某知名地產(chǎn)公司組織管控手冊_secret

1、組織管控手冊目 錄 TOC o 1-4 h z u HYPERLINK l _Toc195586804 第一章前 言 PAGEREF _Toc195586804 h 4 HYPERLINK l _Toc195586805 第二章管控模式的基本概念 PAGEREF _Toc195586805 h 5 HYPERLINK l _Toc195586806 1.管控模式的定義 PAGEREF _Toc195586806 h 5 HYPERLINK l _Toc195586807 2.管控模式的類型 PAGEREF _Toc195586807 h 5 HYPERLINK l _Toc195586808

2、3.管控模式的選擇因素 PAGEREF _Toc195586808 h 5 HYPERLINK l _Toc195586809 第三章*地產(chǎn)管控模式的選擇 PAGEREF _Toc195586809 h 7 HYPERLINK l _Toc195586810 1.*地產(chǎn)管控模式選擇分析 PAGEREF _Toc195586810 h 7 HYPERLINK l _Toc195586811 1.1管控因素分析匯總 PAGEREF _Toc195586811 h 7 HYPERLINK l _Toc195586812 1.2管控選擇矩陣表 PAGEREF _Toc195586812 h 7 HYP

3、ERLINK l _Toc195586813 2.現(xiàn)階段管控模式的選擇 PAGEREF _Toc195586813 h 7 HYPERLINK l _Toc195586814 第四章*地產(chǎn)總部和項目公司的定位 PAGEREF _Toc195586814 h 9 HYPERLINK l _Toc195586815 1.*地產(chǎn)總部管理定位與核心職能 PAGEREF _Toc195586815 h 9 HYPERLINK l _Toc195586816 2.項目公司管理定位與核心職能 PAGEREF _Toc195586816 h 9 HYPERLINK l _Toc195586817 第五章*地產(chǎn)

4、總部與項目公司的權責劃分 PAGEREF _Toc195586817 h 10 HYPERLINK l _Toc195586818 1.戰(zhàn)略管理模塊 PAGEREF _Toc195586818 h 10 HYPERLINK l _Toc195586819 1.1戰(zhàn)略管理權責劃分原則 PAGEREF _Toc195586819 h 10 HYPERLINK l _Toc195586820 1.2戰(zhàn)略管理具體管理界面 PAGEREF _Toc195586820 h 10 HYPERLINK l _Toc195586821 2.投資發(fā)展模塊 PAGEREF _Toc195586821 h 11 HY

5、PERLINK l _Toc195586822 2.1投資發(fā)展權責劃分原則 PAGEREF _Toc195586822 h 11 HYPERLINK l _Toc195586823 3.財務管理模塊 PAGEREF _Toc195586823 h 12 HYPERLINK l _Toc195586824 3.1財務管理權責劃分原則 PAGEREF _Toc195586824 h 12 HYPERLINK l _Toc195586825 3.2財務管理具體管理界面 PAGEREF _Toc195586825 h 12 HYPERLINK l _Toc195586826 4.資源管理模塊 PAGE

6、REF _Toc195586826 h 13 HYPERLINK l _Toc195586827 4.1資源管理權責劃分原則 PAGEREF _Toc195586827 h 13 HYPERLINK l _Toc195586828 4.2資源管理具體管理界面 PAGEREF _Toc195586828 h 13 HYPERLINK l _Toc195586829 5. 業(yè)務監(jiān)控指導模塊 PAGEREF _Toc195586829 h 16 HYPERLINK l _Toc195586830 5.1項目拓展與項目策劃 PAGEREF _Toc195586830 h 16 HYPERLINK l

7、_Toc195586831 5.1.1項目拓展與項目策劃權責劃分原則 PAGEREF _Toc195586831 h 16 HYPERLINK l _Toc195586832 5.1.2項目拓展與項目策劃具體管理界面 PAGEREF _Toc195586832 h 16 HYPERLINK l _Toc195586833 5.2研發(fā)設計 PAGEREF _Toc195586833 h 16 HYPERLINK l _Toc195586834 5.2.1研發(fā)設計權責劃分原則 PAGEREF _Toc195586834 h 16 HYPERLINK l _Toc195586835 5.2.2研發(fā)設

8、計具體管理界面 PAGEREF _Toc195586835 h 18 HYPERLINK l _Toc195586836 5.3營銷管理 PAGEREF _Toc195586836 h 19 HYPERLINK l _Toc195586837 5.3.1營銷管理權責劃分原則 PAGEREF _Toc195586837 h 19 HYPERLINK l _Toc195586838 5.3.2營銷管理具體管理界面 PAGEREF _Toc195586838 h 20 HYPERLINK l _Toc195586839 5.4采購管理 PAGEREF _Toc195586839 h 20 HYPER

9、LINK l _Toc195586840 5.4.1采購管理權責劃分原則 PAGEREF _Toc195586840 h 20 HYPERLINK l _Toc195586841 5.4.2采購管理具體管理界面 PAGEREF _Toc195586841 h 21 HYPERLINK l _Toc195586842 5.5工程管理 PAGEREF _Toc195586842 h 21 HYPERLINK l _Toc195586843 5.5.1工程管理權責劃分原則 PAGEREF _Toc195586843 h 21 HYPERLINK l _Toc195586844 5.5.2工程管理具體

10、管理界面 PAGEREF _Toc195586844 h 22 HYPERLINK l _Toc195586845 5.6成本管理 PAGEREF _Toc195586845 h 23 HYPERLINK l _Toc195586846 5.6.1成本管理權責劃分原則 PAGEREF _Toc195586846 h 23 HYPERLINK l _Toc195586847 5.6.2成本管理具體管理界面 PAGEREF _Toc195586847 h 23 HYPERLINK l _Toc195586848 5.7客服管理 PAGEREF _Toc195586848 h 24 HYPERLIN

11、K l _Toc195586849 5.7.1客服管理權責劃分原則 PAGEREF _Toc195586849 h 24 HYPERLINK l _Toc195586850 5.7.2客服管理具體管理界面 PAGEREF _Toc195586850 h 24 HYPERLINK l _Toc195586851 第六章附錄 PAGEREF _Toc195586851 h 25 HYPERLINK l _Toc195586852 6.1附錄一：權責手冊 PAGEREF _Toc195586852 h 25 HYPERLINK l _Toc195586853 6.2附錄二：名詞解釋 PAGEREF

12、_Toc195586853 h 25前 言房地產(chǎn)管控手冊（以下簡稱手冊）將重點描述青島*房地產(chǎn)開發(fā)投資有限公司（以下簡稱*地產(chǎn)）、項目公司之間的管控關系、權責結構等組織管理界限，以解決*地產(chǎn)與項目公司的管控關系、職責、權限，理順管理關系，為*地產(chǎn)倍速崛起夯實基礎。管理無定式，不存在最優(yōu)和標準的管理模式，也沒有最好的組織架構，企業(yè)的管控模式可能隨著外部環(huán)境、領導水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變。關鍵是任何一種模式的選擇必須適合其特定的環(huán)境和有其完善的配套手段。管控手冊作為*地產(chǎn)責權劃分的基本文件，當企業(yè)戰(zhàn)略、治理結構、組織結構和權責設計或業(yè)務流程發(fā)生變化時，應及時修訂本手冊。手冊一共包括五個部

13、分：一、管控模式的基本概念：本部分簡要介紹管控模式的基本概念和設計思路。二、管控模式的選擇：本部分結合*地產(chǎn)的管理現(xiàn)狀和發(fā)展規(guī)劃，闡述對項目公司應采取“價值鏈管控型”管控模式。三、總部和項目公司的定位：本部分主要說明在建議的管控模式下*地產(chǎn)總部的管控定位和未來的發(fā)展方向，闡述了總部在房地產(chǎn)管控方面的六大職能。四、總部和項目公司的權責劃分：本部分重點闡述了在建議的管控模式下，總部與項目公司間的在主要管理模塊的權責劃分。五、附錄授權手冊：總部與項目公司的關鍵權責匯總。管控模式的基本概念管控模式的定義所謂管控模式是指一個以戰(zhàn)略為導向、以組織結構為框架、以管理控制系統(tǒng)為核心、以流程和制度為基礎的動態(tài)系

14、統(tǒng)。它通常會定義公司與項目公司的定位、項目公司和項目的運作模式、關鍵權責分配及重要的管理控制手段。就本公司而言，它是*地產(chǎn)總部對項目公司的管理基礎。管控模式的類型通常的管控模式按照管控的深度分為財務管控型、戰(zhàn)略管控型、價值鏈管控型和操作管控型。通常總部對下屬公司的管控方式是以下四種模式之一或者其中兩種模式的結合。管控模式總部與下屬公司的關系管理目標總部核心職能財務管理型1、通過資本紐帶，依靠公司治理結構，以財務指標進行管理和考核2、總部無具體業(yè)務管理部門1、投資回報2、通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化3、追求公司財務收入最大化1、財務控制2、法律3、企業(yè)并購戰(zhàn)略管理型1、基于戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，

15、通過通過戰(zhàn)略規(guī)劃、財務控制和人力資源管理等手段進行管控2、總部一般無具體業(yè)務管理部門1、公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展2、投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)3、戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育1、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制2、財務控制3、人力資源價值鏈管理型1、總部有針對性的動態(tài)設置業(yè)務管理部門2、總部管理價值鏈關鍵點1、各子公司基于價值鏈的統(tǒng)一2、平衡業(yè)務發(fā)展水平1、戰(zhàn)略、財務控制2、基于價值鏈運營關鍵環(huán)節(jié)控制3、核心競爭力的保持4、人力資源操作管理型1、通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理，直接對重要環(huán)節(jié)進行操作2、公司設置專門的業(yè)務部門1、各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一2、公司整體協(xié)調(diào)成長3、對行業(yè)成功因素集中控制與管理1、財

16、務控制戰(zhàn)略2、產(chǎn)品實現(xiàn)過程監(jiān)控3、人力資源管控模式的選擇因素通常管控模式選擇需要考慮三大因素六個方面：三大因素六個方面管控模式選擇建議戰(zhàn)略總部及下屬公司的發(fā)展戰(zhàn)略：多元化/專業(yè)化穩(wěn)健成長/快速規(guī)?；l(fā)展1、多元化發(fā)展戰(zhàn)略的總部適宜戰(zhàn)略管控模式，專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略的公司適宜選擇價值鏈管控型。2、快速發(fā)展戰(zhàn)略的公司適宜選擇戰(zhàn)略管控型，反之選擇價值鏈管控型。產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)相關性：強相關/弱相關對于不相關產(chǎn)業(yè)的公司總部，適宜選擇戰(zhàn)略管控或價值鏈管控，下屬公司獨立運作，根據(jù)成熟度與總部共用管理平臺。下屬公司規(guī)模：多項目大規(guī)模/小項目小規(guī)模多項目大規(guī)模適宜選擇價值鏈管控或戰(zhàn)略管控；反之小項目小規(guī)模適宜操作管理型。地

17、理位置：區(qū)域內(nèi)/區(qū)域外項目在本地區(qū)或同城適宜選擇價值鏈管控或操作管控；異地的項目適宜選擇戰(zhàn)略管控或價值鏈管控。能力組織發(fā)展階段：成熟期/成長期/創(chuàng)業(yè)期發(fā)展初期總部需要更多集權管理，適宜操作管控；隨著企業(yè)的成熟發(fā)展，總部可適當分權，適宜向價值鏈、戰(zhàn)略管控模式過渡。子公司核心能力：專業(yè)能力強弱管理能力強弱下屬公司專業(yè)能力強適宜選擇戰(zhàn)略管控，能力弱適宜選擇操作管控；管理能力強適宜選擇價值鏈管控，能力弱選擇操作管控型。除了上述三大因素六大方面之外，房地產(chǎn)管控的設計還需要考慮到房地產(chǎn)行業(yè)的特點，即房地產(chǎn)業(yè)是一個資源整合型的行業(yè)，在整個價值鏈運作過程會牽涉到大量資金和資源的管理，越靠近價值鏈前端對最終價值

18、的實現(xiàn)貢獻越大同時風險也越大；價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小；越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響。因此在管控設計中需要充分考慮這些因素，管控模式的選擇需要以提高運作效率、促進績效、適當?shù)娘L險控制為基本原則。通過管控設計：明確子母公司管控界限和責權關系，盡量減少責任重疊、多頭負責的組織模式；提高總部的決策科學性，縮短決策的周期、提高決策的質(zhì)量；完善和加強審計制度，從而實現(xiàn)控制風險、提升整體運作效率，最終促進績效的管理目的。*地產(chǎn)管控模式的選擇*地產(chǎn)管控模式選擇分析根據(jù)第一章觀點，選擇管控模式需要首先解決以下問題：企業(yè)的

19、戰(zhàn)略是什么；母子公司的能力如何；企業(yè)需要培養(yǎng)那種核心競爭力。在前期調(diào)研診斷的基礎上，賽普對管控模式的選擇因素作了進一步歸納分析，簡要歸納如下。管控因素分析匯總現(xiàn)狀分析戰(zhàn)略公司的發(fā)展戰(zhàn)略以住宅開發(fā)為主，大力推進一級開發(fā)和不動產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務，實現(xiàn)倍速發(fā)展產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)相關性單一產(chǎn)業(yè)或相關產(chǎn)業(yè)。下屬公司規(guī)模較小規(guī)模。地理位置異地開發(fā)。能力組織發(fā)展階段快速成長期。子公司核心能力項目公司專業(yè)能力和管理能力都很弱管控選擇矩陣表從分析的結果看可以選擇戰(zhàn)略、價值鏈、操作三種方式，但組織戰(zhàn)略、下屬公司的能力是考慮的主要因素。管控模式矩陣表如下：現(xiàn)階段管控模式的選擇通過對*地產(chǎn)的管理現(xiàn)狀的診斷，綜合分析公司戰(zhàn)略、發(fā)展階段以

20、及項目公司規(guī)模、地理位置和核心能力的狀況，現(xiàn)階段適宜采用的管控模式為：價值鏈管控模式。該管控模式要求總部設置專業(yè)職能部門，在房地產(chǎn)開發(fā)過程中關鍵環(huán)節(jié)進行參與操作或?qū)嵤┛刂?，降低開發(fā)過程中的風險，同時有助于提高公司專業(yè)核心能力。*地產(chǎn)總部和項目公司的定位*地產(chǎn)總部管理定位與核心職能在價值鏈管控模式下，總部除從戰(zhàn)略規(guī)劃、財務、人力資源三個方面控制外，還要基于能力對價值鏈運營關鍵環(huán)節(jié)進行操作和控制?？偛繉⒍ㄎ怀蓱?zhàn)略管理中心、投資發(fā)展中心、財務管理中心、資源管理中心、業(yè)務管理中心和風險控制中心。核心職能如下：項目公司管理定位與核心職能在價值鏈管控模式下，項目公司作為業(yè)務實施責任主體，定位為利潤中心。核

21、心職能包括：營銷策劃實施、擴初和施工圖設計管理、工程管理、采購管理、銷售管理、客戶服務、過程成本管理、項目計劃管理等。*地產(chǎn)總部與項目公司的權責劃分戰(zhàn)略管理模塊戰(zhàn)略管理權責劃分原則戰(zhàn)略規(guī)劃：總部組織制定公司總體業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。項目公司參與制定公司總體業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。組織管理：總部確定項目公司機構設置框架，審批項目公司具體機構設置和調(diào)整方案。項目公司在總部確定的項目公司機構設置框架內(nèi)，提出機構設置或調(diào)整方案。運營管理：總部審批項目公司年度經(jīng)營計劃和月度重點工作計劃，通過計劃運營分析會和月報監(jiān)控計劃完成情況。項目公司按總部統(tǒng)一模板要求，制定項目公司經(jīng)營計劃，經(jīng)審批后實施；按照要求向總部遞交

22、月報和運營匯報。戰(zhàn)略管理具體管理界面序號職能職能邊界項目公司總部1戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃參與組織戰(zhàn)略執(zhí)行實施監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整提案審批2經(jīng)營計劃管理項目公司年度經(jīng)營計劃提案審批項目公司季度、月度重點工作計劃提案審批經(jīng)營計劃執(zhí)行監(jiān)控配合組織3組織管理組織管控模式與項目公司部門設置執(zhí)行主責4流程管理流程體系策劃參與組織流程執(zhí)行執(zhí)行監(jiān)控流程體系優(yōu)化參與組織投資發(fā)展模塊投資發(fā)展權責劃分原則項目拓展：總部負責基礎信息研究，組成項目發(fā)展小組進行可行性研究并進行項目論證，辦理項目獲取手續(xù)。項目公司收集本區(qū)域的土地信息報總部。資本運作：總部制定公司資本運營方案與組織實施；公司內(nèi)部資產(chǎn)重組及資產(chǎn)優(yōu)化。項目公司配合公

23、司資本運營方案的實施。融資管理：總部制定公司所有融資方案并組織實施；項目公司配合融資方案的實施。資產(chǎn)管理：總部制定資產(chǎn)管理制度，負責總部的資產(chǎn)管理，監(jiān)控項目公司資產(chǎn)管理工作。項目公司執(zhí)行資產(chǎn)管理制度，經(jīng)營并管理公司投資或委托管理的資產(chǎn)。序號職能職能邊界項目公司總部1項目拓展土地信息搜集參與主責土地項目初步調(diào)研報告配合主責項目可行性研究參與組織2資本運作資本運營方案參與主責直接融資配合主責間接融資執(zhí)行監(jiān)控資產(chǎn)重組及優(yōu)化配合主責兼并與收購配合主責投資者關系管理參與主責3資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理制度執(zhí)行主責資產(chǎn)經(jīng)營執(zhí)行監(jiān)控財務管理模塊財務管理權責劃分原則財務管理：總部制訂和完善公司統(tǒng)一的財務管理制度并貫徹實

24、施；外派財務負責人和資金管理人員。項目公司嚴格實施公司的財務管理制度，定期向總部提交財務分析報告，并接受總部的財務審計。預算管理：總部制定公司預算管理制度；審批項目公司的年度/月度財務預算并監(jiān)控實施。項目公司制定項目公司的年度/月度財務預算，經(jīng)總部審批后執(zhí)行。資金管理：總部審批項目公司月度資金使用計劃并監(jiān)控實施；審批計劃外付款申請。項目公司提出項目公司月度資金使用計劃，并按計劃和審批權限合理安排資金使用；向總部提出計劃外付款申請。稅務籌劃：總部制定公司稅務籌劃策略；審批項目公司的稅務籌劃方案并監(jiān)控執(zhí)行。項目公司制定項目公司的稅務籌劃方案，經(jīng)總部審批后執(zhí)行。財務管理具體管理界面序號職能職能邊界項

25、目公司總部1財務管理財務制度建立執(zhí)行主責項目公司會計賬務處理主責監(jiān)查項目公司財務報表分析編制審批2預算管理項目公司年度財務預算與調(diào)整編制審批項目公司月度預算編制、調(diào)整（年度預算內(nèi)）編制審批項目公司月度預算編制、調(diào)整（年度預算外）編制審批3資金管理項目公司年度/月度資金計劃編制審批項目公司預算內(nèi)資金支出主責監(jiān)控項目公司預算外資金支出提案審批4稅務籌劃項目公司稅務籌劃方案主責審批項目公司納稅情況檢查配合組織資源管理模塊資源管理權責劃分原則人力資源管理： 總部確定項目公司崗位設置框架和人員數(shù)量標準配置，提出人力成本控制目標；審批項目公司的崗位設置和人員配置方案。項目公司遵循總部提出的崗位設置和人員標

26、準配置的框架，在人力成本控制目標內(nèi)，提出崗位設置和人員配置方案，經(jīng)審批后實施。 總部制定統(tǒng)一的人力資源管理（招聘、培訓、異動、績效、薪酬等）制度并監(jiān)控實施。項目公司執(zhí)行人力資源管理制度，并提出優(yōu)化建議。 總部負責項目公司高管/財務經(jīng)理/成本經(jīng)理的招聘選拔、培訓、異動、績效考核和薪酬分配等工作；監(jiān)控項目公司中層管理人員的招聘選拔、培訓、異動、績效考核和薪酬分配等關鍵環(huán)節(jié)。項目公司負責項目公司除財務/成本經(jīng)理之外中層管理人員（含）以下的招聘、培訓、異動、績效考核和薪酬分配等工作。供應商管理： 總部制定供應商選擇和評估標準，建立和完善供應商管理體系，實現(xiàn)供應商的分級管理，達到供應商資源的優(yōu)化和共享。

27、項目公司按照供應商管理體系，實施供應商信息收集、考察、選擇、評價工作。 總部負責戰(zhàn)略合作伙伴的選擇。項目公司推薦和評估戰(zhàn)略合作伙伴。品牌管理： 總部統(tǒng)一公司企業(yè)品牌的管理，并對項目公司使用情況進行監(jiān)督。項目公司對內(nèi)宣傳行為規(guī)范；在包裝、廣告、宣傳等VI應用要素貫徹企業(yè)品牌視覺系統(tǒng)的要求。 總部審核項目公司的項目品牌宣傳方案并監(jiān)控其執(zhí)行。項目公司制定項目品牌宣傳方案，經(jīng)審批后實施。信息管理：總部統(tǒng)一規(guī)劃公司的信息系統(tǒng)并組織實施。項目公司配合信息系統(tǒng)的建設并按信息系統(tǒng)要求進行信息的錄入和共享。資源管理具體管理界面人力資源管理 序號職能職能邊界項目公司總部1人力資源規(guī)劃執(zhí)行主責2人力資源管理制度的建

28、立和調(diào)整執(zhí)行主責3項目公司崗位設置與人員編制提案審批4招聘管理項目公司年度人力資源需求與招聘計劃提案審批項目公司高管及財務/成本經(jīng)理招聘參與主責項目公司中層（除財務/成本經(jīng)理）人員招聘主責審批項目公司普通員工招聘主責備案5培訓管理項目公司年度培訓計劃提案審批項目公司計劃外培訓提案審批項目公司高管及財務/成本經(jīng)理培訓參與主責項目公司中層（除財務/成本經(jīng)理）人員培訓主責審批項目公司普通員工培訓主責備案6績效管理項目公司績效體系執(zhí)行主責項目公司高管及財務/成本經(jīng)理的業(yè)績考核配合主責項目公司中層（除財務/成本經(jīng)理）人員業(yè)績考核主責審批項目公司普通員工業(yè)績考核主責備案7薪酬管理項目公司的薪酬福利制度建立

29、和調(diào)整參與、實施主責項目公司年度人員薪酬福利總額預算主責審批項目公司高管及財務/成本經(jīng)理的薪酬福利實施執(zhí)行主責項目公司中層（除財務/成本經(jīng)理）人員薪酬福利實施主責審批項目公司普通員工薪酬福利實施主責備案8人事管理項目公司高管及財務/成本經(jīng)理調(diào)動、任免、離職配合主責項目公司中層（除財務/成本經(jīng)理）人員調(diào)動、任免、離職主責審批項目公司普通員工調(diào)動、任免、離職主責備案人事監(jiān)察配合組織供應商管理、品牌管理、信息管理序號職能職能邊界項目公司總部1供應商管理供應商分類、考察、評價標準執(zhí)行主責供應商信息收集主責主責/備案供應商（總部采購權限內(nèi)）考察入庫參與主責供應商（項目公司采購權限內(nèi)）考察入庫主責監(jiān)控供應

30、商（總部采購權限內(nèi)）業(yè)績評價參與組織供應商（項目公司采購權限內(nèi)）業(yè)績評價主責監(jiān)控2品牌管理品牌管理制度建設執(zhí)行主責企業(yè)品牌宣傳執(zhí)行主責企業(yè)品牌使用執(zhí)行監(jiān)控3企業(yè)文化管理企業(yè)文化理念（MI）與員工行為規(guī)范（BI）制定與維護執(zhí)行主責員工手冊執(zhí)行主責項目公司年度企業(yè)文化建設方案主責審批項目公司的重大文化活動組織審批項目公司員工滿意度調(diào)查參與主責5信息管理IT整體規(guī)劃參與主責網(wǎng)絡平臺項目、應用系統(tǒng)項目參與主責IT資產(chǎn)管理主責監(jiān)控5. 業(yè)務管理模塊在房地產(chǎn)開發(fā)的業(yè)務運作價值鏈中，利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減。總部和項目公司在價值鏈開發(fā)過程中不同階段的管控關系如下圖所示：5.1項目拓展與項目策劃5.

31、1.1項目拓展與項目策劃權責劃分原則項目拓展：總部負責基礎信息研究；組成項目發(fā)展小組進行可行性研究并進行項目論證，辦理項目獲取后的手續(xù)。項目公司收集本區(qū)域的土地信息報總部。項目策劃：總部選擇策劃經(jīng)紀公司，組織編寫并審批項目定位報告。項目公司參與策劃經(jīng)紀公司的選擇和項目定位報告評審。5.1.2項目拓展與項目策劃具體管理界面序號職能職能邊界項目公司總部1項目拓展土地信息搜集參與主責土地項目初步調(diào)研報告配合主責項目發(fā)展小組成立參與組織項目可行性研究參與組織土地獲取手續(xù)辦理配合主責2項目定位策劃咨詢公司選擇參與主責項目定位報告確定參與主責5.2研發(fā)設計5.2.1研發(fā)設計權責劃分原則產(chǎn)品研發(fā)： 總部確定

32、產(chǎn)品研發(fā)課題，組織產(chǎn)品研發(fā)工作。項目公司參與產(chǎn)品研發(fā)工作，配合研發(fā)成果的推廣實施。 總部制定產(chǎn)品標準化實施方案并組織實施。項目公司提出產(chǎn)品標準化建議，配合產(chǎn)品標準化實施方案的實施。設計管理： 總部負責規(guī)劃方案設計委托方的選擇；參與審批擴初和施工圖設計委托方的選擇。項目公司參與規(guī)劃方案設計委托方的選擇；負責擴初和施工圖設計委托方的選擇。 總部負責概念、規(guī)劃和方案的設計；審批擴初設計任務書和擴初/施工圖設計成果。項目公司參與概念設計、規(guī)劃和方案設計階段設計任務書和設計成果的評審；負責擴初/施工圖設計。 總部審批重大設計變更（如：對原設計方案有重大影響和調(diào)整，造成原設計風格、形式、功能有調(diào)整的；工程

33、變更投資估算金額超過10萬人民幣的；造成工期延誤20天以上的）；監(jiān)控一般設計變更及其執(zhí)行。項目公司審批一般設計變更和所有變更的執(zhí)行。 總部負責材料的選型；項目公司參與材料選型。5.2.2研發(fā)設計具體管理界面序號職能職能邊界項目公司總部1產(chǎn)品研發(fā)管理產(chǎn)品研發(fā)課題參與組織研發(fā)成果推廣實施組織標準化管理提案、配合、實施主責2設計單位選擇概念/規(guī)劃方案設計單位的選擇參與主責擴初/施工圖設計單位的選擇主責審批3概念設計概念設計任務書參與主責概念設計成果的評審參與主責4方案設計方案設計任務書參與主責方案設計成果的評審參與主責5擴初設計擴初設計任務書主責審批擴初設計成果的評審主責審批6施工圖設計施工圖設計任

34、務書主責備案施工圖內(nèi)部評審主責審批施工圖會審主責備案7景觀設計景觀概念設計任務書參與主責景觀概念方案評審參與主責景觀實施方案設計任務書參與主責景觀實施方案評審參與主責景觀施工圖設計任務書主責審批景觀施工圖評審主責審批8外立面設計外立面方案設計任務書參與主責外立面方案成果評審參與主責外立面施工圖設計任務書主責審批外立面施工圖評審主責審批9裝修設計裝修（售樓處、樣板間、精裝）方案設計任務書參與主責裝修（售樓處、樣板間、精裝）方案成果評審參與主責裝修（公共部分）方案設計任務書主責審批裝修（公共部分）方案成果評審主責審批裝修施工圖設計任務書主責審批裝修施工圖評審主責審批10設計變更重大設計變更（如：影

35、響外觀效果/延誤工期20天以上/估算金額10萬以上）主責審批一般設計變更主責監(jiān)控11材料選型材料選型定板范圍劃定執(zhí)行主責材料選型定板參與主責5.3營銷管理5.3.1營銷管理權責劃分原則營銷管理： 總部負責營銷策劃公司和銷售代理機構的選擇；審批營銷/招商策劃方案（含推廣主題、銷售節(jié)奏、銷售價格建議、付款方案、促銷活動方案）。項目公司參與營銷策劃公司和銷售代理機構的選擇；組織制定營銷策劃方案。 總部審批銷售均價及銷售折扣方案。項目公司制定并實施銷售均價及銷售折扣方案。 總部通過項目公司的營銷工作報告和銷控管理，指導協(xié)助項目公司達成銷售/招商任務。項目公司組織實施營銷策劃方案，實現(xiàn)銷售任務；定期向總

36、部提交營銷工作報告。5.3.2營銷管理具體管理界面序號職能職能邊界項目公司總部1市場研究調(diào)查城市房地產(chǎn)市場分析報告參與主責專題市場調(diào)研報告參與主責2營銷策劃營銷策劃/銷售代理機構選擇參與主責項目營銷策劃推廣總案主責審批年度營銷計劃和預算主責審批3年度或項目推廣計劃和方案的重大調(diào)整編制審批月推廣計劃和預算，單獨推廣事項主責審批銷售均價及調(diào)整、底價提案審批項目品牌宣傳資料確定（媒體廣告、VI系統(tǒng)、平面廣告）主責審批銷售手冊、樓書、認購書等銷售資料主責審批4銷售管理購房折扣（總部權限內(nèi)）提案審批購房折扣（項目公司權限內(nèi)）主責備案銷售工作月報、各階段重大事項會議紀要主責備案策劃顧問、銷售代理、廣告等公

37、司的日常工作管理和評定主責備案開盤銷售總結、項目銷售總結、年度銷售工作總結主責備案5.4采購管理5.4.1采購管理權責劃分原則采購管理： 總部確定采購方式和采購權限劃分。項目公司按照總部確定的采購方式和采購權限劃分實施采購。 總部與戰(zhàn)略合作伙伴簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議。項目公司按照戰(zhàn)略采購合作協(xié)議執(zhí)行采購。 總部負責權限內(nèi)的采購。項目公司參與總部權限內(nèi)采購。 總部對項目公司權限內(nèi)的招標計劃進行審核并參與評標見證招標過程。項目公司負責權限內(nèi)的招標計劃和招標文件的制定，并組織招標采購實施。5.4.2采購管理具體管理界面序號職能職能邊界項目公司總部1材料設備信息掌握新材料及新設備信息參與組織2戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采

38、購范圍及管理制度參與主責戰(zhàn)略采購方選擇及確定參與組織戰(zhàn)略采購實施執(zhí)行組織戰(zhàn)略采購方評估執(zhí)行組織3總部權限內(nèi)的招標采購招標采購計劃參與主責招標事務性工作參與組織入圍單位資格確定參與主責招標文件確定參與主責中標單位的確定參與主責4項目公司權限內(nèi)的招標采購招標采購計劃主責備案招標事務性工作組織入圍單位資格確定主責審批招標文件確定主責備案中標單位的確定主責參與5項目公司直接采購主責審批5.5工程管理5.5.1工程管理權責劃分原則工程管理： 總部組織編制公司工程技術標準和質(zhì)量控制規(guī)范。項目公司按照總部制定的工程技術標準和質(zhì)量控制和驗收規(guī)范進行工程管理。 總部推行“項目聯(lián)檢”制度，組成聯(lián)檢小組對項目公司的

39、工程進行聯(lián)合檢查，進行公司內(nèi)部排名。項目公司接受并配合總部的“項目聯(lián)檢”，對聯(lián)檢中發(fā)現(xiàn)的問題進行整改。5.5.2工程管理具體管理界面序號職能職能邊界項目公司總部1進度管理工程進度計劃（一、二級節(jié)點）與調(diào)整提案審批工程進度計劃（三級節(jié)點）與調(diào)整主責備案2工程技術管理工程技術標準執(zhí)行主責重大施工方案主責備案項目工程技術檢查（項目聯(lián)檢）配合組織工程技術管理交流參與組織3工程質(zhì)量安全管理工程質(zhì)量安全檢查（項目聯(lián)檢）配合組織質(zhì)量安全事故處理主責審批4工程信息管理質(zhì)量月報編制備案工程月報編制備案5項目驗收與后評估項目分部分項驗收主責項目竣工綜合驗收主責參與項目后評估主責審批5.6成本管理5.6.1成本管理權責劃分原則成本管理： 總部組織建立成本信息庫，在公司內(nèi)共享。項目公司收集成本信息，在各階段的成本測算中應用。 總部審批確定各項目的目標成本，并對目標成本（一級或二級科目）進行監(jiān)控預警。項目公司基于前期的成本測算，擬定目標成本，并分解到責任主體進行控制；向總部提交動態(tài)成本月報。 總部審批目標成本調(diào)整。項目公司提出目標成本調(diào)整申請。 總部審批項目工程預、結算；組織編制工程決算。項目公司組織編寫項目工程預、結算；參與工程決算的編制。5.6.2成本管理具體管理界面序號職能職能邊界項目