李希貴校長在新學(xué)校第七屆論壇上的報告

1、從世界觀到方法論李希貴學(xué)校的工作千頭萬緒，十分繁雜，因此，校長們的時間往往屬于 別人而不屬于自己。從各類文件簽字，到大小事務(wù)決策，事實上，校 長每天面對的諸多事情都有輕重緩急之分。如何從繁雜的事務(wù)中自我 解脫出來，成為一個高效且成功的校長，是每位校長的必修課。北京十一學(xué)校校長李希貴從確立原則、尋找要素、構(gòu)建模型三方 面出發(fā)，并通過一些生動的案例，闡釋了這些年積累的教育管理經(jīng)驗， 供廣大教育工作者參考借鑒。以下內(nèi)容根據(jù)李希貴校長在第七屆“新學(xué)校論壇”現(xiàn)場主旨報告 整理，有所刪節(jié)，原題為從世界觀到方法論。第一教育專業(yè)圈 平臺獲得授權(quán)發(fā)布，本文轉(zhuǎn)自“第一教育專業(yè)圈”公眾號。北京十一學(xué)校校長李希貴今天

2、想跟各位分享的題目叫“從世界觀到方法論”。世界觀是對 世界的基本看法，方法論是改造世界的方法。世界觀是方法論的理論 基礎(chǔ)，方法論是世界觀的實踐中的體現(xiàn)。也就是說，看法與做法、立 場與路徑是世界觀和方法論的定位。今天我想和各位分享三點：怎么確立原則、怎么尋找要素、怎么 構(gòu)建模型。原則。為什么我們經(jīng)常把好經(jīng)念歪了？我們好心也想辦好事的時候，我 們的世界觀為什么走著走著就找不到方法論？或者我們的方法論壓根兒沒法實現(xiàn)我們的世界觀？長期的學(xué)校管理實踐，特別是經(jīng)歷了大量的挫敗、大量的教訓(xùn)， 使我感覺到我們?nèi)币粋€東西，就是確立方法論的原則。世界觀非常宏 觀，方法論非常微觀，從宏觀到微觀臺階太大、跨度太高，這

3、個斷崖 上不去，所以需要一個中觀的原則。 案例1:一場科比告別賽引發(fā)的思考星期五上午，我在課間遇到一個高二的男生，他剛剛疊了一個小 狐貍，碰到我就說送給我，說，校長，這是給你的獎品。我知道他說 的是昨天的事。4月14日，是科比的告別賽，在告別賽的前一天晚上，在學(xué)生 圈、家長圈掀起了一場頭腦風(fēng)暴，大家都在爭論明天的科比賽該不該 放假，該不該讓學(xué)生看球賽。所以很多干部就請示我，問，怎么辦？說實話，這是我管理的失敗。為什么學(xué)校干部遇到類似的情況始 終得請示校長？我們在一定的時間總會遇到NBA、世界杯、奧運會、 亞運會，但是我們始終沒有形成原則，盡管我們的世界觀很明確，以 學(xué)生為中心。但是為什么他們還

4、要不斷向你請示？上次曾經(jīng)做過了，這次為什么又念歪了經(jīng)？這件事做好了，另一件類似的事為什么做的那么糟？因為確立方法論的基本原則一直藏在我們內(nèi)心，我們始終沒有告訴過他們。我們始終淡化著行動綱要、價值觀，但其實這是作為一個 領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作。韋爾奇到中國的時候，濰坊市的市委書記曾經(jīng)問過他，你在全國 有100多家工廠，幾十萬員工，你的全球副總裁就接近100個。你怎 么管理這樣一個大公司的？韋爾奇說，我注重培訓(xùn)我的干部、高管。 我想，韋爾奇到底培訓(xùn)高管什么東西？他培訓(xùn)的一定不是具體方法， 也絕對不是僅僅告訴你價值觀，培訓(xùn)基本原則是一個領(lǐng)導(dǎo)者最重要的 任務(wù)。在那天晚上，我和我的同事們商量出了一些基本的操

5、作辦法：1、不可以停課，不能因為一些人的原因影響另一些人的利益。2、學(xué)生球迷可以請假，但必須得到家長的同意。3、學(xué)校盡量為這些球迷們提供方便的條件。4、要在活動中挖掘教育的內(nèi)涵。如果到這個程度為止，那我們在下一次再遇到NBA、世界杯，他 們肯定還要請示你。所以我們必須從中抽取一些基本原則，這些基本 原則是什么呢？1、需求。我們一定要設(shè)身處地的滿足學(xué)生的需求，但是學(xué)生的 需求一定不是這些學(xué)生、那些學(xué)生的需求，而是各種不同類型學(xué)生的 需求都要滿足。如果你把所有教室的電視打開作為看球的場地，那你 就會傷害另一些學(xué)生的需求。我們對不同學(xué)生的需求研究是最重要 的。2、平衡。平衡好看球和學(xué)習(xí)，平衡好這些學(xué)

6、生和另一些學(xué)生， 平衡好教師教學(xué)進度和學(xué)生學(xué)習(xí)的進度等等，要平衡好各種利益。這 就是為什么我不停課，不影響教學(xué)進度。我同時允許你看球，但是必 須征得家長的同意，家長和你又是一個博弈。3、教育意義要充分挖掘，在這個過程中和隨后我們到底應(yīng)該做 什么。 案例2：大型活動難搞？掌握這三項原則這些基本原則也是在我們發(fā)生大量教訓(xùn)，總結(jié)很多經(jīng)驗才慢慢形 成的。比如校園的大型活動很難搞，特別是我們不斷重復(fù)組織的時候， 還要不斷翻花樣出新，但有時翻著翻著就不知道翻在哪里去了，為什 么？因為我們沒有基本的原則，只有方法論?，F(xiàn)在我們通過幾年的時間，摸索出全校性的活動起碼有三個重要 原則：1、參與；2、互動；3、分合

7、。1、參與，全校4000名學(xué)生舉辦開學(xué)典禮的時候，我們要現(xiàn)場抽 取10名學(xué)生作為幸運嘉賓到臺上去接受老師的擁抱，我們完全可以 指定10名學(xué)生?，F(xiàn)場抽取多么費勁，但是它會帶來的是，每一個學(xué) 生都感覺到我有希望，這種感覺是非常重要的，讓他不要作為局外人。還有一個環(huán)節(jié)，按響開學(xué)的鈴聲，我們可以選個骨干老師，但是 我們通過無人機拋灑繡球的方式，砸到誰身上就誰上去，這是全場人 人都有參與的感覺。此外，每個人有一本開學(xué)護照，請同伴、老師簽名留念。包括我 們學(xué)校的學(xué)生產(chǎn)品交易大會，我們對所有的學(xué)生、老師發(fā)行校幣，讓他們參與進去。2、互動。你在護照上寫新學(xué)期的目標，請老師簽字確認。老師 發(fā)給你護照，和你擁抱，

8、這就是互動。我們給全校每個人發(fā)一張道歉 卡，寫上話后送給你感覺對不起的同伴或者老師。拍賣會上，拍賣者 和收購者發(fā)生交易，這就是互動。3、分合，既有總的大活動，也有分的小活動。因為這樣可以滿 足不同的需求。十一學(xué)校開學(xué)典禮上，校長李希貴帶領(lǐng)師生跳起改編版小蘋 果，圖片來自網(wǎng)絡(luò) 案例3：招聘新教師也能挖掘教育內(nèi)涵最近可能有些人通過媒體知道我們正在青島辦一個混合制的獨 立學(xué)校一一青島中學(xué)。這個學(xué)校是政府投資，然后我們的管理團隊去經(jīng)營的學(xué)校，是一 所非盈利的學(xué)校，任何人不能從這個學(xué)校拿走一分錢，校長實行義工 制。這個學(xué)校必須實現(xiàn)的是，它要引領(lǐng)我們一種新的辦學(xué)模式。這種 模式不屬于公司，不屬于個人，也是

9、哪個學(xué)校的分校，它就是它。它有一個理事會，只對這個學(xué)校的發(fā)展、只對這個學(xué)校的學(xué)生成 長負責任。最近我們招聘教師。在招聘的時候，我們能不能從里面找 到一項教育？因為招聘活動在星期六、星期天進行，這些老師都要給學(xué)生上課， 但是星期六、星期天又沒有學(xué)生，我們不希望用行政命令強制要求學(xué)“今天你當面試官”，生來學(xué)校上課。所以我們就想了一個主意 招聘學(xué)生來當學(xué)校的面試官。學(xué)生當面試官的過程中要提問題，制定標準，要把你喜歡的老師 招進來。這里面就有了教育。所以當我們的設(shè)計原則中，為學(xué)校所有 的活動都找到一項教育內(nèi)涵的時候，無論是學(xué)校辦公室還是總務(wù)處， 他們就有了尋找教育成就感的一條通道。啟示：每項工作里都有

10、教育！十一學(xué)校每年的最后一天是狂歡節(jié)，在狂歡節(jié)上有一個固定項 目，校長向全校學(xué)生宣布明年要辦的和學(xué)生密切有關(guān)的十件實事。這 個儀式搞得這么隆重，其實有一個重要的教育內(nèi)涵，就是承諾、誠信。我們通過這樣一種具體為學(xué)生做事情的方式，賦予新的教育內(nèi) 涵，怎么賦予？有一個基本的設(shè)計原則：十件事里至少有一件事第一 天要見效。12月31日宣布了，放了三天假，1月4日發(fā)現(xiàn)有一件事 兌現(xiàn)了。這是我們設(shè)計十件實事的重要原則。思考：是否允許學(xué)生帶手機在是否允許學(xué)生帶手機這個問題上，我相信是目前大家非常糾結(jié) 的一件事。讓帶手機，或不讓帶手機，這兩種態(tài)度打的旗號或者尋找 的價值觀都是一樣的一一都是“為了學(xué)生好”。我們怎

11、么判定這兩種好？我覺得我們得回到教育的基本原則上 去。我們有沒有研究學(xué)生的需求？有沒有知道教育的進步必須靠自主 體驗？我們有沒有知道我們的教育是為未來做準備，為孩子的未來做 奠基？我們放在教育的工作基本原則上看，到底允不允許學(xué)生帶手機，你是不是為了學(xué)生就非常清楚。2要素新學(xué)校行動研究的要素有哪些？首先是定義客戶，我們一定要明白我們的客戶是誰。我們最重要 的客戶是學(xué)生。當我們把學(xué)生當客戶的時候，我們的教育行業(yè)是服務(wù)。 在這個行業(yè)里面最大的政治是學(xué)生的成長。還有比這個更重要的嗎？ 所以我們必須把它定義好。基于抱怨，你改進學(xué)校的工作，如果寄希望于國家課題、一個教 授來指導(dǎo)，或者領(lǐng)導(dǎo)有一個什么最新的改

12、革項目，我基本上可以斷定 這個學(xué)校很難改變。改變學(xué)校唯一的通道是基于學(xué)生和老師的抱怨。有些人說，我們 鼓勵提建議，反對抱怨。我覺得，建議不管用的時候才會產(chǎn)生抱怨， 所以我們一定要對抱怨懷著敬畏之心，如果我們定期把老師和學(xué)生的 抱怨梳理出來，定期解決。一年、半年之后，大多數(shù)就會從抱怨走向 建議。數(shù)據(jù)診斷，一定要用數(shù)據(jù)來說話。流程再造，一定要有點犯傻的寫下一些重要事情的流程。不要覺 得，我太熟悉了，不用寫。一個家長到學(xué)校來訪，它的通道流程是什 么，一個學(xué)生要開出一張成績單的流程是什么，一個學(xué)生飯卡丟了要 補飯卡流程是什么，你寫下來之后你就會發(fā)現(xiàn)問題其實挺多的。結(jié)構(gòu)調(diào)整，這涉及到我過去不斷重復(fù)的一個

13、觀點，在一個學(xué)校里 面改進工作，最重要的是調(diào)整你的學(xué)校組織結(jié)構(gòu)，實在沒辦法，才靠 規(guī)章制度，只有極其個別的情況下才靠開會，一個學(xué)校不需要開會解 決問題的時候，它就走向成熟。產(chǎn)品研發(fā)，我們一定要把國家課程校本化，當我們把課程當做學(xué) 校產(chǎn)品的時候，我們一天天領(lǐng)著它長大、不斷完善的時候，這個學(xué)校 才真正有了核心競爭力，才能夠真正穩(wěn)定下來，而不僅僅靠老師的課 堂教學(xué)去穩(wěn)定這個學(xué)校的教學(xué)質(zhì)量。我希望我們新學(xué)校的成員和愿意加入這個組織的校長們，能夠按 照這樣的一些要素來研究和改進你的學(xué)校。學(xué)校扁平化也是我一直主張的一件事，扁平化之后就帶來了一個 新的困惑，學(xué)校里的“管理跨度”。因為幾乎所有的管理學(xué)著作在管

14、 理跨度問題上沒有爭議，一個領(lǐng)導(dǎo)者、一個管理者只能管理6-8位下 屬。可是想一想我自己，我已經(jīng)大大超過了 6-8位，達到十幾位了。有人質(zhì)疑我，你是不是已經(jīng)違背管理學(xué)的要求？但是我感覺到基 本上還能夠應(yīng)付，我一直想不通為什么？我最近終于想通了，我輸出 了一個新的概念，叫領(lǐng)導(dǎo)跨度。領(lǐng)導(dǎo)跨度和管理寬度是不一樣的，因為管理是靠計劃、組織、執(zhí) 行和監(jiān)督。你一個人的精力要計劃那么多、組織那么多、要監(jiān)督、要 執(zhí)行，很困難。我現(xiàn)在不管理了，我現(xiàn)在是靠領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)是什么？領(lǐng) 導(dǎo)的核心是授權(quán)。我把你建成一個個獨立組織之后，盡管你不是獨立 法人，但是每個組織在人財物上都有獨立的權(quán)利，一個年級、一個處 室都有用人的權(quán)利

15、，每個年級、每個處室都有自己的獨立經(jīng)費預(yù)算。 當每個組織相當于一個獨立法人的時候，就從管理走向領(lǐng)導(dǎo)。這時候 人家就不找你了。所以，領(lǐng)導(dǎo)跨度適當大一點，我感覺是可以的，這 是我最新的理解。校長工作的重要和緊急：我們怎么界定一位校長要關(guān)注的重點工作，首先要寫出你的重點 領(lǐng)域，比如學(xué)生成績一定是校長關(guān)注的重點領(lǐng)域，一個不關(guān)心分數(shù)的 校長不是好校長。美國的、英國的校長也關(guān)心成績的。你定期看看他 的考試成績，這是校長必須要做的事。包括學(xué)校組織結(jié)構(gòu)有沒有影響 師生的教和學(xué)，學(xué)校各科老師的均衡性也是我關(guān)心的，7個老師教這 個班，數(shù)學(xué)、物理不錯，但是英語很弱，這個班會出問題的。此外包 括上級重大政策調(diào)整也是我

16、特別關(guān)心的。關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這時候必須高度緊張，比如每年6月份，我們?nèi)＝?師員工和中層部門雙向選擇聘任，在選聘前的一個月，我要集中研究 預(yù)判有什么風(fēng)險，缺什么老師。再比如，高考成績要出來，會出現(xiàn)各種情況，你以一種什么樣的 價值觀和什么樣的方法論去傳播，這是很重要的。我們最怕的是一個學(xué)校把自己逼死，今年（重點率）98%，明年 必須99%，后年100%，這樣必死無疑，因為把自己逼到絕路上。當一 年要比一年高的時候，當只追求這一個數(shù)字的時候，你肯定丟棄很多， 你肯定會慢慢放棄你的價值觀，甚至教育本身都不要了。所以十一學(xué) 校提出來，要放棄100%，有些學(xué)校為追100%的重點率要把一些明顯 學(xué)習(xí)不好的學(xué)生調(diào)

17、走。碰到有個性的學(xué)生就不愿意接受，因為他分數(shù) 差20分。所以我們要放棄一些東西，我們真正要的是什么？高考成績的穩(wěn) 定。當你沒有增加資源的時候，成績穩(wěn)定才是常態(tài)，跨越式發(fā)展背后 有很多風(fēng)險。我們怎么讓社會、老師知道，我們很淡定，特別是讓老 師很清楚，我們處在穩(wěn)定的水平上就是成功，這點非常重要。開學(xué)典禮的要素：因為十一學(xué)校對開學(xué)典禮有嚴格要求，每年不重復(fù)，每年的開學(xué) 典禮結(jié)束，下一年的開學(xué)典禮策劃小組就成立了，他們很痛苦。但是 我咬牙不讓步，我希望他們痛苦過程中學(xué)會長大。所以我們慢慢也形 成開學(xué)典禮的要素，比如儀式感、參與感、要有激動人心的環(huán)節(jié)、要 有出人意料的環(huán)節(jié)、不超過30分鐘。這是我們開學(xué)典

18、禮必須遵循的 原則、要素。至于你怎么策劃是一個開放的過程，每一年都要有創(chuàng)新。狂歡節(jié)的要素比如說學(xué)生決定教師和校長的扮演角色，這是不能變的。為什 么？學(xué)生好不容易逮著一次機會了，叫你扮演什么你就得扮演什么， 他們感覺很爽。還有一半的角色要面目全非，扮演的時候全都認識， 那就沒有神秘感，但全都不認識，那也麻煩，有風(fēng)險，所以一半的人 面目全非。3模型改革四階段模型這兩天我們聽到很多學(xué)校變革的不尋常經(jīng)歷，說實話變革無處不在，變革時時發(fā)生，但是真正成功的變革并不多。就像美國一個管理 學(xué)家說的那樣，成功的變革有嗎？反正我還沒見過。從這個話里可以 看出變革之艱難。但是變革是可以管理的，在任何變革的準備期，我

19、 們必須告訴我們的團隊，或者我們必須和我們的團隊，用共同的智慧 來生成這樣一個模型。讓大家一定要知道第一階段一定是拒絕的。我們有很多優(yōu)質(zhì)學(xué) 校，政府推進教育均衡發(fā)展的時候，你們不斷這樣說，不可能吧，能 這樣嗎？第二階段一定是對抗，你讓我這樣干，那我不干。軟磨硬泡。 第三個階段是探索，看到人家都在創(chuàng)新、研究了，我也試一試。到第 四個階段就開始投入了，投身入改革。幾乎所有的改革都要經(jīng)過這么 四個階段。我們在學(xué)校里推進任何一項，即使是很小的改革舉措的時候，也 要和你的團隊把這四個時期大概列出來。你只有把它弄清了，你才知 道什么時候會進入情境，什么時候會很難受，什么時候到了高原期， 你會知道對這種現(xiàn)狀

20、你的對策是什么。你知道前途一定是光明的，所 以這樣一種模型會幫助我們理解。師帶徒模型老教師如何指導(dǎo)青年老師？過去我們有一個誤區(qū)，感覺老教師帶 青年教師三年時間，帶的太像這個老教師了，我們覺得成功了。但是 我覺得這里面是否有點扼殺個性，扼殺創(chuàng)造性的成分？所以一個老教師應(yīng)該教給新教師的是什么呢？明晰學(xué)習(xí)目標、選 擇教育策略、問題設(shè)計的思想，這是一個新教師3年、5年很難做到 的事情。我們可以和他共同探討，在探討過程中教給他方法。但是我 們需要避免的是幫助這個教師設(shè)計教案，幫助他設(shè)計教學(xué)環(huán)境，幫助 他明確教學(xué)流程，這就固化了這個教師的思維。所以師傅帶徒弟也應(yīng)該有它的模型，在不同的時期、在不同的環(huán) 節(jié)上

21、，你到底應(yīng)該做什么，徒弟應(yīng)該做什么。比如在反思的階段，徒 弟應(yīng)該想的是，我從自己的經(jīng)歷中學(xué)到哪些。而師傅應(yīng)該想的是，我 應(yīng)該問哪些問題以幫助他反思學(xué)習(xí)的成果。當我們把這種模型告訴師 傅和徒弟的時候，他們就會變得更加理性和邏輯。校長勝任能力模型我用這樣一個模型來鞭策我自己，怎么成為一個好校長。好校長的基礎(chǔ)應(yīng)該是優(yōu)秀教師的經(jīng)歷，沒有優(yōu)秀教師的經(jīng)歷也可 以當校長，但是到好多時候你就會露出馬腳，你就會顯出短板。再就是管理能力，我前面提到的計劃、組織、執(zhí)行、監(jiān)督等能力。還有境界，我把它聚焦一下，特指你能夠從別人的成功中感受到 成就感。你成為領(lǐng)導(dǎo)者之前，成功只和你個人有關(guān)。當你成為領(lǐng)導(dǎo)者 之后，成功只和別

22、人的成功有關(guān)。你自己再要那么多，根本上就動搖 了你當好校長的根基。你看到這個老師好了，你高興得不得了?？吹?那個學(xué)生好了，你激動萬分。這是當校長的境界。還有基層組織管理的經(jīng)歷，當教導(dǎo)主任、年級主任，有基層的管 理經(jīng)驗。我一直認為，一個優(yōu)秀的班主任肯定能當好校長，只要有人 帶他。處在中觀的是三觀，在三觀里面我特別想強調(diào)人性觀，就是從卡 耐基的人性管理中受到啟發(fā)，我們評價一個人的時候，不要從道德的 層面評價它，這個人真壞，這個人品德不好，這樣你會很痛苦，為什 么？你眼前有很多壞人。我們應(yīng)該從人性的角度去認識他，就沒有壞 人、好人，每個人的人性都有天使的一面和魔鬼的一面，你把天使的 一面打造得越來越

23、大，就把它魔鬼的一面遮蓋了，或者說不好意思顯 露出來了。最高的是領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力說白了就是把別人變成領(lǐng)導(dǎo)的能 力。很多人一看這個模型就感覺太麻煩了，哪能有這么多能力？其實 我感覺也沒有必要，我覺得只要有三個能力就夠了：境界、學(xué)生觀和 領(lǐng)導(dǎo)力。我覺得一個校長應(yīng)該在這三個關(guān)鍵要素去不斷提升自己，不 斷去反思，然后不斷的塑造自己的品格和能力。學(xué)校如何成為母校學(xué)校如何成為母校，這是我們在思考的一件事，不是說學(xué)生在這 里上學(xué)三年、讀書六年，這個學(xué)校就是他的母校。也許他畢業(yè)20年 都沒有回來看過這個學(xué)校，都沒有來看他的老師，你可以說是他的母 校嗎？所以不要輕易說我們是誰的母校，這個內(nèi)涵要認真研究。一個學(xué)校要成為真正的母