人力資源管理者的能力素質模型_secret

1、人力資源管理者的能力素質模型人力資源管理是企業(yè)管理中一項重要的職能：一方面，從事人力資源管理工作的管理者，不但在行政事務上，而且在企業(yè)戰(zhàn)略制訂、執(zhí)行上參與企業(yè)的管理；另一方面，人力資源管理的職能已經細分為招聘、選擇和錄用、人力資源開發(fā)、薪酬體系設計、勞動關系等幾個方面。各個基本職能的內容越來越專業(yè)化。以上兩個方面對于人力資源管理者提出了更高的要求：他們必須了解其他部門的業(yè)務及相關知識，同時對本專業(yè)業(yè)務有更深人、更高層面的了解。近年來，市場競爭的加劇導致人才競爭的加劇。企業(yè)對人力資源管理水平提高的期望促使了人力資源管理者的職業(yè)化。人力資源管理者的能力素質研究勝任力是指一個人與工作績效直接有關的知

2、識、技能、才干或個性特征，它對個人的工作績效具有直接的影響。個人勝任力這一概念，在管理領域中有著悠久的歷史。許多公司都通過詢問直線經理對人力資源管理的期望和人力資源管理人員應當具有哪些勝任力，從而確認公司人力資源管理人員需具備的關鍵勝任力。(比如，直線管理人員希望通過人力資源管理得到什么)這種方法假定每個公司對人力資源專業(yè)人員都有其獨特期望；并且作為人力資源管理部門的內部客戶的直線管理人員在界定這些勝任力時起著核心作用。20世紀90年代所進行的三次大規(guī)模的人力資源能力研究，已經對這個職業(yè)做出了一些有趣的解釋說明。在第一項研究當中，Towers Perrin和IBM公司合作，對包括人力資源專業(yè)人

3、員、公司顧問、直線主管人員以及學者在內的3000位人士進行了范圍廣泛的人力資源問題調查研究。這項研究工作從不同的方面對人力資源勝任力進行了揭示。在接受調查研究的四組人員當中，普遍認可以下的勝任力特征：1、計算機知識(直線主管人員觀點)；2、廣博的人力資源知識和觀念(學者觀點)；3、預測變化所帶來影響的能力(公司顧問觀點)；4、對直線管理人員的教育培訓和影響力(人力資源主管人員觀點)；第二項研究是最近由人力資源管理基金協會發(fā)起的，該項研究關注未來人力資源管理人員的勝任力要求。來自于不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同公司的300位人力資源管理人員的數據表明，人力資源勝任力根據不同的層次和不同的角色集中在領導

4、、管理、功能、個人特性等方面。第三項研究也是最詳細的研究，是由密歇根大學商學院組織的。該項研究進行了三輪，總共耗費了10年(19881998年)時間。該項研究涉及到了超過20000位的人力資源管理人員和直線管理人員，確定了人力資源專家、不同的行業(yè)和不同的時間對人力資源管理人員的勝任力要求。該項研究的目標是為人力資源管理這個職業(yè)建立一個勝任力模型，而不是僅僅為某一公司而設計。人力資源管理者的能力素質模型為了構建人力資源管理專業(yè)人員的勝任素質模型，專家們進行了多年的數據分析和眾多企業(yè)案例的比較研究。研究發(fā)現：人力資源專業(yè)人員的勝任素質可以歸納成三個明顯不同的領域，即經營知識、人力資源實踐活動和管理

5、變革的能力。隨著研究的深入，他們逐漸發(fā)現了人力資源管理專業(yè)人員勝任素質的變化規(guī)律：其一，個人誠信和個人品牌成為人力資源管理工作有效實施的重要條件。誠信度高，個人品牌亮，人力資源管理工作的成效就大；其二，時間分配上的特征。那些將工作時間主要集中在關鍵性戰(zhàn)略問題上的人力資源管理人士，其工作效果好，執(zhí)行能力強，引導變革有力度，工作有方向感，不會被具體的工作細節(jié)耗費精力。需要指出的是，這種將時間更多地用于關注戰(zhàn)略問題的趨勢越來越明顯。如更多地關注融資、外部競爭態(tài)勢和客戶需求等；其三，管理文化的能力變得日益重要。海外專家約翰-科特(John Kotter)和詹姆士?赫斯科特（James Heskett)

6、研究發(fā)現：文化氣氛濃厚的公司，往往取得較好的工作績效。他們觀察到這些文化氣氛濃厚的公司，員工對公司價值理念、知識共享認同度很好，人力資源管理專業(yè)人士在公司文化的宣傳、推動上起到了關鍵性的作用；其四，對經營知識的要求越來越高。這里所謂的“經營知識”，是指理解公司的經營和運作等業(yè)務功能的能力。只有懂得公司的財務、戰(zhàn)略、技術以及組織能力，人力資源管理專業(yè)人員才能在各種戰(zhàn)略討論中起著有價值的作用。隨著網絡化的發(fā)展，越來越多的公司利用網絡做績效評估工作，在整個評估過程中，參與者包括同事、下屬、監(jiān)管者、供應商和客戶等利益相關者。如果人力資源管理專業(yè)人員沒有經營、運營的經驗，缺乏商業(yè)敏銳性(營銷戰(zhàn)略、市場變

7、化、客戶需求等)，他們就無法勝任競爭日益激烈的變化要求。1、經營知識所謂“經營知識”一詞，我們并非指管理所有這些業(yè)務職能的能力，而是指理解這些業(yè)務功能的能力，即理解公司的組織架構、業(yè)務特長、組織愿景、文化特色和業(yè)務流程等；關注業(yè)務發(fā)展變化趨勢，知曉組織經營企劃的框架，了解財務報表的構成；懂得競爭者優(yōu)勢劣勢的分析、市場營銷知識和網絡信息交流；熟悉公司的產品和服務，能系統思考公司的整體運作等。只有懂得公司的財務、戰(zhàn)略、技術以及組織能力，人力資源專業(yè)人員才能在各種戰(zhàn)略討論中起著有價值的作用。掌握了行業(yè)、員工以及人際關系知識的人力資源專業(yè)人員，能完全勝任自己領域的工作，但是仍未能掌握公司所在的競爭環(huán)境

8、的經營本質特征。比如，一些人力資源專業(yè)人員知道如何運用全方位績效評估系統等人力資源管理技術，但是他們不知道如何根據具體的、不斷變化的商業(yè)環(huán)境來做調整。一些公司現在通過網絡做績效評估工作，在這個評估過程中，包括客戶、供應商、監(jiān)管者、同事和下屬工作人員參加評估。如果沒有實際運作經驗，商業(yè)敏銳性則要求具有諸如市場、融資、戰(zhàn)略、技術、營銷和人力資源等功能領域方面的知識。人力資源管理人員應該把握好人力資源傳導機制和經營，戰(zhàn)略問題之間的關系。簡而言之，要想成為有價值的商業(yè)伙伴，相比直線管理人員需要理解人力資源的程度來說，人力資源專業(yè)人員更應該更多地了解和理解經營與業(yè)務。2、人力資源實踐活動的傳導即能設計人

9、力資源管理的相關制度，如薪酬制度、績效管理制度、培訓發(fā)展制度、招聘選拔制度等；善于和相關部門溝通、協調，尤其是人力資源改革方案的宣導、解釋和執(zhí)行過程的跟蹤、落實；精于激勵的諸多方法，有良好的領導藝術，長于吸收別人的建議，合作精神好。就像任何其他專業(yè)人員一樣，人力資源專業(yè)人員至少都應該是所從事專業(yè)的專家。如果人力資源經理懂得這一點，并且能夠巧妙地、藝術地、創(chuàng)新地傳輸人力資源管理實踐，就能幫助他們在組織里建立起個人誠信，并且贏得公司里其他部門員工的尊敬。這是培育人力資源職業(yè)特征的必要條件。然而，就像我們在本書前面章節(jié)里已經論及的那樣，此種專業(yè)性知識和技術的范圍會隨著時間的推移而發(fā)生巨大的變化。因此

10、，人力資源專業(yè)人員必須投入大量的時間，持續(xù)不斷地跟蹤人力資源理論中可能出現的新內容，并且要有足夠的靈敏性，把它靈活地運用到工作實踐中去。3、管理變革管理變革能力包括積極參與組織創(chuàng)新、變革的活動，有較強的展示演講才能，有專業(yè)咨詢的修養(yǎng)，能快速理解創(chuàng)新的關鍵環(huán)節(jié)和推動程序；有組織團隊、激勵員工的技巧和能力，善于平衡、協調、處理不同意見和改革中的矛盾；能預測變革的趨勢、可能存在的問題和相關利益的得失，并將這些變數結合管理變革的進程加以考慮，有前瞻性。管理變革的能力是作為商業(yè)伙伴的人力資源管理地位不斷提高的另一個實例。也許大多數首席執(zhí)行官所面對的最具有挑戰(zhàn)性的工作，就是必須關注組織與新的戰(zhàn)略方向保持一

11、致。倘若人力資源專業(yè)人員對此也早有準備的話，那么他們同樣也處于推動變革的位置。如果人力資源專業(yè)人員能夠很好地管理變革，則他們體現出下面的能力：診斷問題的能力，與客戶建立關系，明白無誤地表達觀點，設立領導工作議程表，解決問題，以及實施目標的能力。這些勝任力還包括有關變革過程的知識，變革代言人的能力，以及促進組織中轉變“人”的傳輸變革的才能。4、管理文化管理文化能力是指在組織中，注重組織規(guī)章的制定、宣導和執(zhí)行，有完善的組織管理制度的書面成果。如組織的合理化建議制度的設計、推廣；組織獎勵制度的修改、完善。參與組織重大管理制度的起草、溝通和關系協調。如薪酬制度的改革起草，薪酬方案的溝通、宣導和執(zhí)行。主

12、動了解客戶需求，并提供相應的技術服務，完善對客戶的服務流程，建立良好的客戶關系。善于與員工合作，易于和大家知識共享。管理研究人員約翰?科特(John Kotter)和詹姆士?赫斯科特(JamesHeskett)發(fā)現，文化氣氛濃厚(通過員工對公司價值理念的共享程度來進行測量)的公司往住取得較高績效。此系統所產生的員工行為會逐漸地被編織到公司的文化中去，并成為公司文化的組成部分。從這種意義上來說，高績效的人力資源戰(zhàn)略就是高績效文化的第一位的指標。人力資源專業(yè)人員必須明白他們是“文化的守護者”，他們的影響遠遠超過他們的業(yè)務領域。5、個人誠信如果說以上四個領域可以被看作是人力資源勝任力的四大支柱的話，

13、那么個人誠信則可以被認為是支撐著這四大支柱的地基。密歇根研究項目發(fā)現，無論是在業(yè)務工作中，還是在工作之外，成功的人力資源專業(yè)人員都被認為是值得信賴的人，但是“個人誠信”是什么意思呢?我們認為，個人誠信包括三個方面。首先，它要求人力資源專業(yè)人員“生活在”公司的價值觀念之中。當然，他們應該是始終如一的“文化守護者”。常常讓人力資源主管人員撓頭的公司價值有：思想開放、坦白直率、擔任團隊角色的能力、對他人的尊重程度、流程執(zhí)行以及對自己和同事堅決主張的最高績效。如果人力資源專業(yè)人員在其工作中不具備這些價值觀的話，那么他很難期望同事給予自己較高的信任。其次，倘若人力資源專業(yè)人員和同事之間的關系已經建立了可

14、信任的基礎，人力資源專業(yè)人員就建立了可信度。如果人力資源專業(yè)人員在管理團隊中擔當起了有價值的伙伴角色；如果人力資源專業(yè)人員能和管理小組融為一體，則無須借助權力就能和團隊成員很好地合作以及影響團隊成員。如果人力資源專業(yè)人員對公司的經營目標給予非常積極的支持，那么人力資源專業(yè)人員與其他人員的信任關系就能良好地建立起來。第三，如果人力資源專業(yè)人員依“一種態(tài)度”行事時，就能贏得其同事們的尊重。我們所指的“一種態(tài)度”，意思是對如何贏得業(yè)務有自己的見解，支持論證有充分的觀點，提出創(chuàng)新、主動的想法和解決方案，鼓勵對關鍵問題進行爭論等等。各種勝任力的重要性在密歇根項目的最近一輪研究中，研究人員分析了剛才討論過

15、的人力資源專業(yè)人員勝任力的5個領域對人力資源管理全面績效的相互影響。表2描述了這些勝任力的行為指標，反映了這些勝任力在對人力資源專業(yè)人員工作效率貢獻中的位次。所有這些勝任力領域都被認為是人力資源專業(yè)人員的重要勝任力。研究表明，按從低到高的順序對重要性進行排序，這些勝任力的次序如下：懂業(yè)務(幫助人力資源專業(yè)人員融人到管理團隊之中)；掌握人力資源管理實踐(讓人力資源專業(yè)人員明白什么是最好的人力資源管理實踐，并做到最好)；管理文化(幫助塑造公司的特性)；管理和適應變革(幫助“促進變革情況的發(fā)生”)；展示個人誠信(贏得尊重和信任)。這種排序在各行業(yè)、對不同的人力資源專業(yè)人員以及在特殊領域中都具有真實性。表人力資源勝任力在各領域的描述及相對重要性 勝任力領域重要性排序（1=最高）具體的勝任力（按重要性排列）個人誠信1成功的職業(yè)紀錄贏得信任逐步培養(yǎng)員工自信心與關鍵客戶關系融洽表現出高度的正直關注重要問題以有效的方式來表達復雜的想法適當地冒險不帶偏見的評論對企業(yè)問題有多種洞察力管理變革的能力2易與他人建立起相互信任的關系有遠見在引導變革上起著主動搶先的作用和他人建立相互支持的關系激發(fā)他人的創(chuàng)造力把特殊問題放到最大系統中考察的能力識別成功業(yè)務的核心要素管理文化的能力3在組織中與他人分享知