力。（5）在設(shè)計組織權(quán)力結(jié)構(gòu)時，組織崗位圖非常有用，它表明了組織中各種崗位

55、及其崗位之間的權(quán)力關(guān)系。（二）部門設(shè)計：按照某種原則將性質(zhì)相同或相近的工作進(jìn)行歸類合并，在組織內(nèi)部建立職能各異的部門。1）職能部門化是以組織的主要職能為基礎(chǔ)設(shè)立部門，凡同一性質(zhì)的工作都放在一個部門，由該部門全權(quán)負(fù)責(zé)該項職能的執(zhí)行。優(yōu)點：1、突出業(yè)務(wù)活動的重點2、符合活動專業(yè)化的分工要求，充分發(fā)揮員工才能缺點：1、不利于開拓市場和目標(biāo)客戶2、部門本位主義風(fēng)氣嚴(yán)重3、部門主管技能單一2）區(qū)域部門化：根據(jù)地理因素來設(shè)置管理部門，把不同地區(qū)的業(yè)務(wù)和職責(zé)劃歸不同部門全權(quán)負(fù)責(zé)。優(yōu)點：1、可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵地方參與決策2、地區(qū)管理者可以隨機(jī)應(yīng)變，靈活決策3、減少外派成本，就近取材缺點：1、能夠派往各

56、個地區(qū)的主管稀缺，難以控制2、機(jī)構(gòu)設(shè)置重復(fù)3）產(chǎn)品部門化：根據(jù)產(chǎn)品及產(chǎn)品系列來劃分部門，多角化經(jīng)營的大企業(yè)經(jīng)常采用。優(yōu)點：1、有利于提高專業(yè)化產(chǎn)品和服務(wù)的水平2、有利于開展不同產(chǎn)品和服務(wù)的合理競爭，比較不同部門對企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)3、有利于“多面手”管理人才的培養(yǎng)缺點：1、企業(yè)需要更多的綜合性人才2、部門本位主義風(fēng)氣嚴(yán)重3、某些職能機(jī)構(gòu)重疊增加費用4）顧客部門化：按照自己所服務(wù)的顧客來劃分部門。優(yōu)點：1、可以滿足不同客戶的特殊需求2、不斷創(chuàng)新顧客需求，建立持久競爭優(yōu)勢缺點：1、需要更多的客戶協(xié)調(diào)人員2、顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，使得企業(yè)無法明確對顧客進(jìn)行分類層級設(shè)計管理幅度含義：一個管理者能有效地直接領(lǐng)

57、導(dǎo)（指揮）下屬的人數(shù)。層級化是指組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。一個組織，其管理層級的多少，一般(ybn)是根據(jù)組織的工作量大小和組織規(guī)模的大小來確定的。工作量較大且規(guī)模較大，其管理層級可多些，反之管理層次就比較少。 管理(gunl)幅度 管理層級組織(zzh)規(guī)模說明管理幅度的大小與層次數(shù)目多少成反比例關(guān)系。扁平式（寬幅度）組織：優(yōu)點：有利于發(fā)揮下級積極性和自主性；有利于培養(yǎng)下級管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費用。缺點：不利于控制；對管理者素質(zhì)要求高；橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大。錐形結(jié)構(gòu)：優(yōu)點：有利于控制；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；有利于增強(qiáng)管理者權(quán)威；為下級提供晉升機(jī)會。缺點：增

58、加管理費用；影響信息傳輸；不利于調(diào)動下級積極性。管理幅度影響因素：1）工作能力：管理者的能力、被管理者的能力2）工作內(nèi)容與性質(zhì)：管理者所處層次、下屬工作的相似性、非管理工作量、下屬工作的不確定性3）員工擁有職權(quán)的合理化和明確化程度 4）企業(yè)的規(guī)范化與制度化的程度5）信息的溝通度（溝通的效果、效率）6）組織空間分布的相近性（四）職權(quán)配置職權(quán)管理職位所賦予的發(fā)布命令和希望命令得到遵守的權(quán)利。直線職權(quán)指揮鏈上的上下級之間的監(jiān)督和命令的職權(quán)關(guān)系。參謀職權(quán)直線主管與參謀人員之間的建議和咨詢的關(guān)系。職能職權(quán)某部門的主管人員被授予的原屬于直線主管人員的那部分權(quán)力。（五）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)是用來描述組織中職

59、權(quán)分布的。集權(quán)：把職權(quán)集中在組織的領(lǐng)導(dǎo)層，下級部門只能根據(jù)上級決定或指令辦事，一切行動能夠聽指揮。分權(quán)：把職權(quán)系統(tǒng)分散在整個組織中，下級部門能利用這些權(quán)力自主地解決某些問題。集權(quán)的優(yōu)點集權(quán)有利于組織實現(xiàn)統(tǒng)一指揮集權(quán)有利于組織資源的協(xié)調(diào)配置集權(quán)對工作的控制更為有效過分集權(quán)的弊端：加重了領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)，降低決策的質(zhì)量降低組織的適應(yīng)能力降低組織成員的工作熱情分權(quán)的實現(xiàn)途徑制度分權(quán)：根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。授權(quán)：上級領(lǐng)導(dǎo)將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委托給某個或 某些下屬行使。授權(quán)的本質(zhì)：管理者不去作別人能做的事而去做那些必須自己來做的事授權(quán)與分權(quán)有何不同？授權(quán)屬于任務(wù)性

60、、臨時性將權(quán)力下放，權(quán)力可以隨時收回。分權(quán)屬于制度性、長期性、系統(tǒng)地將權(quán)力下放，權(quán)力較長時間停留在中下層管理者手中。授權(quán)的好處(1)授權(quán)有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)；(2)授權(quán)有利于領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中超脫出來，集中力量處理重要決策問題；(3)授權(quán)有利于激勵下級，調(diào)動下級的工作積極性；(4)授權(quán)(shuqun)有利于培養(yǎng)、鍛煉下級。授權(quán)(shuqun)的障礙：A、害怕失去(shq)控制（怕出亂子，怕任務(wù)完不成）B、害怕競爭（忌才，怕下級超過自己）C、害怕失去權(quán)威性D、需要工作的感覺授權(quán)的原則：（1）可控授權(quán)原則（2）適度授權(quán)原則（3）權(quán)責(zé)一致原則（4）逐級授權(quán)原則影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素組織因素: 組織