一汽大眾ERPSAP

1、SAPR/3系統(tǒng)在一汽大眾的應(yīng)用與研究14年ERP歷程不僅使一汽大眾的管理更加穩(wěn)健和成熟，同時也使一汽大眾的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、銷售和決策更加透明和數(shù)字化。本文詳細介紹了一汽大眾的企業(yè)特點、ERP軟硬件選型、ERP實施三期工程、實施了SAPR/3的哪些模塊、模塊解決方案等五大塊內(nèi)容。一、一汽大眾的企業(yè)特點1、大量流水與多品種小批量相結(jié)合的混合生產(chǎn)制造類型。一汽大眾的產(chǎn)品生產(chǎn)主要采取流水化生產(chǎn)，如捷達轎車，年產(chǎn)量在20萬臺左右；同時，為滿足市場不同客戶的需求，又同時生產(chǎn)寶來、高爾夫、速騰、邁騰、奧迪C6、奧迪B7等多個品種，每個品種下又有許多明細車型。2、以市場預(yù)測和用戶定單組織生產(chǎn)，并建立適當(dāng)?shù)?/p>

2、庫存適應(yīng)市場變化部分高端車型，采用定單式生產(chǎn)，但考慮到中國的實際市場情況，全年的生產(chǎn)計劃依據(jù)于銷售終端的市場預(yù)測，因此這種生產(chǎn)計劃是屬于復(fù)合型的計劃方式。3、由生產(chǎn)計劃推動逐漸向客戶需求拉動的模式轉(zhuǎn)換，要求有更高的制造水平和管理水平。4、采購量大、品種多，物料管理復(fù)雜。由于一汽大眾的生產(chǎn)車型大類有十幾種，明細車型有100多種，因此，其生產(chǎn)物料的品種、數(shù)量巨大，加上每年的采購金額將近700800億元，因此物料管理難度極高。5、質(zhì)量的管理要求較高，對成品、關(guān)鍵部件要求有質(zhì)量跟蹤。一汽大眾的生產(chǎn)過程完全遵守德國大眾的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量要求十分嚴格，不僅是針對下線產(chǎn)品，對制造過程中的半成品、采購的零部件，

3、也必須進行質(zhì)量驗證后方可上線生產(chǎn)。針對這些復(fù)雜的質(zhì)量檢測，需要有專門的質(zhì)量檢測系統(tǒng)來完成。6、單位成本高，往來的資金額巨大，因而資金控制十分嚴格，尤其對客戶信用的管理和對供應(yīng)商付款的管理；一汽大眾的產(chǎn)品單位成本很高，最低端的產(chǎn)品如捷達，其價值也達67萬元，高端產(chǎn)品如奧迪C6，價值高達5060萬元。每月的零部件采購金額都在4050億元，每月的銷售金額6070億元，資金流入、流出頻繁且巨大，需要有良好的客戶信用管理及供應(yīng)商的付款管理。7、對售后服務(wù)管理有較高要求。由于汽車產(chǎn)品價值很高，維修成本必然很高，為維護產(chǎn)品形象，保證產(chǎn)品處于競爭的有利地位，必須提高售后服務(wù)水平。而較高要求的售后管理水平就要求

4、必須有較高水平的管理軟件來支撐。8、由于零配件多，成本構(gòu)成復(fù)雜，對成本核算的要求較高。由于車型種類復(fù)雜，構(gòu)成每種車型的零件清單包含成千上萬種零件，加之汽車制造工藝復(fù)雜，因此，在核算汽車成本時，核算量巨大，甚至有些工作非人力所及，必須要有良好的系統(tǒng)支持才可以完成。為了進一步提高企業(yè)管理水平，增強企業(yè)競爭力，ERP系統(tǒng)作為一種先進的管理工具，自一汽大眾成立之初，就已經(jīng)為管理層所認識。自1994年開始，一汽大眾正式啟動SAPR/3項目，目的是以R/3軟件為平臺，建立起一個統(tǒng)一的企業(yè)管理平臺，使企業(yè)的各項管理活動規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，為一汽大眾的進一步快速發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。一汽大眾也可以籍此契機引入一套標(biāo)

5、準(zhǔn)的、借鑒世界同行業(yè)先進做法的流程，同時幫助公司改進和提升管理水平，提高公司的整個運作效率。一、ERP軟硬件選型一個正確的軟件選型，其價值不僅僅在于它能給企業(yè)配上騰飛的翅膀，更重要的是：少走彎路、搶來了時間，企業(yè)在競爭中能處在有利的位置。如果使用的軟件系統(tǒng)，若始終能處在領(lǐng)先位置，那就不必考慮軟件更新問題，既節(jié)省了投資，也爭取了時間。如果一個企業(yè)總是在選擇軟件上左右搖擺，損失的可不僅僅是金錢，那將失掉一去不復(fù)返的光陰和市場上競爭的位置。因此，一汽大眾在選擇軟件的時候，明確了以下幾點原則：在業(yè)界公認最好的企業(yè)管理軟件中選擇前三位候選；挑選最適合本企業(yè)管理模式的企業(yè)管理軟件該軟件供應(yīng)商在IT界要有良

6、好的信譽：該軟件供應(yīng)商有實力維持其軟件產(chǎn)品在第一方隊；該產(chǎn)品有高水平的本地化技術(shù)支持；該產(chǎn)品有合理的價格；軟件供應(yīng)商有良好的售后服務(wù)質(zhì)量。在1993年，R/3軟件可以算是世界上第一家、也是唯一一家使用視窗技術(shù)的管理軟件。讓人看了真是賞心悅目。為此，一汽大眾的代表團專門訪問了德國SAP總部，并請專業(yè)技術(shù)人員解答了一汽大眾所關(guān)心的有關(guān)問題，還走訪了一家德國大眾集團的R/3用戶。經(jīng)過同其他軟件的比較,R/3軟件的優(yōu)點已經(jīng)很清楚。在同類軟件中比較，R/3軟件具有最新、最科學(xué)的管理思想，使用它能提高企業(yè)的管理水平；R/3軟件的硬件平臺選擇了開放式的Client/Server（客戶機/JJ1務(wù)器）結(jié)構(gòu)，這

7、是適合企業(yè)應(yīng)用的最經(jīng)濟的架構(gòu)；視窗界面讓使用者心曠神怡；軟件的應(yīng)用開發(fā)方法徹底避免了低級管理思想電子化。綜合比較，其他軟件落后于它至少在三至五年以上。因此，一汽大眾決定選擇SAP公司的R/3系統(tǒng)作為自己的ERP系統(tǒng)軟件。在確認完軟件之后，一汽大眾制定了硬件選擇的原則，即硬件應(yīng)該是該軟件的原始開發(fā)平臺；該硬件供應(yīng)商在硬件供應(yīng)商排名中處在前三位，無論如何不能排在第六名以后；該硬件供應(yīng)商在IT界有優(yōu)秀的服務(wù)和良好的信譽；價格合理。八十年代以來，一汽集團一直選用IBM的產(chǎn)品IBM是計算機界的行業(yè)老大，產(chǎn)品質(zhì)量好，又持久耐用。IBM為了鞏固自己的老大位置，特別設(shè)計了封閉式系統(tǒng)，企圖以此迫使其他公司都向他

8、靠攏，IBM就成了名符其實的行業(yè)老大了。但是，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，并不以部分人的愿望為轉(zhuǎn)移。壟斷總是暫時的。IBM的封閉策略迫使緊追不舍的HP公司踏上開放式道路，客戶機/服務(wù)器架構(gòu)被越來越多的企業(yè)所接受。R/3軟件就是在開放式的HP客戶機/服務(wù)器上開發(fā)的，那HP的設(shè)備自然就是首選。最終，一汽大眾選擇了SAPR/3和最適合運行該軟件的HP設(shè)備的軟、硬件平臺。二、R/3系統(tǒng)實施的主要模塊根據(jù)一汽大眾的自身特點，自SAPR/3項目開始之初，一汽大眾就明確了ERP建設(shè)規(guī)劃及各部門責(zé)權(quán)，終極目標(biāo)是要建立全面的企業(yè)信息管理系統(tǒng)，主要模塊見圖1。nR/3ppAMIFCRM客戶/JK務(wù)器ABAP/4WFBWAwo

9、rs圖1一汽大眾SAPR/3系統(tǒng)模型1.FI模塊包括應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、總賬管理、合并、投資、基金、固定資產(chǎn)財務(wù)核算、現(xiàn)金管理等，本模塊集中公司有關(guān)會計的所有資料，提供完整的文獻和全面的資訊，同時作為企業(yè)實行控制和規(guī)劃的最新基礎(chǔ)。2.CO模塊包括利潤及成本中心、產(chǎn)品成本、項目會計、獲利分析等；是公司管理系統(tǒng)中規(guī)劃與控制工具的完整體系，具有統(tǒng)一的報表系統(tǒng)，協(xié)調(diào)公司內(nèi)部處理業(yè)務(wù)的內(nèi)容和過程。SD模塊包括銷售計劃、詢價報價、定單管理、運輸發(fā)貨、發(fā)票等。積極支持銷售和分銷活動，具有出色的定價、訂單快速處理、按時交貨，交互式多層次可變配置功能，并直接與盈利分析和生產(chǎn)計劃模塊相連接。MM模塊包括采購、庫房

10、管理、庫存管理、MRP、供應(yīng)商評價等。以工作流程為導(dǎo)向的處理功能對所有采購處理最佳化，可自動評估供應(yīng)商，透過精確的庫存和倉儲管理降低采購和倉儲成本，并與發(fā)票核查相整合。PP模塊包括工廠數(shù)據(jù)、生產(chǎn)計劃、MRP、能力計劃、成本核算主數(shù)據(jù)等，提供各種制造類型的全面處理，從重復(fù)性生產(chǎn)、訂制生產(chǎn)、訂裝生產(chǎn)，加工制造、批量及訂單共存生產(chǎn)直至過程生產(chǎn)，具有擴展MPRII的功能。QM模塊包括質(zhì)量計劃、質(zhì)量檢測、質(zhì)量控制、質(zhì)量文檔等。PM模塊包括維護及檢測計劃、單據(jù)處理、歷史數(shù)據(jù)、報告分析等，提供對定期維護、檢查、耗損維護與服務(wù)管理的規(guī)劃、控制和處理，以確保各操作性系統(tǒng)的可用性。HR模塊包括薪資、差旅、工時、招

11、聘、發(fā)展計劃、人事成本等。采用涵蓋所有人員管理任務(wù)和幫助簡化與加速處理的整合式應(yīng)用程序，為公司提供人力資源規(guī)劃和管理解決方案。PS模塊包括項目計劃、預(yù)算、能力計劃、資源管理、結(jié)果分析等。10.WF模塊包括工作定義、流程管理、電子郵件、信息傳送自動化等。三、R/3系統(tǒng)實施的主要過程一汽大眾在構(gòu)建ERP系統(tǒng)過程中，并沒有采取一下子就解決公司所有信息化的問題，而是通過三期工程逐步來完成。1、一期工程一期工程包括采購和物料管理(MM)、財務(wù)管理(FI)兩個模塊。之所以選擇這兩個模塊，主要原因是這兩個模塊已經(jīng)有其他企業(yè)的實際運行經(jīng)驗，并且這兩個模塊也確實是一汽一大眾所急需的。一汽大眾從成立至1993年初

12、，由于生產(chǎn)能力較少，公司對信息化的需求并不強烈。在IT方面，公司僅僅使用了Windows平臺上的Excel、Word等軟件進行日常辦公數(shù)據(jù)統(tǒng)計及分析，并使用Foxpro開發(fā)了考勤、工資、備件管理等應(yīng)用系統(tǒng)。但到1993年2月，一汽大眾最早車型一捷達的生產(chǎn)達到1萬臺的時候，一汽大眾管理上的問題也逐漸凸現(xiàn)出來。隨著公司生產(chǎn)能力的提高和公司業(yè)務(wù)的發(fā)展必須使用ERP等管理軟件來支持企業(yè)的管理，在對SSA、QAD、SAP等廠商充分論證和選型的基礎(chǔ)上，一汽大眾最終在德國大眾的幫助下以大眾集團的名義花40萬馬克從GEDAS購買了SAP公司的R/3系統(tǒng)。在一期建設(shè)過程中，公司選擇了GEDAS進駐長春協(xié)助實施E

13、RP。首先在采購、物料和財務(wù)三個部門進行剛3中MM(物料管理)、FI(財務(wù)會計)模塊的實施，并在1995年正式運行。這是在中國第一家運行起來的SAPR/3系統(tǒng)。通過這次合作，一汽大眾的應(yīng)用開發(fā)人員逐步掌握和了解了R/3系統(tǒng)開發(fā)及實施方法，為一汽大眾未來其它模塊系統(tǒng)開發(fā)、實施打下了堅實基礎(chǔ)。而且也通過一期對MM、Fl兩個模塊的開發(fā)，公司的需求、合同、訂單等采購管理，庫房、CKD物料、集裝箱等物料管理和總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、固定資產(chǎn)、成本核算等財務(wù)管理都達到先進水平。它的成功運行使得相應(yīng)使用部門的業(yè)務(wù)人員扔掉了各種賬本，真正達到了信息共享，為加強基礎(chǔ)管理，提高決策水平帶來了很好的效果，也讓其它部門看到

14、了使用計算機管理信息系統(tǒng)的好處，同時為公司后期信息化建設(shè)打下了很好的基礎(chǔ)。但是，與GEDAS的合作只維持了不到1年，主要原因是當(dāng)時一汽大眾的業(yè)務(wù)人員大部分還是中國人，存在一些交流上、理解上的困難。并且請一個專家一天得1000多美元，從承受能力上來說也不適宜。另外，GEDAS搭建的平臺并沒有獲得預(yù)期的結(jié)果一不少用戶拒絕使用這套系統(tǒng)。用戶拒絕使用是因為系統(tǒng)沒有帶來收益，系統(tǒng)應(yīng)用不理想的原岡很多，GEDAS對需求的把握不到位是一方面，我們自己也有問題，比如基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完善、不規(guī)范。GEDAS走后，一汽大眾的IT技術(shù)人員需要對該系統(tǒng)進行大量后續(xù)收尾工作。雖然GEDAS的離開為一汽大眾帶來了一定損失，但與

15、此同時，也為一汽大眾培養(yǎng)、鍛煉IT技術(shù)人才提供了很好的空間，并為ERP二期建設(shè)在不借助外力情況下，自身IT技術(shù)人員僅通過10天培訓(xùn)就使掌握并造就了一汽大眾生產(chǎn)、銷售兩大核心系統(tǒng)成為可能。2、二期工程1997年，鑒于捷達產(chǎn)品越來越多的選裝銷售和服務(wù)的重要性，一汽大眾選擇了R/3中的SD（銷售與分銷）和PP（生產(chǎn)計劃與控制）模塊作為公司二期ERP系統(tǒng)開發(fā)實施的重點。其實早在一汽大眾1996年7月全面建成時，一汽大眾就已開始考慮生產(chǎn)管理和銷售管理的問題。當(dāng)時公司有兩種意見，一種建議找外面的開發(fā)人員幫助實施，另一種是自己做。但這兩個模塊對于去德國參加培訓(xùn)的人來說都是全新的東西，對于其他人員就更不用說了

16、，自己開發(fā)的難度可想而知。由于有了GEDAS所賜的對R/3系統(tǒng)的了解，以及為期10天的培訓(xùn)，信息系統(tǒng)開發(fā)人員對R/3的生產(chǎn)和銷售模塊已經(jīng)不再陌生，但是10天的培訓(xùn)畢竟短暫，不可能把所有的細節(jié)全部搞清，系統(tǒng)開發(fā)人員就通過SAP提供的練習(xí)幫助、資料以及各種相關(guān)文件在系統(tǒng)里面做各種測試，為最終上線做準(zhǔn)備。當(dāng)時，一汽大眾整車銷售還是由一汽集團統(tǒng)一負責(zé)，一汽大眾只有銷售備件的權(quán)利，所以一汽大眾最先實施的是備件銷售管理和生產(chǎn)管理。在生產(chǎn)管理方面，由于SAPR/3中的PP模塊僅停留在生產(chǎn)計劃層面，整車零部件裝配表（BOM）無法滿足一汽大眾的要求。而在此時，德國大眾也有一套生產(chǎn)控制系統(tǒng)要求一汽大眾使用，經(jīng)過中

17、德雙方及公司間的多次磋商研究，雙方認為，從實施時間和功能上看德國大眾的系統(tǒng)滿足不了一汽大眾的要求（主要是涂裝線無法進行捷達和奧迪兩種車型的管理）。因此，最后一汽大眾決定利用自己的開發(fā)人員在R/3平臺上使用ABAP/4語言開發(fā)生產(chǎn)控制系統(tǒng)。經(jīng)過幾年系統(tǒng)實際運行，一汽大眾系統(tǒng)開發(fā)人員開發(fā)的這套生產(chǎn)控制系統(tǒng)已完全達到中德雙方對生產(chǎn)管理的要求，目前正在進行系統(tǒng)的通用化工作，以便適應(yīng)一汽大眾生產(chǎn)越來越多新車型的需求。他們所開發(fā)的生產(chǎn)控制系統(tǒng)通過計劃、車序、分裝、控制點管理，將各分廠、庫房、供應(yīng)商都緊緊圍繞著計劃有條不紊地工作，在選裝越來越多的今天，生產(chǎn)一時也離不開這個控制系統(tǒng)。同時，這套系統(tǒng)也為一汽大眾

18、節(jié)省了800萬馬克的德國大眾軟件投資。另外，圍繞生產(chǎn)控制這個項目，一汽一大眾還自行開發(fā)了整車檔案、生產(chǎn)質(zhì)量數(shù)據(jù)采集、技術(shù)文件管理等系統(tǒng)。在生產(chǎn)控制系統(tǒng)開發(fā)實施的同時，一汽大眾信息系統(tǒng)室還使用R/3的標(biāo)準(zhǔn)模塊對整車備件的銷售管理進行了相應(yīng)開發(fā)，主要包括備件采購、庫存管理、銷售及相應(yīng)財務(wù)管理，備件中轉(zhuǎn)庫管理等。它的成功開發(fā)使得幾個車型，上萬種備件都使用R/3管理，為減少庫存，保障供貨率，提高工作效率發(fā)揮了很大作用。備件銷售系統(tǒng)上線運行后，開發(fā)人員又將售后服務(wù)系統(tǒng)中的索賠、首保、培訓(xùn)、工具、相應(yīng)財務(wù)結(jié)算等管理用ABAP/4語言在剛3平臺上開發(fā)出來，大大提高了索賠確認結(jié)算的速度，使得索賠單從申報到確認

19、結(jié)算從半年時間壓縮到1個月內(nèi)由于以前一汽大眾的整車銷售一直由一汽集團進行經(jīng)營、管理，直到1998年才獨立出來成為單獨的銷售公司，所以一汽大眾的整車銷售模塊直到1998年下半年才進行立項開發(fā)。在整車銷售模塊開發(fā)過程中，一汽大眾信息系統(tǒng)室經(jīng)過反復(fù)認真考慮，拿出了一個比較合理的解決方案：實現(xiàn)一組工作人員對兩個公司進行管理的模式，完成整車下線入庫、一汽大眾銷售給銷售公司、銷售公司采購、整車儲運、整車銷售及兩個公司相應(yīng)財務(wù)管理等業(yè)務(wù)處理，并相應(yīng)地將銷售公司商務(wù)代表處和中轉(zhuǎn)庫使用點對點撥號上網(wǎng)方式與長春本部進行聯(lián)網(wǎng)。這個網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，使得全國70多家商務(wù)代表處和中轉(zhuǎn)庫實時聯(lián)到一起。另外，一汽大眾系統(tǒng)開發(fā)人員

20、還為與其有業(yè)務(wù)往來的供應(yīng)商，經(jīng)銷商和服務(wù)站在R/3平臺上開發(fā)了一系列應(yīng)用系統(tǒng)，并將110多家供應(yīng)商、300多家服務(wù)站和經(jīng)銷商利用因特網(wǎng)技術(shù)和一汽大眾本部聯(lián)網(wǎng)。通過這些應(yīng)用系統(tǒng)，合作伙伴能夠進行訂貨、查庫存、往來賬查詢、訂單執(zhí)行情況了解以及根據(jù)生產(chǎn)計劃和庫存排定的電子看板以及準(zhǔn)時化供貨要求，其為一汽大眾公司電子商務(wù)及電子協(xié)同業(yè)務(wù)的發(fā)展打下了堅實基礎(chǔ)。3三期工程在經(jīng)歷前兩期ERP建設(shè)之后，一汽大眾的系統(tǒng)開發(fā)人員對R/3系統(tǒng)已經(jīng)了如指掌，三期的ERP建設(shè)可以說是在按部就班的進行。2000年，一汽大眾為了更好地為客戶提供服務(wù)，協(xié)同市場、銷售、服務(wù)各部門，提高客戶的滿意度和忠誠度，決定實施CRM系統(tǒng)。一

21、汽大眾希望通過系統(tǒng)的實施使得來自與市場、售后服務(wù)等部門的市場活動、回訪等業(yè)務(wù)，客戶的咨詢業(yè)務(wù)，索取資料等各種呼入業(yè)務(wù)，客戶對質(zhì)量等問題進行投訴的呼入處理業(yè)務(wù)，客戶通過各種渠道提交的意向訂單的處理業(yè)務(wù)，專家處理咨詢和投訴的業(yè)務(wù)，售后咨詢業(yè)務(wù)，售后投訴業(yè)務(wù)，電子郵件的處理業(yè)務(wù)，傳真的收發(fā)處理業(yè)務(wù)等在統(tǒng)一的信息平臺上工作。最終，CRM的實施完善了一汽大眾對客戶渠道整合、信息獲取、決策支持和業(yè)務(wù)活動的緊密結(jié)合，幫助其提高了客戶忠程度。以前，一汽大眾的設(shè)備管理在行政上沒有主管部門，在業(yè)務(wù)活動的開展上各自為政，所有與維修相關(guān)的數(shù)據(jù)都是手工進行管理。甚至?xí)霈F(xiàn)作為維護管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，同一臺設(shè)備成本科的固定資

22、產(chǎn)，規(guī)劃部的設(shè)備臺帳和維修的設(shè)備本身之間會各不相同。而且由于沒有系統(tǒng)的支持，設(shè)備維修的歷史記錄無法保存，因此也就無法通過統(tǒng)計數(shù)據(jù)對設(shè)備狀態(tài)進行分析。后來，設(shè)備備件管理雖己納入R/3的MM的物料管理模塊，但由于沒有PM（工廠維護）模塊支持，因此無法做到維修費用分析統(tǒng)計，使得R/3的潛在功能發(fā)揮不出來。鑒于這些問題，信息系統(tǒng)室開發(fā)實施了工廠維護系統(tǒng)，為保障式維修打下堅實基礎(chǔ)。另外，通過HR模塊的開發(fā)，一汽大眾的人事管理從根本上解決了公司相應(yīng)科室人事數(shù)據(jù)無法共享的問題。人力資源系統(tǒng)的建設(shè)使得一汽大眾的人事、工資、財務(wù)、工會、勞動保護等部門能夠在一個統(tǒng)一的平臺上工作，減少了相關(guān)部門業(yè)務(wù)人員的無效勞動并

23、提高了工作效率。14年ERP歷程不僅使一汽大眾的管理更加穩(wěn)健和成熟，同時也使一汽大眾的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、銷售和決策更加透明和數(shù)字化，更使一汽大眾自身的競爭能力進一步提高，在如此激烈的市場競爭環(huán)境下，處于優(yōu)勝位置。四、R/3系統(tǒng)部分模塊解決方案1、成本核算成本核算對每一個企業(yè)都十分重要，尤其在制造業(yè)更是如此，根據(jù)轎車生產(chǎn)的多步驟、多品種特點，結(jié)合SAPR/3系統(tǒng)，一汽大眾采用平行結(jié)轉(zhuǎn)的標(biāo)準(zhǔn)成本法進行成本核算。成本核算對象包括產(chǎn)成品（整車）、自制半成品（沖壓件）、自制備件（備品）、來料加工（出口零部件）和商品車。具體核算流程見圖2。NoNo弄異合理定額腹本費制造費等倚息Fl模塊worsm在制品成本

24、樓算銷售成本核算完工成本嚼p卩模塊魁模塊結(jié)轉(zhuǎn)人工費圧劇造費碁異結(jié)轉(zhuǎn)充T產(chǎn)品人丁費制造費在制品成本計算當(dāng)月投入材料成本計寡無工轉(zhuǎn)岀材料成本歸集材料歸集材料成1T計算懇世工資和制造費圖2成本核算流程從成本核算流程中可以看到,SAPR/3充分發(fā)揮其系統(tǒng)集成、資源共享的優(yōu)勢,所有數(shù)據(jù)均一次輸入，即保證數(shù)據(jù)的完整，又避免數(shù)據(jù)冗余。PP模塊提供生產(chǎn)信息，包括生產(chǎn)信息、庫存信息、銷售信息以及工時信息；MM模塊提供材料信息，包括材料價格、材料入出庫信息；HR模塊提供人員信息，包括人員數(shù)量、人員類別、人員工資信息。所有信息整和在一起，最終通過FI模塊輸出成本信息，這種核算系統(tǒng)，極大地提高成本核算的準(zhǔn)確率，提高成

25、本核算效率。一汽大眾在設(shè)計成本核算系統(tǒng)的過程中，就充分考慮信息資源的共享，為提高成本核算效率提供必要的保證。明確成本數(shù)據(jù)錄入的職責(zé)和權(quán)限。成本數(shù)據(jù)并不是財務(wù)人員的專利，換句話說，成本不僅僅是財務(wù)人員的數(shù)據(jù)，是公司每個相關(guān)部門的數(shù)據(jù)，因此，對成本數(shù)據(jù)及其來源進行充分的分解，相關(guān)部門承擔(dān)成本核算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作，保證數(shù)據(jù)一次錄入，相應(yīng)有權(quán)限的部分充分共享。既然是標(biāo)準(zhǔn)成本法，那么標(biāo)準(zhǔn)的制定就尤其重要。一汽大眾成本核算標(biāo)準(zhǔn)包括材料費用標(biāo)準(zhǔn)、折舊費用標(biāo)準(zhǔn)、人工費用標(biāo)準(zhǔn)、動能費用標(biāo)準(zhǔn)、開發(fā)費用標(biāo)準(zhǔn)、包裝費用標(biāo)準(zhǔn)、運輸費用標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)稅費用標(biāo)準(zhǔn)、其他費用標(biāo)準(zhǔn)。（1）材料費用標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)材料獲取方式不同，進口零件和國產(chǎn)

26、零件的材料費用標(biāo)準(zhǔn)采用不同辦法計算。進口零件的采購價格為外幣，每月月初，根據(jù)月初匯率對進口零件的價格進行重新評估，評估后的價格作為單個進口件的成本計算價格，評估差異記入材料成本差異科目，通過差異分攤記入整車成本。由于國產(chǎn)零件的價格不受匯率因素的影響。因此，當(dāng)進口零件價格評估完畢后，構(gòu)成整車裝配的零件價格就全部準(zhǔn)備齊全了。確認完零件價格，只需要再確認構(gòu)成整車材料的零件清單就可以計算出單車成本了。整車裝配清單（BOM）根據(jù)PP模塊的生產(chǎn)信息，經(jīng)系統(tǒng)拆分，可以生成初級的零件裝配表，初級的零件裝配表經(jīng)調(diào)整維護后，生成正式的BOM,每一個18位碼車（一汽大眾整車代碼為18位，一個18位代碼代表一種類型的

27、車，同一個月份，同一18位碼的車輛成本相同）生成一個BOM，經(jīng)BOM及MM模塊中的價格進行計算，得出每一個18位碼得材料費用標(biāo)準(zhǔn)，由于每個月的BOM不同，匯率不同，因此，不同月份同一18位碼的整車其材料費用標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。一汽大眾的成本可以核算到單車，是因為有完善的18位碼單車標(biāo)識系統(tǒng)（見圖3）和PR組號，以及統(tǒng)一規(guī)則的零件號編碼。有了18位碼，就有了最小單位的BOM，這樣即使是一個最小的零件變化，也會生成一個不同的18位車碼，產(chǎn)生一個新的BOM清單。18位碼代表一輛整車的裝配狀態(tài)，由一組PR號決定，每一個零件又對應(yīng)若干個PR號碼，凡18位碼中包含的PR對應(yīng)的零件從TS表（零件技術(shù)清單，這個表

28、由產(chǎn)品部、生產(chǎn)部、規(guī)劃部等相關(guān)部門按照各自權(quán)限維護，然后由有相關(guān)信息需求的部門按權(quán)限共享）中選出，就組成這個18位碼的BOM。00血理輔II13圖318位碼單車標(biāo)識系統(tǒng)在制定標(biāo)準(zhǔn)材料核算系統(tǒng)的過程中，遇到的最大問題是材料主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一及代碼規(guī)范問題，要保證成本核算的準(zhǔn)確及時，一汽大眾首先建立零件編碼規(guī)范及整車代碼規(guī)范，零件代碼不僅代表零件的技術(shù)狀態(tài)，還可以代表廠家狀態(tài)，以零件的主代碼代表其技術(shù)狀態(tài)，以附加碼代表廠家信息及獲取方式。通過這種設(shè)置，可以很容易獲取零件的價格信息。（2）折舊費用標(biāo)準(zhǔn)年初，根據(jù)AM模塊，可以測算出本年度的各種車型折舊總額，根據(jù)各車型的工時計劃及年度生產(chǎn)計劃，可以計算出各

29、種車型的單車折舊額即單車折舊費用標(biāo)準(zhǔn)。由于折舊預(yù)測、生產(chǎn)計劃的變更，會導(dǎo)致折舊計劃與實際折舊之間出現(xiàn)差異，當(dāng)差異在認可的范圍內(nèi)，不做折舊費用標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整，當(dāng)這種差異大到影響以后成本核算精度后，應(yīng)調(diào)整折舊費用標(biāo)準(zhǔn)。折舊費用核算的最大問題在于折舊的準(zhǔn)確預(yù)測及在車型中的合理分攤，一汽大眾在解決折舊預(yù)測的問題時，既考慮現(xiàn)有資產(chǎn)的折舊，也考慮未來投資結(jié)轉(zhuǎn)資產(chǎn)的折舊，對于現(xiàn)有資產(chǎn)很容易預(yù)測其折舊，對于未來結(jié)轉(zhuǎn)的資產(chǎn)，折舊預(yù)測出入很大，為解決這個問題，投資項目在投入的時候就明確其預(yù)計投產(chǎn)時間并寫到系統(tǒng)中，根據(jù)這個預(yù)計的結(jié)轉(zhuǎn)時問，就可以相對準(zhǔn)確地測算其折舊了。（3）人工費用標(biāo)準(zhǔn)年初，根據(jù)董事會給定的工資浮動額度，

30、由控制部下達人均工資費用，根據(jù)人力資源部給出的人員計劃，計算出全年人工費用總額，再根據(jù)生產(chǎn)計劃及車型工時定額，計算出每種車型的人工費用標(biāo)準(zhǔn)。（4）動能費用標(biāo)準(zhǔn)CO模塊可以提供全年動能費用預(yù)算，根據(jù)PP系統(tǒng)提供的標(biāo)準(zhǔn)工時及產(chǎn)量計劃，制定單車動能費用標(biāo)準(zhǔn)。（5）開發(fā)費用標(biāo)準(zhǔn)CO模塊可以提供全年開發(fā)費用預(yù)算，根據(jù)PP系統(tǒng)提供的標(biāo)準(zhǔn)工時及產(chǎn)量計劃，制定單車開發(fā)費用標(biāo)準(zhǔn)。（9）包裝費用標(biāo)準(zhǔn)由于一汽大眾有國外采購，因此包裝費用及關(guān)稅是構(gòu)成整車生產(chǎn)成本的重要組成部分。在MM模塊中，各種車型的單位包裝體積都有數(shù)據(jù)，因此，包裝費用標(biāo)準(zhǔn)制定的因素是單車包裝體積，因為單位包裝體積最能代表包裝費用的多少。系統(tǒng)通過FI模塊歸集包裝費用，以包裝體積作為分攤標(biāo)準(zhǔn)，制定單車包裝費用標(biāo)準(zhǔn)。7）運輸費用標(biāo)準(zhǔn)由于運輸費用性質(zhì)與包裝費用性質(zhì)相似，因此運輸費用的標(biāo)準(zhǔn)制定同包裝費用，依舊采用體積作為分攤標(biāo)準(zhǔn)。（8）關(guān)稅費用標(biāo)準(zhǔn)SAPR/3的MM模塊可以輸入不同車型的關(guān)稅稅率，而稅率與關(guān)稅稅額最具相關(guān)性，因此，選用關(guān)稅稅率作為關(guān)稅標(biāo)準(zhǔn)的制定依據(jù)。系統(tǒng)通過FI模塊歸集關(guān)稅費用，以包裝體積作為分攤標(biāo)準(zhǔn)，制定單車關(guān)稅費用標(biāo)準(zhǔn)。（9）其他費用標(biāo)準(zhǔn)所有制造費用剔除以上部分后，剩余部分費用以工時作為分攤因素，制定其他費用標(biāo)準(zhǔn)。2