2022年績效量化技術(shù)KPI指標(biāo)量化實(shí)戰(zhàn)模板

1、薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁

2、蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁

3、蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞

4、蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀

5、螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁

6、蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻

7、袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿

8、襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀

9、袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕

10、罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈

11、羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿

12、薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆

13、蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇

14、蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈

15、蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈 第1講 績效考核簡論 【本講重點(diǎn)】1.傳統(tǒng)考核與定量考核的區(qū)別2.考評中各級主管理的職責(zé)區(qū)別3.考核評估的主要內(nèi)容 人力資源管理的最大缺陷 1人力資源管理整體比較落后在人、財(cái)、物和產(chǎn)、供、銷等企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中，人力資

16、源管理是最不標(biāo)準(zhǔn)的管理。除了在比較優(yōu)秀的企業(yè)里面，人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)的合作伙伴外，在很多的企業(yè)都比較落后。 2非標(biāo)準(zhǔn)化是人力資源管理的最大缺陷在多數(shù)企業(yè)中，物料的管理、財(cái)務(wù)的管理、生產(chǎn)的管理以及研發(fā)技術(shù)的管理都基本上圍繞著一種模式、一種技術(shù)、一種公式、一種量化的方式，實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化，可以無窮地復(fù)制。但是人力資源管理卻仍然更多地停留在隨意的、非標(biāo)準(zhǔn)化的狀態(tài)，這也是它不被公司領(lǐng)導(dǎo)重視的一個(gè)重要的原因。因此，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化是當(dāng)前人力資源管理的發(fā)展方向。 3通過管理工具和方式的標(biāo)準(zhǔn)化來實(shí)現(xiàn)人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)化人力資源管理目前在國內(nèi)幾乎沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的東西。我們經(jīng)常說：人的管理是無法定標(biāo)準(zhǔn)的。但是管理工

17、具是可以標(biāo)準(zhǔn)化的?，F(xiàn)在的人力資源管理工具尚沒有實(shí)現(xiàn)基本的標(biāo)準(zhǔn)化，比如，一個(gè)績效考核表，20家公司的都不一樣，設(shè)計(jì)的原理或者方式規(guī)則也不一樣，人力資源管理很模糊。因此， 1 應(yīng)該通過管理工具或者方式的標(biāo)準(zhǔn)化，逐漸實(shí)現(xiàn)人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)化。 傳統(tǒng)考核和量化考核 1績效考核失效的原因績效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。在實(shí)踐中，也是企業(yè)管理最重視的環(huán)節(jié)，但是結(jié)果并不理想?？冃Э己颂幱跓o效或低效狀態(tài)，原因主要有以下幾點(diǎn)：第一，定性多于定量，打分隨意性很大，不能正確地體現(xiàn)公平性和客觀性。第二，績效考核之后見不到改善的結(jié)果，最終導(dǎo)致考核者和被考核者將考核作為游戲?qū)Υ?。第三，績效考核與其他人力資源管理環(huán)節(jié)脫節(jié)

18、或聯(lián)系不當(dāng)，導(dǎo)致負(fù)面作用過大。比如，考核不與工資掛鉤，考核就失去了動(dòng)力，但是如果與工資掛鉤，由于量化的缺乏，導(dǎo)致的負(fù)面作用會(huì)更大。 2認(rèn)識(shí)傳統(tǒng)考核定性化是傳統(tǒng)考核的最大特點(diǎn)傳統(tǒng)的考核包括四個(gè)方面的內(nèi)容：工作的質(zhì)、工作的量、工作態(tài)度、工作能力，與國有企業(yè)中對德、能、行、績的考核很類似。打分的方式也多定性化。比如，將各個(gè)項(xiàng)目的成績簡單地分為優(yōu)、良、中、差、劣，然后上級根據(jù)自己平時(shí)的感覺在各個(gè)成績下面劃鉤，最后將每個(gè)成績賦上分，就得出了最后的考核成績。這種考核多憑上級的感覺，不能實(shí)現(xiàn)量化。定性化的優(yōu)點(diǎn)及適用情景定性化考核有其自身的好處，它考核的范圍更廣、更全面，更能反映被考核者自身存在的問題和潛質(zhì)。

19、正是因?yàn)檫@ 2 種考核更能全面反映問題和潛質(zhì)，因此當(dāng)考核的目的是為了引導(dǎo)、教育和培訓(xùn)員工時(shí)，可以較多地使用定性化考核方式。注意，定性化考核最好不要和物質(zhì)利益掛鉤。 【案例】定性化考核的作用廣州一家微波通訊公司采用了定性化的考核方式?？己顺煽兂鰜砗?，有一個(gè)研究生找到老總，詢問老總為什么他的考核分那么低。老總要求看他的考核表。在他的考核表中，專業(yè)能力和專業(yè)技術(shù)方面得分非常高，說明他的能力和技術(shù)得到了大家的認(rèn)可；但是，在工作態(tài)度、工作作風(fēng)和工作責(zé)任心方面得分非常低。最后，老板給出了這樣的解釋：“你的能力是比較強(qiáng)的，但是你在工作積極性、工作作風(fēng)方面需要進(jìn)一步改善?！笨梢?，定性考核并不是一點(diǎn)作用沒有，定

20、性考核能較全面地反映一個(gè)人的能力、狀態(tài)和潛質(zhì)，能夠在引導(dǎo)、教育、培訓(xùn)員工方面發(fā)揮很大的作用。定性化不是我國績效考核的現(xiàn)實(shí)追求績效考核是“舶來品”，最早是從國外引進(jìn)的，而國外現(xiàn)在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。因?yàn)樵诮?jīng)歷了200多年的工業(yè)化之后，西方管理已經(jīng)非常標(biāo)準(zhǔn)化，而歷史發(fā)展的必然規(guī)律就是清晰混沌、混沌清晰的過程，所以西方的考核注重定性化。比如，韋爾奇提倡的無邊界組織管理模式就是一種定性化的管理。但是由于我國的工業(yè)文明剛剛開始，管理水平比較低，被管理對象的素質(zhì)也比較低，尚沒有經(jīng)歷清晰的過程，所以定性化不是中國績效考核的現(xiàn)實(shí)追求，定量化應(yīng)該成為我們現(xiàn)在努力的方向。 【案例】中日員工的差別

21、在日本的松下公司是沒有崗位說明書的，因?yàn)闆]有它員3 工干得也很好，但是在中國必須要有崗位說明書，其中很大的原因是員工之間的差別。以發(fā)生退貨為例，在日本，發(fā)生退貨情況后總經(jīng)理會(huì)很生氣地把研發(fā)部、品管部、工程部、生產(chǎn)部的負(fù)責(zé)人叫過來，要求他們在三天之傳統(tǒng)考核表45量化考核 目標(biāo)下數(shù)據(jù)化的定量考評 責(zé)任者主要是與工作目標(biāo)比較 強(qiáng)調(diào)結(jié)果本身圖1-1 量化考核示意圖 表1-2 量化考核明細(xì)表6 4.考核的內(nèi)容考核的內(nèi)容包括三方面：績效、能力和態(tài)度。很多公司通常以績效為中心?？冃Э己俗⒅乜?，而能力和態(tài)度注重評估。通常情況下，績效考核頻率較高，每個(gè)月都會(huì)進(jìn)行，至少應(yīng)該做到一季度考核一次，這種考核是小考核，可

22、以不與工資掛鉤，目的是收集數(shù)據(jù)。通常還有半年考核和年終考核，這是大考核。而能力和態(tài)度評估的頻率較低，因?yàn)樗鼈冏兓^小，通常一年進(jìn)行一次就行了，最多半年一次。7 圖1-2 考核評估的主要內(nèi)容 【案例】杜邦公司的考核杜邦公司的考核包括兩層。一層是績效，就是看結(jié)果；第二是價(jià)值，就是個(gè)人的價(jià)值。也就是說杜邦公司除了考核員工今天給公司帶來的成績之外，還要考核他未來可能給公司帶來的價(jià)值。這就需要通過評估個(gè)人的能力和態(tài)度，也就是評估員工未來的發(fā)展空間，以便發(fā)現(xiàn)員工是否有潛在的價(jià)值。 【自檢】請您回答下面的問題。您認(rèn)為諸如出勤率之類的行為指標(biāo)是否應(yīng)該作為績效考核的指標(biāo)？_見參考答案1-1第一，綜合的考核評估實(shí)

23、際上包括能力、態(tài)度和績效，甚至包括其他因素的考核，所以綜合考評應(yīng)該考核相關(guān)的行8 為；而績效考核主要是對工作結(jié)果的考核。第二，無論是否考核行為，注意都要將績效和行政區(qū)分開來，很多公司的考核沒有把績效部分和行政部分區(qū)分開來。比如一個(gè)很優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，其銷售業(yè)績非常好，在這方面應(yīng)給予其獎(jiǎng)勵(lì)，可是因?yàn)樗?jīng)常開會(huì)不及時(shí)，經(jīng)常不打領(lǐng)帶，公司可以進(jìn)行行政處罰，但是不應(yīng)和績效掛鉤?？冃?qiáng)調(diào)結(jié)果，行政強(qiáng)調(diào)過程，應(yīng)該分開。不能使績效考核把所有的因素都包括進(jìn)去。行政處罰僅僅是行政處罰，不能將績效也牽涉進(jìn)去。 5.考核的工具很多情況下，考核會(huì)運(yùn)用到多種考核方法。不管使用什么方法，目的都是能夠解決公司的問題，通過考核能

24、夠提高效率、降低成本。 圖1-3 平衡記分卡考核 圖解： 平衡記分卡是一種考核工具，它的優(yōu)點(diǎn)是它考核的內(nèi)容形成了一個(gè)因果鏈的關(guān)系。一個(gè)崗位、一個(gè)企業(yè)，記錄的是財(cái)務(wù)指標(biāo)，想要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)，一定要使顧客滿意，包括內(nèi)部顧客和外部顧客，如果顧客不滿意，財(cái)務(wù)指標(biāo)就不能實(shí)現(xiàn)。要想讓顧客滿意，購買企業(yè)的服務(wù)或者產(chǎn)品，企業(yè)必須要有 9 完善的服務(wù)流程、快速的反應(yīng)，而要想提高企業(yè)的管理水平，企業(yè)的員工必須要不斷地學(xué)習(xí)，提升能力。平衡記分卡通過對這四項(xiàng)內(nèi)容的考核，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的平衡和持久。 6.考核的收益 績效考核的收益主要有三項(xiàng)：成本的降低、效率的提高和積極因素的加強(qiáng)。如果考核了兩三個(gè)月，對比數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)沒有進(jìn)

25、步或者進(jìn)步不大，甚至帶來了負(fù)面效應(yīng)，那么績效考核就失去了意義，就需要反省。 考核中直線主管與人力資源主管的責(zé)任 考核中存在這樣一個(gè)誤區(qū)：如果考核由人力資源部進(jìn)行，其他部門的信息就不能夠充分地獲得，而其他部門也不愿配合。同樣，如果由其他部門來進(jìn)行考核，人力資源部又不愿配合。這個(gè)誤區(qū)的癥結(jié)在于直線主管和人力資源主管在考核職責(zé)上劃分得不清晰。在考核中，直線主管和人力資源主管擔(dān)負(fù)著不同的責(zé)任，具體如下。 1.人力資源主管的責(zé)任 建立考評體系,如考評政策、規(guī)范表格、考評方法 對其他部門主管培訓(xùn)考評的技能 監(jiān)督考評體系的運(yùn)行，更新考評系統(tǒng) 2.直線主管的責(zé)任 提供考評要素、定義、權(quán)重配分 與下屬共同制定考

26、評標(biāo)準(zhǔn) 公正地對下屬進(jìn)行評價(jià) 【自檢】10 請您回答下面的問題。您認(rèn)為在績效考核中或人力資源管理中，總經(jīng)理應(yīng)起什么樣的作用，擔(dān)任什么角色？各級管理者如何分工？_見參考答案1-2 整個(gè)績效考核梯形體系包括三個(gè)層次：第一層次，總經(jīng)理層，是最高層次，他決定考核是否進(jìn)行，該不該進(jìn)行，這個(gè)時(shí)候需不需要進(jìn)行。 第二層次，人力資源部，總經(jīng)理已經(jīng)決定做這項(xiàng)工作，人力資源部決定是自己做還是請咨詢公司做，是否和工資掛鉤等。此外還提供統(tǒng)一的表格，具體負(fù)責(zé)組織工作。第三層次，直線經(jīng)理，負(fù)責(zé)具體的考核以及考核后的工作。 第2講 如何確定考核項(xiàng)目歸納法 【本講重點(diǎn)】1績效量化的八個(gè)因素2如何從崗位說明書中歸納考核項(xiàng)目11

27、 3考核項(xiàng)目的四大導(dǎo)向 績效考核量化的“8+1”技術(shù) “8+1”指的是量化績效考核所需要的8個(gè)要素和1張表格。這8個(gè)要素是緊密相連、不可分割的，如果少了一個(gè)，量化的績效考核就很難維持下去。此外，量化績效考核還需要一張計(jì)劃表。因?yàn)榭冃Э己耸呛湍繕?biāo)相掛鉤的，如果目標(biāo)不能清晰地表述，那么考核就無從談起。圖1-4 績效量化的八因素 歸納考核項(xiàng)目是考核的第一步，也是有效考核的基礎(chǔ)，如果考核的項(xiàng)目不正確，那么考核的效果也就無從談起。作為量化考核的第一步，歸納考核項(xiàng)目有以下三種方法：從職責(zé)描述中歸納、從工作計(jì)劃中歸納、從組織要求中歸納。 從職責(zé)描述中歸納1.職責(zé)應(yīng)有相應(yīng)的文檔、表格和行為崗位說明書是對崗位職

28、責(zé)的具體描述，因此，崗位說明書是否正確、有效，決定了從職責(zé)描述中歸納考核項(xiàng)目的效果。在實(shí)踐中，很多崗位說明書中有對職責(zé)的虛假描述，所以為了保證崗位職責(zé)的正確描述，便于從中提取考核項(xiàng)目，應(yīng)該在職責(zé)描述后加上所需考核的相應(yīng)的文檔、表格或行為。 12 因?yàn)橄嚓P(guān)的文檔、表格或可見的行為通?？梢岳斫獬陕男新氊?zé)的成果，即職責(zé)的結(jié)果。以工業(yè)工程師的崗位說明書為例，圖2-1反映了正確的崗位說明書與考核項(xiàng)目提取的關(guān)系。 圖2-1 IE的崗位說明書與考核項(xiàng)目的提取 【案例】有效的文檔有利于考核項(xiàng)目的提取根據(jù)企業(yè)的近期、中期、遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定相應(yīng)的近期、中期、遠(yuǎn)期的能力和人力資源規(guī)劃，這是很多企業(yè)人力資源總監(jiān)崗

29、位說明書描述的一個(gè)重要職責(zé)。但是在考核中，往往沒有相應(yīng)的結(jié)果可以考核。如果在這一職責(zé)描述中加上需要制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書，這樣考核項(xiàng)目就有了，考核也好操作、且有效多了。在考核中，人力資源總監(jiān)如果沒有提供相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書，那么這一職責(zé)就沒有履行。再比如，有的企業(yè)給市場部領(lǐng)導(dǎo)定下了很大的職責(zé)引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展方向，但是在這一職責(zé)之后卻沒有規(guī)定相應(yīng)的考核內(nèi)容，考核時(shí)就沒有了依據(jù)。如果在描述之后，注明每年應(yīng)該提交一篇有關(guān)企業(yè)發(fā)展方向的報(bào)告，或者舉辦一次會(huì)議，這樣考核項(xiàng)目就有了。崗位說明書中類似的問題很多，比如規(guī)定某個(gè)崗位的職13 責(zé)是提高資源的利用率或提高生產(chǎn)效率，但是沒有相應(yīng)的考核選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的原

30、則和工具 圖解： 從職責(zé)中歸納考核項(xiàng)目需要依據(jù)崗位說明書中的職責(zé)描述和相應(yīng)的見證事例，比如文檔、表格和行為事例。但是，一個(gè)崗位往往有多項(xiàng)職責(zé)，多的將達(dá)到20多項(xiàng)，有30多個(gè)事例，每一個(gè)職責(zé)都進(jìn)行考核既沒有必要也不可能，這樣就需要從中選擇關(guān)鍵項(xiàng)目進(jìn)行考核。在多項(xiàng)職責(zé)中，關(guān)鍵項(xiàng)目的選擇要遵循三個(gè)原則，常用的選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的方法有兩個(gè)，職責(zé)描述時(shí)運(yùn)用的動(dòng)詞也要注意。在實(shí)踐中，往往選擇那些做得不好的項(xiàng)目進(jìn)行考核，這也是十分有效的?？己藘?nèi)容可以根據(jù)執(zhí)行情況的好壞進(jìn)行調(diào)整，不需要有固定的內(nèi)容。關(guān)于考核項(xiàng)目的數(shù)量，并不是越多越好，俗話說三點(diǎn)一個(gè)界面，有時(shí)三個(gè)就夠了。 3.考核項(xiàng)目的四大導(dǎo)向考核的一個(gè)重要作用是

31、導(dǎo)向作用，即通過考核引導(dǎo)員工或者組織關(guān)注某個(gè)或某些問題，向某些方面發(fā)展。而考核的 14 導(dǎo)向作用往往通過考核項(xiàng)目來完成。通常情況下考核項(xiàng)目具有四大導(dǎo)向。 【案例】合理利用成長導(dǎo)向成長導(dǎo)向很重要，即今天做的要比明天做的好一點(diǎn)。某制造業(yè)公司經(jīng)常遇到出貨問題。這是很多國考核項(xiàng)目的四大導(dǎo)向 4.描述考核項(xiàng)目的三個(gè)維度15 圖2-4 描述考核項(xiàng)目的三個(gè)維度 圖解： 考核項(xiàng)目做的好壞都有一個(gè)衡量的通用標(biāo)準(zhǔn)，具體而言，通常從三個(gè)維度進(jìn)行說明：質(zhì)量、成本和實(shí)效，即QCD。表2-1具體描述了IE 考核項(xiàng)目的考核標(biāo)準(zhǔn)。表2-1 IE考核項(xiàng)目的衡量16 第3講 如何選擇計(jì)算公式數(shù)理法 【本講重點(diǎn)】1如何從工作計(jì)劃中

32、歸納考核項(xiàng)目2如何從組織要求中歸納考核項(xiàng)目3如何列具考核項(xiàng)目的計(jì)算方式 從工作計(jì)劃中歸納 1.為什么需要從工作計(jì)劃中歸納考核項(xiàng)目考核項(xiàng)目不能僅僅來自崗位職責(zé)，因?yàn)閸徫宦氊?zé)相對來說是靜態(tài)的，它不可能天天變化，而工作計(jì)劃相對來說變化比較大，有時(shí)可能會(huì)有很多臨時(shí)性的工作，而這些往往是十分重要的，不能不考核。此外，因?yàn)槁氊?zé)是一個(gè)長期的過程，有些工作不能用職責(zé)來考核，這樣就需要把職責(zé)分開，按工作計(jì)劃逐段時(shí)間地考核。 2.如何從工作計(jì)劃中歸納考核項(xiàng)目通常情況下，工作計(jì)劃中會(huì)有很多具體的工作，有時(shí)臨時(shí)性工作會(huì)很多，應(yīng)該選擇影響較大、比較重要、必須完成且很難完成的工作作為考核項(xiàng)目。 表2-2 從工作計(jì)劃中歸納

33、考核項(xiàng)目17 表析：通常情況下，工作有輕重緩急、重要非重要和影響大小之分。有些工作如果不能夠及時(shí)完成，將會(huì)影響到其他部門的工作，或者將會(huì)影響到這個(gè)部門的下一步工作，這樣的工作應(yīng)該作為考核項(xiàng)目。但是，如果工作很重要、影響大但較容易完成的話，這些工作不一定作為考核項(xiàng)目，相反，那些較難完成、較重要的工作應(yīng)該作為考核的項(xiàng)目。 從組織要求中歸納 1.為什么要從組織目標(biāo)中歸納考核項(xiàng)目有一些任務(wù)和職責(zé)在崗位說明書和工作計(jì)劃中都沒有，但是從組織發(fā)展的現(xiàn)狀來看，需要考核。以降低成本為例，人力資源部經(jīng)理的職責(zé)和工作計(jì)劃中通常沒有降低成本這一項(xiàng)，但是，事實(shí)上這是一個(gè)企業(yè)的持續(xù)工作。假如某個(gè)企業(yè)經(jīng)營到六月份的時(shí)候，發(fā)

34、現(xiàn)自己的產(chǎn)品競爭力不足，原因是成本較高，這時(shí)公司要求所有部門共同努力降低成本，這時(shí)人力資源部也要降低成本。這一職責(zé)就是組織的需要?？傊?，職責(zé)描述是整體性的，不夠細(xì)致；工作計(jì)劃是局部性的，不夠宏觀；而組織目標(biāo)是對以上兩者的補(bǔ)充。 2.如何從組織目標(biāo)中歸納考核項(xiàng)目 18 行業(yè)不同，組織要求的考核項(xiàng)目不同 表2-3 七大行業(yè)經(jīng)營側(cè)重點(diǎn)與考核的關(guān)鍵項(xiàng)目1920 表析：俗話說隔行如隔山，考核也有相似之處，處在不同行業(yè)的企業(yè)，組織要求的考核項(xiàng)目是不同的。因?yàn)槊恳粋€(gè)行業(yè)本身有自己的特點(diǎn)。但同一行業(yè)的企業(yè)，可能考核的關(guān)鍵項(xiàng)目具有很大的相似性。 【自檢】請您回答下面的問題。請結(jié)合本行業(yè)的銷售特點(diǎn)，談一談貴企業(yè)在

35、銷售考核中的重要的考核項(xiàng)目。_發(fā)展階段不同，組織要求的考核項(xiàng)目不同 表2-4 同一企業(yè)四個(gè)階段的經(jīng)營側(cè)重點(diǎn)和關(guān)鍵考核項(xiàng)目2122對于同一個(gè)企業(yè)而言，因?yàn)樵诓煌陌l(fā)展階段遇到的問題不同，所以從組織的要求角度來看，考核項(xiàng)目也有所不同。同樣，同一個(gè)企業(yè)在行業(yè)發(fā)展的不同階段，其經(jīng)營的側(cè)重點(diǎn)也有所不同，所以組織所要求的考核項(xiàng)目也不同。對于一個(gè)剛剛建立的制造業(yè)企業(yè)而言，它的工作重點(diǎn)是盡快形成標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)，所以開始的時(shí)候它聘請的不是工人，而是工業(yè)工程師，以建成流水線。對于一個(gè)處于高速發(fā)展期的企業(yè)而言，它的成本預(yù)算是很難估算的，部門的費(fèi)用控制率和人員控制率也很難計(jì)算，所以，考核這些意義不大。對于處于行業(yè)發(fā)展旺

36、季的企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量控制就不是第一位的了，而出貨及時(shí)率成為最重要的事情。反過來，如果行業(yè)發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)競爭激烈的成熟階段，那么質(zhì)量就成了第一位的事情了。到了企業(yè)快關(guān)門，或者是不想再生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)品時(shí)，清倉就成了第一位的事情。這時(shí)降低材料庫存就成了考核的重點(diǎn)。所以企業(yè)在不同的發(fā)展階段側(cè)重點(diǎn)是不太一樣的，抓住它的特點(diǎn)，歸納考核項(xiàng)目進(jìn)行考核，對于企業(yè)經(jīng)營意義重大。而要抓重點(diǎn)，就需要從組織規(guī)劃入手。 【自檢】請您回答下面的問題。在制定考核項(xiàng)目的時(shí)候，因?yàn)槊總€(gè)人的職責(zé)都包括很多的內(nèi)容，但是不可能也沒有必要對每一項(xiàng)職責(zé)都進(jìn)行考核， 23 那么具體而言，考核項(xiàng)目有沒有一個(gè)最優(yōu)的量化選擇呢？_見參考答案2-2一

37、般是五到七項(xiàng)。具體還要看工作崗位的職責(zé)復(fù)雜情況。有的比較簡單，就不需要那么多。一個(gè)正常的管理崗位，有五項(xiàng)就差不多了，但是不要低于三項(xiàng)。因?yàn)橐话銇碚f，一項(xiàng)工作的衡量會(huì)從質(zhì)量、成本和時(shí)間三個(gè)維度進(jìn)行。在項(xiàng)目概括中，常常遵循“三七原則”，即考核項(xiàng)目應(yīng)該涵蓋崗位說明書里面30的關(guān)鍵項(xiàng)目。就是說一個(gè)考核項(xiàng)目可能包含著三條職責(zé)，甚至是五條職責(zé)，或者是職責(zé)的一個(gè)結(jié)果。比如說，人力資源部經(jīng)理的提高人員素質(zhì)這一項(xiàng)職責(zé)可能轉(zhuǎn)化出好幾個(gè)考核項(xiàng)目，同樣一個(gè)考核項(xiàng)目可能包括好幾條職責(zé)，所以這是一個(gè)轉(zhuǎn)化的過程。 列舉計(jì)算公式 在歸納出考核項(xiàng)目之后，就需要一個(gè)量化的結(jié)果數(shù)據(jù)。這個(gè)量化的結(jié)果數(shù)據(jù)不是來源于任意的設(shè)定，而是通過

38、一套相應(yīng)的測量或者計(jì)算的方法得出的。歸納起來有三種。1.倒扣型計(jì)算方式及應(yīng)用 要點(diǎn)描述倒扣型計(jì)算方式是指不統(tǒng)計(jì)實(shí)際發(fā)生的總量，直接將典型事例或數(shù)據(jù)從得分中按規(guī)定扣除。比如說遲到一次罰款20 24 元，在計(jì)算時(shí)就不管你遲到多少次，發(fā)現(xiàn)一次就扣20元，直到本項(xiàng)扣為零分為止。 優(yōu)點(diǎn)倒扣型計(jì)算方式的優(yōu)點(diǎn)是操作簡便，數(shù)據(jù)來源直觀。運(yùn)用此種方法不需要考慮太多的其他因素，按照規(guī)定發(fā)現(xiàn)一次扣一次就行了。 不足倒扣型計(jì)算方式也有很大缺陷，偶然性大，增分的可能性小，易挫傷責(zé)任者的積極性，有時(shí)不能客觀地反映績效的結(jié)果。 【案例】倒扣型計(jì)算方式的缺陷易挫傷責(zé)任者的積極性比如，考核規(guī)定某崗位有保證資料制作及時(shí)的責(zé)任，并

39、規(guī)定資料制作及時(shí)配分為5分，第一次不及時(shí)扣2分，第二次不及時(shí)扣3分。如果出現(xiàn)兩次不及時(shí)，被考核者的得分就是零分。這時(shí)，被考核者就再也不怕扣分了。這樣以來，就會(huì)出現(xiàn)在以后的時(shí)間里及時(shí)與否都是一樣的情況，這樣被考核者就不會(huì)再努力地做到及時(shí)了，這時(shí)不及時(shí)的情況就會(huì)普遍發(fā)生，考核就失去了原有的目的。不能客觀地反映績效的結(jié)果比如考核規(guī)定該崗位有保證資料制作及時(shí)的職責(zé)，如果有兩次不及時(shí)該項(xiàng)得分為零。假如這個(gè)崗位在正常情況下一個(gè)月內(nèi)只需要做5次資料制作，實(shí)踐證明這一規(guī)定是合情合理的。但是假如在生產(chǎn)的旺季，該崗位需要做50個(gè)資料制作準(zhǔn)備，此時(shí)如果還使用同樣的規(guī)定，那么這項(xiàng)考核就不能反映該崗位取得的實(shí)際績效了。

40、再比如，以生產(chǎn)產(chǎn)品為例。假如公司規(guī)定該崗位每生產(chǎn)一個(gè)次品將扣罰10元錢。在正常的情況下，每人每天生產(chǎn)100 25 個(gè)產(chǎn)品。到了旺季，每人每天需要生產(chǎn)1000個(gè)產(chǎn)品，這時(shí)如果再采用這種方式進(jìn)行考核，就可能會(huì)出現(xiàn)工資為零的情況。本來越忙的時(shí)候，崗位為公司創(chuàng)造的價(jià)值越大，如果采用這樣的規(guī)定，就會(huì)出現(xiàn)員工不想多干的情況，考核就具有了很大的負(fù)面效果。 適用情景考核是以目標(biāo)為導(dǎo)向的管理手段，針對倒扣型計(jì)算方式的特點(diǎn)，它較適合于以下兩種情況： 較重大禁止發(fā)生的事例或數(shù)據(jù)的項(xiàng)目 數(shù)據(jù)發(fā)生比例較小或統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的成本太高的項(xiàng)目比如出納崗位稅務(wù)報(bào)表遞交及時(shí)性職責(zé)的考核。因?yàn)檫t交稅務(wù)報(bào)表就要被罰款，而遞交稅務(wù)報(bào)表不是頻

41、率很高的事情，所以可以采用這種方式。 2.統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式及應(yīng)用要點(diǎn)描述統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式的做法是將結(jié)果統(tǒng)計(jì)形成一個(gè)數(shù)值。最后，績效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個(gè)數(shù)值。以遲到為例，有些公司規(guī)定遲到5分鐘不算遲到，早退10分鐘不算早退，這樣就需要統(tǒng)計(jì)一下，員工總共遲到了多少次，然后再界定一個(gè)分?jǐn)?shù)。優(yōu)點(diǎn)統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式只需列出數(shù)據(jù)收集范圍與統(tǒng)計(jì)方式即可，易操作。以統(tǒng)計(jì)遲到為例，只需告訴遲到的計(jì)算方式，比如正常上班時(shí)間5分鐘之后報(bào)到的為遲到，時(shí)間計(jì)算以打卡時(shí)顯示的時(shí)間為準(zhǔn)就可以了。不足統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式的缺點(diǎn)是不易體現(xiàn)實(shí)際達(dá)成與目標(biāo)之間的比例關(guān)系。以遲到為例，統(tǒng)計(jì)型的計(jì)算方法得到的數(shù)據(jù)只是總數(shù)，不能反映正常工作所需要

42、的時(shí)間。26 適用情景統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式較適合于以下兩種情況： 絕對數(shù)據(jù)比相對值更具有考評價(jià)值的項(xiàng)目 運(yùn)用比例型計(jì)算方式時(shí)，數(shù)據(jù)收集難的項(xiàng)目 3.比例型計(jì)算方式及應(yīng)用 要點(diǎn)描述 比例型計(jì)算方式是指實(shí)際達(dá)成值與預(yù)期值之比。最后績效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個(gè)百分比值。比如公司規(guī)定員工正常出勤為28天，那么遲到兩天就是正常，這樣遲到的比例就是十四分之一，如果超過十四分之一就要扣錢，如果低于十四分之一就不扣錢。優(yōu)點(diǎn)比例型計(jì)算方式的優(yōu)點(diǎn)是通過公式計(jì)算，結(jié)果比較精確，強(qiáng)調(diào)的是實(shí)績與目標(biāo)的比例，更能體現(xiàn)責(zé)任者的達(dá)成程度。以產(chǎn)品質(zhì)量的控制為例，規(guī)定產(chǎn)品的次品率為10，那么生產(chǎn)100個(gè)產(chǎn)品，可出10個(gè)次品，生產(chǎn)100

43、0個(gè)，允許出100個(gè)次品，這樣就不會(huì)出現(xiàn)倒扣型計(jì)算方式所具有的抑制生產(chǎn)的負(fù)面效應(yīng)了，也可以客觀地反映員工的績效了。不足比例型計(jì)算方式涉及到計(jì)算公式的列舉，所以如果公式列舉錯(cuò)誤，計(jì)算結(jié)果就不能反映所追求的目標(biāo)，因此公式列舉是該方法的難點(diǎn)。此外，列舉公式之后，數(shù)據(jù)的收集可能需要很多的時(shí)間和精力，難度較大。適用情景比例型計(jì)算方式較適合于以下四種情況： 數(shù)據(jù)性較強(qiáng)的項(xiàng)目 數(shù)據(jù)來源穩(wěn)定的項(xiàng)目 強(qiáng)調(diào)達(dá)成率的項(xiàng)目 數(shù)值絕對值較大的項(xiàng)目 27 【案例】不要盲目使用比例型計(jì)算方法珠海有一家生產(chǎn)空調(diào)的公司，因?yàn)槊つ坎捎帽壤陀?jì)算方法，鬧出了笑話。該公司對前臺(tái)小姐接電話的職責(zé)采用了比例型計(jì)算方法，規(guī)定了電話接錯(cuò)率。

44、公式為：電話接錯(cuò)率接錯(cuò)的電話接電話的總次數(shù)，考核接錯(cuò)的（以部門投訴為準(zhǔn)）比例，數(shù)據(jù)來源于電腦打印結(jié)果。事實(shí)證明，這種考核方式成本太大，也沒有必要。他們對銷售部的市場占有率進(jìn)行了考核。市場占有率本公司的產(chǎn)品銷售總臺(tái)數(shù)市場總臺(tái)數(shù)。在統(tǒng)計(jì)本公司的產(chǎn)品銷售總臺(tái)數(shù)時(shí)又將不同批號(hào)的產(chǎn)品分類匯總。事實(shí)證明，這一數(shù)據(jù)是沒有必要的，只需要采用增長率就可以了。所以不要陷入事事考核都用比例型計(jì)算方式的極端。 表3-1 列舉計(jì)算公式的三種方法比較2829 【自檢】請您回答下面的問題。請給出評價(jià)人力資源部提供培訓(xùn)項(xiàng)目的考核指標(biāo)，并指出應(yīng)采用的計(jì)算方法和公式。_見參考答案3-1 采用員工培訓(xùn)滿意率來考核，考核的計(jì)算方式采

45、用比例型，具體計(jì)算公式為：培訓(xùn)滿意率員工滿意人數(shù)受訓(xùn)員工的總數(shù)。員工滿意人數(shù)可以用調(diào)查的方式獲得數(shù)據(jù)。 【案例】正確選擇計(jì)算方式某企業(yè)在對部門經(jīng)理的考核中，有一項(xiàng)是資料制作及時(shí)準(zhǔn)備，及時(shí)準(zhǔn)備就是在產(chǎn)品上線前兩個(gè)小時(shí)準(zhǔn)備好?？己藰?biāo)準(zhǔn)規(guī)定，如果一次不及時(shí)，扣兩分，類推下去，扣完為止， 30 此方法就是倒扣型計(jì)算方法。在對生產(chǎn)部門的考核中，有一項(xiàng)是關(guān)鍵設(shè)備故障臺(tái)時(shí)數(shù)。公司共有關(guān)鍵設(shè)備50臺(tái)，停機(jī)一臺(tái)一小時(shí)就是一臺(tái)時(shí)，一臺(tái)兩小時(shí)就是兩臺(tái)時(shí)?？己藰?biāo)準(zhǔn)允許一個(gè)月停機(jī)700臺(tái)時(shí)。此時(shí)考核就需要采用統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式。有些部門需要考核生產(chǎn)效率提升力，這時(shí)就需要采用比例型了，比如用（當(dāng)期單位時(shí)間產(chǎn)能上期單位時(shí)間產(chǎn)能

46、）上期單位時(shí)間產(chǎn)能就可以得到生產(chǎn)效率的提升率了。 【自檢】請您回答下面的問題。您認(rèn)為如何保障所列公式是科學(xué)的。_見參考答案3-2 檢驗(yàn)公式是否科學(xué)有兩個(gè)原則：第一，公式所需的數(shù)據(jù)應(yīng)該在領(lǐng)導(dǎo)管理表格里面能找到。如果這些數(shù)據(jù)很難找到，則說明公式是有問題的。第二，如果在現(xiàn)有的表格中不能找到公式所需的相應(yīng)的數(shù)據(jù)，但從管理的角度來考慮，這些數(shù)據(jù)應(yīng)該具備。如果這些數(shù)據(jù)對于管理沒有意義，那么這個(gè)公式也是有問題的。 31 第4講 如何界定項(xiàng)目內(nèi)涵邏輯法 【本講重點(diǎn)】1界定項(xiàng)目內(nèi)涵的必要性2界定項(xiàng)目內(nèi)涵的六個(gè)步驟 界定項(xiàng)目內(nèi)涵 【自檢】請您回答下面的問題。請問樹上十只鳥，一槍打過去，掉下一只，還有幾只鳥？_見參

47、考答案3-3 參考答案3-3 返回很多人的回答是一只鳥也沒有了，因?yàn)轼B聽到槍聲都飛走了。但是也有人認(rèn)為還有九只，因?yàn)槠渌亩际敲@鳥，或者槍上安裝了消聲器。也許后一個(gè)答案聽起來有些荒唐，但是并不無道理，因?yàn)樵跊]有前提條件限定的情況下，答案不 32 是統(tǒng)一的。項(xiàng)目考核也一樣，如果沒有對項(xiàng)目的界定，考核就不會(huì)有一個(gè)共同認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)。 1.界定項(xiàng)目內(nèi)涵的原因和界定的內(nèi)容 界定的原因績效考核是對照績效標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)工作結(jié)果的過程。因此，績效標(biāo)準(zhǔn)對于績效考核具有重要意義。但是績效標(biāo)準(zhǔn)的制定往往是考核者和被考核者進(jìn)行協(xié)商的過程。只有雙方達(dá)成了共識(shí)，標(biāo)準(zhǔn)才有意義。而達(dá)成共識(shí)的前提是雙方對考核項(xiàng)目的內(nèi)涵具有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，

48、此外項(xiàng)目內(nèi)涵的界定還會(huì)影響考核所需數(shù)據(jù)的來源。所以界定項(xiàng)目的內(nèi)涵對于績效的考核意義重大。 界定的內(nèi)容界定的內(nèi)容具體包括考核項(xiàng)目、計(jì)算公式中的分子、分母等。 【案例】界定項(xiàng)目是考核的基礎(chǔ)很多公司對采購部的考核都有及時(shí)供應(yīng)比例這一項(xiàng)目，但是不同的部門這一比例的數(shù)據(jù)卻有很大不同。采購部認(rèn)為他們的及時(shí)供應(yīng)率為100%或99.9% ，但是如果問生產(chǎn)部采購部的及時(shí)供應(yīng)比例是多少，他們可能會(huì)說20%或者80%，他們很少認(rèn)同采購部的結(jié)果。為什么會(huì)相差這么大呢？主要源于他們對及時(shí)供應(yīng)率的認(rèn)識(shí)不同。生產(chǎn)部認(rèn)為，及時(shí)是按照計(jì)劃規(guī)定的某一個(gè)時(shí)間，到達(dá)指定的檢查的地方。而采購部認(rèn)為，只要不影響生產(chǎn)部生產(chǎn)，就是及時(shí)供應(yīng)。

49、而品管部則認(rèn)為，只有等待品管部的質(zhì)量檢驗(yàn)合格，然后按要求供應(yīng)生產(chǎn)部，才算及時(shí)供應(yīng)。一 33 個(gè)項(xiàng)目，三個(gè)部門有三種理解，這樣肯定會(huì)影響項(xiàng)目的考核。 2.界定項(xiàng)目內(nèi)涵的方法項(xiàng)目內(nèi)涵的界定應(yīng)該遵循以下六個(gè)步驟。 圖3-1 項(xiàng)目內(nèi)涵界定的六步驟 圖解：提出問題是解決問題的前提。當(dāng)然有些常識(shí)性問題是不需要提出來的，比如員工離職率，或者員工外部流失率，這些常識(shí)性的東西如果要界定是比較困難的。比如錄職的人數(shù)，錄職的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？因此就不用界定了。再比如，招聘合格率與招聘及時(shí)完成率是兩個(gè)概念，及時(shí)完成很簡單，不需界定。合格就要界定了，是通過試用期，還是自然三個(gè)月之后。有很多概念，并沒有惟一的標(biāo)準(zhǔn)，很多情況下

50、是大家的一個(gè)共識(shí)和必須遵守的游戲規(guī)則。游戲規(guī)則往往不是哪個(gè)人所規(guī)定的，而是一些人協(xié)商的結(jié)果。所以，將不同的理解方 34 式列出來，以便達(dá)成共識(shí)是重要的一步。經(jīng)過大家的協(xié)商，根據(jù)公司的具體情況和崗位職責(zé)，從所列的理解方式中選擇一種合適的理解方式或答案作為這個(gè)疑問點(diǎn)的內(nèi)涵。這樣的內(nèi)涵有廣泛的基礎(chǔ)，且符合實(shí)際情況。有些時(shí)候，協(xié)商的內(nèi)涵可能與現(xiàn)行的做法和規(guī)定發(fā)生了沖突，這時(shí)需要將擬訂的內(nèi)涵與常規(guī)和現(xiàn)行的做法或規(guī)定進(jìn)行比較，得出一致性結(jié)論，避免沖突。將界定的內(nèi)涵以書面方式明確下來，并讓考核者和被考核者等相關(guān)人員都知道。若考核項(xiàng)目的內(nèi)涵牽涉到太多的文字、數(shù)據(jù)、圖表甚至實(shí)物樣品時(shí)，應(yīng)將它們附在其后。 項(xiàng)目界

51、定中關(guān)鍵的一點(diǎn)，是把一個(gè)項(xiàng)目的內(nèi)涵進(jìn)行清晰描述，來確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確。如果公司剛剛開始導(dǎo)入考核，無法界定那么清楚，那么就可以界定大一點(diǎn)。 第二，如果界定的不是那么清楚，但并沒有形成內(nèi)部的很多沖突和矛盾，大家的認(rèn)識(shí)比較一致，這樣就可以不必界定那么清楚。 第三，如果在考核一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)有很多漏洞，導(dǎo)致考核數(shù)據(jù)來源有問題，內(nèi)部爭議和沖突比較大，那么就一定要界定得很清楚。最好的做法是，績效結(jié)果應(yīng)該在一開始就界定得盡可能清楚，如果以后大家都比較熟悉認(rèn)可績效結(jié)果，就可以開始淡化，這就是清晰混沌、混沌清晰的一個(gè)過程。 【自檢】請您回答下面的問題。請界定一下培訓(xùn)滿意率。_35 _見參考答案3-4 1首先界定什么是

52、滿意，調(diào)查給予的評價(jià)分?jǐn)?shù)達(dá)到80，表示員工滿意。2再次界定參與培訓(xùn)的人數(shù)。累計(jì)參加培訓(xùn)時(shí)間達(dá)到總培訓(xùn)時(shí)間2/3的為參與培訓(xùn)人數(shù)。 第五講 如何建立考核指標(biāo)標(biāo)桿法 【本講重點(diǎn)】1如何確定考核項(xiàng)目的數(shù)據(jù)指標(biāo)2確定考核項(xiàng)目的三個(gè)指標(biāo)3確定考核項(xiàng)目數(shù)據(jù)指標(biāo)的方法 項(xiàng)目目標(biāo)的分類 在通常情況下，項(xiàng)目目標(biāo)都有三個(gè)：最高目標(biāo)、最低目標(biāo)和考核指標(biāo)。確立三個(gè)指標(biāo)絕不是多此一舉，它們各有自己的作用，在一起又發(fā)揮了重大作用。比如，讓員工了解組織可以接受的最低限度；讓最后得分可以突破100分，將優(yōu)補(bǔ)劣，綜合考核；為設(shè)立超出最高指標(biāo)獎(jiǎng)項(xiàng)奠定基礎(chǔ)；便于運(yùn)用數(shù)學(xué)公式計(jì)算績效得分等。 1.最低目標(biāo)的設(shè)立36 圖4-1 最低目

53、標(biāo)的設(shè)立圖解：設(shè)立此項(xiàng)目標(biāo)的目的是告訴員工，在公司履行的職責(zé)最低限度應(yīng)該做到什么樣的程度，以防止員工無限制地滑下去，如果超過這個(gè)限度公司就不允許了?；蛘哒f是為了很明確地告訴員工：在這個(gè)崗位上他是不合格的人員，以便員工及時(shí)認(rèn)識(shí)到自己的問題。 2.最高目標(biāo)的設(shè)立 37 圖4-2 最高目標(biāo)的設(shè)立 圖解：設(shè)立最高目標(biāo)是為了讓員工有可以挑戰(zhàn)的目標(biāo)。根據(jù)需求層次理論，人都有追求成就的需要，通過設(shè)立這樣一個(gè)目標(biāo)，使員工能夠在達(dá)到目標(biāo)時(shí)，有一種成就感，從而產(chǎn)生一種激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工的積極性。同時(shí)，設(shè)立最高目標(biāo)也是派發(fā)獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)。以銷售額為例，考核目標(biāo)規(guī)定如果完成銷售目標(biāo)的90%，就可以得到100分，而完成110%

54、，可得到120分。超過110%之后，就可以引進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)了。因?yàn)檫@個(gè)目標(biāo)已經(jīng)大大超過公司的期望了，而獎(jiǎng)金就是發(fā)給那些為公司做出了特殊的非一般貢獻(xiàn)的人。 3.考核指標(biāo)的設(shè)立 38 圖4-3 考核目標(biāo)的設(shè)立 圖解：考核指標(biāo)是指組織的正常期望，并且70%的人通過正常努力可以達(dá)到的指標(biāo)。當(dāng)績效結(jié)果等于這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)，可以得到該項(xiàng)目配分的100%。企業(yè)設(shè)立的考核指標(biāo)應(yīng)該讓很多人通過一定的努力，可以拿到及格分。如果設(shè)立的考核目標(biāo)很多人經(jīng)過努力不能實(shí)現(xiàn)，那么這個(gè)目標(biāo)就是有問題的。 確立項(xiàng)目目標(biāo)的方法 項(xiàng)目目標(biāo)的確立概括起來有三種方法：內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法、外部競爭數(shù)據(jù)法、假設(shè)求證法。在使用這三種方法的同時(shí)，還需考慮其他幾個(gè)

55、因素。 【自檢】 39 請您回答下面的問題。為下面指標(biāo)制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)該主要采取哪種方法？產(chǎn)品直通率、生產(chǎn)周期、及時(shí)檢驗(yàn)率、市場占有率、貨款回收天數(shù)、品牌知名度。_見參考答案4-1 返回產(chǎn)品直通率、及時(shí)檢驗(yàn)率用內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法，因?yàn)樗鼈兪莾?nèi)部可控的指標(biāo)。生產(chǎn)周期、貨款回收天數(shù)用外部競爭數(shù)據(jù)法，因?yàn)樗鼈兪芡獠坑绊戄^大，且具有外部競爭性。市場占有率、品牌知名度用假設(shè)求證法，因?yàn)樗鼈儗ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略意義重大。 1.內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法就是根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)來判斷今年或者是這一次的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是多少，即根據(jù)以前的數(shù)據(jù)來判斷現(xiàn)在應(yīng)該具有的數(shù)據(jù)。這種方法常用于強(qiáng)調(diào)比例值且內(nèi)部可控程度較高的項(xiàng)目，如：產(chǎn)品直通率、及時(shí)

56、檢驗(yàn)率。需要特別注意的是使用這種方法制定項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)一定要保證數(shù)據(jù)是公司內(nèi)可控制的，如果是公司不可控的數(shù)據(jù)，那么就不能作為標(biāo)準(zhǔn)。 2.外部競爭數(shù)據(jù)法40 外部競爭數(shù)據(jù)法常用于強(qiáng)調(diào)因市場競爭的需要而本公司相對薄弱的項(xiàng)目，如：生產(chǎn)周期、貨款回收天數(shù)。對于受外部競爭影響較大且公司又相對薄弱的項(xiàng)目指標(biāo)而言，可能歷史數(shù)據(jù)具有一定的參考作用，但是，實(shí)際上往往由于競爭的需要，歷史數(shù)據(jù)所起的作用微乎其微，有時(shí)甚至起到反作用。比如，成本節(jié)約率去年是2%，但是由于競爭的需要，今年可能要上升為10%。 【案例】內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法和外部競爭數(shù)據(jù)法以產(chǎn)品直通率為例，從第一塊材料到最后成品是否合格，所有的流程和結(jié)果都可以通過工程

57、部、品管部、制造部這些公司內(nèi)可控制的部門完成，因此這種數(shù)據(jù)是具有代表性的，可以用內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法制定標(biāo)準(zhǔn)。相反，比如貨款回收及時(shí)率，這類指標(biāo)是不能用此方法的。因?yàn)檫@一指標(biāo)受外界環(huán)境的影響很大，很大程度上不是公司內(nèi)部可以控制的，因此這個(gè)指標(biāo)往往根據(jù)公司財(cái)務(wù)狀況來確定。比如以前規(guī)定是 30天回收貨款，歷史上都是這樣，但現(xiàn)在由于公司出現(xiàn)資金緊張，可能要求15天就要回收貨款，至于如何做到，那就由相應(yīng)的部門決定了，這時(shí)候歷史數(shù)據(jù)作用就不大了。再比如，放賬問題，以前公司的放賬期限是30天，而現(xiàn)在市場上都是60天。很明顯，如果公司還采用30天，就可能會(huì)影響到公司的銷售?？梢娫绞枪緝?nèi)部可控的指標(biāo)，參考?xì)v史數(shù)據(jù)

58、的價(jià)值就越大；越是公司不可控的指標(biāo)，歷史數(shù)據(jù)的價(jià)值就越小，特別是那些受外部競爭影響較大的指標(biāo)，這時(shí)候應(yīng)該采用外部競爭數(shù)據(jù)法。 3.假設(shè)求證法假設(shè)求證法，是指歷史上沒有這類數(shù)據(jù)，或者以前沒有做過考核，組織很難立刻得出這個(gè)數(shù)據(jù)來，這時(shí)就可以采用 41 這種方法。通過試行階段求證一個(gè)結(jié)果出來，這是一個(gè)比較常用的方法，尤其是在量化的績效考核推行之前，很多數(shù)據(jù)由于以前的算法和現(xiàn)在的算法的差異已經(jīng)不能再使用了，這時(shí)可以采用此種方法。此外，此種方法還常用于具有較大戰(zhàn)略意義的項(xiàng)目，如：市場占有率、同行品牌知名度。在具體的做法上，它往往是先設(shè)立一個(gè)與歷史數(shù)據(jù)相差較大的目標(biāo)，然后圍繞這個(gè)目標(biāo)探討所需要的資源，如果

59、資源不匹配，就逐漸將目標(biāo)放低。為了使考核具有針對性，引起考核者的關(guān)注，使被考核者找到改善點(diǎn)，往往需要將這個(gè)大目標(biāo)拆分為幾個(gè)小的考核指標(biāo)。 【案例】如何應(yīng)對給予假設(shè)求證條件下的績效考核目標(biāo)在制定績效考核指標(biāo)的時(shí)候，很多人喜歡說：“這是不可能的?！笔聦?shí)證明，對于下屬而言，采用這種方式是不正確的。因?yàn)樯霞壪逻_(dá)的目標(biāo)往往是不可改變的。這些目標(biāo)往往是公司出于整個(gè)公司發(fā)展需要或者市場競爭的需要制定的，運(yùn)用了假設(shè)求證法。此外，說不可能常常會(huì)引起反感。正確的處理方式是針對假設(shè)求證法的特點(diǎn)，采用先接受這個(gè)目標(biāo)，然后再去尋找達(dá)成目標(biāo)所需要的資源的方法。出于發(fā)展或者競爭需要，公司或者上級往往會(huì)滿足這一需要。比如有個(gè)

60、中國人在美國拿到綠卡后，回到國內(nèi)做GE的醫(yī)療設(shè)備代理商，負(fù)責(zé)華南地區(qū)的醫(yī)療設(shè)備專賣。經(jīng)過努力，去年實(shí)現(xiàn)了銷售收入4000萬的業(yè)績。但是，這一業(yè)績并沒有給他帶來過多的喜悅，因?yàn)?2005年公司給他定的目標(biāo)為1.5億，增長了3倍多，并規(guī)定如果完不成任務(wù)，他將被取消代理權(quán)。苦惱之后，通過咨詢朋友的意見，他采取了接受任務(wù)但同時(shí)向公司索要資源的方法。原來取得 4000萬的業(yè)績他需要的資源是4個(gè)省的代理權(quán)、40個(gè)員工和1000萬的市場廣告投放額。針對這一情況，他提出了6個(gè)省的代理權(quán)、3000萬 42 的市場廣告投放額和派駐一個(gè)工資由GE發(fā)而自己只負(fù)責(zé)發(fā)福利的管理人員做總經(jīng)理的條件。由于1.5億的目標(biāo)是出于