實戰(zhàn)派2011年講義-成本

1、共六十四頁龍湖(ln h)知與行之招標及合同精細化管理主講人:路老師2011年3月19-20日于 鄭州共六十四頁一、招投標管理(gunl)共六十四頁組織和制度(zhd)的完善是企業(yè)招投標良性發(fā)展的前提組織(zzh)和制度集團運營中心：針對不同部門設置專業(yè)責任人，制定政策制度和巡查監(jiān)督執(zhí)行情況集團招標管理原則：1、規(guī)范、統(tǒng)一各地區(qū)公司工程和材料設備招標的關(guān)鍵原則及流程，減少人為隨意性。2、保證招標質(zhì)量，控制成本。3、供各地區(qū)地產(chǎn)公司在此基礎上制訂具體實施細則。集團區(qū)域公司共六十四頁集團運營中心管理職能：1、區(qū)域公司項目啟動會時，明確項目各項工程和材料設備合約形成方式, 并形成項目合約規(guī)劃，作為項

2、目啟動階段成果提交集團審批。2、因特殊情況不能遵照規(guī)定進行招標的，由提出部門報地區(qū)公司總經(jīng)理審批并抄送集團運營中心，造價采購部應提交市場價格分析作為審批依據(jù)。區(qū)域公司的職能：1、明確招標組織部門和參與部門的招標工作界面(jimin),明確部門責任,避免產(chǎn)生工作盲區(qū)；2、控制項目成本，維護公司利益,培養(yǎng)及選擇長期合作分供方；3、保證項目工程質(zhì)量和材料設備品質(zhì)，提升產(chǎn)品品牌形象。任務(rn wu)、職責與權(quán)限集團與區(qū)域公司的分工共六十四頁集團采購戰(zhàn)略合作伙伴地區(qū)公司(n s)年度采購采購(cigu)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和技術(shù)集團與區(qū)域公司的分工集團區(qū)域公司備注集團采購提出并實施配合并提出需求區(qū)域公司簽署執(zhí)行

3、合同戰(zhàn)略合作伙伴提出并實施配合并提出需求區(qū)域公司簽署執(zhí)行合同地區(qū)公司年度采購審批監(jiān)督指導提出并實施直接合同共六十四頁造價采購部職能負責人：組織招標工作、確定招標策略、負責審核、審批相關(guān)招投標文件、對工程及材設招標過程的監(jiān)督工作、協(xié)調(diào)、解決內(nèi)部爭議并有權(quán)否決違反本細則的一切招投標活動。招標采購中心負責人：負責具體的招標組織、過程協(xié)調(diào)、與招標相關(guān)文件的編制和報審(bo shn)工作。招標工程師：編制招標文件、招標過程組織及跟蹤、報審崗位人員(rnyun)設置區(qū)域公司招投標職能部門共六十四頁招標(zho bio)終審小組招標(zho bio)小組組長：公司總經(jīng)理成員：公司運營副總造價采購部總監(jiān)工程（

4、景觀）部總監(jiān)組長：造價采購部總監(jiān)副組長：工程（景觀部總監(jiān)）其他小組成員：項目總監(jiān)工程經(jīng)理成本經(jīng)理招采中心負責人現(xiàn)場工程師現(xiàn)場造價工程師采購工程師 裁決爭議 審批特殊流程申請 選擇性參與重要招標事項 審批評定標報告 上述職責，總經(jīng)理可視情況進 行授權(quán)。組織招標確定招標策略；協(xié)調(diào)、解決小組內(nèi)部爭議；審核、審批相關(guān)招投標文件負責具體的招標組織、過程協(xié)調(diào)、與招標相關(guān)文件的編制和報審工作。招標機構(gòu)成員職責機構(gòu)設置區(qū)域公司招投標職能部門共六十四頁職責(zhz)與權(quán)限招標終審小組成員滿足劃分原則的招標項目其他項目啟動會開標溝通會定標會終審會組長總經(jīng)理成員區(qū)域公司運營副總造價采購部職能負責人工程（景觀）職能負

5、責人備注：其他招標項目，按照細則約定的職責及審批權(quán)限執(zhí)行。說明：1.招標組織2.招標決策3.當總經(jīng)理未參與且授權(quán)時的決策4.參與5.未參與招標項目產(chǎn)生爭議的決策權(quán)招標終審(zhn shn)小組招標終審小組成員除按照細則約定履行職責及審批權(quán)限外，須按照啟動會確定的時間參與招標流程，并綜合招標小組成員意見給出最終意見。招標終審小組成員參與招標工作的權(quán)限如下：共六十四頁招標方式適用范圍按照金額劃分按照資源情況工程招標（A）材料設備(B)邀請招標A50萬B30萬簡易招標（比價）5萬 A50萬5萬B30萬定向議標A5萬B5萬1.壟斷行業(yè)（水、電、燃氣）2.專利技術(shù)3.資源稀缺性直接委托1.集團集采項目2

6、.區(qū)域集采項目龍湖(ln h)招標方式選擇(xunz)適應企業(yè)（項目）自身特點的招標方式共六十四頁邀請(yoqng)招標方式改變 有效標入圍資源數(shù)量及議標環(huán)節(jié)數(shù)量不滿足要求或：策略分供方的選擇；或：未選擇最低價中標;或：其他因素（時間、突發(fā)事件原因或細則約定(yudng)以外的其他因素）；OA“招投標審批”“特殊審批”總經(jīng)理審批改變方式后正常招標工作流程簽訂（中標通知書及合同簽訂）后續(xù)正常招標工作流程招標小組長/副組長與總經(jīng)理溝通、確認重啟程序YNNY前述特殊情況須在提交OA“招投標審批”“評定標報告”中描述和明確，并手動添加抄送至集團運營中心（簡易招標無需抄送）可將變更后的招標方式過程文件一

7、并提交，審批通過后，可不再提交“評定標報告”模塊審批。龍湖招標特殊審批的兩種方式選擇適應企業(yè)（項目）自身特點的招標方式共六十四頁正常招標(zho bio)啟動并進入評標程序風險判定(pndng)：成都公司第一個項目效果的好壞直接影響成都公司在客戶及業(yè)界的口碑，資源的把控是否到位策略分供方的選擇Y招標小組長/副組長與總經(jīng)理溝通、確認后續(xù)正常招投標龍湖招標特殊審批案例“晶藍半島”景觀示范區(qū)招標案例說明選擇適應企業(yè)（項目）自身特點的招標方式共六十四頁邀請招標 金額大小設定的標準比價 拆分招標的風險(fngxin)議標 壟斷行業(yè)的議價能力選擇適應企業(yè)（項目）自身特點的招標方式 龍湖招標三種方式(fng

8、sh)的利弊選擇適應企業(yè)（項目）自身特點的招標方式共六十四頁基本程序相關(guān)人員招標規(guī)劃造采職能負責人、招采中心負責人招標統(tǒng)籌招采中心負責人招標計劃成本經(jīng)理、項目經(jīng)理合同需求項目工程師招標啟動會招標小組分供方考察招標小組招標文件招采中心評標招采中心定標招標小組龍湖招標基本(jbn)過程招投標過程(guchng)管理共六十四頁 龍湖招標基本(jbn)過程實例共六十四頁以區(qū)域公司全項目為基礎的招標(zho bio)規(guī)劃招投標過程(guchng)管理分類序號主體開發(fā)成本-合約規(guī)劃界面招標方式涉及金額（萬元）項目標段劃分資源情況備注花園洋房別墅會所高層主體工程1建安總包工程總包邀請招標2地基處理（換填、挖

9、孔樁等）分包邀請招標3基礎土石方、護壁及降水工程分包邀請招標4防水工程（地下室底板、頂板、側(cè)壁、主體工程）分包集中招標5保溫工程（外墻）分包集中招標門窗、欄桿及幕墻工程6鋁合金門窗、欄桿工程（封閉陽臺、空調(diào)百葉）分包集中招標7護窗欄桿及樓梯欄桿分包集中招標二次裝修裝飾工程8（裙樓）外裝（含雨棚、裝飾槽鋼、櫥窗等）工程分包邀請招標9公共部位精裝修工程分包集中采購10戶內(nèi)精裝修工程分包邀請招標11物業(yè)用房裝修（接待大廳）工程分包邀請招標12幕墻工程分包邀請招標13單元入口鋼構(gòu)（含門頭立面石材干掛、雨棚）工程分包邀請招標1招標規(guī)劃.xls共六十四頁 項目間統(tǒng)籌按照以下兩個方面(fngmin)進行綜合

10、分析：1.按照(nzho)金額梳理：1.從整合分供方資源及提高招標效率的角度看，我們應重點關(guān)注1000萬以上的招標項，做好跨項目統(tǒng)籌規(guī)劃。（標段總數(shù)為106個標段，涉及總金額為：29174萬元。）2.從2010年招標的重要程度看，應充分關(guān)注5000萬以上的招標項，做好招標的過程管控及資源統(tǒng)籌。（標段總數(shù)為4個標段，涉及總金額為：29920萬元。）招標統(tǒng)籌之項目統(tǒng)籌（一）招投標過程管理按照金額劃分范圍標段數(shù)量涉及金額（萬元）50萬以內(nèi)（50萬）25771 50-100萬（含100萬）231920 100-200萬（含200萬）162980 200-500萬（含500萬）227934 500-10

11、00萬（含1000萬）2015568 1000-2000萬（含2000萬）44950 2000-5000萬（含5000萬）412909 5000萬以上429920 共六十四頁2.按照時間進行(jnxng)梳理：2010年全年各項目預計招標(zho bio)標段數(shù)為118個，涉及總金額為76951萬元。 從時間維度分析發(fā)現(xiàn)：2010年1季度招標項所涉及的金額占全年總金額的50.2%，主要集中在建安總包招標（小院青城、五塊石、長橋三期），須重點予以關(guān)注，同時通過資源統(tǒng)籌，確保資源的有效運用。招標統(tǒng)籌之項目統(tǒng)籌（一）招投標過程管理按照時間劃分范圍標段數(shù)涉及金額（萬元）一季度3138600二季度241

12、4893三季度358557四季度28149022招標規(guī)劃.xls3招標統(tǒng)計.xls共六十四頁根據(jù)2010年招標規(guī)劃的整體思路，須做好兩件事情：1.跨項目統(tǒng)籌： 完全集采技術(shù)標準完善、招標資料滿足招標要求； 同時段多項目集采說明：項目間統(tǒng)籌是基礎，跨項目統(tǒng)籌是2010年招標規(guī)劃的核心；2.資源統(tǒng)籌；根據(jù)全年具體的招標數(shù)量，針對已有資源情況，進行系統(tǒng)評審，從而做到資源的有效維護、淘汰(toti)、儲備。招標統(tǒng)籌(tngchu)之項目統(tǒng)籌(tngchu)（二）招投標過程管理共六十四頁 資源(zyun)統(tǒng)籌是項目統(tǒng)籌的基礎，資源(zyun)統(tǒng)籌是為項目統(tǒng)籌服務 分供方評價(pngji)體系 分供方評價

13、體系造價采購部工程部景觀項目部龍湖物業(yè)招標統(tǒng)籌之資源統(tǒng)籌招投標過程管理共六十四頁1 時間(shjin) 項目實施時間(shjin)的差異性；B. 技術(shù)標準的完善和出圖時間(shjin)的不確定性；2 資源 項目本身的特點對分供方資源要求的差異性3 規(guī)模 項目招標統(tǒng)籌對規(guī)模的要求4 地域差異性36項招標合約，綜合考慮上述4個因素后，2010年有11項招標可實現(xiàn)跨項目集采統(tǒng)籌跨項目招標統(tǒng)籌的考慮因素招投標過程管理4集采統(tǒng)籌.xls共六十四頁提前確定各職能統(tǒng)籌工作的牽頭人是達成各職能內(nèi)部(nib)有效統(tǒng)籌的前提。研發(fā)職能促進研發(fā)根據(jù)各項目進度計劃，提前規(guī)劃好設計方案及施工圖設計出圖時間；針對新增開發(fā)

14、項目，根據(jù)產(chǎn)品定位快速確定“配置標準”；工程職能各項目進度計劃的全面梳理及過程反饋；根據(jù)集采招標計劃要求，落實二次深化設計及技術(shù)標準的建立時間；根據(jù)項目實施情況，做好過程資源評審工作；由此產(chǎn)生的不利影響是通過項目招標統(tǒng)籌有力(yul)的推動了職能工作的統(tǒng)籌。短期內(nèi)工作量增加集采招標對職能及項目的影響招投標過程管理共六十四頁招標計劃的目的(md)1.加強重要招標工作時間管理的意識；2.有針對性的監(jiān)督、檢查； 以項目(xingm)進度為基礎編制招標計劃招標計劃招投標過程管理多部門協(xié)同完善招標計劃5招標計劃.xls共六十四頁 工程項目部合同需求的質(zhì)量直接影響(yngxing)下游造價采購部的招標質(zhì)量

15、要點：工程名稱需求來源工程期限施工依據(jù)工程范圍工作內(nèi)容技術(shù)及質(zhì)量要求驗收標準甲方現(xiàn)場代表委托監(jiān)理單位名稱推薦施工單位其它(qt)時間要求施工前提現(xiàn)場施工條件是否具備，都已經(jīng)具備了什么條件，如果不具備預計什么時候具備（含手續(xù)條件）合同需求招投標過程管理6合同需求.doc共六十四頁招標啟動會需要解決的問題：1.資源情況已有資源【已有資源評價：項目團隊評價職能部門評價】新增資源【新增資源介紹及考察計劃】2.招標范圍明確招標項目、施工界面3.工期要求工程工期招標計劃4.是否需要編制控制價報價清單的評審【控制價的編制時間控制價的評審時間報價清單的評審時間】5.合同核心條款計價原則、履約保證金、是否有預付

16、款、進度款支付方式、結(jié)算方式、重要的違約條件6.材料設備供應方式是否有改變、供應材設品牌確定的方式【與傳統(tǒng)要求相比是否有特殊要求】 7.項目部與各投標單位項目經(jīng)理面談(min tn)及成果反饋的時間是否需要面談(min tn)，面談(min tn)的具體時間安排8.招標策略標段的劃分、投標方式【是否混投限制性投標】、資源評審、其他9.評標、定標原則最低價中標【其它可討論的原則】招標(zho bio)啟動會招投標過程管理7招標啟動會.doc共六十四頁分供方考察(koch)（一）招投標過程(guchng)管理考察交流情況（一般考察項目）擬派項目經(jīng)理答辯公司領(lǐng)導人合作意向項目承接能力公司對項目機構(gòu)的

17、支持及管理項目運作不暢時，公司的應急、履約補救措施針對龍湖采用的合作模式企業(yè)的區(qū)域戰(zhàn)略布局維保體系風險分析綜合評述考察結(jié)論可以入圍暫不入圍評估人簽字：考察時間按項目特點制定考察標準:考察標準的制定是考察順利開展的前提；考察標準制定的科學與否是能否甄選“合格”的分供方的前提；共六十四頁分供方考察(koch)（二）招投標過程(guchng)管理總包單位考察記錄（針對特殊需求項目）公司名稱承包資質(zhì)項目名稱項目類型高層/多層/別墅項目經(jīng)理聯(lián)系電話項目在建狀況主體階段/砌體抹灰階段/工程竣工推薦人考察日期年 月 日參與考察的人員考察公司情況（包括合作意愿）考察項目情況現(xiàn)場安全文明臨設道路水平及垂直運輸機

18、具布置安全防護其它主要工程實體施工質(zhì)量模板及支撐系統(tǒng)砼成型磚砌體抹灰地面外墻其它考察結(jié)論共六十四頁分供方考察(koch)（三）招投標過程(guchng)管理主要工程項目考察權(quán)限表序號分類分項名稱項目總監(jiān)招采中心負責人工程部（景觀項目部）造價采購部部門經(jīng)理項目經(jīng)理專業(yè)工程師部門經(jīng)理成本經(jīng)理專業(yè)工程師1樣板區(qū)工程土建及總平管線工程參加面談參加面談組織面談參加面談2景觀工程抽查抽查抽查參加面談現(xiàn)場考察、參加面談抽查組織面談現(xiàn)場考察、參加面談3基礎及主體工程建安總包工程（含配套設施主體工程：學校、幼兒園等）參與面談及考察參與面談及考察參加面談，抽查現(xiàn)場考察參加現(xiàn)場考察與面談參加現(xiàn)場考察和面談參加面談，

19、抽查現(xiàn)場考察參加現(xiàn)場考察、組織面談組織現(xiàn)場考察、參加面談4臨時設置及三通一平工程（臨水、臨電、施工道路、臨時辦公用房）抽查抽查抽查參加面談和考察參加考察和面談抽查參加面談和考察組織考察和面談5門窗、欄桿及幕墻工程入戶門、鐵藝欄桿等分部工程抽查抽查抽查參加面談和考察參加考察和面談抽查參加面談和考察組織考察和面談6鋁合金欄桿及扶手工程參與面談及考察參與面談及考察參與面談及考察參加面談和考察參加考察和面談參加面談、抽查考察參加面談和考察組織考察和面談7二次裝修裝飾工程雨篷、扶手等分部工程抽查抽查抽查參加面談、抽查考察參加考察和面談抽查參加面談、抽查考察組織考察和面談8住宅項目戶內(nèi)精裝修參與面談及考察

20、參與面談及考察參加面談，抽查現(xiàn)場考察參加現(xiàn)場考察與面談參加現(xiàn)場考察和面談參加面談，抽查現(xiàn)場考察參加現(xiàn)場考察、組織面談組織現(xiàn)場考察、參加面談9總平、景觀工程總平市政工程參與面談及考察參與面談及考察參加面談、抽查考察參加面談和考察參加考察和面談參加面談、抽查考察參加面談和考察組織考察和面談10景觀工程參與面談及考察參與面談及考察參加面談、抽查考察參加面談和考察參加考察和面談參加面談、抽查考察參加面談和考察組織考察和面談共六十四頁招標(zho bio)文件之招標(zho bio)文件標準化招投標過程(guchng)管理招標文件標準化:固化已積累知識，明確可變條款；減小相關(guān)人員閱讀量，提高效率；龍湖標

21、準化招標文件范例：8總包招標文件范本.doc9防水招標文件范本.doc共六十四頁技術(shù)標編制(binzh)的準確性直接影響招標結(jié)果【工程項目部合同需求的質(zhì)量直接影響下游造價采購部的招標質(zhì)量】工作(gngzu)界面的劃分工作內(nèi)容的劃分交叉作業(yè)的工期劃分影響工程量清單編制招標結(jié)果影響招標文件之技術(shù)標招投標過程管理10合同需求審批流程.doc共六十四頁以目標成本(chngbn)為高壓線的經(jīng)濟標編制以景觀為例： ok按正常程序招標，過程中做動態(tài)控制 不ok 1、清單核查 2、調(diào)整設計 3、嚴控變更 4、報集團調(diào)整目標成本清單(qngdn)標的預估設計變更甲供材料目標成本清單標的預估設計變更甲供材料目標成

22、本招標文件之經(jīng)濟標招投標過程管理共六十四頁評標定標(dn bio)招投標過程(guchng)管理評標:工程部技術(shù)標；造采部經(jīng)濟標；定標:定標會評定標報告11評定標報告范例.doc12評定標報告實例.doc共六十四頁二、合同(h tong)管理共六十四頁序號合同類型責任部門1設計合同研發(fā)部2工程合同造價采購部3材料設備采購合同造價采購部4造價咨詢合同造價采購部5監(jiān)理合同工程部6定額外檢測合同工程部7設計優(yōu)化合同研發(fā)部8銷售合同營銷部9貸款合同計劃財務部合同分類管理及相關(guān)(xinggun)責任部門龍湖不同開發(fā)(kif)過程合同管理和職責劃分共六十四頁合同(h tong)分級審批流程龍湖(ln h)

23、合同權(quán)限劃分編號審批人預計執(zhí)行人審批方式1流程發(fā)起人提交2標準角色項目工程經(jīng)理;標準角色項目成本經(jīng)理手動添加相關(guān)責任人會簽3流程發(fā)起人校稿4標準角色工程職能負責人審核5標準角色研發(fā)職能負責人審核6標準角色招標模塊負責人審核7標準角色采購模塊負責人審核8標準角色項目負責人視合同金額確認審批人批準9標準角色工程職能負責人;標準角色研發(fā)職能負責人;標準角色造價采購職能負責人;標準角色造價采購部文員;標準角色項目文員抄送13合同權(quán)限審批表.xls共六十四頁編制(binzh)合約規(guī)劃簽訂合同編制合同(h tong)付款計劃合同評估責任人：成本經(jīng)理責任人：根據(jù)合同類型確定的責任人責任人：合同簽訂經(jīng)辦人責任

24、人：責任部門牽頭，各相關(guān)部門提供意見各相關(guān)業(yè)務部門合同執(zhí)行龍湖合同管理基本流程合同管理共六十四頁合約(hyu)規(guī)劃合同管理(gunl)的要點編制合約規(guī)劃的意義：指導編制招標規(guī)劃；合理梳理招標統(tǒng)籌；明晰合同責任部門；費項成本項目責任崗位工作內(nèi)容界定描述估算基礎單位 工程量 單價(元) 合價(萬元) 工程量及單價說明01開發(fā)成本01-01土地費01-02前期工程費01-03配套設施費01-04基礎設施費01-05建安及裝修工程費01-06環(huán)境景觀工程費01-07工程相關(guān)費02-01銷售設施建造費共六十四頁合同(h tong)需求合同管理(gunl)的要點 工程項目部合同需求的質(zhì)量直接影響下游造價采

25、購部的招標質(zhì)量要點：工程名稱需求來源工程期限施工依據(jù)工程范圍工作內(nèi)容技術(shù)及質(zhì)量要求驗收標準甲方現(xiàn)場代表委托監(jiān)理單位名稱推薦施工單位其它時間要求施工前提現(xiàn)場施工條件是否具備，都已經(jīng)具備了什么條件，如果不具備預計什么時候具備（含手續(xù)條件）共六十四頁合同(h tong)交底（一）合同(h tong)管理的要點需要合同交底的合同類型合同類型責任部門參加人員主要內(nèi)容總平管網(wǎng)造價采購部相關(guān)施工單位、工程項目部、監(jiān)理界面劃分、甲供材管理、簽證等經(jīng)濟單據(jù)的辦理景觀造價采購部相關(guān)施工單位、工程項目部、監(jiān)理界面劃分、甲供材管理、簽證等經(jīng)濟單據(jù)的辦理精裝修造價采購部相關(guān)施工單位、工程項目部、監(jiān)理界面劃分、甲供材管理

26、、簽證等經(jīng)濟單據(jù)的辦理總包造價采購部相關(guān)施工單位、工程項目部、監(jiān)理總包配合、甲供材管理、簽證等經(jīng)濟單據(jù)的辦理新單位進場進行合同交底的必要性：龍湖管理模式的宣講；降低管理過程中的溝通成本；共六十四頁總包合同材料設備供應交底內(nèi)容：1.材料設備供應界面；2.材料設備計劃；3.材料設備供應；4.甲供材料設備驗收和結(jié)算；5.交底會議結(jié)束(jish)后施工單位需完善的工作；總包合同造價管理工作交底內(nèi)容：1.咨詢公司對合同重要條款解讀交底;2.造價部對總包單位在實施過程中需合同雙方配合工作的流程（包括樣表）及注意事項交底；3.造價過程管控及相關(guān)工作；4.工程結(jié)算辦理；5.相關(guān)附件清單；合同(h tong)交

27、底（二）合同管理的要點共六十四頁合同(h tong)執(zhí)行合同管理(gunl)的要點設計類合同的主要合同條件和控制說明:對設計服務的要求：乙方必須參與整個設計過程及按合約約定的次數(shù)進行施工過程中的審查對設計成果交付方式的要求：圖紙類電子文檔提交標準為： 采用AUTOCAD軟件繪制，版本統(tǒng)一為 2004版；電子文檔與圖紙一一對應。概念、方案設計階段均需將ppt文件作為設計成果，擴初階段電子文件應為DWG格式文件，提交時間為圖紙成果提交前三天。工作內(nèi)容工作次數(shù)起止時間概念+方案設計匯報 方案深化設計成果80%匯報方案深化設計成果匯報施工指導共計共六十四頁合同(h tong)執(zhí)行合同(h tong)管

28、理的要點工程類合同的主要條款和控制說明：工程范圍及工作內(nèi)容；工程工期；經(jīng)濟性條款；材料供應；工程保修；共六十四頁合同(h tong)執(zhí)行合同管理(gunl)的要點合同執(zhí)行過程中設計、工程、成本管理人員的主要職責：設計人員：負責工程項目實施階段的技術(shù)指導（效果把控）和配合；根據(jù)現(xiàn)場情況及工程合同（成本要求）完善設計變更；工程人員：實施并全面履行合同；協(xié)調(diào)各分供方的關(guān)系；按合同審核進度款；及時準確的處理現(xiàn)場簽證和設計變更（時效性）；成本人員：資金計劃的準確預判；按合同支付進度款；及時準確的處理現(xiàn)場簽證和設計變更（動態(tài)成本的控制）；共六十四頁合同(h tong)執(zhí)行過程動態(tài)成本波動 合同管理(gun

29、l)的要點經(jīng)濟（規(guī)劃）指標偏差；造價主要量、價預估偏差標桿項目引用造成的目標成本偏差；因地區(qū)壟斷造成的成本變化設計方案施工方案；因政策性因素造成的調(diào)整（編制時已出臺）；含量指標偏差；可控因素不可控因素（動態(tài)成本）主材價格調(diào)整局部建造標準變化運營決策調(diào)整因政策性因素造成的調(diào)整（新出臺）因地區(qū)壟斷造成的成本變化（部分不可控）；-各項目的一戶一表，不同地區(qū)不同收費標準；造成目標成本偏差的主要因素共六十四頁合同執(zhí)行(zhxng)過程動態(tài)成本波動 合同(h tong)管理的要點成本管理主業(yè)務流程框圖共六十四頁總承包標準合同(h tong)的組成合同(h tong)標準化合同管理的要點共六十四頁封面詳細省

30、市項目期標段信息；合同編碼采取八位數(shù)字編碼，首兩位地區(qū)公司編碼，后三位項目編號按立項時間順序編碼，最后(zuhu)三位合同編號按簽訂時間順序編碼；合同協(xié)議書：合同雙方基本信息，項目基本信息，雙方簽章；中標通知書：招標確定中標人后向中標人發(fā)出的書面憑證，項目基本信息，雙方在議標過程中確認的內(nèi)容，雙方簽章；中標通知書信息應與合同協(xié)議書一致；合同金額與工程量清單匯總金額一致；協(xié)議要約(yo yu)部分合同標準化共六十四頁通用條款(tiokun)含47個子目，約定合同履約中雙方責任義務、工作標準，主要介紹的子目：A.合同金額和調(diào)整 合同價款僅能夠根據(jù)暫定數(shù)量、暫定料值、暫定金額三種方式調(diào)整，其他特殊可

31、調(diào)整單價的約定可在專用條款中補充；B.工程進度款 在專用條款中自行約定支付比例；C.材料設備供應 承包方供應材料，甲供材料或設備（合同金額中不包含），須約定甲供材料損耗率，甲供材料或設備稅金及出票稅金以暫定金額方式計入合同總價；D.保險 如發(fā)包方購買“建筑/安裝工程一切險”后應履行的內(nèi)容； 合同專用條款為通用條款中規(guī)定的需另行約定的補充內(nèi)容；工程規(guī)范為項目管理的基本內(nèi)容；工程規(guī)范及技術(shù)說明附件參考項目實際情況修改、調(diào)整、補充；項目建造標準及參考技術(shù)標準、合同圖紙需根據(jù)簽約時情況添加；合同條件(tiojin)部分合同標準化共六十四頁工程量計算規(guī)則及單價說明是為計算“工程量清單”內(nèi)的數(shù)量而提供統(tǒng)一

32、的計算單位、標準、計價方法 。計算規(guī)則、單價說明土建部分與國標清單的部分區(qū)別：樓梯按實體工程量計算；鋼筋措施費考慮在綜合單價中；模板分結(jié)構(gòu)部位分列；砌體按不同類型、不同厚度列項單位平米；構(gòu)造柱不單獨計算，包含在砌體綜合單價中；材料場內(nèi)運輸費包含在綜合單價中；規(guī)費包含在綜合單價中；稅金包含在綜合單價中；計算規(guī)則、單價說明機電部分與國標清單的部分區(qū)別：腳手架搭拆費、超高增加費、高層建筑(o cn jin zh)增加費已歸入項目措施費；不再區(qū)分管道間、管廊內(nèi)的管道、閥門、法蘭、支架安裝與非管道間的綜合單價.(即:綜合單價已綜合考慮了以上因素)；減壓器、疏水器、水表安裝，以“個”為計量單位,其組成閥件

33、數(shù)量歸入相應的閥門計算；計算工程量不扣除彎頭、三通、四通等所占的長度。橋架主材費中“直通橋架、彎頭、三通、四通”不另計，綜合在延米主材費中。連接用螺栓和連接件不另計，綜合在延米主材費中；配電箱現(xiàn)場開孔費用，計入項目措施費；不再區(qū)分井道電纜與電纜敷設的綜合單價，其差額歸入項目措施費；提供了已有地區(qū)新材料的管件含量表,以作沒有地區(qū)公司上限參考使用；工程量清單(qngdn)部分合同標準化共六十四頁標準化合同(h tong)范例文件共六十四頁法律風險的評判律師審查管理漏洞的評判內(nèi)部審查外部風險的評判分供方評判合同標準化是合同風險防范的一種(y zhn)重要手段合同執(zhí)行完畢合同執(zhí)行責任人對合同的評判合同

34、(h tong)評判合同及分供方評判合同評價及建議條款優(yōu)劣對甲方有利 對甲方不利成本控制在目標成本范圍內(nèi) 超目標成本 元合同總體評價優(yōu)秀 良好 一般 較差 本類合同簽訂時應注意事項建議合同價款方式總價包干 單價包干 暫估價 其他建議共六十四頁分供方評判的目的：建立分供方評價體系，及時評估合作單位，積累優(yōu)秀分供方資源；通過評估結(jié)果，反饋工程、造價管理問題，通過優(yōu)化管理動作(dngzu)，提升自身管理水平，并幫助分供方成長；合同執(zhí)行完畢合同執(zhí)行責任人對分供方的評判分供方評判(pngpn)合同及分供方評判對施工單位的評價（造價采購部填寫）報價情況優(yōu)秀 良好 一般 較差 經(jīng)濟實力優(yōu)秀 良好 一般 較差

35、 結(jié)算資料優(yōu)秀 良好 一般 較差 綜合評價優(yōu)秀 良好 一般 較差 繼續(xù)選用推薦 一般 不推薦 不選用 其他意見 專業(yè)工程師 工程成本經(jīng)理造價采購部經(jīng)理 年 月 日共六十四頁分供方評判(pngpn)合同(h tong)及分供方評判對施工單位的評價（項目工程部填寫）工程質(zhì)量優(yōu)秀 良好 一般 較差 工程進度優(yōu)秀 良好 一般 較差 技術(shù)實力優(yōu)秀 良好 一般 較差 合作配合優(yōu)秀 良好 一般 較差 竣工資料優(yōu)秀 良好 一般 較差 綜合評價優(yōu)秀 良好 一般 較差 繼續(xù)選用推薦 一般 不推薦 不選用 其他意見 專業(yè)工程師 工程項目經(jīng)理 年 月 日合同執(zhí)行完畢合同執(zhí)行責任人對分供方的評判共六十四頁分供方評判(p

36、ngpn)合同(h tong)及分供方評判已有分供方資源評審流程說明責任部門適用于造價采購部承辦的工程招標和材料設備招標造價采購部工程/景觀部1、無論何種招標方式，在啟動招標流程前須組織對已有資源的綜合評審；已有資源的收集參與2、評審小組為虛擬團隊，其評審小組成員由招標小組組長確定；項目成本經(jīng)理現(xiàn)場造價師項目工程經(jīng)理項目專業(yè)工程師3、評審工具因招標類型由工程類和材料設備采購類組成，并根據(jù)評審主體分為造價采購部使用的評審表和工程部/景觀項目部使用的評審表；組織評審組織評審4、評審各方分別給出評估意見，并按照權(quán)重設置匯總得分，形成初步評審結(jié)論；由招標經(jīng)辦人收集評審意見，并匯總評審得分；5、提交招標

37、小組最終評議；1、由招標經(jīng)辦人組織資源評審會，并形成初步評審意見；2、啟動會上確定最終評議結(jié)果；6、形成入圍名單（經(jīng)評審已有資源滿足招標入圍單位數(shù)量要求，可直接使用，否則將進行新增資源考察）；造價采購部工程部（景觀）分供方資源評審小組評審意見1評審意見2匯總評審意見招標小組最終評議形成入圍單位已有分供方資源評審流程指引共六十四頁分供方評判(pngpn)合同(h tong)及分供方評判分類序號評 價 原 則備 注A1勝任現(xiàn)有的合作范圍，其工作質(zhì)量、工作標準與龍湖理念相協(xié)調(diào)同步對連續(xù)獲得A級評價的合作伙伴，優(yōu)先考慮合作，也可從公司層面與其簽訂長期戰(zhàn)略合作協(xié)議2有較大的發(fā)展?jié)摿?，能隨龍湖的發(fā)展而發(fā)展

38、自己3有強烈的愿望與龍湖建立發(fā)展性的戰(zhàn)略伙伴合作關(guān)系，注重長期利益，不過分看重局部的收益4是龍湖分供方的典范，龍湖愿意同其繼續(xù)合作（甚至給予其略優(yōu)于其他分供方的條件）B1能基本勝任現(xiàn)有的合作范圍，其工作質(zhì)量、工作標準能基本達到龍湖的要求對獲得B級評價的合作伙伴，在招投標階段優(yōu)先考慮邀請入圍競標2有一定的發(fā)展?jié)摿Γ€可以同其適度擴大合作范圍3是龍湖同類分供方中的中堅力量，龍湖愿意同其繼續(xù)合作C1能基本完成現(xiàn)有的合作范圍，但其工作質(zhì)量，工作標準往往需要龍湖有力的監(jiān)督對獲得C級評價的合作伙伴，在其工作完工后如仍無明顯改善，則應考慮引入新的合作伙伴2無發(fā)展?jié)摿?，現(xiàn)有的工作范圍，工作量已飽和3是龍湖同類

39、分供方中的“雞肋”，應著手引入同類新的資源D1完成現(xiàn)有的工作已盡其所能，其工作質(zhì)量，工作標準往往達不到龍湖的要求對獲得D級評價的合作伙伴，當其完成目前正在與龍湖合作的項目后，強制淘汰，三年之內(nèi)不再考慮合作2在現(xiàn)有合作范圍完成后，龍湖不愿意同其繼續(xù)合作分類評價原則共六十四頁綜合評估結(jié)果：工程部（含景觀項目部）和造價采購部評分權(quán)重比例為6：4，單項目/合同結(jié)束對分供方的最終評估得分按以下公式計算(j sun)：分供方最終得分=工程部評分60%+造價采購部評分 40%根據(jù)得分范圍，對分供方劃分為A、B、C、D四個檔次。其中A為優(yōu)秀分供方（得分90），B為良好分供方（75得分90），C為合格分供方（6

40、0得分75），D為不合格分供方（得分60）。對最終評估結(jié)果，造價采購部文員每半年以工作聯(lián)系單形式向公司公示，形成“分供方評估結(jié)果匯總表” 。物業(yè)公司評估打分結(jié)果，也適用于以上A、B、C、D的分類原則。對物業(yè)公司評估為D的分供方，在后期考慮繼續(xù)合作前需要慎重對待。分供方評判(pngpn)合同及分供方評判共六十四頁分供方評判(pngpn)合同(h tong)及分供方評判分供方激勵措施：根據(jù)分供方年度評估結(jié)果，年度綜合評估等級為“A”類的授予“年度優(yōu)秀合作伙伴證書”；凡被授予“年度優(yōu)秀合作伙伴證書”的分供方，在兩年內(nèi)我司的后續(xù)招標工程中參與我司投標競價，同等條件下優(yōu)先選擇；如被授予“年度優(yōu)秀合作伙伴

41、證書”的分供方，在可享受優(yōu)先權(quán)的兩年內(nèi)受到政府職能部門的通報批評，將取消其優(yōu)先權(quán)；共六十四頁分供方評判(pngpn)合同(h tong)及分供方評判分供方黑名單制度（確定黑名單的基本條件）：以雙方存在爭議為由，沖擊公司辦公場地、售樓中心或公司其他辦公場所，造成惡劣影響；惡意拖欠民工工資、分供方貨款，并轉(zhuǎn)嫁我司，煽動不明真相的群眾沖擊我司辦公場，給我司聲譽造成惡劣影響；未征得我司同意，擅自向媒體發(fā)布不利于我司聲譽的信息，給我司造成惡劣影響；擅自挪用、替換甲供材料，給工程質(zhì)量、進度等造成不可挽回的影響；擅自非法轉(zhuǎn)包分包承接的工程項目，損壞我司聲譽；中標之后，擅自違約，拒絕簽訂合同；共六十四頁合約規(guī)劃由項目成本經(jīng)理編制，編制的范圍為開發(fā)成本和銷售費用；實際簽訂合同時，合同經(jīng)辦人須要與合約規(guī)劃進行對應，成本經(jīng)理負責審核；對于工期小于6個月，總價較低的工程合同