集團有限公司全面預(yù)算管理制度

1、全面預(yù)算管理制度A集團有限公司全面預(yù)算管理制度二0一三年八月全面預(yù)算管理制度目錄 TOC o 1-5 h z 第一章總則3第二章全面預(yù)算管理體系5第三章全面預(yù)算的編制8第四章全面預(yù)算的執(zhí)行與控制 11第五章全面預(yù)算的調(diào)整 15第六章全面預(yù)算的考核17第七章附則19全面預(yù)算管理制度第一章總則第一條 為了促進A省交通運輸集團有限公司（以下簡稱“A 交運集團”）各項預(yù)算工作的科學(xué)化、規(guī)范化、程序化，全面提 升集團的經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟運營效率，遵照財政部企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法和關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指 導(dǎo)意見，以及A省省管企業(yè)全面預(yù)算管理指引 等有關(guān)法律、 法規(guī)，特制定本制度。第二條 本制

2、度適用于 A交運集團公司總部及各二級成員 單位。第三條 本辦法所指的全面預(yù)算，是圍繞經(jīng)營目標而編制的 由各項預(yù)算構(gòu)成的預(yù)算體系。其主要內(nèi)容包括：（一）業(yè)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算是指與集團日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)、具有實質(zhì)性的基本活動的預(yù)算，與集團公司損益表的計算有關(guān)。 它主要包括生產(chǎn)預(yù) 算、直接材料采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、服務(wù)費用預(yù)算、運營費 用預(yù)算、維修費用預(yù)算、管理費用預(yù)算等。（二）資本預(yù)算資本預(yù)算是集團在預(yù)算期內(nèi)進行資本性投資活動的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù) 算。（三）資金預(yù)算資金預(yù)算是集團在預(yù)算期內(nèi)有關(guān)現(xiàn)金流量的預(yù)算，主要包括與業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算相關(guān)聯(lián)的日常資金收支預(yù)

3、算和籌資預(yù)算。3全面預(yù)算管理制度資金預(yù)算應(yīng)保證集團在預(yù)算期內(nèi)實現(xiàn)資金收支平衡。（四）財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算是指與集團在預(yù)算期內(nèi)有關(guān)預(yù)計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的各項預(yù)算，主要包括：現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計現(xiàn)金流量表、關(guān)鍵營運指標預(yù)算表。這些預(yù)算以價值量指標總括反映業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算的結(jié)果。第四條 全面預(yù)算管理的基本原則（一）落實戰(zhàn)略目標原則：全面預(yù)算應(yīng)建立在集團中長期發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上；（二）資源優(yōu)化配置原則：通過全面預(yù)算管理達到經(jīng)濟上最優(yōu)化，最終目標是實現(xiàn)集團資源優(yōu)化配置；（三）全面性原則：全面預(yù)算必須全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤及控制，綜合平衡；（四）剛性

4、原則：預(yù)算一經(jīng)批準，一般不予調(diào)整。（五）激勵約束原則：實行以年度預(yù)算為基礎(chǔ)的考核獎懲制度，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與績效考核掛鉤。第五條 全面預(yù)算實行統(tǒng)一規(guī)劃、逐級管理的管理體制。（一）A交運集團的預(yù)算目標統(tǒng)一規(guī)劃、逐級分解；（二）經(jīng)下達的預(yù)算指標由 A交運集團各職能部門及各二級成員單位負責(zé)落實；（三）由A交運集團預(yù)算主管部門統(tǒng)一對集團總部各職能 部門及各二級成員單位預(yù)算執(zhí)行情況分析考核。4全面預(yù)算管理制度第六條各二級成員單位預(yù)算是集團公司預(yù)算的重要組成 部分，各二級成員單位應(yīng)根據(jù)公司遠、近期發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營目標 和控制范圍，按本制度規(guī)定的方法、程序編制預(yù)算。第七條集團全面預(yù)算屬于商業(yè)秘密，除公司特定的信息

5、披 露人員在獲得特別授權(quán)情況下， 在授權(quán)范圍內(nèi)披露預(yù)算外， 其他 人員不得私自披露或泄露公司的預(yù)算內(nèi)容。各級預(yù)算編制、審核人員如違反保密紀律，將承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。第二章全面預(yù)算的組織體系第八條集團全面預(yù)算管理是以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營 目標的內(nèi)部管理活動，是以預(yù)算為標準的管理控制系統(tǒng)，同時是一項全方位管理、全過程控制、全員參與的綜合性系統(tǒng)管理活動。第十條集團全面預(yù)算管理的組織體系包括預(yù)算決策機構(gòu)、 預(yù)算管理部門和預(yù)算執(zhí)行部門。各級預(yù)算單位通過逐級授權(quán)， 分解、下達預(yù)算指標，明確各 級預(yù)算編制和管理責(zé)任人，形成各級預(yù)算編制和管理的組織體 系。第十一條全面預(yù)算決策機構(gòu)集團董事會是全面預(yù)算的決策機

6、構(gòu)， 審批各項預(yù)算事項。其 主要職責(zé)為：（一）審定公司全面預(yù)算管理的重大政策、制度和方法；（二）確定集團年度預(yù)算總體目標；（三）決定公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案，呈請省國全面預(yù)算管理制度資委審批弁備案;（四）決定集團預(yù)算主管部門提交的預(yù)算調(diào)整方案；（五）協(xié)調(diào)解決集團在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中部門之間、二級成員單位之間可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的重大分歧；（六）審批預(yù)算執(zhí)行與分析報告、考核結(jié)果及獎懲方案；（七）批準A交運集團年度財務(wù)報告；（八）落實出資人等機構(gòu)有關(guān)預(yù)算管理的要求。第十二條全面預(yù)算管理部門集團資金財務(wù)部是全面預(yù)算的主責(zé)部門，由資金財務(wù)部牽頭，各部門及二級成員單位協(xié)助配合， 按照年度經(jīng)營計劃

7、和預(yù)算 目標，負責(zé)組織全面預(yù)算方案的編制、審核、平衡、匯總、考評 工作。其主要職責(zé)為：（一）制定集團全面預(yù)算編制與管理的制度和辦法，弁建立集團全面預(yù)算指標管理體系；（二）確定公司全面預(yù)算編制的原則、方針和基本要求；（三）研究制定實現(xiàn)預(yù)算管理目標的重要措施， 弁安排落實；（四）擬定預(yù)算草案和預(yù)算調(diào)整草案， 提交總經(jīng)理辦公會審 議，董事會審批；（五）指導(dǎo)、督促各預(yù)算單位按進度正確編制預(yù)算，弁對集團各部門、各二級成員單位編制的預(yù)算草案進行審查、評價、協(xié) 調(diào)和平衡；（六）審查追加預(yù)算的合理性，上報總經(jīng)理辦公會或董事會審批;全面預(yù)算管理制度（七）分析預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行結(jié)果， 提出審核意見、改進措 施和建議

8、，弁編制季度、半年度、年度預(yù)算執(zhí)行情況分析報告， 定期提交董事會；（八）組織企業(yè)內(nèi)部預(yù)算執(zhí)行單位進行預(yù)算執(zhí)行情況考評，提出獎懲意見，弁將考評結(jié)果上報董事會；（九）編制集團年度財務(wù)工作報告，弁上報董事會審批。第十三條全面預(yù)算執(zhí)行部門集團全面預(yù)算執(zhí)行部門是各級預(yù)算執(zhí)行主體，即各部門、二級成員單位。各部門、二級成員單位負責(zé)本部門及分管業(yè)務(wù)全面 預(yù)算方案的編制、上報、執(zhí)行、控制、分析和考評等工作，弁配 合預(yù)算管理部門完成 A交運集團總預(yù)算的綜合平衡。其主要職 責(zé)為：（一）負責(zé)制定本部門的預(yù)算計劃；（二）負責(zé)本單位全面預(yù)算方案的編制、上報工作，研究解 決預(yù)算編制中存在的問題；（三）負責(zé)將本單位預(yù)算指標層

9、層分解、 落實到各部門、各 環(huán)節(jié)和各崗位；（四）嚴格執(zhí)行經(jīng)批準的預(yù)算，監(jiān)督檢查本單位預(yù)算執(zhí)行情 況；（五）及時分析、報告本單位的預(yù)算執(zhí)行情況，研究解決預(yù) 算執(zhí)行中存在的問題；（六）根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的變化情況和集團預(yù)算管理制度，提出預(yù)算調(diào)整申請;全面預(yù)算管理制度（七）月末根據(jù)本部門預(yù)算方案與實際業(yè)務(wù)活動做差異分 析，提交預(yù)算差異分析報告；（八）組織實施本單位內(nèi)部的預(yù)算考核和獎懲工作；（九）配合預(yù)算管理部門做好企業(yè)總預(yù)算的綜合平衡、執(zhí)行監(jiān)控、考核獎懲等工作。第三章全面預(yù)算的編制第十四條 全面預(yù)算編制的基本原則（一）以戰(zhàn)略為指導(dǎo)、與經(jīng)營計劃相匹配；（二）預(yù)算目標的確定要實事求是，具有實現(xiàn)的可能性；（三）

10、各部門、二級成員單位預(yù)算管理的重點是可以控制的； （四）各預(yù)算項目誰控制、誰預(yù)算、誰受益、誰承擔(dān)。第十五條全面預(yù)算編制的基本方式A交運集團全面預(yù)算編制應(yīng)遵循“確定目標、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、全面平衡、授權(quán)批準”的程序進行；編制方 法可以根據(jù)預(yù)算項目，選擇“固定預(yù)算”、“彈性預(yù)算”、“滾動預(yù) 算”、“概率預(yù)算”和“零基預(yù)算”等不同方法。第十六條預(yù)算期和預(yù)算編制期集團全面預(yù)算一般是指年度預(yù)算。預(yù)算期是指預(yù)算編制覆蓋的經(jīng)營期間，與會計年度相一致， 為每年的公歷1月1日至12月31日。預(yù)算編制期是指預(yù)算實際編制的時間，A交運集團在每年10月（暫定）開始著手編制下一個預(yù)算年度的年度預(yù)算。全面預(yù)算

11、管理制度第十七條 在編制年度預(yù)算前，集團預(yù)算管理部門與各部 門、各二級成員單位在9月底前要做好各項準備工作， 包括組織 調(diào)查研究，檢查總結(jié)當(dāng)期內(nèi)預(yù)算的執(zhí)行情況， 測算有關(guān)指標數(shù)據(jù)， 研究預(yù)算期發(fā)展的趨勢等。第十八條年度預(yù)算的編制程序（一）每年10月15日前，A交運集團董事會召開預(yù)算會議， 確定下一個預(yù)算年度的預(yù)算目標；（二）根據(jù)下一個預(yù)算年度預(yù)算目標和集團初步分解的經(jīng)營 計劃目標，預(yù)算主管部門負責(zé)具體分解預(yù)算目標；（三）每年10月31日前，預(yù)算主管部門制定下一年度預(yù)算 編制大綱、編制手冊（預(yù)算假設(shè)、表格、編制說明）和編制進度 要求等詳細的預(yù)算指導(dǎo)文件，下發(fā)給各預(yù)算執(zhí)行部門；（四）各預(yù)算執(zhí)行單位

12、按照下達的預(yù)算目標和指導(dǎo)文件， 在 全面分析以前年度、預(yù)計預(yù)算年度業(yè)務(wù)情況的基礎(chǔ)上， 根據(jù)預(yù)算 年度經(jīng)營環(huán)境的變化、年度經(jīng)營目標及年度經(jīng)營計劃， 編制年度 預(yù)算草案，上交職能部門負責(zé)人及二級成員單位總經(jīng)理初審， 提 出意見弁進行修改確認；（五）每年11月20日前，A交運集團各職能部門及二級成 員單位將審核后的預(yù)算草案上報集團預(yù)算主管部門。預(yù)算主管部門對各預(yù)算執(zhí)行單位上報的預(yù)算草案進行審查、匯總，提出綜合平衡意見，弁于11月25日前反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位予以修正；（六）在預(yù)算執(zhí)行單位修正調(diào)整預(yù)算草案的基礎(chǔ)上，預(yù)算主管部門匯總編制集團全面預(yù)算草案，包括預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計全面預(yù)算管理制度損益表、預(yù)

13、計現(xiàn)金流量表及其他有關(guān)資料，提交財務(wù)總監(jiān)審查， 財務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)審核；（七）11月30日前，組織召開總經(jīng)理辦公會，進行預(yù)算編 制質(zhì)詢，審議各二級成員單位及集團整體預(yù)算草案；（八）12月10日前，預(yù)算主管部門組織各職能部門及二級 成員單位根據(jù)年度預(yù)算質(zhì)詢會的決議，修改預(yù)算草案，上報總經(jīng)理辦公會或董事會；（九）12月15日前，董事會審核集團年度預(yù)算草案，形成 正式的集團預(yù)算方案，弁上報省國資委審議批準；（十）12月20日前，集團預(yù)算主管部門將批準的預(yù)算方案 正式下達給各職能部門及二級成員單位執(zhí)行。第十九條逐季滾動法編制年度預(yù)算為了保持年度預(yù)算的連續(xù)性和完整性， 使預(yù)算與實際動態(tài)情 況密切結(jié)合，A交運集

14、團的整個預(yù)算可采用逐季滾動法進行編 制，即預(yù)算的編制采用長計劃、 短安排的方式進行，按年度分季, 弁將其中第一季度按月劃分， 建立各月的明細預(yù)算，其他三季可 以粗略一些。到第一季度結(jié)束后再將第二季度的預(yù)算按月細分， 一次類推。（一）每季末月20日前，集團各職能部門與二級成員單位 在全面分析以前月度進展和預(yù)計展開的各項業(yè)務(wù)情況的基礎(chǔ)上， 滾動編制下三個月的詳細預(yù)算及其他三季度預(yù)算數(shù)，上報集團預(yù)算主管部門匯總；10全面預(yù)算管理制度（二）每季末月25日前，集團預(yù)算主管部門商討，經(jīng)財務(wù) 總監(jiān)或財務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)評審，提出修改意見弁反饋；（三）每季末月28日前，集團各職能部門與二級成員單位 將修改的滾動預(yù)算草

15、案再次上報集團預(yù)算主管部門，編制集團預(yù)算草案，由總經(jīng)理辦公會審議，提交董事會審核；（四）每季末月底前，經(jīng)董事會會議最終審定預(yù)算方案弁由 預(yù)算主管部門下發(fā)執(zhí)行。第二十條 A交運集團應(yīng)當(dāng)將全面預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織、 協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)， 將年度預(yù)算細分為季度預(yù)算， 弁 根據(jù)管理需要，對重要項目細分到每月、每周或每日，以分期預(yù) 算控制確保年度全面預(yù)算目標的實現(xiàn)。第四章 全面預(yù)算的執(zhí)行與控制第二H一條 A交運集團年度預(yù)算方案及季度預(yù)算方案一 經(jīng)批準下達，即具有指令性，各部門、二級成員單位必須按照預(yù) 算方案的要求，認真組織實施，以確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。第二十二條全面預(yù)算的執(zhí)行控制體系（一）集團各部

16、門、各二級成員單位負責(zé)人根據(jù)本部門、二級成員單位的預(yù)算目標， 負責(zé)本部門、本單位具體業(yè)務(wù)活動的領(lǐng) 導(dǎo)和監(jiān)督，按照預(yù)算目標控制資金及成本的支出，完成指定的工作目標；11全面預(yù)算管理制度（二）集團職能部門根據(jù)預(yù)算目標對二級成員單位的各種經(jīng) 濟行為實施過程控制，確保預(yù)算執(zhí)行部門在預(yù)算目標框架下運 營；（三）集團預(yù)算主管部門對各部門、 二級成員單位的預(yù)算外 行為進行審核控制。第二十三條預(yù)算資金控制A交運集團應(yīng)通過現(xiàn)金流量管理實現(xiàn)預(yù)算過程控制。 按時組 織預(yù)算資金的收取，嚴格控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平 衡，控制支付風(fēng)險。（一）預(yù)算內(nèi)支出，按照授權(quán)審批程序執(zhí)行。 根據(jù)不同的審 批權(quán)限由A交運集團各

17、部門、二級成員單位負責(zé)人、財務(wù)分管 領(lǐng)導(dǎo)、A交運集團總經(jīng)理、A交運集團董事長審批；（二）預(yù)算外支出，應(yīng)當(dāng)按全面預(yù)算管理制度規(guī)范支付程序。 預(yù)算外資金申請，需由部門、二級成員單位填寫申請，該申請應(yīng) 該包括使用目的、使用的部門、二級成員單位和責(zé)任人、使用目 標、使用方式等內(nèi)容?？偨?jīng)理辦公會或董事會對各部門、二級成 員單位的預(yù)算外行為進行審批控制； 預(yù)算外資金的使用由預(yù)算主 管部門統(tǒng)一管理，預(yù)算外資金使用的考核按照申請中明確的用途 單獨進行。第二十四條 預(yù)算執(zhí)行跟蹤（一）集團預(yù)算執(zhí)行單位按月定期分析弁報告全面預(yù)算的執(zhí) 行情況，用來全面、系統(tǒng)地報告每個部門、二級成員單位的預(yù)算12全面預(yù)算管理制度執(zhí)行的

18、進度和結(jié)果，預(yù)算主管部門督促各預(yù)算執(zhí)行單位及時分析 檢查，跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況。預(yù)算主管部門在季度、半年末的5個工作日內(nèi)，或年度末的 10個工作日內(nèi)向總經(jīng)理辦公會或董事會報告季度、半年或年度 預(yù)算執(zhí)行情況。A交運集團應(yīng)于二季度和年度末一個月內(nèi)向省國資委報送 半年和年度預(yù)算執(zhí)行情況分析報告。(二)當(dāng)預(yù)算執(zhí)行差異過大時，集團預(yù)算主管部門要不定期 編制專題報告，對重大預(yù)算差異進行調(diào)研分析， 弁上報專題反饋 報告。第二十五條預(yù)算差異分析在預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算主管部門及各部門、 二級成員單位 都要對差異進行分析，發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，弁提出改進措施， 對整個經(jīng)營活動加強控制。(一)負責(zé)預(yù)算差異分析的責(zé)任部門1

19、、總經(jīng)理辦公會或董事會(1)審批預(yù)算主管部門提交的重大差異分析報告；(2)確定導(dǎo)致差異的原因，弁提出處理決議。2、預(yù)算主管部門(1)分析預(yù)算執(zhí)行情況，匯總各單位提供的差異分析報告， 弁加以綜合分析，出具 A交運集團總預(yù)算差異分析報告，弁上 報財務(wù)總監(jiān)審查，財務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)審核;(2)確認導(dǎo)致預(yù)算差異的原因;13全面預(yù)算管理制度(3)確認應(yīng)對差異負責(zé)的責(zé)任部門，提出處理意見；(4)向有關(guān)責(zé)任部門提供差異核算數(shù)據(jù)，協(xié)調(diào)差異分析工 作。3、各部門、二級成員單位(1)記錄本單位預(yù)算執(zhí)行情況，找出問題，分析本單位差 異產(chǎn)生的原因，提出改進建議；(2)出具預(yù)算差異分析報告與改善建議，上報 A交運集團 預(yù)算主管

20、部門；(3)落實由本單位負責(zé)的改進措施。(二)預(yù)算差異分析的程序1、預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門、二級成員單位要及時檢查、 追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，形成預(yù)算執(zhí)行情況和差異分析報告， 每月 定期將上月預(yù)算分析報告上交預(yù)算主管部門；2、預(yù)算主管部門根據(jù)相關(guān)的記錄與各單位的預(yù)算分析報告 進行核對，充分、客觀地分析差異產(chǎn)生的原因，提出差異處理建 議，每月定期形成集團月度預(yù)算分析報告，弁出具初步預(yù)算考核意見。分析報告應(yīng)有以下內(nèi)容：(1)預(yù)算指標、本期實際發(fā)生數(shù)、本期差異數(shù)、累計預(yù)算 數(shù)、累計實際發(fā)生數(shù)、累計差異數(shù)；(2)產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進措施以及形成 有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。14

21、全面預(yù)算管理制度3、每月月初，財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)對前一月各部門、 各二級成員單位的預(yù)算目標完成情況進行分析、評價、考核，形 成正式的A交運集團預(yù)算分析報告、預(yù)算考核意見，上報總經(jīng) 理辦公會或董事會，為預(yù)算的執(zhí)行進行動態(tài)控制提供依據(jù)；4、預(yù)算主管部門組織相關(guān)責(zé)任部門落實各項不利差異的改 進措施，以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施，將每月預(yù)算 考核意見提交人力資源部，由人力資源部根據(jù)A交運集團相關(guān)制度規(guī)定，對相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人進行考核。第二十六條 同時，為加強預(yù)算的執(zhí)行和控制，可建立預(yù)算 會議、預(yù)算管理例會機制，定期跟蹤、分析各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行 情況。第二十七條全面預(yù)算的沖突與仲裁當(dāng)執(zhí)行預(yù)

22、算時，各部門、二級成員單位間發(fā)生利益沖突， 且 各部門、二級成員單位間協(xié)調(diào)無效時， 應(yīng)將有關(guān)事項報經(jīng)預(yù)算主 管部門協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)無效時由其上報總經(jīng)理辦公會或董事辦公會仲 裁。做出仲裁決議后，通過預(yù)算主管部門下達仲裁決議。仲裁決議一經(jīng)形成，各單位須無條件執(zhí)行。第五章全面預(yù)算的調(diào)整第二十八條 A交運集團預(yù)算一經(jīng)批準下達，一般不予調(diào) 整，必須嚴格執(zhí)行已經(jīng)審批的預(yù)算。 企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行中由于產(chǎn)業(yè) 環(huán)境和市場形勢發(fā)生巨大變化、 有關(guān)政策發(fā)生重大調(diào)整以及不可 抗力等因素，導(dǎo)致預(yù)算編制基礎(chǔ)發(fā)生重大變化，從而引起公司的15全面預(yù)算管理制度經(jīng)營活動或預(yù)計經(jīng)營結(jié)果與預(yù)算總目標有重大差異，確需調(diào)整年度預(yù)算的，經(jīng)批準后可以

23、調(diào)整預(yù)算。一般每年只調(diào)整一次預(yù)算。第二十九條 由上而下的預(yù)算調(diào)整A交運集團董事會可以在預(yù)算年度內(nèi)， 根據(jù)省國資委正式公 布的業(yè)績考核指標進行集團經(jīng)營目標的調(diào)整， 弁下達預(yù)算調(diào)整方 案。（一）董事會確定預(yù)算調(diào)整目標，下達給預(yù)算主管部門；（二）預(yù)算主管部門提出 A交運集團目標調(diào)整的方案，經(jīng) 總經(jīng)理辦公會審議，董事會審核最終預(yù)算調(diào)整方案， 上報省國資 委批準弁備案；（三）董事會將批準的預(yù)算調(diào)整方案經(jīng)下達給集團預(yù)算主管 部門，預(yù)算主管部門組織對 A交運集團年度及當(dāng)期預(yù)算進行調(diào) 整，將調(diào)整的預(yù)算報總經(jīng)理辦公會或董事會審批；（四）調(diào)整的預(yù)算批準后，由預(yù)算主管部門下達各部門執(zhí)行， 同時存留預(yù)算調(diào)整方案。第三

24、十條 由下而上的預(yù)算調(diào)整（一）預(yù)算調(diào)整應(yīng)由預(yù)算執(zhí)行單位逐級向A交運集團預(yù)算主管部門提出書面申請報告， 闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、 客觀因 素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，提出預(yù)算調(diào)整方 案，交本單位職能部門負責(zé)人和總經(jīng)理初審；（二）預(yù)算執(zhí)行單位職能部門負責(zé)人或總經(jīng)理簽字同意的預(yù) 算調(diào)整申請表上交集團預(yù)算主管部門；16全面預(yù)算管理制度（三）集團預(yù)算主管部門應(yīng)對預(yù)算單位的預(yù)算調(diào)整報告進行 審核分析，集中編制集團年度預(yù)算調(diào)整方案弁申請調(diào)整，財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)在預(yù)算調(diào)整申請表上簽署意見，提交集團總經(jīng)理辦公會審議；（四）總經(jīng)理辦公會對集團預(yù)算調(diào)整方案進行審議，若預(yù)算調(diào)整方案不影響本集團總預(yù)算，

25、可以報集團董事會批準后實施， 弁將批準后的預(yù)算調(diào)整方案報省國資委備案；若預(yù)算調(diào)整方案對本集團總預(yù)算有較大影響，或調(diào)整后的預(yù)算目標低于省國資委業(yè) 績考核指標，需上報省國資委審查批準弁備案；（五）預(yù)算主管部門將經(jīng)批準調(diào)整后的預(yù)算方案下達給相關(guān) 部門、二級成員單位執(zhí)行。第六章全面預(yù)算的考核第三十一條 A交運集團全面預(yù)算管理考評對象為集團公 司財務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)、各部門及各二級成員單位預(yù)算負責(zé)人。第三十二條 集團內(nèi)部執(zhí)行單位的預(yù)算考評周期可分為季 度考評與年度考評。季度考評在每季度預(yù)算編制、 執(zhí)行完畢后進 行記錄與考評獎懲，旨在通過信息反饋，控制和調(diào)節(jié)預(yù)算的執(zhí)行 偏差，確保預(yù)算的最終實現(xiàn)。年度考評旨在作為年

26、終獎勵和為下 年度的預(yù)算提供依據(jù)。第三十三條 預(yù)算管理工作的考評內(nèi)容主要包括編制預(yù)算 的及時性、準確性；控制預(yù)算的嚴格性、合理性；預(yù)算分析的透 徹性、預(yù)見性；預(yù)算執(zhí)行的正確性、節(jié)約（或）超支值。17全面預(yù)算管理制度第三十四條全面預(yù)算管理季度考評程序（一）每季度結(jié)束后3日內(nèi)及會計年度結(jié)束后 5日內(nèi)，各部 門、各二級成員單位預(yù)算執(zhí)行的自我評價報告應(yīng)上報集團預(yù)算主 管部門；（二）每季度結(jié)束后5日內(nèi)及會計年度結(jié)束后 8日內(nèi)，集團 預(yù)算主管部門組織進行差異分析和落實責(zé)任歸屬，提出對各部 門、各二級成員單位的考評意見， 編制集團公司及各二級成員單 位預(yù)算執(zhí)行評價報告，隨附預(yù)算執(zhí)行相關(guān)資料一弁上報財務(wù)總監(jiān) 或財務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)；（三）每季度結(jié)束后8日內(nèi)及會計年度結(jié)束后12日內(nèi)，總 經(jīng)理辦公會審批預(yù)算主管部門提報的預(yù)算執(zhí)行評價報告及相關(guān) 資料，弁提出針對各二級成員單位的預(yù)算執(zhí)行考評意見，將其分別反饋給預(yù)算主管部門和績效考核部門，績效考核部門根據(jù)集團績效考核管理辦法及相關(guān)獎懲規(guī)定，對二級成員單位及其負責(zé)人 和財務(wù)負責(zé)人進行考評獎懲；（四）各預(yù)算單位的自我評價報告內(nèi)容主要包括但不限于： 按預(yù)算編制程序及日程進度完成預(yù)算編制，預(yù)算編制與執(zhí)行的準確程度，評價本單位的預(yù)算管理系統(tǒng)及預(yù)算的完成情況，分析本預(yù)算單位財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況。第三十五條預(yù)算執(zhí)行單位在執(zhí)行預(yù)算時如發(fā)現(xiàn)預(yù)算節(jié)