執(zhí)行力的DNA之薪酬智慧

1、薪酬智慧(zhhu) 主講人：蘇鋒利(fngl)共六十五頁蘇鋒利(fngl)中國責任教育第一人中國企業(yè)執(zhí)行力訓練終身推動者國家級特色專業(yè)人力資源管理畢業(yè)廣州文略管理咨詢有限公司金牌(jn pi)講師中國培訓網(wǎng)高級講師責任心就是你的核心競爭力、創(chuàng)富可以走直線的作者電話Q：491186607共六十五頁目 錄第一部分(b fen)：基本概念與挑戰(zhàn)第二部分(b fen)：典型的薪酬策略第三部分：針對性的薪酬政策第四部分：典型的薪酬管理實踐第五部分：薪酬改革實施框架共六十五頁為什么有效的薪酬激勵總是(zn sh)可望不可及全面(qunmin)？策略？實施？您的鎖？共六十五頁典型

2、(dinxng)企業(yè)的薪酬策略 支持經(jīng)營目標支持微軟招聘、激勵和保留優(yōu)秀人才支持微軟核心價值觀能持續(xù)吸納具有創(chuàng)造性和激情的人才確保人人機會平等反映員工的相對貢獻微軟價值觀的組成部分支持微軟的績效促進計劃以經(jīng)營/技術(shù)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)設計反映惠普之道支持跨職能協(xié)調(diào)支持惠普職業(yè)生涯設計對公司的長期責任感整體薪酬領(lǐng)先基本工資滯后獎金和股票期權(quán)領(lǐng)先領(lǐng)先水平的薪酬惠普之道的組成部分獎金和期權(quán)以個人績效為基礎(chǔ)優(yōu)效加薪和利潤分享以個人績效為基礎(chǔ)公開、透明的交流集權(quán)管理管理軟件支持公開交流目標(mbio)內(nèi)部公平性外部競爭力獎勵員工貢獻薪酬管理實施微軟MS惠普HP共六十五頁 刺激(cj)Vs.激勵共六十五頁薪酬

3、的本質(zhì)是有效(yuxio)平衡員工需求薪酬是指：能夠平衡(pnghng)員工需要的一切方法和手段自我實現(xiàn)人格尊嚴親情友情安全保障基本生存馬斯洛需求層次理論共六十五頁怎樣的系統(tǒng)性解決方案才能有效解決薪酬激勵(jl)的問題人力(rnl)配置系統(tǒng)確保合適的員工在合適的崗位做合適的工作整體績效管理 全面薪酬策略目 標 導 向過程支持和監(jiān)督業(yè)績結(jié)果衡量工資獎金福利內(nèi)在報酬固定工資績效工資短期獎金長期獎勵法定福利額外福利充分授權(quán)職業(yè)發(fā)展民主管理員工激勵系統(tǒng)企業(yè)文化系統(tǒng)資料來源：德路科咨詢德路科長效激勵機制模型共六十五頁市場經(jīng)濟條件下，薪酬管理不但作為人力資源管理關(guān)鍵流程的核心環(huán)節(jié)(hunji)，而且其本身

4、也具有系統(tǒng)化的實施流程工作分析(fnx)與崗位設計崗位/工作描述崗位/職位評估薪酬哲學組織架構(gòu)設計工資架構(gòu)薪資調(diào)整預算薪資管理薪酬調(diào)查公司發(fā)展戰(zhàn)略人力資源策略全面薪酬體系資料來源：德路科咨詢現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的實施框架薪酬策略績效哲學績效評估績效策略共六十五頁薪酬理念(l nin)必須與HR概念的發(fā)展而與時俱進勞動人事人事行政人力資源人力資本(rn l z bn)戰(zhàn)略性人力資本分享剩余索取權(quán)股權(quán)和Stock Option長期激勵個性化薪酬彈性薪酬激勵以全面發(fā)展和價值導向共六十五頁薪酬管理自始至終必須牢牢把握(bw)的兩對基本矛盾刺激Vs.激勵？員工激勵Vs.成本(chngbn)控制？您的鎖？共六

5、十五頁目 錄第一(dy)部分：基本概念與挑戰(zhàn)第二部分(b fen)：典型的薪酬策略第三部分：針對性的薪酬政策第四部分：典型的薪酬管理實踐第五部分：薪酬改革實施框架共六十五頁重新認識“人”，重構(gòu)人企關(guān)系創(chuàng)新(chungxn)人才機制企業(yè)家 決策層執(zhí)行層經(jīng)理人職業(yè)(zhy)人命運共同體 價值共同體事業(yè)共同體成長共同體利益共同體1+15.0 1+14.01+13.01+12.01+11.8人員身份關(guān)系類型責任模式資料來源：德路科咨詢商業(yè)模式創(chuàng)新 制度創(chuàng)新領(lǐng)導藝術(shù)管理協(xié)調(diào)自覺合作關(guān)鍵職責共六十五頁個人發(fā)展往往是具有良好(lingho)潛質(zhì)的人才最為關(guān)切的酬賞人員(rnyun)配置人員發(fā)展業(yè)績與薪酬組織

6、架構(gòu)崗位設計人員招聘共六十五頁知識型員工的全面(qunmin)激勵策略 資料來源：德路科咨詢 個人發(fā)展（技能、職業(yè)、人生體驗）強化績效薪酬基礎(chǔ)績效薪酬績效薪酬個人發(fā)展（技能、職業(yè)、人生體驗）價值觀與信念認同長效共六十五頁核心(hxn)價值觀：創(chuàng)造健康豐盛的人生 客戶是我們永遠的伙伴 人才是萬科的資本“陽光照亮的體制” 持續(xù)的增長和領(lǐng)跑 價值觀造就(zoji)的萬科 萬科宗旨：建筑無限生活 萬科認為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業(yè)能力從市場獲取公平回報，是萬科獲得成功的基石共六十五頁高管/領(lǐng)導型人才(rnci)的激勵策略做事業(yè) 作精英作伙伴(hubn)做職業(yè)做 人有平臺 有授權(quán)有信任有報

7、酬有未來共六十五頁基本策略：全面(qunmin)薪酬模型酬賞(Rewards)內(nèi)在薪酬(Intrinsic)外在薪酬(Extrinsic )參與決策較大責任有興趣的工作個人成長機會豐富的信息多元化的活動直接薪酬 (direct comp.)非財務性的酬賞 （non financial comp. )間接薪酬 (indirect comp./benefit)保健 服務 住房 其他 計劃 津貼 資助 福利私人 寬大的 動聽 培訓秘書 辦公室 頭銜 計劃基本 工資加班 津貼利潤分享股票 期權(quán)績效獎金共六十五頁薪酬管理(gunl)的最新潮流明顯區(qū)別于傳統(tǒng)的“延期獎勵結(jié)構(gòu)”,打破傳統(tǒng)的“內(nèi)部公平”觀念,

8、寬帶薪酬架構(gòu)也躍躍欲試 個性化支 付基于(jy)能力定薪基于(jy)業(yè)績獎勵 管 理扁平化 對績優(yōu)者快速加薪 薪酬合法性來自于市場導向而不是內(nèi)部崗位評估面向更高薪階層的收入再分配 資料來源：德路科咨詢 共六十五頁共六十五頁績效薪酬的實施(shsh)流程 圖片資料來源(liyun)：麥肯錫分析C. 進行評估與評級 A. 將業(yè)績與薪酬相掛鉤D. 進行反饋B. 設訂薪酬與激勵水平KPI能力獎金年度加薪KPI能力共六十五頁什么(shn me)是績效？“沒有功勞，還有苦勞”績效是符合客戶利益、公司利益、員工利益和社會公眾利益的有價值的工作(gngzu)成果共六十五頁什么是績效(j xio)管理？績效管理

9、=/=績效考核績效管理是為了實現(xiàn)績效目標而開展的系統(tǒng)化的管理過程(guchng)，包括目標設定、過程(guchng)管理和結(jié)果評價三個關(guān)鍵階段績效管理的根本宗旨是促進組織和個人能力的提升，并因此而提升組織和個人的業(yè)績水平共六十五頁對象不同,績效內(nèi)容和標準(biozhn)也不同不可一刀切操 作 工：行為績效（行為的規(guī)范性）業(yè) 務 員：結(jié)果績效（結(jié)果的經(jīng)濟性）專業(yè)人員：目標績效（目標、過程與結(jié)果）經(jīng)理人員：全面(qunmin)績效（過去績效和未來績效）決 策 層：戰(zhàn)略績效（全局性和長遠的價值）共六十五頁績效評估(pn )：物以類聚 人以群分能力23234KPI455優(yōu)秀不合格不合格不合格待改進待改

10、進待改進待改進合格合格合格良好良好合格良好良好共六十五頁Differentiation Curve分化(fnhu)曲線 5432125%5%5%5%60%Manage Out 淘汰(toti)Development Plan發(fā)展計劃共六十五頁具有(jyu)正確的價值觀GE Fatality Chart 模范人物優(yōu)秀(yuxi)業(yè)績者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無無期權(quán)獎勵A類B類C類重用A類:2-3倍于B類的獎勵培養(yǎng)B類：每年加薪去除C類：沒有任何獎勵人員比例20% 70%10%7080% 010%共六十五頁典型(dinxng)的績效薪酬方案模型(mxng) 1KPI獎金能力工

11、資漲幅模型 2模型 3特點優(yōu)點/缺點KPI的完成情況影響獎金的比例能力評估影響年度工資提升模型對KPI完成情況的重視超過對能力的重視(因為通常獎金會高于固定的年薪提升)KPI的完成情況和能力影響獎金的比例能力評估也影響年薪提升和獎金發(fā)放KPI完成情況與能力影響獎金發(fā)放以及年薪提升模型對KPI完成情況與能力的重視程度一致平衡對硬性與軟性指標的側(cè)重計算較困難KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰能力評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低計算相對較容易KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀對能力的重視可能會不夠?qū)Σ荒芡瓿蒏PI的懲罰很嚴厲確保對能力的側(cè)重較為平衡，因為依據(jù)市場情況年薪的增加可能會很少K

12、PI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確能力評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低KPI獎金能力工資漲幅KPI獎金能力工資漲幅共六十五頁可以設計業(yè)績激勵矩陣，使績效和回報(hubo)之間的關(guān)系透明化獎金表格(biog)占目標獎金的能力12123KPI344150%0%0%0%50%50%50%50%100%100%100%120%120%100%120%120%工資表格比前一年的提高幅度 能力10%注重獎勵KPI和能力的分數(shù)達到4的“明星”業(yè)績不好得不到或得到很少獎勵注123430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%10%20%20%10%20%20%Sample共六十五頁特定條件下的業(yè)績

13、(yj)激勵矩陣 獎金(jingjn)表格占目標獎金的能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格比前一年的提高幅度 能力10%123430%-20%-20%-20%0%0%0%0%5%5%5%10%10%5%10%10%Sample共六十五頁典型(dinxng)的獎金方案全額獎金或一無所有現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標100獎金按比率增長100獎金現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標S-曲線基本目標獎金現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標共六十五頁相對實用和普遍(pbin)的獎金模式現(xiàn)金(xinjn)薪酬80100140200基本工資基本工資+200%獎金基

14、本工資+100%獎金目標完成率（x%）資料來源：麥肯錫分析Sample共六十五頁另一種有效(yuxio)的長期激勵手段特點獎勵的數(shù)額較大獎勵與未來若干年公司的關(guān)鍵業(yè)績指標直接掛鉤獎勵的方案事先溝通，承諾滾動式操作舉例關(guān)鍵業(yè)績指標：市場份額，利潤，銷量。2009年建立獎勵計劃，目標獎金 100,000元，考核：2009，2010，2012的指標完成情況2009獎勵計劃兌現(xiàn)日期：20013-6-30之前獎勵計劃兌現(xiàn)時，實際數(shù)額可大于/等于/小于100000元，取決與指標完成情況2012年推出新的獎勵計劃， 連環(huán)滾動長期業(yè)績(yj)獎/延期現(xiàn)金計劃共六十五頁共六十五頁員工福利計劃(jhu)與時俱進的

15、個性化福利：1、差異化人才競爭手段；2、作為體現(xiàn)人文關(guān)懷的理念；3、作為人才引進的手段(shudun)；4、作為稅收的籌劃。共六十五頁職業(yè)(zhy)發(fā)展激勵方案能 力12123關(guān)鍵(gunjin)業(yè)績指標344主要帶頭人提升到高一級超級明星迅速提升保證足夠的激勵手段主要帶頭人提升到高一級主要帶頭人準備下一步提供其它輔導主要帶頭人準備下一步提供其它輔導業(yè)務扎實不動準備下一步業(yè)務扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務扎實不動提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持失敗者咨詢退出失敗者咨詢退出失敗者警告咨詢退出業(yè)績差提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供

16、有針對性的發(fā)展支持員工升遷表共六十五頁目 錄第一部分(b fen)：基本概念與挑戰(zhàn)第二(d r)部分：典型的薪酬策略第三部分：針對性的薪酬政策第四部分：典型的薪酬管理實踐第五部分：薪酬改革實施框架共六十五頁就業(yè)市場的供需現(xiàn)狀生活成本公司文化和管理理念組織機構(gòu)規(guī)模(gum)/行業(yè)中的競爭地位工作性質(zhì)/環(huán)境/地點公司的支付能力制定公司的薪酬政策(zhngc)必須考慮一些基本要素共六十五頁對外- 在市場上具有一定的競爭力 地域 - 區(qū)域性 / 全國性競爭 - 可比照公司對內(nèi)- 分配(fnpi)公平、合理職責 - 工資架構(gòu)與水平績效 - 充分利用變動工資對個人 - 充分反映其個人特性給公司帶來的現(xiàn)實和

17、潛在價值公司具備足夠的財務支付能力和現(xiàn)金流會計和稅務方面符合國家法律法規(guī)的要求制定薪酬政策(zhngc)的基本原則共六十五頁0500001000001500002000002500003000004243444546474849505152535455565758596090P75P50P25PIPEAnnual Total Cash- 公司(n s)在市場上的位置共六十五頁誤區(qū) ：獲取(huq)外界人力資源的“價格”越低越好 相對(xingdu)成本效力 = -人力資源所能創(chuàng)造的價值人力資源的成本公司人力資源政策應充分關(guān)注人工成本的“相對成本效力”共六十五頁Compensation薪酬P(guān)ER

18、SONPOSITION PERFORMANCE 個人(grn)特性崗位(gng wi)描述 Position Clarification技能(知識、技巧、態(tài)度） Skills (Knowledge,Techniques,Attitude)技能差距 Skills Gap經(jīng)營策略Business Strategy組織設計Organization Design責任分配Allocation of Responsibilities職位/崗位遠 見Vision使 命Mission目 標Goal績效/表現(xiàn)綜合性的3-P薪酬模型The Integrated 3-P Model共六十五頁薪酬政策必須靈活運用、并

19、明確體現(xiàn)各個(gg)主要薪資成份的效用職 位職位(zhwi)+績效職位+績效+個人基本工資職位津貼 股票期權(quán)法定福利基本工資職位津貼股票期權(quán)法定福利基本工資職位津貼股票期權(quán)法定福利績效獎金利潤分成延期獎金績效獎金利潤分成延期獎金額外收入額外福利資料來源：DELUKER CONSULTING Sample共六十五頁薪資變動比例/風險度會直接(zhji)影響薪酬效用如何(rh)激 勵 員 工 的 緊 迫 感工資 / 獎金比例員工積極性管理可控度員工緊迫感90% / 10%無動于衷極高極低85% / 15%美妙的暗示高 較低80% / 20%漸有動力穩(wěn)定稍有75% / 25%引起關(guān)注恰當有意識70%

20、 / 30%動力驅(qū)使適度較好的意識65% / 35%近乎冒險 可控 積極60% / 40%高風險較弱較高極弱情緒高漲50%+孤注一擲一項調(diào)查共六十五頁典型國家/地區(qū)(dq)的CEO薪酬結(jié)構(gòu)資料來源(liyun)：華信惠悅2004年全球高管薪酬調(diào)查共六十五頁目 錄第一部分(b fen)：基本概念與挑戰(zhàn)第二部分：典型(dinxng)的薪酬策略第三部分：針對性的薪酬政策第四部分：典型的薪酬管理實踐第五部分：薪酬改革實施框架共六十五頁配合(pih)業(yè)務戰(zhàn)略而量身定制薪酬策略Louis. Gerstner在IBM公司(n s)的薪酬改革1993-1994老IBM的薪酬制度 各個級別的薪酬都是主要由：薪水

21、+少量獎金+股票期權(quán)/部門績效工資工資待遇差別很小： - 原則上所有員工的工資都會逐年增加，評級不合格的除外 - 高層與基層員工年度工資漲幅差別不大 - 工資增長與當年公司營收（業(yè)績）關(guān)系不大 - 所有技術(shù)性員工的工資級別都是統(tǒng)一的，而不區(qū)分他們的技能要求 差異啊（如：軟件工程師、硬件工程師、銷售人員以及會計師）福利待遇在全美公司中無與倫比： - 家長式管理作風/終身就業(yè)的承諾 - 養(yǎng)老金、醫(yī)療福利、員工鄉(xiāng)村俱樂部、優(yōu)越的教育機會等共六十五頁配合業(yè)務戰(zhàn)略(zhnl)而量身定制薪酬策略Louis. Gerstner在IBM公司(n s)的薪酬改革1993-1994郭士納的改革措施 薪酬策略的重新

22、制定，貫徹新的業(yè)務戰(zhàn)略所要求的新的管理哲學 舊 新 平 均 差別化 固定獎金 變動獎金 內(nèi)部標桿 外部標桿 津 貼 績 效共六十五頁配合業(yè)務戰(zhàn)略(zhnl)而量身定制薪酬策略Louis. Gerstner在IBM公司(n s)的薪酬改革1993-1994郭士納的改革措施 “股票期權(quán)項目”的3個重大改革 - 首次向數(shù)萬名員工授予股票期權(quán)（19921,294名高級經(jīng)理，200172,494名各階層員工，非高層人員獲授的SO=2*高層人員獲授SO） - 建立在股票基礎(chǔ)上的工資待遇制度，構(gòu)成了高級經(jīng)理薪酬中最大的一塊；每年的現(xiàn)金薪酬與公司股票預期價值掛鉤 - 高級經(jīng)理必須拿錢購買一定量的公司股票，才可

23、以被授予股票期權(quán)*高級經(jīng)理股權(quán)指南 職位 所購股票價值相當于本人年薪和年終獎綜合增長倍數(shù) 首席執(zhí)行官 4 高級副總裁 3 其他全球管理委員會成員 2 其他高級領(lǐng)導集團成員 1將重要員工手里不值錢的期權(quán)轉(zhuǎn)換成新的期權(quán)共六十五頁配合業(yè)務戰(zhàn)略(zhnl)而量身定制薪酬策略Louis. Gerstner在IBM公司(n s)的薪酬改革1993-1994郭士納的改革措施 所有高級經(jīng)理的年終獎與IBM公司整體業(yè)績掛鉤 - 最高層經(jīng)理的獎金全額與公司整體業(yè)績掛鉤 - 第2等級的高級經(jīng)理的獎金60%取決于公司整體盈利狀況，40%由所在事業(yè)部業(yè)績決定（*鼓勵和強化團隊合作，確保實現(xiàn)整合公司的戰(zhàn)略）在IBM全范圍

24、引進和推行“浮動工資制”，獎金（浮動工資）與公司整體績效直接 掛鉤。（19942000的6個財政年度，共向IBM全球員工發(fā)放了97億美元的獎金） 廢除了家長式福利制度：最不具有戰(zhàn)略性，卻最具有爭議的改革。 *通過減少一些家長式的福利項目，同時每一個人可以通過浮動工資計劃、認購公司股票和期權(quán)計劃、以及建立在績效基礎(chǔ)上的加薪計劃 ，擁有更大的公司成功獎金回報 共六十五頁通用電氣薪酬激勵的核心(hxn)觀念薪金和獎勵制度的目的是使員工們工作得更有效率、也更出色薪酬激勵有效的秘訣是：只獎勵那些完成了高難度工作指標的員工。 對做出了成績的人，公司一般采取發(fā)獎金或者授予股權(quán)的方法，以示表彰然而，獎勵的真正

25、目的應該(ynggi)是鼓勵他們在以后更加努力地工作公司薪酬制度的一個關(guān)鍵原則是，把薪酬中的一大部分與工作表現(xiàn)直接掛鉤共六十五頁通用電氣薪酬激勵(jl)五原則GE公司根據(jù)以下幾項準則，按實際績效付酬：準則一：不要把報酬和權(quán)力綁在一起 準則二：讓員工們更清楚地理解薪酬制度 準則三：大張旗鼓地宣傳。為一位應當受到獎勵的人頒獎時，盡可能廣泛地傳播這個消息 準則四：不能想給什么就給什么。適當嘗試一些(yxi)不用金錢的激勵方法 準則五：不要凡事都予以獎賞共六十五頁華為公司的薪酬制度(zhd)華為基本法內(nèi)部(nib)員工持股計劃頻發(fā)離職員工與公司的訴訟同樣的計劃，不一樣的兌現(xiàn)比例共六十五頁聯(lián)想薪資保密(

26、bo m)政策的理由早在聯(lián)想創(chuàng)業(yè)初期，柳傳志就定下了工薪保密這一“天條”，至今它仍被列入聯(lián)想人的“職業(yè)操守”清單 聯(lián)想認為：在工薪不保密情況下，人們總會感覺不平衡，在這種情緒支配下就很難做到敬業(yè)愛崗，當然也更難調(diào)動工作的積極性聯(lián)想也知道：某些關(guān)系密切的員工相互透露薪酬在所難免，但由于大家都知道觸犯這一原則的后果，就不可能把它作為投訴的借口，這樣不保密的危害就被限制在兩個人之間，不會擴散到更大的范圍異議：工薪保密固然可以在一定程度上消解員工的不平衡感，但也會因此帶來一個弊端：員工在薪酬比較中得到的成就感和激勵會有所降低 對此聯(lián)想?yún)s認為：這兩者之間并不矛盾，也可以做到兩者兼得，關(guān)鍵在于考核的標準(

27、biozhn)是否明確，是否有相應的政策制度做保障、是否有相應的文化理念做支撐。 共六十五頁聯(lián)想薪資(xnz)保密政策的配套措施雖然(surn)相互無從知曉對方的錢袋是否豐盈，但聯(lián)想的薪酬結(jié)構(gòu)并無神秘可言：根據(jù)崗位、能力和市場情況而定的工資，根據(jù)完成目標情況而定的獎金，各種津貼和表彰性獎勵，此外還有保險、工作午餐、帶薪休假、出國考察等福利，以及為業(yè)界所稱道的認股權(quán)如果員工想了解明細的標準，他在公司的任何部門都可以查到聯(lián)想對工薪保密的效果比較滿意，并認為經(jīng)過持續(xù)不斷的優(yōu)化，目前聯(lián)想的薪酬激勵體系也已相對完善、公平目前聯(lián)想薪酬體系的軟肋在于對員工溝通不夠?！捌胀▎T工可能只知道工薪是保密的，卻不知道

28、這個保密的工薪是怎樣制定出來的，這樣他可能會想到通過打聽別人的薪水來求得一種平衡?！甭?lián)想在出臺人力資源政策時往往和管理層溝通較多，而與員工溝通較少，“如果只告訴員工必須遵守某項規(guī)定，他就會感覺不舒服；但如果讓他事先參與政策的制定，他就會更容易接受?！惫擦屙撀?lián)想如何(rh)確保保密薪酬的公平確保公平的三件利器第一件是先進的評估考核工具。聯(lián)想采用世界著名的CRG平衡體系對員工的職位、能力價值進行量化評估，并參照人才的市場競爭環(huán)境狀況，以此確定聯(lián)想的崗位級別工資；采用KPI指標來考核員工績效，以此確定獎金數(shù)額。這些先進的工具可以使員工相信，薪酬的確能夠反映自己對公司的貢獻，并且在市場上也具有一定

29、的競爭力第二件是向下看兩級的管理制度?！半m然咱倆相互不知道薪水多少，但是咱倆的上級很清楚，他會根據(jù)相關(guān)標準為咱倆做一個平衡，而他的上級也要以此來評估他是否公正，如果藏有貓膩，那么他在聯(lián)想的未來職業(yè)生涯就會被葬送?！?與此同時，人力資源部對員工的業(yè)績也會有相應(xingyng)的監(jiān)控審視，如果發(fā)現(xiàn)不公，就會追究直接管理者的責任。此外，聯(lián)想還設有員工“進步信箱”，如果認為自己受到了不公正待遇，可以直接在網(wǎng)上投訴，相關(guān)部門會就此展開調(diào)查，并在規(guī)定期限內(nèi)給員工一個反饋第三件是誠信公平的企業(yè)文化?！皟H僅靠一些標準和政策是做不好人力資源工作的，同樣，公平的問題也不是僅僅憑著制度、管理者的公正性和各種評估工具就能迎刃而解?！?更多需要的是一種企業(yè)文化和理念的支撐。共六十五頁目 錄第一部分(b fen)：基本概念與挑戰(zhàn)第二部分：典型(dinxng)的薪酬策略第三部分：針對性的薪酬政策第四部分：典型的薪酬管理實踐第五部分：薪酬改革實施框架共六十五頁薪酬體系(tx)的評估員工滿意度調(diào)查系統(tǒng)(xtng)總體評價焦點深入調(diào)查激勵專項評價崗位充實度調(diào)查人力數(shù)量評估崗位適應性分析人力質(zhì)量/結(jié)構(gòu)評估人員配置？ 關(guān) 鍵！能力素質(zhì)模型崗位描述反思流程與組織架構(gòu)組織框架評價人力資源戰(zhàn)略支持度評估HR系統(tǒng)綜合評估報告重