績(jī)效管理全書知識(shí)點(diǎn)

1、第一章績(jī)效管理概述O績(jī)效：是指員工符合組織目標(biāo)的結(jié)果，同時(shí)也要考慮員工在產(chǎn)生結(jié)果過程中的行為。O績(jī)效的層次可分為：?jiǎn)T工個(gè)人績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和組織績(jī)效三個(gè)層次。O績(jī)效的性質(zhì)有：多因性、多維性、動(dòng)態(tài)性?？?jī)效的影響因素有：1、個(gè)體因素；2、環(huán)境因素績(jī)效管理思想的歷史沿革：在績(jī)效管理思想的發(fā)展過程中，主要有三種代表性觀點(diǎn)：1、績(jī)效管理是管理組織績(jī)效的系統(tǒng)。支持這一觀點(diǎn)的代表是羅杰斯和布雷德拉普。2、績(jī)效管理是管理雇員績(jī)效的系統(tǒng)。持這種觀點(diǎn)的學(xué)者將績(jī)效管理看做是一個(gè)周期，如安史沃斯和史密斯。3、績(jī)效管理是組織績(jī)效管理和雇員績(jī)效管理相結(jié)合的體系。O績(jī)效管理的內(nèi)涵：1、績(jī)效管理是雙向的管理活動(dòng)；2、績(jī)效主要是

2、對(duì)員工行為和結(jié)果的管理；3、績(jī)效管理是周期性、持續(xù)性的活動(dòng)績(jī)效管理（對(duì)組織）的意義：戰(zhàn)略意義：1、績(jī)效管理可以有效地推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施2、績(jī)效管理有助于適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)和變化；3、績(jī)效管理有助于構(gòu)建和提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。管理意義：1、績(jī)效管理是價(jià)值分配與人力資源管理決策的基礎(chǔ)。2、績(jī)效管理可以節(jié)約管理者的時(shí)間成本；3、績(jī)效管理可以促進(jìn)有效的溝通。開發(fā)意義?？?jī)效管理體系的構(gòu)成：1、績(jī)效計(jì)劃；2、績(jī)效實(shí)施；3、績(jī)效評(píng)估；4、績(jī)效反饋；5、績(jī)效評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用?？?jī)效管理體系的特點(diǎn)：1、戰(zhàn)略一致性；2、明確性；3、可接受性；4、效度；5、信度?？?jī)效管理與績(jī)效評(píng)估的區(qū)別和聯(lián)系：區(qū)別：1、人性觀不同2、內(nèi)容不同3、

3、管理者和員工的參與方式不同4、目的不同5、效果不同6、側(cè)重點(diǎn)不同。聯(lián)系：1、從管理的角度看，通過績(jī)效評(píng)估可以為企業(yè)的績(jī)效管理提供很多基本信息和資料，使績(jī)效管理真正幫助管理者改善管理水平，從而幫助企業(yè)獲得理想的績(jī)效水平。2、從員工的角度看，通過績(jī)效評(píng)估來肯定員工過去的績(jī)效使員工增強(qiáng)自信，同時(shí)又能夠找出員工的不足及時(shí)給予員工反饋，使員工明了未來需要改進(jìn)的地方，這也正是績(jī)效管理所要達(dá)到的目的?？?jī)效管理的認(rèn)識(shí)誤區(qū)：1、績(jī)效管理等同于績(jī)效評(píng)估；2、決策者對(duì)績(jī)效管理重視不夠；3、管理者認(rèn)為績(jī)效管理只是管理者單方面的事情；4、員工對(duì)績(jī)效管理缺乏理解?？?jī)效管理實(shí)踐問題分析：1、人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理定位不明；

4、2、績(jī)效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)；3、績(jī)效指標(biāo)缺乏科學(xué)性；4、績(jī)效評(píng)估過于主觀；5忽視績(jī)效面談和績(jī)效反饋；6、績(jī)效評(píng)估結(jié)果沒能得到切實(shí)的運(yùn)用。第二章績(jī)效管理的理論基礎(chǔ)控制論的誕生標(biāo)志：1948年，美國(guó)數(shù)學(xué)家諾伯特維納發(fā)表了控制論作為控制論的奠基性著作，標(biāo)志著控制論這一新興科學(xué)的誕生?？刂普摰闹饕枷耄喝魏蜗到y(tǒng)都可以看做是一個(gè)自動(dòng)控制系統(tǒng)，有專門的調(diào)節(jié)裝置來維持系統(tǒng)自身的穩(wěn)定和目的等功能?？刂葡到y(tǒng)發(fā)出指令，作為控制信息傳遞到控制對(duì)象中去，由它們按指令執(zhí)行之后再把執(zhí)行情況作為反饋信息輸送回來，為下一步控制提供依據(jù)。整個(gè)控制過程就是一個(gè)信息流通的過程，通過信息的傳輸、變換、加工、處理來實(shí)現(xiàn)控制?？刂普摰暮?/p>

5、心問題：反饋對(duì)系統(tǒng)的控制和穩(wěn)定起著決定性的作用。系統(tǒng)論的核心思想：是系統(tǒng)的整體觀念。任何系統(tǒng)都是一個(gè)有機(jī)的整體，不是各個(gè)部分的機(jī)械組合或簡(jiǎn)單相加，系統(tǒng)的整體功能是各要素在孤立狀態(tài)下所沒有的性質(zhì)。系統(tǒng)中各要素不是孤立地存在著，每個(gè)要素在系統(tǒng)中都處于一定的位置，起著特定的作用。要素之間相互關(guān)聯(lián)，形成一個(gè)不可分割的整體。系統(tǒng)論具有的基本特征：集合性、層次性、相關(guān)性。信息論對(duì)績(jī)效管理的影響：1、信息論的基本原理在績(jī)效管理中的應(yīng)用有助于在績(jī)效管理中形成一種信息優(yōu)勢(shì)；2、績(jī)效管理結(jié)果如何，在很大程度上取決于信息的質(zhì)量；3、信息反饋是績(jī)效管理的一個(gè)非常重要的手段，是組織提高員工績(jī)效的重要保證。O工作分析：指

6、全面了解、獲取與工作相關(guān)的詳細(xì)信息的過程，是對(duì)組織中某個(gè)特定職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范的描述和研究的過程，即制定職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范的系統(tǒng)過程。O工作分析對(duì)績(jī)效管理的意義：1、職位描述是績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)的來源；2、職位的工作關(guān)系決定了績(jī)效評(píng)估關(guān)系；3、工作崗位的工作特點(diǎn)決定了績(jī)效管理的方式。O目標(biāo)管理的產(chǎn)生：20世紀(jì)50年代，彼德德魯克在管理實(shí)踐中提出了目標(biāo)管理理論。O目標(biāo)管理的基本特點(diǎn)：一、是強(qiáng)調(diào)組織計(jì)劃的系統(tǒng)性；二、是強(qiáng)調(diào)目標(biāo)制定過程本身的激勵(lì)性。O目標(biāo)設(shè)置理論：告訴員工需要做什么以及作出多大的努力，探討了目標(biāo)具體性、挑戰(zhàn)性和績(jī)效反饋的激勵(lì)作用。該理論指出:明確的目標(biāo)能提高績(jī)效，接受困難的目

7、標(biāo)比接受容易的目標(biāo)帶來更高的績(jī)效，反饋比無反饋帶來更高的績(jī)效。激勵(lì)理論的四種模式：1、需要激勵(lì)模式；2、動(dòng)機(jī)-目標(biāo)激勵(lì)模式；3、權(quán)衡激勵(lì)模式；4、強(qiáng)化激勵(lì)模式。成本收益理論與績(jī)效管理的關(guān)系：1、就員工而言，配合績(jī)效管理與抵觸績(jī)效管理均可看做是員工與企業(yè)雙方博奕時(shí)的不同決策，企業(yè)依據(jù)不同決策給予不同收益，員工能預(yù)見到的收益最大化應(yīng)該是支持績(jī)效管理。2、就企業(yè)而言，績(jī)效管理本身所發(fā)生的直接成本與機(jī)會(huì)成本之和應(yīng)該小于績(jī)效管理所帶來的現(xiàn)實(shí)收益與潛在收益之和。只有這樣，企業(yè)才存在實(shí)施績(jī)效管理的經(jīng)濟(jì)學(xué)理由。O目標(biāo)一致性理論的含義：1、評(píng)估指標(biāo)與評(píng)估系統(tǒng)目標(biāo)的一致性；2、評(píng)估指標(biāo)與評(píng)估目的的一致性；3、評(píng)估

8、目的與系統(tǒng)目標(biāo)的一致性。O組織公平感：指組織或單位內(nèi)人們對(duì)與個(gè)人利益有關(guān)的組織制度、政策和措施的公平感受。組織公平感對(duì)績(jī)效管理的啟示：應(yīng)注意五大機(jī)制的建設(shè)：1、員工參與機(jī)制；2、反饋機(jī)制；3、申訴機(jī)制；4、監(jiān)督機(jī)制；5、績(jī)效信息搜集機(jī)制。權(quán)變理論與績(jī)效管理的關(guān)系：權(quán)變理論對(duì)績(jī)效管理有指導(dǎo)意義：對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，最好的績(jī)效管理依賴于它存在的特定環(huán)境。對(duì)所有企業(yè)而言，沒有一個(gè)統(tǒng)一的、在所有情況下都適合的最優(yōu)績(jī)效管理體系?？?jī)效管理的設(shè)計(jì)要建立在對(duì)企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，并隨著環(huán)境變化適時(shí)調(diào)整。具體如下:1、在績(jī)效評(píng)估的方法選擇上，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)，避免績(jī)效管理工作的簡(jiǎn)單化和一般化;2、在績(jī)效

9、管理體系的設(shè)計(jì)上,應(yīng)注意和不同的企業(yè)文化環(huán)境相結(jié)合。信息市場(chǎng)理論與績(jī)效管理的關(guān)系：信息市場(chǎng)理論對(duì)績(jī)效管理的指導(dǎo)意義：我們?cè)谶M(jìn)行績(jī)效管理過程中應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到信息的特性，考慮到信息成本，以形成一個(gè)“經(jīng)濟(jì)”的績(jī)效管理體系。雖然績(jī)效管理所產(chǎn)生的信息具有多種效用，但要優(yōu)化績(jī)效管理中的信息系統(tǒng)，關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)定既要簡(jiǎn)單明了又要有實(shí)用性。第三章建立高效率的績(jī)效管理體系O績(jī)效管理體系：是指績(jī)效管理中涉及的組織部門、內(nèi)外環(huán)境、義務(wù)和各種制度、行為的總和?？?jī)效管理體系的地位分析：1、績(jī)效管理體系是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要支持手段；2、績(jī)效管理體系是人力資源管理系統(tǒng)的核心部分；3、績(jī)效管理體系為員工提供了一面有益的“鏡子

10、”?？?jī)效管理體系的組織環(huán)境分析：組織目標(biāo)和戰(zhàn)略、組織規(guī)模、組織文化、組織結(jié)構(gòu)。O組織戰(zhàn)略：是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的途徑，主要指出組織活動(dòng)方向、工作重點(diǎn)和資源布置優(yōu)先次序的總綱。O組織文化：組織成員的共同價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。組織文化對(duì)績(jī)效管理的重要性：首先，我們強(qiáng)調(diào)組織文化和價(jià)值觀，而組織文化和價(jià)值觀會(huì)細(xì)分為員工的行為標(biāo)準(zhǔn)，那么，該行為標(biāo)準(zhǔn)就是用來規(guī)范員工績(jī)效的精神準(zhǔn)則和行為指導(dǎo)。其次，提供員工溝通平臺(tái)，創(chuàng)建非正式交流空間。再次，促進(jìn)統(tǒng)一價(jià)值觀的形成，營(yíng)造相互信任的文化氛圍?？?jī)效管理體系的影響因素有：1、企業(yè)利益相關(guān)者；2、行為特征；3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；4、可比較的

11、標(biāo)桿。高效率績(jī)效管理體系的支持系統(tǒng)：1、高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與參與；2、明確的責(zé)任主體和一致的責(zé)權(quán)利結(jié)構(gòu)；3、有序的信息體系；4、績(jī)效管理體系各環(huán)節(jié)的有效整合。第四章績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效實(shí)施O績(jī)效計(jì)劃的含義：績(jī)效管理是管理者與員工共同討論以確定員工績(jī)效管理周期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作和達(dá)到怎么樣的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并最終達(dá)成一致意見、形成契約的過程。內(nèi)涵：1、績(jī)效計(jì)劃的制定主體是管理者和員工；2、績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容是關(guān)于績(jī)效周期內(nèi)工作和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的契約；3、績(jī)效計(jì)劃是個(gè)雙向溝通的過程；4、績(jī)效計(jì)劃內(nèi)含管理者和員工雙方的心理承諾?？?jī)效計(jì)劃的作用：1、指向作用；2、操作作用；3、彌補(bǔ)作用。O績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容：1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；2、

12、工作目標(biāo)設(shè)定；3、能力發(fā)展計(jì)劃。O關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：是企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的，是操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是用來衡量評(píng)價(jià)對(duì)象工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)結(jié)果績(jī)效的評(píng)價(jià)方式?？?jī)效計(jì)劃制定的程序：1、績(jī)效計(jì)劃的準(zhǔn)備階段（包括信息準(zhǔn)備和溝通方式）信息準(zhǔn)備的三種類型：企業(yè)的信息、部門的信息、個(gè)人的信息。溝通方式有：?jiǎn)T工大會(huì)、小組會(huì)議、單獨(dú)面談。2、績(jī)效計(jì)劃的溝通階段：溝通的原則：1、相對(duì)平等的關(guān)系；2、注重員工的能動(dòng)性；3、適當(dāng)?shù)墓芾碚哂绊懥凸餐瑳Q策。溝通的過程：第一步：對(duì)有關(guān)信息的回顧、傳遞和交流；第二步：確定個(gè)人績(jī)效目標(biāo)；第三步：制定衡量的標(biāo)準(zhǔn)；第四步：討論計(jì)劃實(shí)施的困難和需要提供有幫助

13、；第五步：討論重要性級(jí)別和授權(quán)問題。3、績(jī)效計(jì)劃的審定和確認(rèn)階段O績(jī)效指標(biāo)：是對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的維度，指用于評(píng)估和管理被評(píng)估者績(jī)效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn)：1、增值性；2、定量化；3、行為化績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則：1、戰(zhàn)略相關(guān)性；2、高效性；3、高信度O績(jī)效指標(biāo)的“缺陷”：意味著企業(yè)的績(jī)效焦點(diǎn)不能僅僅關(guān)注某一類指標(biāo)，而排斥另一些同樣重要但是卻產(chǎn)生較少收益或收益的產(chǎn)生具有長(zhǎng)期性的指標(biāo)。O績(jī)效指標(biāo)被“污染”：是一些不能為員工所控制的外部因素會(huì)影響員工的工作業(yè)績(jī)，但是這些因素沒能被管理者及時(shí)發(fā)現(xiàn)，反而被算作員工個(gè)人的過失或失誤?？?jī)效實(shí)施的含義：1、績(jī)效實(shí)施是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過程；2、績(jī)效實(shí)施的

14、核心是持續(xù)溝通式的績(jī)效輔導(dǎo)；3、績(jī)效實(shí)施結(jié)果是為績(jī)效評(píng)估提供依據(jù)?？?jī)效實(shí)施的重要性：1、績(jī)效實(shí)施是績(jī)效計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的保證；2、績(jī)效實(shí)施可以對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整；3、績(jī)效實(shí)施是績(jī)效管理的主要環(huán)節(jié)?？?jī)效實(shí)施的內(nèi)容：1、持續(xù)溝通式的績(jī)效輔導(dǎo)；2、績(jī)效數(shù)據(jù)、資料、信息的收集與分析。O績(jī)效輔導(dǎo)：指在管理者進(jìn)行管理和員工接受管理的過程中，通過雙向溝通，使員工知道管理者希望他們做什么、怎么做、做到什么程度、做不好的直接后果等信息；同時(shí)幫助管理者掌握工作的進(jìn)展程度、員我的工作表現(xiàn)、存在的困難和障礙等情況，實(shí)現(xiàn)信息資源的傳遞和共享的過程。第五章績(jī)效評(píng)估O績(jī)效評(píng)估的含義：是管理者與員工之間為提高員工績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目

15、的的一種績(jī)效管理活動(dòng)。O績(jī)效評(píng)估的功能：1、管理功能：薪酬管理、晉升和辭退、激勵(lì)；2、開發(fā)功能：職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、組織發(fā)展?？?jī)效評(píng)估的原則：1、公平、公正原則；2、公開、透明原則；3、制度化原則；4、彈性原則；5可行性原則。績(jī)效評(píng)估：指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次評(píng)估。應(yīng)視員工特征和任務(wù)特征適度調(diào)整。一般以一年12次為宜?？?jī)效評(píng)估的過程：1、觀察績(jī)效信息；2、記錄績(jī)效信息；3、分析與評(píng)價(jià)績(jī)效信息；4、反饋績(jī)效評(píng)估內(nèi)容的分類有：1、德、能、勤、績(jī)；2、重要任務(wù)、日常工作、工作態(tài)度；3、任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效。管理人員績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容：1、決策；2、理解和掌握專業(yè)知識(shí)；3、影響他人；4、信息收集及傳播；5、人際關(guān)系；6

16、、自我管理。研發(fā)人員績(jī)效評(píng)估內(nèi)容：1資源投入；2人力；3金錢；4設(shè)備；5貴重材料；6直接產(chǎn)出；7技術(shù)報(bào)告發(fā)表數(shù)量；8創(chuàng)造力；9間接產(chǎn)出；10銷售額；11利潤(rùn)；12成長(zhǎng)率；13潛在產(chǎn)出；14比較預(yù)期的進(jìn)度、預(yù)算、目標(biāo)與實(shí)際成果的狀況；15計(jì)劃達(dá)成度；16衡量研發(fā)部門的技術(shù)能力、創(chuàng)造力等未來有實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)的能力。銷售人員績(jī)效評(píng)估內(nèi)容：1、產(chǎn)品知識(shí)；2、市場(chǎng)知識(shí)；3、作業(yè)知識(shí)；4、規(guī)劃和組織；5、支援并滿足顧客；6、可靠性、判斷、團(tuán)隊(duì)合作；9、創(chuàng)造力；10、主動(dòng)判斷一般員工績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容：1、自主性；2、工作態(tài)度；3、團(tuán)隊(duì)精神；4、對(duì)工作的忠誠(chéng)度；5、對(duì)公司的向心力；6、工作效率；7、專業(yè)知識(shí)；8、品德

17、表現(xiàn)O績(jī)效評(píng)估主體：對(duì)被評(píng)估者作出評(píng)估的個(gè)體?？?jī)效評(píng)估主體選擇要遵循的原則：1、熟悉被評(píng)估者的工作表現(xiàn)；2、了解被評(píng)估者的工作內(nèi)容和工作性質(zhì)；3、有能力將觀察結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用的信息，公正而客觀地提供評(píng)估結(jié)果；4、有助于進(jìn)行績(jī)效評(píng)估?？?jī)效評(píng)估主體的培訓(xùn)：對(duì)評(píng)估主體進(jìn)行培訓(xùn)的意義：1、績(jī)效評(píng)估算的結(jié)果不僅取決于評(píng)估系統(tǒng)本身的科學(xué)性與可靠必性，還取決于評(píng)估主體的評(píng)估能力；2、績(jī)效評(píng)估的意義并不在于如何準(zhǔn)確地評(píng)估出人的“三六九等”，而在于提供一種行為引導(dǎo)，使員工的工作行為符合公司對(duì)他們的期望，從而共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；3、在由員工的直接上級(jí)來評(píng)估員工的績(jī)效時(shí)，評(píng)估主體其實(shí)承擔(dān)了更大的職責(zé)，因?yàn)樵u(píng)估主體

18、不僅僅對(duì)員工的績(jī)效作出評(píng)估，還要與員工進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通，幫助員工提高績(jī)效，是輔導(dǎo)者和教練的角色。評(píng)估主體培訓(xùn)的效果：1、使評(píng)估主體認(rèn)識(shí)到績(jī)效評(píng)估在績(jī)效管理甚至人力資源管理中的地位和作用，進(jìn)而認(rèn)識(shí)到其作為評(píng)估主體在整個(gè)評(píng)估過程中的作用；2、統(tǒng)一各個(gè)評(píng)估主體績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識(shí)；3、使評(píng)估主體理解具體的評(píng)估方法，熟悉績(jī)效評(píng)估中使用的各種表格及具體程序；4、使評(píng)估主體了解評(píng)估誤區(qū)產(chǎn)生的原因，盡量避免這些誤區(qū)的發(fā)生；5、使評(píng)估主體學(xué)會(huì)如何進(jìn)行績(jī)效反饋和績(jī)效指導(dǎo)，從而做一個(gè)合格的教練和輔導(dǎo)者。評(píng)估主體培訓(xùn)的內(nèi)容：1、績(jī)效管理觀念和意識(shí)培訓(xùn)2、績(jī)效管理知識(shí)和理論的培訓(xùn)3績(jī)效評(píng)估技巧和方法的培訓(xùn)評(píng)估主

19、體培訓(xùn)的形式與方法有：1、講座法；2、角色扮演；3、行為示范O講座法：培訓(xùn)師將其想要傳授給受訓(xùn)者的內(nèi)容表達(dá)出來的一種培訓(xùn)方式。O角色扮演：是指在一個(gè)模擬的工作環(huán)境中，讓受訓(xùn)人員扮演其中的人物，承擔(dān)模擬情境中角色的工作職業(yè)的一種培訓(xùn)方法。O行為示范：指通過讓受訓(xùn)者觀摩行為標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例或影像資料，而后進(jìn)行實(shí)際操作的一種培訓(xùn)方法。第六章績(jī)效反饋O績(jī)效評(píng)估過程中容易犯下的偏差有：首因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)、刻板印象、趨中傾向、寬容化或嚴(yán)格化傾向、對(duì)比誤差謬誤界定對(duì)策首因效應(yīng)指評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者的第一印象的好壞對(duì)評(píng)估結(jié)果影響過大，如果第一印象好，對(duì)被評(píng)估者各方面的評(píng)價(jià)都比較高；第一印象如果不好，則對(duì)其各方面

20、的評(píng)價(jià)都比較低。1、評(píng)估者在評(píng)估時(shí)要有意識(shí)地克服先入為主的印象，評(píng)估時(shí)不帶自己的主觀色彩，應(yīng)以實(shí)際情況出發(fā)作出恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)；2、消除評(píng)估者的偏見。暈輪效應(yīng)是評(píng)估者在考察被評(píng)估者的工作實(shí)績(jī)時(shí)，特別看重被評(píng)估者的某種特性，造成以偏概全，產(chǎn)生評(píng)估誤差。1、培訓(xùn)評(píng)估者；2、對(duì)各特性分開評(píng)估；3、不以靈機(jī)一動(dòng)或感情來進(jìn)行評(píng)估，而應(yīng)列舉被評(píng)估的具體行為事實(shí)；4、不采取對(duì)一個(gè)被評(píng)估者連續(xù)進(jìn)行所有評(píng)估要素的評(píng)估，而采取對(duì)一個(gè)評(píng)估要素的評(píng)估來評(píng)估所有被評(píng)估者的評(píng)估方式；5、正確掌握事實(shí)；6、以評(píng)估項(xiàng)目為標(biāo)準(zhǔn)，平時(shí)就觀察被評(píng)估者；7、根據(jù)每項(xiàng)評(píng)估項(xiàng)目，對(duì)每位員工進(jìn)行評(píng)估，沒有遺漏。近因效應(yīng)人們對(duì)近期發(fā)生的事情往往印

21、象比較深刻，而對(duì)遠(yuǎn)期發(fā)生的事情印象比較淡薄。1、做好員工的平時(shí)表現(xiàn)記錄，這樣有利于從整個(gè)評(píng)估期的角度衡量一個(gè)人的績(jī)效；2、搜集資料要準(zhǔn)確；3、每項(xiàng)評(píng)估項(xiàng)目都要考慮評(píng)估周期內(nèi)自始至終的狀況，而非一時(shí)狀況?？贪逵∠笾冈u(píng)估者對(duì)被評(píng)估者的看法往往會(huì)受到被評(píng)估者的性別、種族、身高、地位及其所屬社會(huì)團(tuán)體等的影響。1、評(píng)估者在反映個(gè)人偏好時(shí)必須小心謹(jǐn)慎，避免讓自己在偏好影響到對(duì)被評(píng)估者的評(píng)估結(jié)果；2、選擇信度與效度均高的評(píng)估方法；3、選擇與工作緊密相關(guān)的評(píng)估因素；4、對(duì)評(píng)估者進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。趨中傾向評(píng)估者基于不愿或無法明確區(qū)分被評(píng)估者的實(shí)質(zhì)差異，同時(shí)又為了避免太高或太低的評(píng)估結(jié)果而將評(píng)估結(jié)果集中于中等的傾向。

22、1、評(píng)估方法上采用排列法或強(qiáng)制分配法；2、充分掌握能評(píng)估被評(píng)估者好壞的具體事實(shí)；3、將評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)實(shí)情形進(jìn)行比較、研究。寬容化或嚴(yán)格化傾向與“趨中傾向”相反的一種現(xiàn)象，即在評(píng)估過程中，一些評(píng)估者給所有的被評(píng)估者的等級(jí)都很高或相反，正如有的教師喜歡給高分而有的則喜歡給低分一樣。1、評(píng)估方法上采用強(qiáng)制分布法；2、對(duì)員工進(jìn)行嚴(yán)格判斷，不應(yīng)猶疑不決；3、對(duì)自己在員工績(jī)效成績(jī)方面的評(píng)估能力，要保持自信。對(duì)比誤差指把某一被評(píng)估者與前一位被評(píng)估者進(jìn)行對(duì)照，從而根據(jù)評(píng)估者的印象和偏愛而作出的與被評(píng)估者實(shí)際工作情況有偏差的結(jié)論。1、評(píng)估者應(yīng)盡量避免對(duì)比這種心理現(xiàn)象的產(chǎn)生，使評(píng)估誤差減少到最低限度；2、實(shí)施強(qiáng)迫分

23、配法；3、培訓(xùn)主管如何客觀評(píng)定績(jī)效。O績(jī)效反饋：指通過正式面談的方式，評(píng)估者向被評(píng)估者告知績(jī)效評(píng)估結(jié)果，根據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的信息所進(jìn)行的檢視與討論?？?jī)效反饋對(duì)績(jī)效管理的作用：1,績(jī)效反饋在評(píng)估者和被評(píng)估者之間架起一座溝通的橋梁，使績(jī)效評(píng)估公開化，確保評(píng)估的公平和公正;2,使被評(píng)估者了解到自己工作中的不足，有利于改善績(jī)效；3,績(jī)效反饋可以排除目標(biāo)沖突，有利于增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?？?jī)效反饋的分類：1、正面反饋（針對(duì)正確行為的反饋）2、負(fù)面反饋和中立反饋（針對(duì)錯(cuò)誤行為的反饋）有效促成建設(shè)性批評(píng)的基本要求：1、建設(shè)性批評(píng)是戰(zhàn)略性的；2、建設(shè)性批評(píng)是維護(hù)對(duì)方自尊的；3、建設(shè)性批評(píng)發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中；4、建

24、設(shè)性批評(píng)是以進(jìn)步為導(dǎo)向的；5、建設(shè)性批評(píng)是互動(dòng)式的;6、建設(shè)性批評(píng)是靈活的；7、建設(shè)性批評(píng)能夠傳遞幫助信息?？?jī)效反饋的基本內(nèi)容：1、績(jī)效評(píng)估結(jié)果；2、員工在評(píng)估周期內(nèi)的工作績(jī)效狀況；3、與員工探討取得如此成績(jī)的原因，對(duì)績(jī)效優(yōu)良者給以肯定和鼓勵(lì)。對(duì)不良者分析原因并制定改進(jìn)計(jì)劃。4、針對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估結(jié)果告知他將獲得怎樣的獎(jiǎng)懲。5、表明組織對(duì)員工的要求和期望，了解員工在下一個(gè)績(jī)效周期的打算和計(jì)劃，并提供可能的幫助和建議。O績(jī)效反饋面談：是管理者就上一績(jī)效周期中員工的表現(xiàn)和績(jī)效評(píng)估結(jié)果與員工進(jìn)行正式的、面對(duì)面的談話，彼此交換信息、意見，做情感上的交流，或互相磋商以解決問題?？?jī)效反饋面談的基本原則：1

25、、相互信任；2、目的明確；3、認(rèn)真傾聽；4、避免對(duì)立和沖突；5、就事論事；6、面向未來；7、優(yōu)缺點(diǎn)并重；8、積極的心態(tài)；9、做好記錄績(jī)效反饋面談的一般技巧：1、不同類型員工的績(jī)效反饋技巧員工類型反饋技巧明星型員工主管要適當(dāng)挫其銳氣，給予難度更大、更有挑戰(zhàn)性的工作，以培育新人、給予其更大的發(fā)展空間為激勵(lì)其提高績(jī)效的手段潛力型員工主管要先溝通、傾聽，然后再對(duì)癥下藥，找出其適合發(fā)展的方向，為發(fā)掘其潛力指明道路。領(lǐng)袖型員工要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)與之親切懇談，盡可能消除其相左意見，引導(dǎo)其按公司的目標(biāo)發(fā)展。抱怨型員工反饋時(shí)宜私下交流，幫其尋找并解決問題，轉(zhuǎn)變其不滿情緒為積極向上的情緒?？咕苄蛦T工主管反饋時(shí)要讓他看

26、到變革帶來的好處。文盲型員工應(yīng)有針對(duì)性地加強(qiáng)其專業(yè)訓(xùn)練，提高素質(zhì)和技能。23、語言溝通技巧面面觀（1、經(jīng)理在對(duì)員工工作態(tài)度的表現(xiàn)進(jìn)行反饋時(shí)，不應(yīng)馬上直截了當(dāng)告知其結(jié)果，而應(yīng)先描述關(guān)鍵性事件，由員工自已進(jìn)行判斷，得出一個(gè)結(jié)論，避免員工對(duì)否定結(jié)果的抵觸情緒；2、反饋給員工的績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)具體而不籠統(tǒng)；3、反饋時(shí)既要指出進(jìn)步又要指出不足；4、進(jìn)行績(jī)效反饋時(shí)應(yīng)避免使用極端化的字眼；5、通過問題解決方式建立未來績(jī)效目標(biāo)；6、直接開始面談的主題；7、牢記面談的目的和重點(diǎn)，并圍繞目的和重點(diǎn)進(jìn)行面談；8、該結(jié)束的時(shí)候立即停止。）4、非語言性溝通技巧面面觀（需要注意的細(xì)節(jié)：空間場(chǎng)所的選擇、身體姿勢(shì)的選擇、注視方

27、法的選擇、融洽面談氣氛的營(yíng)造）第七章績(jī)效評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用O績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃：指為了提高和改善員工現(xiàn)有績(jī)效的一系列具體行動(dòng)和措施。對(duì)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的認(rèn)識(shí)？1、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的制定基于績(jī)效評(píng)估的結(jié)果；2、制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是部門管理的日常工作，而非附加工作；3、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的最終目的是員工現(xiàn)有績(jī)效的提高，能力的提升。O績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的內(nèi)容：1、基本信息；2、問題描述；3、提出意見；4、明確目標(biāo)?？?jī)效改進(jìn)計(jì)劃的原則：1、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃要有針對(duì)性；2、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃要有時(shí)間性；3、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃要獲得參與人員的認(rèn)同績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施：1、績(jī)效診斷與分析；2、建立專門的績(jī)效改進(jìn)部門；3、確定績(jī)效改進(jìn)工具及方案；4、績(jī)效改進(jìn)

28、效果評(píng)估。O六西格瑪：是整個(gè)世界級(jí)企業(yè)追求卓越的一種先進(jìn)的績(jī)效改進(jìn)工具，不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量管理和績(jī)效改進(jìn)工具，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論與實(shí)踐方法。O標(biāo)桿超越：是通過對(duì)比和分析先進(jìn)企業(yè)的行為方式，對(duì)本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、過程等關(guān)鍵的成功因素進(jìn)行改進(jìn)和變革，使之成為同業(yè)最佳的系統(tǒng)性過程。O人力資源規(guī)劃的含義：是對(duì)企業(yè)在某個(gè)時(shí)期內(nèi)的人員供給和人員需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，并根據(jù)預(yù)測(cè)的結(jié)果采取相應(yīng)的措施平衡人力資源的供需。O人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：1、人力資源總體規(guī)劃；2、人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃?？?jī)效評(píng)估結(jié)果在人力資源規(guī)劃中的應(yīng)用：人力資源規(guī)劃中，績(jī)效評(píng)估是進(jìn)行人員需求和供給預(yù)測(cè)的一個(gè)重要基礎(chǔ)，通過對(duì)員工工作業(yè)績(jī)以及態(tài)度

29、能力的評(píng)價(jià)，企業(yè)可以對(duì)員工的狀況作出判斷，如果員工不符合職位的要求，就要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，這樣造成的職位空缺就形成了需求預(yù)測(cè)的一個(gè)來源；同時(shí)，對(duì)于具體的職位來說，通過績(jī)效評(píng)估可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部有哪些人能夠從事這一職位，這也是內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的一個(gè)重要方面。具體表現(xiàn)在：1、提供高效度的人力資源信息；2、清查內(nèi)部人力資源情況；3、預(yù)測(cè)人員需要?？?jī)效評(píng)估結(jié)果在招聘、錄用中的應(yīng)用：1、績(jī)效評(píng)估結(jié)果對(duì)員工招聘、錄用的參考和檢測(cè)作用：A、根據(jù)通用模型來對(duì)所需人員進(jìn)行甄選，企業(yè)就相對(duì)比較容易選到理想的員工；B、通過績(jī)效評(píng)估結(jié)果和應(yīng)聘時(shí)所參加測(cè)試的結(jié)果對(duì)比分析，就可以判斷出甄選工作的有效性。2、企業(yè)內(nèi)部員工選拔對(duì)績(jī)效

30、評(píng)估結(jié)果的依賴：（表現(xiàn)在）A業(yè)績(jī)與能力的有效統(tǒng)一；B、建立以職位族為基礎(chǔ)的晉升階梯。O薪酬管理：指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，并進(jìn)行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個(gè)過程。O薪酬的內(nèi)容：1、基本薪酬；2、激勵(lì)薪酬；3、間接薪酬?？?jī)效評(píng)估結(jié)果在薪酬管理中的應(yīng)用：績(jī)效結(jié)果首先必須與員工的報(bào)酬聯(lián)系在一起；績(jī)效評(píng)估結(jié)果中可量化目標(biāo)的部分更多地與獎(jiǎng)金掛鉤，實(shí)現(xiàn)公司對(duì)員工的承諾；績(jī)效評(píng)估結(jié)果與薪酬對(duì)應(yīng)的方式有很多種。在薪酬評(píng)估結(jié)果應(yīng)用到薪酬機(jī)制的過程中，要注意：1、員工必須認(rèn)為報(bào)酬是有價(jià)值的，符合所期望的；2、報(bào)酬必須與工作的所有重要方面聯(lián)系

31、起來；3、員工必須看到報(bào)酬與績(jī)效結(jié)果是聯(lián)系在一起的；3、員工必須知道報(bào)酬量與他們的努力付出是相稱的，這種相稱有時(shí)取決于雙方對(duì)績(jī)效結(jié)果的溝通，不能排除主觀因素的影響；5、在期望的績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，必須立刻把錢付給員工，不要失約。激勵(lì)：是激發(fā)人內(nèi)在的行為動(dòng)機(jī)并使之朝著既定目標(biāo)前進(jìn)的整個(gè)過程。激勵(lì)的原則：1、組織目標(biāo)的設(shè)置與滿足員工的需要盡量一致；2、激勵(lì)方案的可變性；3、把握好個(gè)體與群體關(guān)系；4、發(fā)現(xiàn)和利用差別；5、掌握好激勵(lì)的時(shí)間和力度；6、系統(tǒng)設(shè)計(jì)激勵(lì)策略體系?？?jī)效評(píng)估結(jié)果在建立公平激勵(lì)機(jī)制中的作用：1、區(qū)分員工績(jī)效差異；2、確定員工工作態(tài)度差異；3、確定人員待遇差異?？?jī)效評(píng)估結(jié)果在人員晉升中的

32、應(yīng)用：1、晉升制度的分類：年資晉升制；考試晉升制；功績(jī)晉升制；能力晉升制；綜合晉升制。2、績(jī)效評(píng)估結(jié)果在人員晉升中的作用：以工作分析確定崗位考核能力；建立科學(xué)合理的晉升制度?？?jī)效評(píng)估結(jié)果在人員處理中的應(yīng)用：1、紀(jì)律處分；2、降職；3、調(diào)動(dòng)第八章傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估方法O關(guān)鍵事件法：是一種由工作分析專家、管理者或員工在大量收集與工作相關(guān)信息的基礎(chǔ)上詳細(xì)記錄其中關(guān)鍵事件以肯具體分析其崗位特征、要求的方法。O關(guān)鍵事件法的應(yīng)用：1、年度報(bào)告法2、關(guān)鍵事件清單法；3、行為尺度評(píng)定量表法；4、行為觀察量表法；5、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法。關(guān)鍵事件法的實(shí)施步驟：1、正確編寫事件的規(guī)則；2、獲取關(guān)鍵事件所需采用的方法；3、編輯

33、關(guān)鍵事件。關(guān)鍵事件法的績(jī)效維度：不同的績(jī)效維度對(duì)應(yīng)不同的工作行為。確定績(jī)效維度的方法：1、從關(guān)鍵事件來定義績(jī)效維度：A、在某些情況下，在關(guān)鍵事件以自由開放的形式寫出之后，績(jī)效維度可以從行為范例中確定；B、憑直覺將明顯可以歸為一類的范例歸類，代表他們所說明的維度，然后對(duì)剩下的未分類的范例進(jìn)行歸類，試圖在其中找出新的不同維度。繼續(xù)這個(gè)過程直到能找出足夠多的維度。C、對(duì)上面的分類進(jìn)行調(diào)整和修改；D、讓至少兩個(gè)人獨(dú)立進(jìn)行第三步的工作，然后大家在一起對(duì)各自結(jié)果中的不同之處進(jìn)行講座決定哪種維度結(jié)構(gòu)最好。E、力求將工作專家也吸收到確定維度的工作中來；F、把內(nèi)容分析的結(jié)果讓工作專定作最后的檢查。2、在編寫范例

34、之前確定維度：A、與工作者、管理者和其他工作專家討論，請(qǐng)他們來確定工作績(jī)效的重要“組成部分”、“方面”或“維度”。B、使用相對(duì)比較簡(jiǎn)單的方法叫做“任務(wù)績(jī)效相似性分類”方法；G利用已有的信息來確定維度。關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點(diǎn)：1、優(yōu)點(diǎn)：A、被廣泛應(yīng)用于人力資源管理的許多方面；B、描述工作行為、建立行為標(biāo)準(zhǔn)更加準(zhǔn)確；C、能更好地確定每一行為的作用。2、缺點(diǎn)：A、要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力；B、對(duì)中等績(jī)效的員工關(guān)注不夠。O強(qiáng)迫選擇量表法：要求評(píng)估者從以四個(gè)行為選擇項(xiàng)為一組的眾多選擇組群中選擇出最能反映與最不能反映被評(píng)估者的兩個(gè)行為選擇項(xiàng)。評(píng)估者并不知道各選擇項(xiàng)的分值。O行為尺度評(píng)定量表法：是描述性關(guān)鍵事件評(píng)

35、估法和量化等級(jí)評(píng)估法的結(jié)合，即用具體行為特征的描述來表示每種行為標(biāo)準(zhǔn)的程度差異。分析行為尺度評(píng)定量表法（BARS的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：1、工作績(jī)效的計(jì)量更為準(zhǔn)確；2、工作績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)更為明確；3、具有良好的反饋功能；4、各種工作績(jī)效評(píng)估維度之間有著較強(qiáng)的相互獨(dú)立性；5、具有較高的信度。缺點(diǎn)：1、許多在工作分析中得到的有實(shí)際意義的關(guān)鍵事件常被丟棄。2、評(píng)估者有時(shí)很難區(qū)分自己觀察到的眾多被評(píng)估者行為與行為尺度評(píng)估量表上的特定行為示例的相似性。很難把所觀察到的工作行為與量表上的標(biāo)準(zhǔn)行為進(jìn)行相互對(duì)應(yīng)。3、評(píng)估使用的行為是定位于作業(yè)而不是定位于結(jié)果。行為觀察量表法（BOS的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：1、有助于員工對(duì)評(píng)估工

36、具的理解和使用；2、可以單獨(dú)作為職說明書或作為職位說明書的補(bǔ)充；3、BOS$BARSg具內(nèi)容效度；4、BOSW助于產(chǎn)生清晰明確的反饋。缺點(diǎn)：1、在要求評(píng)估者根據(jù)詳盡的行為清單對(duì)員工進(jìn)行觀察時(shí)所產(chǎn)生的困難；2、五級(jí)頻率標(biāo)度事實(shí)上并不是比率型標(biāo)度；3、在確定指標(biāo)和組成指標(biāo)的行為時(shí)所使用的統(tǒng)計(jì)學(xué)方法的。O混合標(biāo)準(zhǔn)量表法：評(píng)估者不知道這種量表評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)是什么，評(píng)估者只需根據(jù)行為指標(biāo)評(píng)估員工的表現(xiàn)，是優(yōu)于（+）、等于（=）還是差于（-）行為指標(biāo)描述的內(nèi)容。比較法包括排序法、配對(duì)比較法、強(qiáng)制分布法。O排序法：是將員工按照某個(gè)評(píng)估因素上的表現(xiàn)從績(jī)效最好的員工到績(jī)效最差的員工進(jìn)行排序。O配對(duì)比較法：在每一個(gè)評(píng)

37、估因素上將每一個(gè)員工與其他所有的員工進(jìn)行比較。O強(qiáng)制分布法：為了避免由于大多數(shù)員工都得到比較高的等級(jí)而沒有真正把績(jī)效優(yōu)秀的員工區(qū)分出來，可以使用強(qiáng)迫分布的方法，即對(duì)各個(gè)等級(jí)的人數(shù)比例作出限制。比較法的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：1、成本低、實(shí)用；2、評(píng)定所花費(fèi)的時(shí)間和精力相對(duì)較少；3、有效消除了某些評(píng)定誤差。缺點(diǎn)：首先，評(píng)估的準(zhǔn)確性和公平性會(huì)受到質(zhì)疑；其次，不能充分地指導(dǎo)或監(jiān)控員工行為；再者，企業(yè)用這樣的系統(tǒng)不能公平地對(duì)來自不同部門的員工的績(jī)效進(jìn)行比較。O360度反饋：是一種從多個(gè)角度獲取組織成員行為觀察資料的方法，包括上級(jí)、下級(jí)、自己、同事等，有時(shí)甚至包括顧客。360度反饋法的基本步驟：1、明確反饋目的；

38、2、資質(zhì)模型設(shè)計(jì)；3、問卷設(shè)計(jì)；4、評(píng)估者的選擇與溝通；5、反饋結(jié)果統(tǒng)計(jì)；6、針對(duì)評(píng)估結(jié)果的解決方案。360度反饋法評(píng)估法的主體選擇：1、不同評(píng)估主體的優(yōu)缺點(diǎn)評(píng)估主體優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)上級(jí)對(duì)評(píng)估內(nèi)容比較熟悉；容易獲得評(píng)估客體的工作業(yè)績(jī)；利于發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)缺點(diǎn)，使員工培訓(xùn)、能力開發(fā)、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等更加切合實(shí)際。無法了解自身監(jiān)控之外的員工表現(xiàn)，易造成以偏概全；受個(gè)人偏好與心理影響，易產(chǎn)生偏松偏緊傾向或定式思維。同事接觸頻繁，評(píng)估更加客觀全面；利于提高工作熱情和協(xié)作精神；易發(fā)現(xiàn)深層次問題，提出改進(jìn)方向。工作量大，耗時(shí)多；易受私心傾向、感情因素、人際關(guān)系等的影響。自我對(duì)自身有更清楚的認(rèn)識(shí)，評(píng)估更為客觀；利于增強(qiáng)參

39、與意識(shí)、提高工作熱情；利于對(duì)問題等達(dá)成共識(shí)，降低抵觸情緒。易于高估自己；易夸大成績(jī)、隱瞞失誤；善于為自己尋找借口，積極開脫。下級(jí)利于管理的民主化；使員工有認(rèn)同感，從而調(diào)動(dòng)工作積極性；利于發(fā)現(xiàn)上級(jí)工作的不足，使其改進(jìn)工作方式；形成對(duì)上級(jí)工作的有效監(jiān)督，使其在行權(quán)時(shí)有所制衡。受自身素質(zhì)的限制，易拘泥于細(xì)節(jié)；擔(dān)心上級(jí)的打擊報(bào)復(fù)或?yàn)槿偵霞?jí)，只說好話，不講缺點(diǎn)；可能導(dǎo)致上級(jí)為取得下級(jí)的好評(píng)而放松對(duì)其的管理。相關(guān)客戶所受干擾少，評(píng)估更真實(shí)客觀；利于強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)、提高服務(wù)能力；利于發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)劣勢(shì)與潛在需求。操作難度大；耗時(shí)久、成本高；評(píng)估資料不易取得。2、360度反饋主體選擇的原則：A最近相關(guān)原則；B、有

40、機(jī)結(jié)合原則；C經(jīng)濟(jì)可行原則360度反饋法的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：1、可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)的直線型經(jīng)理評(píng)估的不足，減少偏見，比較公平公正；2、增強(qiáng)員工特別是管理者的自我發(fā)展意識(shí);3、加強(qiáng)部門之間的溝通，有助于團(tuán)隊(duì)建設(shè)；4、有助于人力資源部門開展工作。質(zhì)疑：1、反饋的真實(shí)性有效性；2、時(shí)間和金錢；3、反饋的后續(xù)行動(dòng)。360度反饋法的注意事項(xiàng)：1、正確定位360度反饋的目的；2、科學(xué)地確定績(jī)效衡量指標(biāo)體系；3、評(píng)估前要進(jìn)行有效的溝通；4、對(duì)評(píng)估者進(jìn)行有效的培訓(xùn)；5、確保匿名；6、防止作弊和鑒別偏見。O工作標(biāo)準(zhǔn)法：制定工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動(dòng)定額，然后把員工的工作與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較以評(píng)估員工績(jī)效。O不良事故評(píng)估法：通過預(yù)先設(shè)計(jì)的

41、不良事故清單對(duì)員工行為進(jìn)行評(píng)估以確定員工的績(jī)效水平。O自我評(píng)估法：通過一些具體標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)自評(píng)者可以為自己在8個(gè)等級(jí)中選擇一個(gè)合適的等級(jí)。O自我報(bào)告法：是利用書面的形式對(duì)自己的工作進(jìn)行總結(jié)與評(píng)估的一種方法。O短文法：指評(píng)估者書寫一篇短文以描述員工績(jī)效，并特別舉出長(zhǎng)處及缺點(diǎn)的例子。O面談評(píng)估法：一項(xiàng)十分重要的方法，廣泛用于人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。第九章現(xiàn)代績(jī)效評(píng)估方法O關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法：將企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是一套衡量、反映、評(píng)估企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作狀況的、可量化的關(guān)鍵性指標(biāo)，通過KPI的牽引，使員工個(gè)人工作目標(biāo)、職能部門工作目標(biāo)與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)之間達(dá)到同步。SMAR模則：

42、具體的、可測(cè)量的、可實(shí)現(xiàn)的、實(shí)際的、有時(shí)間限制的。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的設(shè)計(jì)流程：1、設(shè)計(jì)企業(yè)級(jí)KPI；2、設(shè)計(jì)部門級(jí)KPI；3、設(shè)計(jì)崗位級(jí)KPI；4、制定評(píng)分要素和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；5、確定指標(biāo)權(quán)重；6、KPI指標(biāo)進(jìn)行特性與屬性測(cè)試；7、構(gòu)建指標(biāo)邏輯；8、建立指標(biāo)辭典。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法運(yùn)用于績(jī)效評(píng)估的注意事項(xiàng)：1、不同崗位應(yīng)有不同的KPI指標(biāo)組合；2、KPI指標(biāo)與績(jī)效目標(biāo)的衡量；3、可量化的量化，難以量化的細(xì)化，但評(píng)估手段要量化、可操作；4、激勵(lì)指標(biāo)與控制指標(biāo)相結(jié)合。O目標(biāo)管理法：將企業(yè)目標(biāo)分解到部門與個(gè)人進(jìn)行評(píng)估的方法。PDCA1環(huán)模式：計(jì)劃；執(zhí)行；檢查；行動(dòng)。目標(biāo)管理法運(yùn)用于績(jī)效評(píng)估的實(shí)施步驟：1、制定

43、公司年度目標(biāo)與實(shí)施方案；2、組織總目標(biāo)的分解制定部門目標(biāo)與實(shí)施方案；3、制定個(gè)人目標(biāo)與實(shí)施方案。目標(biāo)管理法的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：1、權(quán)力責(zé)任明確；2、強(qiáng)調(diào)員工參與；3、注重結(jié)果；4、吸納了任務(wù)管理法和人本管理法的優(yōu)點(diǎn)。缺點(diǎn)：1、沒有具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為。2、目標(biāo)管理也傾向短期目標(biāo)，員工可能會(huì)試圖達(dá)到短期目標(biāo)而犧牲長(zhǎng)期目標(biāo)；3、目標(biāo)管理沒有為相互比較提供共同的基礎(chǔ)；4、經(jīng)常不能被使用者接納。O平衡計(jì)分卡：該方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法，而強(qiáng)調(diào)組織應(yīng)從財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度來審視自身業(yè)績(jī)。平衡計(jì)分卡的基本理論和核心內(nèi)容：基本理論：平衡計(jì)分卡法認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生