知名房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營模式研究(90頁)

1、2010.07 中國房產(chǎn)信息集團 龍湖地產(chǎn)企業(yè)及經(jīng)營模式研究龍湖的標(biāo)桿意義7S深度分析通過7S模型對于龍湖進行分析愿景：三大發(fā)展目標(biāo)戰(zhàn)略：七方面發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)格：鮮明的企業(yè)風(fēng)格人才：培養(yǎng)自己的人才組織：小組織，高效管理體系：科技型的內(nèi)管系統(tǒng)能力：發(fā)展推動力業(yè)績的快速增長資本市場的關(guān)注產(chǎn)品得到公認(rèn)為什么選擇龍湖？報告摘要借鑒意義建立清晰的產(chǎn)品戰(zhàn)略，形成精細化產(chǎn)品管理模式提升產(chǎn)品力，實現(xiàn)住宅項目溢價能力規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管控，實現(xiàn)有序、高效、平衡發(fā)展民生類項目樹立企業(yè)形象，同時可創(chuàng)造價值結(jié)合企業(yè)特點尋找可借鑒之處第一部分：龍湖的標(biāo)桿意義 07年實現(xiàn)強勢破百后，每年皆取得新的規(guī)模突破從2007年開始連續(xù)三年突

2、破百億，躋身全國前十的地產(chǎn)企業(yè)。成為西南首家年營業(yè)銷售額突破百億的房地產(chǎn)企業(yè)。銷售金額已達132億，銷售金額102億，全國9家破百企業(yè)之一2006銷售金額34.68億20072008銷售金額115億，全國13家破百企業(yè)之一2009龍湖標(biāo)桿意義銷售金額已達184億，向200億邁進數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報企業(yè)規(guī)模迅速擴大，區(qū)域布局完善土地儲備量快速增加,截止2009年底，企業(yè)土地儲備達到2172萬，較2006增加近11倍。區(qū)域分布逐漸均勻，擺脫中西部單一布局帶來的區(qū)域風(fēng)險。龍湖土地儲備比較龍湖土地儲備分布龍湖標(biāo)桿意義 地區(qū) 城市 建筑面積 （） 所占比例 環(huán)渤海 北京 5,320,68724.50%

3、 沈陽 青島 大連 長三角 上海 4,194,56619.31% 無錫 常州 杭州 中西部 重慶 12,204,46756.19% 成都 西安 數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報高成長：經(jīng)營業(yè)績年增長速度近50%，考慮結(jié)算預(yù)期09年業(yè)績將實現(xiàn)100%的增長。高盈利：盈利性能力較強，企業(yè)的銷售毛利基本在31-35%間。高負(fù)債：在行業(yè)下行階段，企業(yè)的財務(wù)鏈條緊繃，隨時有可能破裂，企業(yè)為了周轉(zhuǎn)資金將逼迫大幅降價銷售，08年龍湖項目的大幅降價正反映了企業(yè)的財務(wù)危機。財務(wù)指標(biāo)2006年2007年2008年2009年收益營業(yè)收入（億元）21.0134.9844.75114簽約的銷售收入（億元）3592102184凈利

4、潤（億元）6.399.013.9924.92核心凈利潤*（億元）3.162.972.7615.16銷售凈利率30%26%9%22%銷售毛利率34%34%26%29%凈資產(chǎn)收益率25%34 %11%17%總資產(chǎn)利潤率6%6%1%4%運營費用率11%16%18%7%存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)0.270.320.240.43償債凈負(fù)債率107%142%236%20%龍湖2006-2009年財務(wù)指標(biāo)借款類型有抵押借款無抵押借款金額億元71.9625.69比例%7327*：核心凈利潤=凈利潤-（公允價值變動損益+匯率變動損益+一次性處置損益+商譽）*（1-所得稅率）龍湖財務(wù)指標(biāo)呈現(xiàn)高成長、高盈利和高負(fù)債狀態(tài)龍湖200

5、6-2009借款結(jié)構(gòu)分析借款期限2006年(億元)2007年(億元)2008(億元)2009年(億元)1 但 2 但 5 年-13.9 貸款總額30.9979.29128.497.66 龍湖標(biāo)桿意義數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報與行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)比較，財務(wù)運營能力仍然具有優(yōu)勢2009年市值對比現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率對比成本/利潤市值/市盈率雖然上市一年不到，但是龍湖的市值評價較高，位于上市房企前列現(xiàn)金流/回報率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率較高，財務(wù)杠桿使用嫻熟。資金運用率高，企業(yè)保持快速發(fā)展。成本/利潤堅持高端路線，利潤率較高。注重成本控制，三費比例較低。龍湖標(biāo)桿意義數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報龍湖標(biāo)桿意義有效的價值管理，資本市場關(guān)注度高龍

6、湖地產(chǎn)公開發(fā)售獲57.5億股有效申請，相當(dāng)于超額認(rèn)購56.51倍，凍結(jié)資金408.3億元，創(chuàng)下同期內(nèi)地房地產(chǎn)股之最。 在龍湖招股的過程中，除了獲得新鴻基郭氏家族、陳發(fā)樹等知名富豪出手認(rèn)購?fù)猓┝_德、霸菱、Invesco1.9、匯豐銀行、安聯(lián)、高橋、奧氏等多家國際頂級投資機構(gòu)追捧。報告數(shù)買入增持中性減持賣出一個月805002兩個月18013002三個月30023103四個月46039103六個月54144303一年54144303資本市場表現(xiàn)上市后機構(gòu)評級保持90%以上的買入或者增持56.51倍超額認(rèn)購數(shù)據(jù)來源：相關(guān)報道、證券公司披露報告知名機構(gòu)及富豪競相追逐龍湖于2010年5月26日被納入MS

7、CI指數(shù)。MSCI指數(shù)股以最具競爭力與盈利穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)公司為核心，是最受機構(gòu)投資關(guān)注的指數(shù)。龍湖是業(yè)內(nèi)第八家獲此殊榮的企業(yè)。 納入MSCI中國指數(shù)種類代表樓盤產(chǎn)品圖片產(chǎn)品定位產(chǎn)品創(chuàng)新第一代重慶龍湖花園傳統(tǒng)花園洋房板式圍合規(guī)劃布局第二代重慶弗萊明戈別墅式花園洋房弗萊明戈完全以別墅生活為模版，將人性化、舒適的西班牙“院落”引入花園洋房中;融入多層坡屋頂、鮮花廊架、富于變化的開窗、情景陽臺、層次感的退臺等別墅設(shè)計元素，將別墅的大露臺、多陽臺、下沉式花園等戶型空間引入洋房，為業(yè)主提供更多享樂主義生活的可能性。 第三代重慶江與城花園洋房全景花園洋房點陣式布局，增大公共活動空間，景觀視野最大化；全地下車庫設(shè)

8、計，最大可能減少社區(qū)道路面積，社區(qū)全景綠化 ；“寬闊”戶型空間尺度 ，主力戶型客廳開間大都達4.7米、4.9米，主臥開間通常達4.1米；實現(xiàn)洋房質(zhì)變。龍湖花園洋房產(chǎn)品升級和創(chuàng)新以客戶為導(dǎo)向，龍湖不斷對產(chǎn)品品類進行升級，通過規(guī)劃、建筑、景觀、戶型和配套等多方面進行綜合、復(fù)雜地創(chuàng)新，打造產(chǎn)品新高度，提升客戶滿意度。產(chǎn)品品類清晰劃分龍湖標(biāo)桿意義產(chǎn)品受到市場肯定，形成“龍民”文化龍湖標(biāo)桿意義“在重慶，有一群龍湖的業(yè)主，自稱為龍民，并以這個身份為榮”。據(jù)專門針對龍湖業(yè)主的最新調(diào)查結(jié)果顯示：八成業(yè)主換房首選龍湖，九成業(yè)主向朋友推薦過龍湖物業(yè)。龍湖項目每次推案，供不應(yīng)求客戶業(yè)內(nèi)同行龍湖項目每次推案，案場經(jīng)理

9、均要接待數(shù)十批同行參觀。最多時候一天接待了5批。上海龍湖滟瀾山置業(yè)顧問顧小姐物業(yè)服務(wù)受到認(rèn)可，企業(yè)形象得到提升龍湖物業(yè)高薪聘請擁有國際酒店管理經(jīng)驗的高管，引入目前國際一流物業(yè)管理服務(wù)公司推行的“家政式管家” 服務(wù)。企業(yè)連續(xù)2年入選中國物業(yè)滿意度領(lǐng)先企業(yè)，物業(yè)管理滿意度達到90%以上。龍湖標(biāo)桿意義中國物業(yè)服務(wù)滿意度領(lǐng)先企業(yè) 20082009排名企業(yè)排名企業(yè)1中海物業(yè)管理有限公司1中海物業(yè)管理有限公司2重慶新龍湖物業(yè)服務(wù)有限公司2重慶新龍湖物業(yè)服務(wù)有限公司3深圳市萬科物業(yè)管理有限公司3深圳市萬科物業(yè)服務(wù)有限公司4上海陸家嘴物業(yè)管理有限公司4浙江綠城物業(yè)管理有限公司5浙江綠城物業(yè)管理有限公司5上海上

10、房物業(yè)管理有限公司6深圳市鵬基物業(yè)管理有限公司6上海陸家嘴物業(yè)管理有限公司7北京達文（中澳）物業(yè)管理有限公司7重慶隆鑫物業(yè)管理有限公司8佳兆業(yè)物業(yè)管理（深圳）有限公司8北京天鴻寶地物業(yè)管理經(jīng)營有限公司9北京市均豪物業(yè)管理有限責(zé)任公司9港聯(lián)物業(yè)集團有限公司10港聯(lián)物業(yè)集團有限公司10天津津濱聯(lián)合物業(yè)服務(wù)有限公司榜單發(fā)布機構(gòu)：由國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所、清華大學(xué)房地產(chǎn)研究所和中國指數(shù)研究院三家權(quán)威研究機構(gòu)共同組成的“中國房地產(chǎn)TOP10研究組”在房地產(chǎn)行業(yè)中，龍湖的核心能力遠遠超越同業(yè)水平，具有一定稀缺性UPDOWN龍湖體現(xiàn)清晰的、風(fēng)格鮮明的、富有創(chuàng)新力的產(chǎn)品庫受認(rèn)可的物業(yè)服務(wù)體現(xiàn)客戶感知的品

11、牌不吝成本地搭建人才高地在行業(yè)中有產(chǎn)品品類清晰劃分的公司不多物業(yè)低質(zhì)量服務(wù)非常普遍客戶體驗感不強，靠供需不平衡買房行業(yè)整體水平不高，人才嚴(yán)重制約企業(yè)發(fā)展龍湖標(biāo)桿意義7S第二部分：7S深度分析更為全面、綜合的房地產(chǎn)企業(yè)7s戰(zhàn)略分析模型14以7s模型分析房地產(chǎn)戰(zhàn)略的優(yōu)勢：戰(zhàn)略分析更全面、更細致重視戰(zhàn)略與資源的配合各環(huán)節(jié)戰(zhàn)略決策更為協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略硬件要素與軟件要素的綜合配置7s分析模型圖：7s戰(zhàn)略模型與房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略流程愿景Shared Values 戰(zhàn)略 Strategy能力 Skills管理體系 Systems人員 Staff組織架構(gòu)Structure風(fēng)格 Style 硬件軟件截止2011年龍湖的三

12、大目標(biāo)目標(biāo)一：結(jié)算凈利潤達到30億元目標(biāo)二：簽約收入超過260億元目標(biāo)三：投資性物業(yè)比重增至15% 龍湖未來的方向：1、把握行業(yè)發(fā)展節(jié)奏快速成長，避免被邊緣化。2、基本完成環(huán)渤海和長三角中心城市布局。3、進一步完善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)， 5至7年內(nèi)完成建設(shè)并持有約200萬平方米左右的投資性物業(yè)，把土地儲備中的投資性物業(yè)比重增至15%。 吳亞軍Shared values愿景數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報發(fā)展模式2、區(qū)域選擇4、財務(wù)管3、土地策略追求高利潤，同時兼顧周轉(zhuǎn)以住宅物業(yè)為主，逐步加大商業(yè)比例商業(yè)項目采取“擇優(yōu)持有，少量出售”的模式區(qū)域聚焦，在進入?yún)^(qū)域進行深耕具有歷史文化積淀及大量人口導(dǎo)入的城市Strateg

13、y戰(zhàn)略區(qū)域選擇土地戰(zhàn)略土地區(qū)位集中城市次中心或新區(qū)注重土地成本控制，擇機拿地產(chǎn)品戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略融資戰(zhàn)略差異化策略，開發(fā)高端項目精細化開發(fā)，產(chǎn)品細節(jié)考慮周全打造標(biāo)桿產(chǎn)品，樹立企業(yè)高端產(chǎn)品形象熱心公益，打造正面企業(yè)形象3+X+F的戰(zhàn)略融資格局拓寬融資渠道，通過公開市場加大融資力度龍湖地產(chǎn)從發(fā)展模式、區(qū)域選擇、土地、產(chǎn)品、品牌以及融資六大方面進行戰(zhàn)略管理，全面推動企業(yè)愿景實現(xiàn)龍湖認(rèn)為戰(zhàn)略必須在高周轉(zhuǎn)和高利潤之間進行抉擇，龍湖更傾向于選擇高利潤，但也不放棄對周轉(zhuǎn)速度的追求。 2007年龍湖地產(chǎn)利潤與周轉(zhuǎn)關(guān)系圖2009年龍湖地產(chǎn)利潤與周轉(zhuǎn)關(guān)系圖稅前銷售利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率稅前銷售利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率龍湖200

14、7Strategy戰(zhàn)略：發(fā)展模式數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報10%50%70%90%200120032005200720092011目前90% 住宅企業(yè)計劃在未來五年內(nèi)，以不超過每年出售型物業(yè)15%的比例增加持有性物業(yè)30%龍湖十分依賴其住宅物業(yè)，其商業(yè)運營部分占其業(yè)務(wù)比重較小。未來企業(yè)將會加強在商業(yè)部分的投資比重，力爭不再單純的依靠住宅物業(yè)，而形成住宅+商業(yè)的多元化布局。目前10% 商業(yè)企業(yè)逐步加強商業(yè)物業(yè)的比重，實現(xiàn)穩(wěn)定增長2009年各業(yè)務(wù)收入比例Strategy戰(zhàn)略：發(fā)展模式數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報區(qū)域主題購物中心主力店出租，其他店鋪出售，例如：重慶紫城天街，2個主力店鋪出租引進沃爾瑪+百安居，

15、剩下的商鋪全部出售大型購物中心所有商鋪全部自主運營，例如重慶北城天街，主營商鋪：法拉利、MINI、BMW、APPLE、UME影院、遠東百貨國際時尚生活新都會所有商鋪全部自主運營，例如重慶北城天街，從主力店鋪到其他皆為持有。主營商鋪為國內(nèi)外名牌在重慶的旗艦店社區(qū)鄰里生活中心所有商鋪全部自主運營，例如：晶儷館1、2、3館。主營商鋪為餐飲，家居展示商業(yè)物業(yè)運作鋪開，初步采取“擇優(yōu)持有，少量出售”的模式 出租率(%) 租金收入（千元） 占比（%） 北城天街 97.70125,79663.50% 西城天街 96.1044,78722.60% 紫都城 1009,7284.90% 晶酈館 10011,388

16、5.80% 停車場 -9730.50% 其他 62.005,3032.70% 總計平均 97.50197,975100.00%Strategy戰(zhàn)略：發(fā)展模式2009年龍湖各商業(yè)項目業(yè)績貢獻度數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報人才、土地市場的供給壓力和客戶對產(chǎn)品的需求是龍湖選擇區(qū)域戰(zhàn)略的本源在每一個進入的城市成為NO.1或NO.2適時發(fā)展具高升值潛力的地標(biāo)性投資物業(yè)集中于中高端市場，在城市內(nèi)進行多業(yè)態(tài)布局區(qū)域聚焦戰(zhàn)略可售物業(yè)數(shù)量維持在高水平并快速周轉(zhuǎn)（尤其是城市化的前期和中期）龍湖區(qū)域聚焦戰(zhàn)略：五項目標(biāo)龍湖不斷完善自身區(qū)域聚焦戰(zhàn)略，力爭在每個城市中完成企業(yè)區(qū)域布局的要求。Strategy戰(zhàn)略：區(qū)域選擇龍湖的

17、擴張路徑：西南區(qū)域環(huán)渤海長三角Strategy戰(zhàn)略：區(qū)域選擇龍湖實行區(qū)域聚焦戰(zhàn)略，設(shè)定區(qū)域重心，均為一二線重點城市。隨即圍繞這一重心，輻射四周二三線城市。目前龍湖已經(jīng)完成全國三區(qū)域十一市的清晰布局。重慶成都（2005）西安（2007）；北京（2005）沈陽（2009） 青島（2010）大連（2010）；上海（2007）無錫（2009）常州（2009）杭州（2010）。企業(yè)已由西南區(qū)域向外擴張進入環(huán)渤海及長三角區(qū)域。并且在西南區(qū)域深耕的同時，向西安輻射，擴大企業(yè)在中西部地區(qū)的市場占有率。數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報環(huán)渤海09年銷售貢獻率：34%中西部09年銷售貢獻率：53%長三角09年銷售貢獻率：13

18、%單業(yè)態(tài)單項目串聯(lián)單業(yè)態(tài)多項目并聯(lián)多業(yè)態(tài)多項目并聯(lián)異地擴張有組織的區(qū)域聚焦深入全國重點城市擴張龍湖在2004年之前深耕重慶，實行多業(yè)態(tài)多項目并聯(lián)的運營模式，從2005年突破西南及進入成都之后開始進行全國化布局的步伐。NOW企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也有所變化，同樣追求高周轉(zhuǎn)，但不再排斥大面積，開發(fā)周期較長的地塊。2007一直堅持在區(qū)域市場內(nèi)追求高周轉(zhuǎn)高溢價的產(chǎn)品。不開發(fā)具有開發(fā)隱患的地塊，例如有需要動遷的地塊龍湖區(qū)域聚焦戰(zhàn)略：持續(xù)變化Strategy戰(zhàn)略：區(qū)域選擇 運用業(yè)態(tài)與區(qū)域的雙重平衡實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，分散產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不均衡和區(qū)域周期不均衡所帶來的風(fēng)險分散風(fēng)險業(yè)務(wù)規(guī)模城市領(lǐng)先在少于競爭對手城市布點的情況下運

19、用多業(yè)態(tài)布局實現(xiàn)領(lǐng)先業(yè)務(wù)規(guī)模在城市領(lǐng)先與新城市進入產(chǎn)生沖突時，城市領(lǐng)先優(yōu)先于新城市進入?yún)^(qū)域聚焦戰(zhàn)略三大優(yōu)勢龍湖不斷完善自身區(qū)域聚焦戰(zhàn)略，目前已經(jīng)調(diào)整為多業(yè)態(tài)多項目并聯(lián)的業(yè)務(wù)布局，有組織有支持的第一輪快速擴張Strategy戰(zhàn)略：區(qū)域選擇目標(biāo)城市地域大且區(qū)域發(fā)展不平衡的中國市場特征決定了領(lǐng)先企業(yè)的地域擴張戰(zhàn)略，同時兼?zhèn)滟Y源稟賦與政策支持是龍湖目標(biāo)城市選擇的核心標(biāo)準(zhǔn) 歷史文化 自然資源 交通運輸 城市新移民政策支持 政治地位 國家特殊政策扶持資源稟賦進入城市政治地位截止至08年末常住人口（萬人）歷史文化北京首都16953000余年的建城史及850年的建都史上海經(jīng)濟首都1888.46中國城市常住人口

20、第一城市成都省會城市1270.6擁有2300多年的歷史，西南重鎮(zhèn)西安省會城市837.5217朝古都，中國四大古都之一重慶直轄市之一2839史稱“三都之地”龍湖選擇進入的城市首選目標(biāo)為具有歷史文化積淀及大量人口導(dǎo)入的城市Strategy戰(zhàn)略：區(qū)域選擇背景Text當(dāng)時企業(yè)在重慶市場占有率較高，未來提升空間較小北京土地市場開始預(yù)熱，尚處于歷史較低價位全國房產(chǎn)市場經(jīng)歷了2004年的沖高后，受政策影響發(fā)生調(diào)整在重慶十年已經(jīng)積累了相當(dāng)?shù)拈_發(fā)經(jīng)驗和資金企業(yè)具有深厚的政府資源優(yōu)勢12345龍湖北上京城、西進成都，兩方向同時操作，利用企業(yè)自身政府資源優(yōu)勢和品牌影響力進入新市場，使得企業(yè)獲得快速發(fā)展的空間把握機會

21、窗口期走出重慶邁出全國化進程的步伐北京成都重慶把握市場調(diào)整機遇，進入一線重點城市江澤民，2002丁關(guān)根，2001胡錦濤，20012005年同時進行Strategy戰(zhàn)略：區(qū)域選擇新增項目區(qū)位選擇，集中城市次中心或新區(qū)西安大興區(qū)大興新區(qū)綜合改造作為西安市委、市政府批準(zhǔn)實施的首例成片舊城改造、工業(yè)企業(yè)搬遷改造區(qū)域，是西安城市規(guī)?；C合改造的重要區(qū)域。常州恐龍園區(qū)恐龍園的主體建筑中華恐龍館是中國國土資源部、中國地質(zhì)博物館與常州市人民政府的合作共建項目，“國家5A級景區(qū)”、“全國科普教育基地”、“中國文化產(chǎn)業(yè)示范基地”等多項“國”字號殊榮，成為常州對外交流的一張閃亮的城市名片。杭州下沙區(qū)：作為杭州城市總

22、體規(guī)劃“一主三副”空間結(jié)構(gòu)的重要一環(huán)，下沙副城建設(shè)目標(biāo)是以高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)與先進制造業(yè)為基礎(chǔ)，集教育科研、商務(wù)居住等功能的花園式生態(tài)型的現(xiàn)代化新城。龍湖09、10年新增土地城市宗地名稱屬性建筑面積杭州下沙區(qū)綜合項目商住辦58.03沈陽沈北地塊商住8.40 重慶大石壩組團B分區(qū)宗地商住94.08 成都金牛區(qū)五塊石地塊商住69.18 重慶沙坪壩區(qū)西永組團商住138.48 無錫XDG(XQ)-2008-50地塊商住22.62 常州天寧區(qū)青龍生活區(qū)地塊住宅36.27 北京順義區(qū)牛欄山鎮(zhèn)居住用地商住22.50 天津津高新（掛）2009-27號商住2.35 西安大興新區(qū)國際商貿(mào)基地地塊商業(yè)15.93 青島城陽

23、區(qū)白沙河地塊商住62.00 成都新津花園鎮(zhèn)、普興鎮(zhèn)地塊商住53.80 上海A15-1、B05-1地塊商住辦14.13 常州HX-020707、XH-020702商住42.52 常州HX-020602、XH-020709商住58.13 上海松江區(qū)龍興路R19-2地塊住宅14.84 北京朝陽區(qū)常營大型居住區(qū)三期土地一級開發(fā)A-001-A-005商住46.29 沈陽道義II期住宅40.96 沈陽輝山II期住宅61.05 常州中華恐龍園南側(cè)1、2號地塊綜合84.64 城市次中心或新區(qū)，土地供應(yīng)量較大，成本較低；作為政府重點規(guī)劃區(qū)域，區(qū)域規(guī)劃良好；在新區(qū)新增土地也與當(dāng)?shù)卣纬闪肆己玫暮献麝P(guān)系，為企業(yè)未

24、來在該城市發(fā)展，奠定基礎(chǔ)。Strategy戰(zhàn)略：土地戰(zhàn)略數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報產(chǎn)品標(biāo)志性項目評價項目圖片龍湖花園（1997-2001)香樟林（2001-2003）藍湖郡（2003-2006）首創(chuàng)重慶板式圍合、景觀先行的混合別墅產(chǎn)品，拉開龍湖高品質(zhì)產(chǎn)品開發(fā)的序幕。高檔定位的都市頂級獨棟別墅，大幅提升龍湖的產(chǎn)品形象?！吧拼阋簧背蔀辇埡飿I(yè)的服務(wù)理念和實際行動，龍湖物業(yè)成為重慶品質(zhì)生活代名詞。從普通住宅到別墅專家，實現(xiàn)產(chǎn)品升級高品質(zhì)服務(wù)：通過銷售后的社區(qū)物業(yè)服務(wù)，來提升公司品質(zhì)。獨棟加聯(lián)排的超大型別墅社區(qū)，在原有純粹北美別墅產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，開發(fā)出了地中海風(fēng)格別墅品質(zhì)和產(chǎn)品開發(fā)都躍上新臺階。物業(yè)服務(wù)

25、聯(lián)排別墅加花園洋房、高層住宅等混合而成的龍湖花園建成后在建筑、景觀、配套、物業(yè)管理等方面成為成為重慶樓市標(biāo)桿，1998-2002年間連續(xù)蟬聯(lián)第一、第二、第三屆重慶市 “十佳住宅小區(qū)” 評選第一名。 香樟林別墅被房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)人士評定為國內(nèi)最精致、最典雅的北美風(fēng)格別墅，萬科董事局主席王石曾說要看地道的北美風(fēng)格別墅不需要出國只要到香樟林就可以了。藍湖郡推出后成為重慶高端別墅住宅的典范，成為龍湖在重慶的第二個龍湖大社區(qū)。實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略， 開發(fā)高品質(zhì)產(chǎn)品，產(chǎn)品與服務(wù)向高端延伸Strategy戰(zhàn)略：產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品之“精”產(chǎn)品之“細”建筑立面外露的雨水管選用進口鑄管，灰色的色調(diào)和暗紅色的磚墻、灰色玻璃窗框形

26、成精致立面原汁原味的歐美風(fēng)格，立面比例協(xié)調(diào)，層次分明，大面積綠化營造歐美高端社區(qū)的品味感立面處理細膩的六角閣建筑立面的文化石砌筑細致、自然而不造作，需要很高的施工水準(zhǔn)和藝術(shù)水平主道口的鋪設(shè)富有藝術(shù)氣息，且變化有序的鋪地施工工藝要求高，難度大道路鋪設(shè)別致、有韻味小道鋪設(shè)變化豐富窗臺檐口全部外凸，和坡式屋頂呼應(yīng)精細化設(shè)計和施工，產(chǎn)品細節(jié)考慮周全建筑不張揚但是富有藝術(shù)格調(diào)，以品質(zhì)感獲得中高端客戶的認(rèn)可。注：圖片源自重慶龍湖藍湖郡2004-2006年開發(fā)項目Strategy戰(zhàn)略：產(chǎn)品戰(zhàn)略打造標(biāo)桿產(chǎn)品，樹立多業(yè)態(tài)高端專業(yè)品牌商業(yè)地產(chǎn)龍湖天街合作公司負(fù)責(zé)部分公司簡介華夏柏欣（TCBL）經(jīng)營管理顧問有限公司

27、項目運作國際化視野與豐富經(jīng)驗的專業(yè)團隊，憑借其全球化的視野，勢必引導(dǎo)龍湖商業(yè)運營團隊邁向國際化平臺。美國黑里爾（HILLIER）設(shè)計事務(wù)所整體規(guī)劃HILLIER 作為目前美國最大的建筑設(shè)計公司之一，運用全球頂尖智慧，結(jié)合本地精神，規(guī)劃龍湖西城天街260,000城市綜合體，將冠絕西城。伍茲貝格（Woods Bagot）建筑設(shè)計公司購物廣場設(shè)計伍茲貝格是一家有著137年歷史、涉足多個領(lǐng)域的國際性建筑設(shè)計公司，運用最先進的設(shè)計理念、極富創(chuàng)意的空間布局和引用環(huán)境美術(shù)設(shè)計元素，打造一個年輕、時尚的國際化生活購物廣場。住宅地產(chǎn)龍湖三千城5.4米高臺之上構(gòu)建現(xiàn)代墅院洋實現(xiàn)人車分離下沉式院落，擴大生活空間頂T

28、OWN類別墅生活體驗，營造出私有的首個景觀霧噴系統(tǒng)Strategy戰(zhàn)略：品牌戰(zhàn)略不同業(yè)務(wù)板塊，分別打造標(biāo)桿項目；通過與國際頂級合作商開發(fā)，引入熱門品牌，確立商業(yè)標(biāo)桿項目形象通過景觀、戶型、綠化等方面的精細打造，樹立龍湖住宅品牌形象產(chǎn)品責(zé)任慈善物業(yè)景觀龍湖集團企業(yè)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)略高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)以及市場期許標(biāo)準(zhǔn)。五重景觀體系：草地、長葉植被、球狀灌木、大灌木和喬木組成了層次強烈的院落景觀和步道景觀。 引入“管家式服務(wù)”打造高端物業(yè)管理品牌形象2004 捐贈30萬元，創(chuàng)辦希望小學(xué) 2005 捐贈43萬助學(xué)基金 2006 捐贈30萬元，興辦希望小學(xué) 2006 向重慶聾啞學(xué)校捐贈20萬元 2007

29、 捐贈100萬元用于抗洪救災(zāi) 2007 向2所貧困小學(xué)捐贈50萬元 2008 10萬元用于雪災(zāi)救助 2008 捐贈50萬元用于文物保護 2008 捐贈700萬元由于汶川地震Strategy戰(zhàn)略：品牌戰(zhàn)略全方位打造龍湖品牌形象企業(yè)形成3+X+F的戰(zhàn)略融資格局以工行、農(nóng)行、建行三大國有銀行結(jié)合招行等商業(yè)銀行為融資基礎(chǔ)格局,同時與國際性金融機構(gòu)進行戰(zhàn)略合作農(nóng)行工行建行招行民生中行浦發(fā)光大商行ING摩根斯坦利花旗美聯(lián)銀行匯得豐F3+X+Strategy戰(zhàn)略：融資戰(zhàn)略龍湖多渠道融資上市、增發(fā)銀行貸款發(fā)行企業(yè)債與基金、信托合作 2007年，龍湖地產(chǎn)委任花旗和摩根士丹利為上市保薦人。IPO擬籌資10億美元。

30、龍湖公司在前期做私募希望引進更多的戰(zhàn)略投資者,但市場下調(diào)使得投資機構(gòu)都變得很謹(jǐn)慎,公司上市工作并不如預(yù)期理想,所以被迫暫緩上市進程。2009年龍湖重啟IPO，11月19日香港上市開盤，發(fā)行價7.07港元，公開發(fā)行10億股，融資70.7億港元。 2009年5月5日，龍湖在上交所公開市場發(fā)行14億元企業(yè)債，債券信用等級為AA級，期限7年，債券在存續(xù)期內(nèi)前5年票面年利率為6.7。 2009年5月發(fā)行企業(yè)債前，龍湖擁有銀行授信230億，尚未使用授信尚有100多億。 2009年10月，龍湖獲得中國農(nóng)業(yè)銀行180億元的授信，雙方將在房地產(chǎn)開發(fā)貸款、經(jīng)營性物業(yè)抵押貸款、并購貸款等多個方面開展廣泛合作。 20

31、07年4月，龍湖聯(lián)合ING拍下成都航天通訊地塊。 龍湖在上海龍湖滟瀾山項目上的權(quán)益僅為20%，80%股權(quán)為國際基金COFISRL擁有。 在原有融資框架基礎(chǔ)上，拓寬融資渠道，通過公開市場加大融資力度Strategy戰(zhàn)略：融資戰(zhàn)略對比指標(biāo)第一次（2007年4月-2008年11月）第二次（2009年10月）外部環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境始于2007年的美國金融危機在2008年將全球經(jīng)濟帶入下行的軌道中去。全球經(jīng)濟已經(jīng)開始呈現(xiàn)復(fù)蘇跡象，金融市場正在愈合由危機所造成的創(chuàng)傷，絕大多數(shù)國家在09年下半年及10的增長將由負(fù)轉(zhuǎn)正。全國樓市進入2008年，樓市悄然發(fā)出的新信號，使得曾經(jīng)一路高歌猛進的房價漲幅開始趨緩進而回落，而

32、“價滯量縮”成為當(dāng)前樓市的“標(biāo)準(zhǔn)樣式”，房地產(chǎn)市場開始進入高位調(diào)整期。2009年房地產(chǎn)市場快速回暖，企業(yè)銷售業(yè)績不斷攀附新高。香港股市由于國家宏觀調(diào)控力度的加大，市場持續(xù)震蕩，香港地產(chǎn)股大幅下挫。香港資本市場已不再看好內(nèi)房股，此間上市的富力、碧桂園、世茂、綠城等一系列中國民營地產(chǎn)股開始下挫。2009年前9個月，香港股市的集資總額為3643億港元，同比上升100%。交易所買賣基金平均每日成交額為20.32億港元，同比上升16%，國際資金持續(xù)流入香港。自身條件土地儲備-土地儲備能夠支持公司未來4-5年開發(fā)之需。資產(chǎn)狀況資產(chǎn)合計244億元（截至2007年年底）資產(chǎn)合計325億元（截至2008年年底）

33、銷售數(shù)據(jù)2008年實現(xiàn)銷售108億元2009年前三季度實現(xiàn)銷售137億元，全年預(yù)計能完成180億元左右的銷售額。上市結(jié)果暫緩上市通過ipo聆訊懂得進退，擇機上市Strategy戰(zhàn)略：融資戰(zhàn)略家族集權(quán)與職業(yè)經(jīng)理人之間取得管理權(quán)限的平衡經(jīng)理人權(quán)限家族利益集權(quán)執(zhí)行董事人名職務(wù)進入企業(yè)時間學(xué)歷曾任職企業(yè)吳亞軍董事長兼首席執(zhí)行官1994西北工業(yè)大學(xué)導(dǎo)航工程系重慶佳辰經(jīng)濟文化發(fā)展有限公司林鉅昌首席財務(wù)官2006香港大學(xué)理科學(xué)士美林證券（亞太區(qū)）研究部的副總裁房晟陶首席人力資源官2005歐洲工商管理學(xué)院工商管理碩士寶潔（廣州）有限公司高級人力資源經(jīng)理陳凱運營及投資發(fā)展部總經(jīng)理2008浙江大學(xué)建筑系碩士華潤置

34、地有限公司執(zhí)行董事及副總經(jīng)理秦力洪客戶及公司品牌部總經(jīng)理2008北京大學(xué)國際關(guān)系學(xué)院法律碩士廣州寶潔有限公司市場推廣部高級管理層樊琦成都業(yè)務(wù)總經(jīng)理1994四川輕化工學(xué)院管理工程系重慶市江北區(qū)石門稅務(wù)所趙男男上海及西安業(yè)務(wù)總經(jīng)理2001重慶建筑大學(xué)管理工程專業(yè)重慶住宅建設(shè)有限公司邵明曉北京業(yè)務(wù)總經(jīng)理2006中國人民大學(xué)經(jīng)濟學(xué)碩士學(xué)位航宇經(jīng)濟發(fā)展有限公司（北京首都創(chuàng)業(yè)集團附屬公司）周德康重慶業(yè)務(wù)總經(jīng)理2005重慶建筑大學(xué)建筑工程學(xué)院重慶市規(guī)劃設(shè)計研究院建筑所李軍沈陽業(yè)務(wù)總經(jīng)理2006北京工業(yè)大學(xué)格金國際地產(chǎn)咨詢（北京）有限公司馮勁義無錫及常州業(yè)務(wù)總經(jīng)理2008長沙交通學(xué)院上?？禈虬雿u（集團）有限公

35、司佘遠蓮財務(wù)總監(jiān)2006香港中文大學(xué)工商管理學(xué)士學(xué)位和記黃埔地產(chǎn)（上海）有限公司“家族化管理”的眾多弊病在企業(yè)阻礙企業(yè)快速發(fā)展通過不斷人事調(diào)整，逐步引入職業(yè)經(jīng)理人制度Style 風(fēng)格：管理風(fēng)格數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報操心文化完善集權(quán)與實現(xiàn)授權(quán)企業(yè)家精神職業(yè)經(jīng)理人 超級員工價值體系躬親有效授權(quán)細致開盤前，吳總一定檢查售樓處，對細部提出整改檢查范圍甚至于角落里的一點灰塵要求必須要有亮點，無亮點不轟動不允許開盤設(shè)計前，員工自行調(diào)研幾千個高端客戶樣本進行十余次PMO會議，討論項目實施計劃在投資委員會提出否決吳總的意見有效集權(quán)+管理信息系統(tǒng)集權(quán)組織結(jié)構(gòu)“操心文化”與超精細化管理Style 風(fēng)格企業(yè)女性領(lǐng)導(dǎo)

36、人的獨有性別特征，造就了龍湖產(chǎn)品溫柔、婉約的特質(zhì)北京龍湖滟瀾山上海龍湖滟瀾山項目宣傳頁面鏈接選擇動物等圖標(biāo)，宣傳語用散文詩的形式項目綠化采用顏色鮮艷的花卉樣板房功能房裝飾中散落的玩具，衣櫥中的衣物，凸顯“女主人”地位樣板房中鮮花裝飾隨處可見，打造安逸、寧靜的氣氛上海龍湖藍湖郡北京龍湖滟瀾山上海龍湖滟瀾山上海龍湖藍湖郡北京龍湖滟瀾山北京龍湖滟瀾山Style 風(fēng)格：經(jīng)營風(fēng)格Text保安保潔進出小區(qū)大門，必須敬禮2小時輪崗制，半小時停車場、半小時小區(qū)門口、半小時小區(qū)內(nèi)部巡邏、半小時休息在停車場備有車罩，避免客戶所乘車輛烈日暴曬客戶上下車，上前拉關(guān)車門每周三、六集訓(xùn)兩小時,教官均為退伍軍人及酒店管理專

37、業(yè)人員每月全體隊員投票選出月度服務(wù)頭名，獎勵100元不得與客戶爭吵，一次警告，二次開除客戶呼叫，五分鐘內(nèi)到達每個保潔員工均有固定負(fù)責(zé)區(qū)域，不間斷的打掃、擦洗每班設(shè)有一班組長，不定時抽查，包括縫隙內(nèi)均不得有灰小區(qū)河道定時打掃，使用循環(huán)水源，保證水質(zhì)樣板房內(nèi)，門口有一保潔人員發(fā)送鞋套，均雙手接遞。房內(nèi)有一保潔人員，不停的清掃房間售樓處內(nèi)，客人使用過衛(wèi)生間，立即打掃優(yōu)質(zhì)服務(wù)外墻裝飾一塵不染龍湖物業(yè)酒店式標(biāo)準(zhǔn)花盆背后依然干凈細節(jié)決定成敗，龍湖物業(yè)精細化服務(wù)無可匹敵Style 風(fēng)格：經(jīng)營風(fēng)格龍湖選擇員工的三大標(biāo)準(zhǔn)守法廉潔誠實敬業(yè)成功寧靜的心靈 + 人生的目標(biāo) + 金錢的自由 + 健康 + 愛道德同路價值

38、同路信息的傳遞、溝通、處理工作上做到高效、準(zhǔn)確、無差錯行為同路龍湖辭退員工的四條理由患病或非因工受傷醫(yī)療期滿后，不能勝任工作者因公司機構(gòu)調(diào)整無適合崗位安排者不能適應(yīng)公司發(fā)展要求，難以勝任本職工作者與公司行為準(zhǔn)則、企業(yè)理念不相適應(yīng)者?？陀^主觀人才標(biāo)準(zhǔn)要求明確，選擇企業(yè)“同路人”Staff 人才中高層員工基本通過獵頭公司進行高薪招募e.g.企業(yè)目前的高層管理人員，如戰(zhàn)略投資部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)和財務(wù)部總監(jiān)均曾為知名企業(yè)高管。外部內(nèi)部內(nèi)部培養(yǎng)的制度“仕官生”招聘活動e.g.清華大學(xué)的碩士生3年可成為業(yè)務(wù)骨干，5年以上可勝任項目經(jīng)理職位企業(yè)曾于2007年因發(fā)展需要高薪招募大量中高層人員，后因2008

39、年市場變動而進行人員調(diào)整，約20%高薪人員離職目前企業(yè)通過內(nèi)部培養(yǎng)的管理人員占比較少，尚未形成規(guī)模通過外部招聘雖然薪資成本高，且與企業(yè)文化需要磨合，但招募人員具有行業(yè)經(jīng)驗，可快速參與項目運作通過內(nèi)部培養(yǎng)，員工與公司文化契合程度高，忠誠度強，但需要的培養(yǎng)時間較長，難以支撐快速擴張。Staff 人才兩大人才來源，優(yōu)勢互補仕官生計劃綻放計劃點將計劃 定制的培養(yǎng)計劃，在選擇之初就已經(jīng)進行了篩選，避免“雙向”選擇失誤。三大子弟兵培養(yǎng)計劃針對企業(yè)不同業(yè)務(wù)制定不同的培養(yǎng)計劃.仕官生計劃：尋找工程、造價、研發(fā)設(shè)計、景觀、人力資源等方向的人才。綻放計劃：尋找營銷與銷售的人才點將計劃：物業(yè)板塊（包括住宅地產(chǎn)和商業(yè)

40、地產(chǎn)）儲備人才。龍湖子弟兵內(nèi)部：不同業(yè)務(wù)板塊定制培養(yǎng)計劃，避免人才選擇失誤Staff 人才內(nèi)部：確立入職引導(dǎo)人制度，培養(yǎng)龍湖需要的人才入職引導(dǎo)人引導(dǎo)新進員工成為“職場人”更重要的是成為“龍湖人”榜樣的力量目的為每個職場新人設(shè)定“入職引導(dǎo)人”，利用榜樣的力量，培養(yǎng)龍湖需要的人才。方法將職場新人發(fā)展劃分為五個階段并根據(jù)階段特點給與入職引導(dǎo)人不同的引導(dǎo)任務(wù)引路人選擇一般由龍湖的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任，但并非只限制在中層。典型案例26歲當(dāng)上頤和原著（龍湖的北京項目）營銷總監(jiān)的鄒墨遠，他的入職引導(dǎo)人就是當(dāng)年重慶龍湖的總經(jīng)理趙男男。Staff 人才在過去三年內(nèi)已經(jīng)有超過75人以這種方式加入了龍湖，今年已經(jīng)是第四年

41、這么做，計劃將在全國范圍內(nèi)錄用6080人。 房晟陶快速發(fā)展時期引入原寶潔（廣州）有限公司高級人力資源經(jīng)理房晟陶引進了職業(yè)等級體系搭建初步分級分類管理系統(tǒng) 上市前任命首席財務(wù)官董事林鉅昌任命客戶及公司品牌部總經(jīng)理秦力洪運營及投資發(fā)展部總經(jīng)理陳凱外部：應(yīng)對企業(yè)發(fā)展選擇“同路人” 上市后首席財務(wù)官及執(zhí)行董事林鉅昌宣布已向公司提交辭呈，預(yù)計2010年10月底離開該公司。全面提升龍湖在品牌、財務(wù)運營、企業(yè)運營和投資方面的實力，吸引投資者注意。事件意義訴求點業(yè)務(wù)快速發(fā)展，人事和內(nèi)部管理要求簡潔快速作為上市前的沖刺階段，公司需要有“背景”的員工提升資本市場影響力上市成功，企業(yè)對于業(yè)務(wù)發(fā)展的要求加劇企業(yè)成功上

42、市，CFO工作大部分完成收回財政大權(quán)，保證企業(yè)集權(quán)Staff人才“雙維度，三大序列”晉升計劃，激勵員工員工晉升體系：9大等級，3大職業(yè)序列總經(jīng)理正式員工主管總監(jiān)副總XX師主任XX師總XX師行政專員高級專員管理人員行政人員經(jīng)理經(jīng)理專業(yè)技術(shù)人員重點關(guān)注龍湖將員工從縱向和橫向兩個維度進行分類?？v向發(fā)展通道是指員工在本領(lǐng)域內(nèi)，朝更專業(yè)的高層級發(fā)展的通道橫向發(fā)展通道是指員工水平層級跨領(lǐng)域的職業(yè)發(fā)展通道Staff 人才Structure組織架構(gòu)：現(xiàn)有結(jié)構(gòu)龍湖組織架構(gòu)條線分明，形成“一室四部十七中心”的總線職能式組織體系總經(jīng)理室客戶及公司品牌部運營及投資發(fā)展部財務(wù)部人力資源部法務(wù)中心體驗中心營銷中心物業(yè)中心

43、客戶中心公共事務(wù)及行政中心戰(zhàn)略及營運中心投資發(fā)展中心產(chǎn)品中心工程技術(shù)質(zhì)量中心商務(wù)運營中心信息中心會計中心風(fēng)險管理及內(nèi)部審計中心投 融 資中心績效考核中心招聘中中心根據(jù)環(huán)境變化實時對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，具有較好的靈活性和及時性；權(quán)變管理以變化為主，對人員的適應(yīng)力要求較高，權(quán)利過渡容易引起管理上的混亂。經(jīng)過歷次改革調(diào)整，終于形成投資及運營發(fā)展部、人力資源部、客戶及公司品牌部和財務(wù)部的四部架構(gòu)通過權(quán)變管理達到組織結(jié)構(gòu)最優(yōu)化龍湖集團運營部 財務(wù)部人力資源及行政部公共事業(yè)部集團投資拓展部戰(zhàn)略部運營投資部企業(yè)運作過程中，因為三個部門工作的關(guān)聯(lián)性較大而進行調(diào)整，最終部門整合投資及運營發(fā)展部2007年200

44、8年人力資源部行政中心單獨成立客戶及公司品牌部合并成立Structure組織架構(gòu)：演變過程 總經(jīng)理室造價采購部工程部營銷部研發(fā)部發(fā)展部計劃財務(wù)部人力資源部商業(yè)運營部各城市公司基本構(gòu)架僅重慶、北京、上海公司有商業(yè)運營部總部占主導(dǎo)決策權(quán)，項目經(jīng)由PMO系統(tǒng)后需交由總部審批垂直體系管理重慶公司上海公司成都公司沈陽公司常州京津公司西安公司蘇南公司戰(zhàn)略及運營中心地區(qū)PMO 投資發(fā)展研發(fā)設(shè)計工程管理造價管理商運管理物業(yè)管理研發(fā)經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理營銷管理項目負(fù)責(zé)人產(chǎn)品研發(fā)中心營銷經(jīng)理無錫形成項目的流程化便于最高決策人實時了解進程企業(yè)產(chǎn)品核心競爭力其他部門經(jīng)理統(tǒng)管項目進入營銷階段前的所有事務(wù)管理項目進入營銷

45、階段后的所有事務(wù)實現(xiàn)總部集權(quán)，戰(zhàn)略及運營中心是企業(yè)內(nèi)部最為重要的樞紐龍湖集團運營及投資發(fā)展部 財務(wù)部人力資源部客戶及公司品牌部Structure組織架構(gòu)：垂直管理Systems管理體系：運營體系通過PMO組織體系，調(diào)動職能和資源，達到項目高效運轉(zhuǎn)，達成運營目標(biāo)投資論證設(shè)定項目基準(zhǔn)項目指標(biāo)集團運營體系投資論證及收益跟蹤土地投資分析結(jié)果、項目啟動階段結(jié)果方案設(shè)計成果驗收、初步設(shè)計成果演算施工準(zhǔn)備階段成果、營銷階段成果交房階段成果、后續(xù)階段成果PMO預(yù)算決策會、PMO項目啟動會階段成果審查會、PMO關(guān)鍵決策會半年年度總結(jié)會、PMO月度運營會、項目周例會集團關(guān)鍵節(jié)點計劃管理公司一二三級計劃管理個人計劃

46、管理目標(biāo)成本、動態(tài)成本的跟蹤及控制預(yù)算制定、滾動資金計劃控制知識積累、管理及分享實現(xiàn)預(yù)定收益指標(biāo)科學(xué)決策降低投資風(fēng)險項目收益控制降低項目運營風(fēng)險提升項目運營質(zhì)量職責(zé)明確提高決策效率提高項目運營效率成本控制成本敏感分析頭寸保證防范風(fēng)險提高資金運營效率知識積累及共享投資決策及收益跟蹤體系階段性成果管理體系運營決策體系進度計劃管理成本管理體系資金預(yù)算管理知識管理體系1234567Systems管理體系：投資決策投資決策流程，從土地儲備計劃制定伊始，聯(lián)合土地、市場、研發(fā)、工程、采購部等職能條線，上報董事會批準(zhǔn)，經(jīng)過審核方能拿地三年土地儲備計劃土地信息收集發(fā)展部市場調(diào)研及定位營銷部項目預(yù)案研發(fā)部項目計劃

47、工程部成本估算造價采購部投資測算模型投資分析專員完成上會資料上會資料初審是否通過上會資料批準(zhǔn)及上報上會資料復(fù)審是否通過投資論證及決策通過否決修改后重報簽訂土地合同參與投標(biāo)/拍賣/簽訂土地意向書是否是否Systems管理體系：收益跟蹤收益跟蹤，每月均對項目收益進行測算，力求提高資金運用效率，使集團明白資金流向，為后續(xù)資金注入提供依據(jù)成本回顧報告銷售及回款報告進度計劃報告資金計劃及總結(jié)全景模型每月動態(tài)更新項目基準(zhǔn)收益小于上月指標(biāo)小于年度預(yù)算指標(biāo)小于上會指標(biāo)地區(qū)公司解釋原因并提出改進措施地區(qū)公司提交書面報告提請投委會重新審查對比Systems管理體系：收益跟蹤投資分析模型從項目立案到收集資料到后續(xù)開

48、發(fā)過程中，對可能出現(xiàn)的問題點提前預(yù)估，預(yù)設(shè)解決方案項目回款計劃項目銷售計劃全項目建設(shè)計劃項目融資計劃項目收益評價指標(biāo)項目資金來源及運用表項目敏感性分析項目開發(fā)分期留存資產(chǎn)租賃計算項目稅費計算及支付計劃項目付款計劃項目成本測算項目基礎(chǔ)資料項目預(yù)案Systems管理體系：階段成果管理PMO體系“強組織、弱項目”，PMO實現(xiàn)集團與地區(qū)公司有效互動地區(qū)公司負(fù)責(zé)人PMO負(fù)責(zé)人PMO召集人計劃運營專員知識專員投資分析專員發(fā)展職能負(fù)責(zé)人研發(fā)職能負(fù)責(zé)人造價職能負(fù)責(zé)人工程職能負(fù)責(zé)人營銷職能負(fù)責(zé)人計財職能負(fù)責(zé)人人力資源職能負(fù)責(zé)人物管/商業(yè)運營職能負(fù)責(zé)人從管理層面看，PMO系統(tǒng)實現(xiàn)集團對各地項目的有效監(jiān)控從運作層面

49、看，PMO系統(tǒng)大幅提高項目運作的效率和各方協(xié)調(diào)性Systems管理體系：運營決策預(yù)案決策及項目啟動均需反復(fù)審視及推演，設(shè)立關(guān)鍵節(jié)點，明確職責(zé)與權(quán)限，各部門集中力量統(tǒng)一攻關(guān)0102就發(fā)展、營銷、研發(fā)提供資料進行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；找出關(guān)鍵計劃節(jié)點、決策點和重要敏感指標(biāo)，討論如何提高項目競爭力和風(fēng)險控制水平；對項目達成共識，對重要計劃節(jié)點、工作包和工作質(zhì)量做出承諾；預(yù)案決策會在項目獲得后對項目進行審視、推演；對項目一二級計劃及目標(biāo)成本預(yù)案進行梳理；向項目負(fù)責(zé)人及項目職能負(fù)責(zé)人交底；進一步達成共識，對計劃、成本以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源匹配。項目啟動會Systems

50、管理體系：決策體系規(guī)范會議管理，形成流程化體系,分為非運營的例行會議及拿地投資項目運行的決策會議地區(qū)公司會議管理體系運營會議體系非運營會議體系PMO預(yù)案決策會拿地前PMO項目啟動會拿地后15日內(nèi)階段成果審查會項目階段成果審查PMO關(guān)鍵決策會根據(jù)需要半年年度總結(jié)會6月15日或12月15日PMO月度運營會每月頭三個工作日項目周例會每周五辦公周例會每周一季度綜合指標(biāo)回顧會每季結(jié)束后15日內(nèi)跨部門研討會根據(jù)需要高層座談會每季或不定期半年年度總結(jié)會半年年度總結(jié)會年度集團地區(qū)公司職能部門個人逐層分解執(zhí)行管控層級Systems管理體系：進度計劃管控權(quán)責(zé)明確，集團、分公司、部門、個人各司其職，逐層分解執(zhí)行項目

51、關(guān)鍵節(jié)點項目一級計劃項目二級計劃項目三級計劃 決策層執(zhí)行層Systems管理體系：進度計劃計劃管理體系條線分明，以“六率五報告”的形式呈現(xiàn)，清晰反映項目進度變化項目基本信息項目團隊信息計劃編制及審批計劃執(zhí)行（重點）計劃完成情況反饋（主要責(zé)任人）項目負(fù)責(zé)人評價項目周例會月度運營會公司月度關(guān)鍵節(jié)點按時完成率項目關(guān)鍵節(jié)點按時完成率公司月度計劃按時完成率部門月度計劃按時完成率項目月度計劃按時完成率個人計劃按時完成率個人月度計劃編制個人月度計劃總結(jié)個人月度總結(jié)點評地區(qū)公司運營簡報集團運營簡報計劃調(diào)整部門月度報告項目周報及項目月報Systems管理體系：進度計劃項目團隊成員項目負(fù)責(zé)人每月1日前每月5日前提

52、供計劃編制的信息計劃編制計劃反饋反饋點評項目月度報告提交項目計劃調(diào)整反饋點評提提供計劃調(diào)的信息項目啟動決策會PMO月度運營會團隊成員向負(fù)責(zé)人提供計劃，項目負(fù)責(zé)人與成員反復(fù)更改及編制，完善項目啟動運營Systems管理體系：進度計劃計劃系統(tǒng)與集團公司計劃管理體系層級分明，公司到個人，整體到個體，完成已訂立的計劃 個人月度計劃管理模塊個人月度計劃提交計劃會鑒審批反饋月度總結(jié)提交月度總結(jié)評價公司項目計劃管理模塊主角：項目負(fù)責(zé)人通過項目決策啟動會的項目項目全景計劃項目計劃最新版本及時在線反饋意見每月調(diào)整計劃編制調(diào)整集團關(guān)鍵節(jié)點計劃階段成果計劃項目一級計劃項目二級計劃項目三級計劃計劃管理體系的計劃分級S

53、ystems管理體系：成本管控動態(tài)成本跟蹤及管理，從部門到項目，以小帶大，形成清晰流程達到全方面的節(jié)約成本的目的動態(tài)成本監(jiān)控管理項目目標(biāo)成本管理部門費用管理編制計劃任務(wù)計劃任務(wù)管理合同執(zhí)行管理付款審批固定資產(chǎn)管理目標(biāo)成本修訂部門費用修訂成本歸集已發(fā)生成本歸賬資產(chǎn)折舊已支付成本歸集形成合同未形成合同編制付款計劃Systems管理體系：成本管控由于形成住宅標(biāo)準(zhǔn)化，同系項目可復(fù)制度較高，因此企業(yè)動態(tài)成本與實際成本偏離較小合同拆分合同變更拆分無合同付款拆分日常報銷拆分手工拆分固定資產(chǎn)折舊無合同付款拆分日常報銷拆分未完成的有效計劃任務(wù)對應(yīng)金額動態(tài)成本目標(biāo)成本對比動態(tài)成本監(jiān)控動態(tài)成本已發(fā)生與未發(fā)生項目名稱

54、運營系統(tǒng)投資模型差異比例目標(biāo)成本動態(tài)成本目標(biāo)成本預(yù)計總成本目標(biāo)成本預(yù)計總成本藍湖郡二期7.968.918.879.02-10.18%-1.29%紫都城二期8.248.528.458.53-2.51%-0.12%觀山水6.647.526.996.88-5.05%9.34%滟瀾山13.2710.1313.1913.190.57%-23.20%晶藍半島7.958.278.077.96-1.42%3.87%清波項目9.087.359.149.14-0.65%-19.55%西城天街5.56.555.715.75-3.75%13.81%龍湖部分項目成本對比各地區(qū)公司摸底資金計劃管理年度資金的預(yù)算及下達預(yù)算

55、啟動，集團下達編制模板及指導(dǎo)意見地區(qū)公司報送三年發(fā)展規(guī)劃及預(yù)算年度預(yù)算批準(zhǔn)及下達地區(qū)公司修改后上報集團財務(wù)部初審及下達微調(diào)意見每月5日前，地區(qū)公司報送24個月滾動資金計劃及上月總結(jié)集團財務(wù)部匯總及平衡，下達各地區(qū)公司的月度資金計劃Systems管理體系：資金預(yù)算集團與分公司上下聯(lián)動，杜絕分公司濫用資金或資金未能及時注入所影響項目開發(fā)的可能性Systems管理體系：資金管理資金計劃管理資金計劃管理的意義保障公司資金的穩(wěn)健運行，同時提高資金使用效率資金計劃如何編制按時間分為年度資金計劃、月度資金計劃和項目整體資金計劃；按主體分為公司資金計劃、部門資金計劃資金計劃管理流程 所有的付款申請都應(yīng)有相應(yīng)的

56、資金計劃合同付款原則上以合同約定為準(zhǔn)預(yù)算及資金計劃管理，保障公司資金的穩(wěn)健運行，同時提高資金使用效率員工建議地區(qū)公司知識專員判斷是否全局性影響改進之道具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的小改進、小技巧、小貼士地區(qū)公司知識專員判斷是否有實施價值知識專員判斷是否可直接實施職能部門落實具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)改進知識專員給予回復(fù)與評分終止系統(tǒng)之道對部門或公司產(chǎn)生系統(tǒng)性影響的建議地區(qū)公司知識專員判斷是否有實施價值PMO會議審議是否可直接實施職能部門落實制度、流程、指引、模版的改進集團知識專員給予回復(fù)與評分地區(qū)公司總經(jīng)理復(fù)審并決定是否推薦到集團集團知識專員判斷是否有全集團推廣價值集團知識專員判斷是否可直接實實施集團知識專員落實集團內(nèi)制度

57、、流程、指引、模版改進地區(qū)公司知識專員給予回復(fù)與評分員工進行建議完善終止地區(qū)公司知識專員給予回復(fù)與評分終止員工進行建議完善地區(qū)公司知識專員給予回復(fù)與評分終止員工進行建議完善終止終止是否是否否是是是是是否否否-地區(qū)公司否是否項目團隊建議地區(qū)公司總經(jīng)理判斷是否推薦給PMO會議否是集團總經(jīng)理復(fù)審集團輔線主線決定知識對集團影響程度Systems管理體系：知識管理項目完成后，系統(tǒng)的實現(xiàn)流程化知識管理歸類體系，補充成為知識庫中的一部分Skills能力：項目管控能力企業(yè)開發(fā)項目增多后，建立高效管理體制將助于企業(yè)打破瓶頸，實現(xiàn)快速成長。高效管理一方面表現(xiàn)為實行有效的管理體系集團地區(qū)公司運營中心PMO會議制度制

58、定與流程梳理知識管理和資源共享一級進度計劃管控階段性成果管控項目預(yù)案審核與控制項目進度計劃審核與控制項目目標(biāo)成本審核與控制項目質(zhì)量與階段性成果審核與控制項目投資收益監(jiān)控與應(yīng)對地區(qū)公司項目啟動會方案研討上報集團審批通過反對階段性成果會議及審核下階段工作開展通過下階段工作開展未通過PMO主要流程客戶關(guān)系管理平臺項目運營管理平臺財務(wù)管理行政管理戰(zhàn)略規(guī)劃、管理駕駛艙、商業(yè)智能全面預(yù)算管理（分解、執(zhí)行與考核）營銷管理會員管理銷售管理租賃管理客戶服務(wù)投資分析項目進度采購與招投標(biāo)成本管理（合同管理）銷售管理房產(chǎn)交付現(xiàn)金流管理應(yīng)收應(yīng)付總賬辦公自動化人力資源資產(chǎn)管理企業(yè)決策層客戶研究、產(chǎn)品研究企業(yè)信息發(fā)布、工作

59、流、知識管理企業(yè)門戶與協(xié)作平臺戰(zhàn)略預(yù)算執(zhí)行客戶合作伙伴公眾媒體投資者客戶門戶合作伙伴門戶公司、項目網(wǎng)站合作伙伴材料設(shè)備成本數(shù)據(jù)庫合同組織成員公共資源庫客戶產(chǎn)品知識資金Skills能力：項目管理信息化能力建立信息化管理平臺將有助于實現(xiàn)企業(yè)高層對戰(zhàn)略的執(zhí)行、監(jiān)督、考核的全面貫徹，通過平臺實現(xiàn)上層的集權(quán)管控65全國數(shù)百員工實地觀看項目所在地樓盤，拍攝圖片產(chǎn)品中心 產(chǎn)品中心與其他部門相對獨立存在，成為龍湖核心優(yōu)勢之體現(xiàn) 專人分類分析比較修飾，統(tǒng)一入庫海外專業(yè)設(shè)計事務(wù)所海外作品國內(nèi)專業(yè)設(shè)計院成功案例公司自身在全國異地已成功實施的案例高層進行同業(yè)互訪Skills能力：產(chǎn)品打造能力歷經(jīng)多年積累，打造企業(yè)產(chǎn)品

60、中心，構(gòu)筑產(chǎn)品核心優(yōu)勢企業(yè)從成立伊始就開始有意識的收集、積累全國甚至全世界優(yōu)秀的景觀、外立面、房型等數(shù)據(jù)。時至今日，取得了大量的成果，初步完成企業(yè)內(nèi)部最核心部分產(chǎn)品中心。積木理論建立標(biāo)準(zhǔn)化模塊為基礎(chǔ)的產(chǎn)品庫，通過模塊個性化組合的積木搭建方式，有效解決了產(chǎn)品快速復(fù)制和中高端客戶對產(chǎn)品獨特性要求的矛盾。 突出景觀優(yōu)勢龍湖獨有的五重景觀體系和坡地景觀成為龍湖一線城市項目的標(biāo)簽，加大了龍湖項目的差異化特征，成為龍湖產(chǎn)品核心。產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品品類不斷創(chuàng)新、升級，加強產(chǎn)品獨特性，滿足客戶隨著物質(zhì)水平提高后對高品質(zhì)住宅的更高追求。 Skills能力：產(chǎn)品打造能力三大產(chǎn)品戰(zhàn)略，實現(xiàn)快速復(fù)制與產(chǎn)品創(chuàng)新雙重功效67S