江中健胃消食片品牌定位戰(zhàn)略

1、江中牌健胃消食片品牌定位戰(zhàn)略、尸-、-刖言2008年，江中健胃消食片銷售突破10億元，持續(xù)3年位居國內OTC藥 品單品銷量第一。簡單回顧一下江中健胃消食片的發(fā)展，可以看出該產品在歷史上有過兩 次的“激增”，一次是在上市初期，當時還鮮有企業(yè)大量投入廣告，江中藥業(yè)以 阿凡提形象制作了一條至今讓很多消費者有印象的電視廣告進行投放，銷售迅速提升，到1997年銷量達1億多元后就一直無法突破。第二次激增是在2002年的 7月份，江中健胃消食片一改往日的沉默，突然發(fā)力，在各大電視頻道重磅出擊， 在當年銷售達到3億多元，隨后一路攀升，2008銷售高達10.7億元。2002年，江中健胃消食片是如何突破多年的銷售

2、瓶頸，實現(xiàn)這一飛躍 的？本文將從企業(yè)的最初動機到決策直至實施逐一敘述，其目的是希望通過對該案例的剖析，為其它類似的企業(yè)決策者制定戰(zhàn)略時提供借鑒和參考。充滿疑慮的市場突破點2001年，對于國內制藥企業(yè)而言，是極不平靜的一年。國內藥企紛紛 重組，隨著越來越多的中小企業(yè)被兼并， 一些大型企業(yè)也在逐漸成型，如哈藥集 團、廣藥集團等。在這個大趨勢下，江中藥業(yè)要避免被更大的魚吞噬，就必須自己成長為 一條大魚。成長的壓力，迫使江中藥業(yè)從 2001年或更早些時候，就一直在尋找 新的增長點。2002年中，由于一些客觀原因，江中藥業(yè)寄予厚望的新產品被延 期上市。同時，健胃消食片的“國家中藥品種保護”即將被終止（即

3、國家不再限制其他制藥企業(yè)生產健胃消食片），使江中健胃消食片的市場受到威脅。 為了鞏 固江中的市場，加之江中藥業(yè)的總裁依然看好其市場潛力， 力主將江中健胃消食 片作為新增長點，承載起江中藥業(yè)上臺階的艱巨任務。對于總裁的主張，江中藥業(yè)內部有兩種截然不同的意見， 一派贊同，另 一派反對。持反對意見的人認為江中健胃消食片的市場增長空間有限， 投入巨資 推廣將會得不償失，他們的理由主要有三： 一、消化不良用藥市場已經成熟，整體增長空間有限自1989年嗎丁啉第一個開拓 “消化不良”用藥市場以來，已經十多年 了。到20世紀90年代末，嗎丁啉的銷售就一直穩(wěn)定在5億到6億元，江中健胃 消食片也一直維持在1億多元

4、，可以說消化不良用藥市場多年來非常平穩(wěn)。因此, 持反對意見的人認為： 消化不良用藥市場已經成熟， 不可能有大幅的增長。 如江 中健胃消食片要有大提升， 就只能從嗎丁啉手中搶奪。 這與江中藥業(yè)另一個產品 草珊瑚含片所處的咽喉含片類市場非常類似： 金嗓子、西瓜霜、草珊瑚銷量平穩(wěn)， 競爭格局清晰，他們的銷量變化主要來自三品牌之間的此消彼長。、對手強大，面臨勁敵嗎丁啉多年前，嗎丁啉第一個通過大眾傳媒廣告宣傳“消化不良找嗎丁啉幫 忙”。廣告在消費者的頭腦中留下深深的印記， 當消費者消化不良， 就自然聯(lián)想 到嗎丁啉。 領先的品牌幾乎總是那些最先進入消費者心智中的品牌。 嗎丁啉，幾 乎就是消化不良藥中的可口

5、可樂。同時，西安楊森一貫注重醫(yī)院渠道的開拓， 因此， 醫(yī)生開處方更多選擇 嗎丁啉。這種專家推薦的威力在于， 消費者相信醫(yī)生推薦的是最佳產品， 因此不 容易發(fā)生品牌轉換。 而市場調查數據顯示， 消費者第一次接觸嗎丁啉絕大多數是 通過醫(yī)生處方。反對在江中健胃消食片上加大投入的人認為： 嗎丁啉的強勢， 不僅在于 消費者， 還存在于左右消費者購買決策的醫(yī)生。 既然市場已成熟， 江中健胃消食 片的市場份額的增長部分， 最大可能來自于搶奪嗎丁啉， 但嗎丁啉如此強大， 哪 能說搶就搶？三、江中健胃消食片推廣乏術在江中健胃消食片的發(fā)展過程中， 為了提升銷量， 企業(yè)幾乎嘗試了當時 所有能想到的方法。廣告不斷變換

6、訴求，從早期的癥狀訴求，到“中藥成份”、 “中藥品種保護”， 再到“兒童老人適合”等不一而足。 也找過國際知名廣告公 司如奧美等， 希望在廣告創(chuàng)意方面有所突破， 但所有努力都收效甚微， 江中健胃 消食片的銷量始終在 1個多億左右徘徊。 企業(yè)內部感到除了大廣告投入， 江中健 胃消食片缺乏銷售增長的策略。屋漏偏逢連夜雨， 就在雙方爭論不下的時候， 江中藥業(yè)收到來自銷售 線的報告，競爭對手武漢健民健胃消食片在全國范圍采取零售價每盒比江中便宜 1元，向經銷商送太空被等促銷活動，對江中健胃消食片市場，特別是二、三線 市場形成了不小的沖擊。江中健胃消食片是江中藥業(yè)重要的產品和利潤來源， 為了對現(xiàn)有市場的

7、防御，持不同意見的人暫時走到了一起， 同意立即對江中健胃消食片加大推廣力 度。與此同時， 針對武漢健民健胃消食片在二、 三線市場的侵蝕， 江中藥業(yè) 銷售部門在全國范圍內發(fā)動了一場為期一年的“渠道掃蕩戰(zhàn)”， 旨在加強渠道建 設，消除鋪貨盲點。平息爭議考慮到內部對江中健胃消食片市場前景存在不少疑惑， 必將給后面的工 作帶來很大的搖擺， 江中藥業(yè)市場部委托其戰(zhàn)略合作伙伴成美營銷顧問有限公司 （以下簡稱“成美”） ，對健胃消食片的市場潛力進行系統(tǒng)評估， 并協(xié)助完成江 中健胃消食片的品牌定位和推廣工作。任何品牌都不是在真空中獲得市場份額， 周圍的競爭者們都有著各自的地盤，要評估江中健胃消食片的增長空間，

8、并建立江中健胃消食片的品牌定位， 從而區(qū)隔于其他品牌，第一步工作就是需要分析行業(yè)環(huán)境。較低的行業(yè)集中度顯示出消化不良用藥市場并未成熟在研究中， 成美發(fā)現(xiàn)消化不良用藥市場的行業(yè)集中度并不高， 明顯不符 合市場成熟的一般規(guī)律 （行業(yè)集中度指行業(yè)前四位品牌的市場份額占總市場的比 例，比例高則市場集中度高，市場競爭趨于壟斷競爭）。在權威機構公布的各地統(tǒng)計數據中， 一些沒有品牌的“淘汰產品”， 如 酵母片、乳酶生、多酶片等銷售數量驚人， 如零售價格僅為每包 1 元錢的干酵母 片，其銷售金額在全國消化系統(tǒng)用藥零售市場位居前十， 去除用于治療“胃炎”、 “消化性潰瘍”的斯達舒等， 其排名僅次于嗎丁啉。 同時

9、， 各地市場普遍存在區(qū) 域產品，其中用于治療兒童消化不良的產品更是數不勝數， 這兩類產品的廣泛存 在和銷售良好，預示著尚有大量未被開采的“空白市場”。消化不良用藥市場中嗎丁啉一枝獨秀的競爭格局，表明至少還有第二 品牌的空間在消化不良用藥領域中， 研究發(fā)現(xiàn)消費者的認知中僅有一個強勢品牌嗎 丁啉，沒有明顯的第二品牌、第三品牌，市場格局并不清晰。而從長遠看，任何 市場最終將形成兩大主要品牌 （非兩大廠家） 進行競爭的局面， 如膠卷中的柯達 與富士， 可樂中的可口可樂與百事可樂。 他們的市場份額最終將形成二比一， 領 導品牌占有 40%左右，第二品牌約 20%。而消化不良用藥市場嗎丁啉一枝獨秀， 再無

10、其他強勢品牌， 也進一步證實了消化不良用藥市場遠未成熟。 江中健胃消食 片至少可以爭取成為第二品牌，奪取“雜牌軍”市場。消化不良患者用藥率低，需求未被滿足研究同時還發(fā)現(xiàn)， 消化不良用藥市場的用藥率較低， 部分的消費者出現(xiàn) 消化不良癥狀（肚子脹、不消化）時用藥需求未被喚起，多采取揉揉肚子或散散 步等方法來緩解。其中，兒童市場用藥率低的情況尤為突出。 兒童由于脾胃尚未發(fā)育完全， 消化不良的發(fā)病率高于其他人群，主要癥狀是挑食、厭食。一方面，兒童正處在 長身體階段， 家長擔心消化不良會影響其生長發(fā)育， 解決消化不良的需求更為迫 切。而另一方面， 家長又擔心藥品毒副作用會傷害到兒童的身體健康， 在用藥選

11、 擇上非常謹慎，寧缺勿濫。因此，很多家長因為找不到合適的藥，而多采用一些 民間土方、食療等解決。最終造成兒童市場發(fā)病率高，需求最迫切，但用藥率低 的怪圈。從上述三個方面， 成美的研究人員得出結論， 消費者需求未能得到很好 的滿足， 消化不良用藥市場遠未成熟， 存在較大的空白市場， 初步打消了江中健 胃消食片增長空間有限的疑慮。嗎丁啉：強勢表象下的市場空白為什么出現(xiàn)這個現(xiàn)象？一方面市場空白， 消費者的需求得不到很好的滿足，一方面嗎丁啉花大力氣推廣教育了多年，知名度極高卻銷量停滯不前？要解釋這個奇怪的現(xiàn)象， 就需要了解嗎丁啉在消費者心智中的認知是什 么樣的。因此研究人員從嗎丁啉宣傳的信息內容與投放

12、情況等開始， 弄清了他們 可能存在于消費者心智中的大概位置，以及他們的優(yōu)勢和弱點：產品形態(tài)等強烈暗示，嗎丁啉是一個治療較嚴重病癥的藥品嗎丁啉的品牌名、 產品名（多潘立酮） 、包裝盒、白色藥片等產品形態(tài)， 都有非常明顯的西藥， 甚至處方藥特征， 加之消費者第一次服用嗎丁啉主要由醫(yī) 生處方開出，這些信息綜合起來， 給消費者一種強烈暗示這是一個治療較嚴 重病癥的藥品，藥效較強。按照消費者對于藥品的一貫認知：藥效越強，副作用 也越大，在不得不吃時才服用，更不能經常吃。而調查數據顯示：消費者認為消化不良是“常見的小毛病”的超過50%。顯然，對于消化不良這個小毛病，特別是飲食不當引發(fā)的消化不良，用點酵母片

13、之類“小藥”就可以了，藥效較強的嗎丁啉并非首選。也正因為這些認知， 西安楊森推出的兒童裝嗎丁啉懸浮液， 始終沒有占 到兒童消化不良用藥市場多少份額。嗎丁啉主動“舍棄”了大量的區(qū)域市場由于國內藥品銷量 80%都在醫(yī)院。 加之過去中國藥品零售渠道及大眾傳 媒的無序，使大多數外資、 合資藥企更重視醫(yī)院渠道的開拓， 首先實現(xiàn)醫(yī)生開處 方銷售，然后用醫(yī)生處方及大眾廣告共同拉動零售市場的銷售。 與此相對應， 嗎 丁啉在確定重點市場時， 當地是否有完善密集的醫(yī)院渠道就成了一個重要的衡量 指標。同時，醫(yī)藥消費與健康意識、經濟收入等密切相關，區(qū)域差異非常大。 以 2000 年為例，醫(yī)藥消費總額排名前六位的廣東、

14、江蘇、浙江、山東、上海、 北京，其藥品消費額超過其他 24 個省份與地區(qū)的總和。這使得絕大多數外資、 合資藥企以當地是否為醫(yī)藥消費大省，作為確立重點市場的另一個重要指標。結合上述兩大指標，我們不難發(fā)現(xiàn)，在醫(yī)藥行業(yè)，外資品牌（企業(yè)）往 往聚焦在江蘇、浙江、廣東、上海等幾個省市，而其他區(qū)域則暫時無法顧及。嗎 丁啉也不例外， 根據企業(yè)專家訪談得知， 其銷量主要集中在上述幾個省市。 在后 續(xù)研究中也證實了這一點，如 2002 年、 2003年兩年，嗎丁啉用于江蘇、浙江、 上海、廣東、北京地區(qū)的廣告投放費用，占到其投放總量 50%以上（按刊例價計 算）。由于上述五省市的媒體給予的折扣都較少， 實際上的比

15、例還應該高于這個 數字。而其他區(qū)域，如江西等省市，嗎丁啉的廣告投入幾乎為零，投放在中央臺 的廣告費用也非常少，和投到北京的費用幾乎持平。這種極度“聚焦”的做法， 使得嗎丁啉在中國的發(fā)展極不均衡， 在江浙 市場已趨成熟， 消費者對嗎丁啉耳熟能詳； 而在黑龍江、 江西等被“舍棄”的地 區(qū)，山高水遠，消費者對嗎丁啉知之甚少。嗎丁啉的“胃藥”新身份，阻止消化不良消費者的選購從整理分析嗎丁啉的廣告歷史資料，可清晰地再現(xiàn)嗎丁啉的推廣進程：1989年嗎丁啉以“止吐藥”面市。1990 年改以“消化不良藥物”出售，廣告訴求四大癥狀“上腹飽脹、餐后不適、腹脹、食欲不振”，廣告語為“消化不良找嗎丁 啉幫忙”。經過一

16、年的推廣，銷售直線攀升。1991 年嗎丁啉的銷售是 1990年的4倍，在 1997年更達到了 0.5億盒，之后的 4 年銷量開始平穩(wěn)。2001 年，為了擴大銷量，嗎丁啉在廣告中訴求的癥狀增加為“胃脹痛”、“胃脹”、“胃堵”、“惡心”、“消化不良”，廣告 語改為“恢復胃動力，找嗎丁啉幫忙”。至此，西安楊森開始在大眾傳媒上明確將嗎丁啉定義成“胃藥”。消費者對藥品的認知， 醫(yī)生也起到了非常關鍵的作用。 在研究中發(fā)現(xiàn)非 常多的消費者第一次接觸嗎丁啉是因為“胃痛”、 “胃酸”等癥狀， 而從醫(yī)學刊 物上則發(fā)現(xiàn)不少醫(yī)生將嗎丁啉作為解決這些“胃病”癥狀的記載。 漸漸地，消費 者的認知中逐步建立、加強了嗎丁啉的

17、“胃藥”身份，而過往的“消化不良藥 物”的身份開始淡化。后來的跟蹤研究中也證實了這點。 隨著嗎丁啉廣告訴求癥狀繼續(xù)擴大到 “脹痛”、“反酸”、“胃脹”、“噯氣”、“惡心”、“嘔吐”、“消化不良”， 廣告語改為“針對胃動力， 幫助胃健康”，并開始啟用“胃”作為廣告中的主角。在 2003 年底的市場調查中發(fā)現(xiàn)，消費者將嗎丁啉、斯達舒及三九胃泰視為同一 類產品，是用來治“胃病”的。在西安楊森企業(yè)、醫(yī)生等醫(yī)學專業(yè)人士看來，胃動力障礙用胃動力藥， 如嗎丁啉、西沙比利；消化不良用消化不良藥，如酵母片、江中健胃消食片；胃 炎和胃、十二指腸潰瘍用抗酸劑及胃黏膜保護劑， 如洛賽克及麗珠得樂。 而這些 病都是胃病

18、，這些藥都是胃藥的不同類別。因此，對于西安楊森而言，一直都認 為嗎丁啉是個“胃藥”，這個身份從未改變，改變的僅僅是不斷擴大使用用途。而有趣的是，研究卻發(fā)現(xiàn)消費者不這么認為。消費者認為，胃炎或胃瘍潰才叫“胃病”，“消化不良”則是另一種 “病”?！拔杆帯笔怯脕碇挝覆〉?， 即胃炎、胃潰瘍，其表現(xiàn)癥狀主要是“胃酸、 胃痛”，當然也能解決部分“胃脹”。而消化不良則是平時飲食不當引發(fā)的， 是一種常見小毛病， 甚至不能算 病，這個時候就要吃助消化藥物來幫助消化， 解決其“胃口不好”、 “肚子脹” 的問題。在他們的頭腦中， 不存在胃動力障礙這個病癥， 因此也沒有胃動力藥一 說。消費者的上述認知，對研究消化用藥

19、市場意義非常重大。由于“消化不良找嗎丁啉幫忙”已經深入人心多年， 很難改變， 因此該 認知在消費者中仍將長期存在， 特別在其強勢市場。 這樣，嗎丁啉有了兩種身份， 并導致消費者認識混亂： 新進入的消費者認為嗎丁啉是胃藥， “消化不良”小問 題吃嗎丁啉簡直就是亂彈琴； 而原有的消費者心中頓起疑心： 原來嗎丁啉是治胃 病的?。退帲。┓路鹩X得自己好多年都“吃錯了藥”。嗎丁啉腳踏兩個截然不同的市場， 滿足兩種不同需求， 使自己更傾向一 個“治療胃病的藥品”； 而被消費者普遍稱為“小藥”的酵母片等， 在消費者的 經驗中單純 “助消化”，沒什么副作用，這種較大的差異性，是大量消化酶市 場得以存在的核心原

20、因。對消費者觀念中的嗎丁啉進行全面深入的研究后， 成美的研究人員進一 步堅定了消化不良用藥市場存在大量空白既有地域性空白市場， 也有嗎丁啉 無法覆蓋的“日常助消化”功能性需求市場空白。品牌定位在發(fā)現(xiàn)助消化藥市場存在巨大的空白后， 研究人員立即與江中藥業(yè)的專家們（銷售人員、主力經銷商）進行了詳細的訪談，主要是從產品、渠道等各方面論證江中健胃消食片能否占據這個空白市場。在一一得到肯定的答復后，成美 向江中藥業(yè)提出江中健胃消食片的品牌定位一一“日常助消化用藥”。定位在“日常助消化用藥”，避開了與嗎丁啉的直接競爭，向無人防御、 且市場容量巨大的的消化酶、地方品牌奪取市場（據權威機構的全國統(tǒng)計數據來 看

21、，酵母片、乳酶生、多酶片的銷售數量與銷售金額均排名靠前，三者合計數超 過嗎丁啉），同時也在地域上填補“嗎丁啉”的空白市場，從而滿足江中藥業(yè)現(xiàn)同時，根據企業(yè)提供的資料，江中健胃消食片的現(xiàn)有消費群集中在兒童 與中老年，他們購買江中健胃消食片主要是用來解決日常生活中多發(fā)的“胃 脹”、“食欲不振”癥狀。顯然，定位在“日常助消化用藥”完全吻合這些現(xiàn)有 顧客的認識和需求，并能有效鞏固江中健胃消食片原有的市場份額。由于“日常助消化用藥”的定位，占據的是一個“空白市場”，而且市 場上并未出現(xiàn)以年齡劃分的“專業(yè)品牌”，所以成美建議放棄過去對助消化市場 進行年齡細分的做法，全力開拓整個日常助消化藥的品類市場， 用

22、一個產品覆蓋 所有的目標人群。與此同時，建議江中藥業(yè)積極儲備新品，如兒童專用型助消化 產品，待競爭成熟后，強力推出，自行細分市場。報告同時指出，鑒于“日常助消化用藥”定位的第一步是針對酵母片、 乳酶生等產品要市場份額，而這些沒有品牌，僅靠低價滲透的產品，除了在省會 城市有一定的市場外，二、三線城市才是他們的主要銷售來源。加之武漢健民也 在二、三線城市對江中藥業(yè)形成了沖擊，因此，江中藥業(yè)實施的 “渠道掃蕩戰(zhàn)” 的結果，不僅僅對江中健胃消食片即時銷售產生影響， 還將直接影響這一戰(zhàn)略的 實施，應務必確保成功。江中藥業(yè)接受了成美的市場評估及相關建議定位廣告“解決定位問題，能幫助企業(yè)解決營銷組合問題；營

23、銷組合（產品、 價格、渠道、促銷），從本質上來講，是定位戰(zhàn)略戰(zhàn)術運用的結果?！狈评湛铺乩沾_立了 “日常助消化用藥”的品牌定位， 就明確了營銷推廣的方向，也 確立了廣告的標準，所有的傳播活動就都有了評估的標準， 所有的營銷努力都將 遵循這一標準，從而確保每一次的推廣在促進銷售的同時， 都對品牌價值（定位） 進行積累。由于建立了標準，也便于企業(yè)明確地選擇最有效率的推廣和廣告方式， 而不再是誰官大誰說了算，或者誰的辯論技巧高誰說了算。就像百事可樂的廣告，為什么代言人選郭富城、瑞奇馬丁而不選周潤 發(fā)，因為百事可樂的定位為“年輕人（的可樂）”，故百事公司選用年輕人最為 熱衷的音樂巨星，盡管百事的老板可

24、能很欣賞胖胖的帕瓦羅蒂。由于本身避開了和嗎丁啉等競爭，面對的是需求未被滿足的空白市場， 廣告只需反復告知消費者，江中健胃消食片是什么，它能起什么作用，就能不斷 吸引消費者嘗試和購買，從而開拓這個品類市場。成美為江中健胃消食片制定了 廣告語“胃脹腹脹，不消化，用江中牌健胃消食片”。傳播上盡量凸現(xiàn)江中健胃 消食片作為“日常用藥、小藥”，廣告風格則相對輕松、生活化，而不采用藥品 廣告中常用的恐怖或權威認證式的訴求。由于兒童是一個特殊的群體，其主要癥狀是“食欲不振”，而不是成人 的“脹”。另外，兒童及家長的媒體收視習慣、兒童適用藥品在廣告的表現(xiàn)上均 有較大不同。這樣一條片很難同時影響兩個迥異的人群，

25、企業(yè)決定對兒童再單獨 拍攝一條廣告片，在兒童及家長收視較高的時段投放，推廣主題為“孩子不吃飯， 快用江中牌健胃消食片”。在廣告片創(chuàng)作中，成美建議為江中健胃消食片選用一個和品牌定位的風 格、形象趨于一致的藝員，并推薦了小品、影視演員郭冬臨，主要是看中他以往 的作品中塑造的大多是健康、親切、關愛他人，輕松幽默又不落于純粹滑稽可笑 的形象。而且當時郭冬臨拍攝的廣告片數量較少，消費者不易混淆。同時，郭冬 臨一人演繹了江中健胃消食片的“成人”、“兒童”兩條廣告片，避免消費者誤認為是兩個產品，從而加強兩條片之間的關聯(lián)。在針對成人消費者的電視廣告中，穿淺綠襯衣的郭冬臨關懷地對著鏡頭 詢問，“您肚子脹啦？”接

26、著鏡頭拉遠，他坐在椅子上，作出胃脹腹脹的表情， “胃脹？！腹脹？！ ”隨后引出解決之道，“胃脹、腹脹、不消化，用江中牌健 胃消食片”。廣告片的畫面干凈簡單，與國際4A公司所倡導的塑造“品牌形象”的做法大相徑庭，去除了過多的裝飾，定位廣告直擊消費者心智，從而快速引起 消費者共鳴。這使得眾多的消費者消化不良，出現(xiàn)胃脹腹脹的癥狀時，立即會想 到江中健胃消食片來解決問題。針對兒童的電視廣告，同樣簡單明確，直接提出家長的煩惱：孩子不喜 歡吃飯?！昂逡膊怀?，喂也不吃”是最真實的寫照，引起家長的關注。最后告知 解決之道：“孩子不吃飯，快用江中牌健胃消食片”。這樣的廣告片，直擊消費者需求, 見效的品牌廣告。能

27、夠快速地拉動銷售一一這就是直接直接見效的品牌廣告，可以協(xié)助品牌更快走入市場，同時激起企業(yè)、經 銷商與消費者的熱情，有利于良性地將品牌推廣進行下去， 一步步地加強消費者 的認知，逐漸為品牌建立起獨特而長期的定位一一真正建立起品牌。在推廣力度上，江中藥業(yè)深知，僅有一個好產品與好定位是不夠的， 一 定要把這個產品所代表的概念或價值構筑在消費者的心智中，才會完成“驚險的一跳”，實現(xiàn)商業(yè)價值。而且競爭對手也在尋找利潤增長來源，自然不會坐視江中慢慢去開拓獨享市場。一一萬燕是中國、乃至世界上第一個向市場推出VCD的，然而，最終獲利最大、成為行業(yè)第一的卻是第一個進入消費者心智的愛多和 步步高。所以江中健胃消食

28、片需要采用狂風暴雨式推廣，迅速進入消費者心智。正因為企業(yè)上下都具備了這一意識，江中健胃消食片很快得到了集團在 財力上的最大力度支持，在2002年就投入了過億廣告費用，為迅速搶占“日常 助消化用藥”定位打下堅實基礎，市場也給企業(yè)豐厚的回報，當年銷售額就直線 上升到了 3億多元，比2001年翻了近三番！終于突破了江中健胃消食片年年銷 量不過2億元的銷售瓶頸。這種廣告投入的方式至今在中國營銷界還存在很大的爭議，關于這個問 題，我們認為，缺乏定位，用巨資僅僅打出知名度的做法，的確是一種“秦池式” 的浪費，而用資源去搶占消費者的心智， 是建立品牌定位，成為強勢品牌的必要 保證，如特勞特先生所說：“建立領

29、導者的定位，不僅要靠運氣和時機；而且在 別人伺機待動的時候，還需要一份豁出去的勇氣?！憋@然，無論已經成功了的江 中藥業(yè)還是已做到中國醫(yī)藥業(yè)老大的哈藥集團，都具備這種勇氣。值得一提的是，江中藥業(yè)銷售部門經過一年的“渠道掃蕩戰(zhàn)”， 成績斐 然，基本上掃除了二、三線市場的渠道盲點。這為江中健胃消食片銷量的騰飛提 供了最基本的保證。積極防御2003年，山東宏濟堂的神方小兒消食片嘗試走出山東，在中央臺投入 廣告，其廣告明顯針對江中健胃消食片市場而來， 廣告主張“孩子不吃飯，兒童 要用小兒消食片”一一其細分江中健胃消食片市場的企圖十分明顯。江中藥業(yè)的監(jiān)測系統(tǒng)隨即發(fā)現(xiàn)了這一情況，并立即從央視索福瑞取得了其相

30、關的廣告投放數 據，由于神方小兒消食片在山東省具備較強實力，是江中藥業(yè)一直密切關注的品 牌之一，在成美的協(xié)助下，江中藥業(yè)迅速制訂并實施了反擊方案， 一方面在其山 東大本營、安徽等其已上市的個別省份進行大規(guī)模、 長時間的江中健胃消食片的“買贈”活動，打壓其銷量；另一方面在這幾個省市加大江中健胃消食片廣告 （兒 童片）推廣力度，電視廣告投放量增加3倍未待江中藥業(yè)全面出擊，神方小 兒消食片很快便偃旗息鼓了。但正是小兒消食片的此次出擊，促使江中藥業(yè)進一步加大力度應對挑 戰(zhàn)，積極部署防御，加快了新品研發(fā)生產。在 2003年下半年，迅速推出兒童裝 江中健胃消食片*，銷售情況非常良好。2003年底，又完成了

31、另一個兒童專業(yè)品 牌的上市前的準備工作。江中藥業(yè)表示在必要的時候，將采取自我進攻方式，持 續(xù)細分助消化藥市場，不斷滿足消費者的需求，最終保護并擴大自己的市場份額。*注：兒童裝江中健胃消食片的個案研究另有專文論述，詳見 藥品營銷 案例：戰(zhàn)略細分，江中扛起兒童助消化藥大旗今日的江中健胃消食片江中健胃消食片的重新定位與傳播， 不僅獲得了銷量的飛升， 從 1 個多 億元到9億元，僅用5年時間成為國內OTC藥品單品銷量第一。更重要的是，在 助消化用藥市場， 江中健胃消食片已搶先進入了消費者心智， 從而占據了寶貴的 心智資源，得以有力量主導這個新興市場。 2004年初，國際調查權威機構 CMMS 在調查全

32、國7萬個1564歲消費者后，發(fā)布的2003年度最具競爭力品牌調查 中顯示，江中健胃消食片品牌競爭力在“整個腸胃藥市場”排名第二， “成長指 數”名列第二。 而此次品牌調查， 還未涵蓋江中健胃消食片的具有絕對優(yōu)勢的兒 童市場。今日的江中藥業(yè)，正逐步成為中國日常助消化用藥市場的主宰。江中健胃消食片的成功， 根本原因在于企業(yè)在專業(yè)公司的幫助下，以定位理論為指導， 對助消化藥市場進行了全面客觀評估， 從而徹底厘清了“助 消化藥”、“胃藥”特別是嗎丁啉在消費者心智中的認知， 最終確立了與強 大競爭對手嗎丁啉完全差異化的品牌定位日常助消化用藥， 并通過訴求準確 的定位廣告迅速、大力度傳播出去。通過這場側翼

33、戰(zhàn)， 江中健胃消食片在市場上完全確立了“日常助消化用 藥”市場的領導地位。 現(xiàn)在，對消費者而言，江中健胃消食片幾乎成為了解決“胃 脹腹脹不消化”的代名詞。由此可見，一個品牌如果要在市場上取得根本性勝利， 其關鍵所在就是 其品牌定位戰(zhàn)略的制定與實施。關于這一點，我們再次引用菲利普科特勒的原 話：“解決定位問題能幫助公司解決營銷組合的問題。營銷組合（產品、價格、 渠道、促銷），從本質上來講是定位戰(zhàn)略戰(zhàn)術運用的結果?！痹谑袌龈偁幉怀浞值那闆r下， 企業(yè)在營銷某個環(huán)節(jié) （譬如渠道） 取得成 功，就可能取得勝利。 而在現(xiàn)代營銷戰(zhàn)爭中， 制定和實施成功的品牌戰(zhàn)略才是贏 得戰(zhàn)爭的關鍵， 而目前仍讓不少企業(yè)津津

34、樂道的鋪貨率， 強力促銷等等“制勝法 寶”，在殘酷的市場競爭中， 將很快變得稀松平常， 乏善可陳只不過是每個 企業(yè)生存下來的必備條件而已， 而制定正確的品牌定位戰(zhàn)略才是企業(yè)致勝的“根 本大法”。關于這一點，中國企業(yè)家柳傳志在制定戰(zhàn)略，中國企業(yè)的競爭力短 板一文中已論述得非常清楚了。附：江中健胃消食片歷年銷量2001 年1.7 億元2002年近 4 億元2003年近 7 億元2004年近 8 億元2005年超過 8 億元2006年超過 9 億元2007年9.5 億元2008 年10.7 億元附：柳傳志：制定戰(zhàn)略，中國企業(yè)的競爭力短板剛一現(xiàn)身企業(yè)競爭力年會，聯(lián)想集團董事局主席柳傳志就被新聞記者、企

35、業(yè)代表“圍攻”，“企業(yè)領袖”的魅力由此可見一斑。以計劃經濟、市場經濟為軸， 柳傳志分解了聯(lián)想的“競爭力”， 特別引 發(fā)了與會民營企業(yè)群體的共鳴。會議間隙，本報記者采訪了柳總。中國經營報：通過聯(lián)想2 0年的發(fā)展，你個人對企業(yè)競爭力是如何認識的？計劃經濟與市場經濟下，企業(yè)競爭力的表現(xiàn)形式有何不同？柳傳志： 在我看來， 企業(yè)競爭力分兩個層次： 第一層次的競爭力體現(xiàn)在 企業(yè)的采購、 生產、銷售環(huán)節(jié)。業(yè)務開拓上為取得現(xiàn)在的市場份額聯(lián)想做了三件 事。第一，大大提升了物流運作能力，降低了成本。1 9 9 6年聯(lián)想連續(xù)發(fā)動了 4次價格戰(zhàn)，這是因為我們有能力把庫存周期大大壓縮。1 9 9 9年，聯(lián)想全面上Ter

36、p以后庫存時間進一步壓縮，19 9 4年是7 0天，現(xiàn)在縮減到14天， 這使得成本大大降低。 第二，提高了產品技術水平， 聯(lián)想的毛利始終保持在14 的水平。第三， 有很強的市場開拓能力和服務渠道的管理能力。 聯(lián)想能一年內在 3 0 0個城市做演示，在5 0 0 0家代理商中把壞賬的損失率控制在0 .5%。， 比國際上優(yōu)秀的企業(yè)平均3%。的標準還要低得多。 這三方面的能力成為聯(lián)想的核 心競爭力。第二層次的競爭力體現(xiàn)在如何更好地制定戰(zhàn)略，這是更高層次的競爭 力，也是中國企業(yè)普遍存在的短板。聯(lián)想是典型的改革開放的產物， 對聯(lián)想這樣的企業(yè)， 我覺得它的發(fā)展路 徑也分兩個階段， 第一階段是在國家政策、

37、法規(guī)以至于企業(yè)整體生存環(huán)境都不正 常的情況下怎么去生存。第二階段是市場環(huán)境基本有序后，中國加入世貿組織， 外國企業(yè)大舉進入， 中國企業(yè)如何走出去。 所以有人把競爭比為龜兔賽跑， 第一 階段把國外企業(yè)比成兔子， 中國企業(yè)比作烏龜， 問為什么烏龜在國內還能戰(zhàn)勝兔 子？因為第一階段是在沼澤地跑， 比的是對環(huán)境的熟悉， 而第二階段是在正規(guī)跑 道上跑，比的是企業(yè)管理、 戰(zhàn)略制定的水平。 第二階段是市場經濟發(fā)展比較充分 的階段，這兩個階段對企業(yè)競爭力發(fā)展的要求是不同的。中國經營報：以聯(lián)想為例，現(xiàn)有市場經濟條件下，如何提升中國企 業(yè)的國際競爭力？柳傳志：中國經濟發(fā)展的主線就是由計劃經濟向市場經濟的轉化。 中

38、國 企業(yè)成長到一定規(guī)模， 不可避免地要遭遇兩個坎兒： 多元化和國際化。 這個過程 中，制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略是提升中國企業(yè)國際競爭力的關鍵所在。戰(zhàn)略不失誤， 是對壯大起來的中國企業(yè)的嚴峻考驗。摘自中國經營報 2004年 9月 27日競爭力年會對話篇）戰(zhàn)略細分，江中搶占兒童助消化用藥市場、, 、-前言2003 年底，江中藥業(yè)股份有限公司（以下簡稱江中公司）在對兒童助 消化藥市場進行全面研究分析后， 決定實施戰(zhàn)略細分， 推出兒童裝江中牌健胃消 食片，以對江中牌健胃消食片 （日常助消化藥領導品牌） 的兒童用藥市場進行防 御；2004年中，上市前鋪貨、電視廣告片拍攝等市場準備工作基本完成；2004年底，銷

39、售額過 2 億元，并初步完成對兒童市場的防御。2007 年，兒童裝江中牌健胃消食片銷量達 3.5 億元。對于一個OTC（非處方藥）新品，面市3年，就在全國范圍全線飆紅， 完成超過 3.5 億的銷售額。這樣一份成績，充分證明了實施戰(zhàn)略細分的強大威力。本文記錄了從戰(zhàn)略細分的最初動機到決策直至實施的各個環(huán)節(jié)， 其目的 是希望通過這個案例的剖析， 為其他企業(yè)決策者制定類似的細分戰(zhàn)略時提供借鑒 和參考。危機突現(xiàn)2003年 4 月，山東省的百年老廠宏濟堂，在中央電視臺六套等媒體，投放了神方牌小兒消食片的一條新廣告片，具體情節(jié)如下：在一個電視廣告拍攝現(xiàn)場中， 男主角從產品包裝瓶中， 探出頭來，說“孩 子不吃

40、飯，請用消食片”，此時突然傳來導演的“ cut （停），是小兒消食片”， 于是男主角再演一遍“孩子不吃飯， 請用小兒消食片”， 接下來畫外音“神方牌 小兒消食片，酸酸甜甜，科技百年，濟南宏濟堂制藥。”需要補充說明的是， 此時的江中健胃消食片， 橫跨成人、 兒童助消化藥 兩個市場。由于這兩個市場在消費者、競爭者各方面，均存在一定的差異，對成 人而言，江中健胃消食片主要解決“胃脹、腹脹”的問題，而對于兒童，則主要 解決“孩子不吃飯”（兒童厭食）的問題，所以江中公司針對成人和兒童市場， 分別進行不同的廣告訴求， 其中針對兒童市場的廣告是“孩子不吃飯， 請用江中 牌健胃消食片”。不難看出宏濟堂此次行動

41、的用意直接針對江中健胃消食片，細分其兒童市場江中公司對此極為重視， 因為神方小兒消食片直接細分的兒童市場， 是 江中健胃消食片的核心市場之一， 而江中健胃消食片又是江中公司最主要的利潤 來源。何況，作為山東的強勢地方品牌，選擇央視這樣一個全國性媒體，也體現(xiàn) 了其欲進軍全國的企圖。 不難想象， 這條宣戰(zhàn)式的廣告片在江中公司上下引起怎 樣的軒然大波。江中非常清楚， 如果靜觀其變讓我們再看看形勢如何發(fā)生， 看看對 手的行動是否奏效， 或者看對手廣告還能維持多久這類的做法， 將喪失寶貴的時 機，因為一旦等到神方小兒消食片在消費者心智中建立第一印象， 就如同堅固的 堤防被撕開了一道口子， 滔天洪水將破提

42、而入。 到時只怕江中健胃消食片想要補 救都來不及，更遑論封鎖競爭了。因此，作為其戰(zhàn)略合作伙伴，江中第一時間委 托成美營銷顧問展開專項研究，制定應對策略。通過對江中信息部門提供的各類情報進行分析研究， 很快，成美提交了 題為如何抵御神方小兒消食片 的研究報告， 其主旨是建議處于領導地位的江 中健胃消食片，運用財力法則，實施封鎖競爭。江中公司依此方案進行了實施： 在宏濟堂的大本營山東、安徽、河南等地，加大江中健胃消食片的推廣力度，其 中電視廣告投放量增加到 3 倍，并進行大規(guī)模、 長時間的江中健胃消食片的“買 一贈一”活動， 以期通過綜合打壓其銷量， 斷其現(xiàn)金流的方式阻止、 阻止其向全 國擴張。同

43、時，成美提出后續(xù)方案，建議江中公司借此契機，主動細分市場，加 快兒童專用助消化藥品的上市， 趁兒童助消化藥市場的競爭尚不激烈， 尚無競品 占據消費者的心智， 全力將新品推向全國市場， 使自己成為兒童助消化藥這個新 品類的代表品牌，從而鞏固其市場主導權。未待江中全面出擊， 神方小兒消食片很快偃旗息鼓了， 這個突發(fā)事件來 的突然， 走得迅速， 卻把江中健胃消食片要不要實施市場細分的問題， 再一次提 到了江中公司的議事日程上。自行細分戰(zhàn)略屢次“難產”，為競品提供細分市場的機會“用兵之法，無恃其不來，恃吾有以待也，無恃其不攻，恃吾有所不可 攻也?！睂O子與其被競爭對手細分，不如自行細分”現(xiàn)今已成為大多數

44、企業(yè)的共識。 對于同時覆蓋成人、 兒童助消化藥兩個細分市場的江中健胃消食片而言， 由于這 兩個市場的消費者、 競爭者的情況不同， 迫使江中公司在一個產品上， 出現(xiàn)制定 兩套競爭策略、 實施兩套推廣方案， 同一個產品卻拍攝兩條電視廣告片的尷尬局 面。因此，“推出兒童助消化產品”，作為顧問公司的成美一直有此建議，而且也獲得江中公司部分人員，特別是市場部門的認同，早就不是一個新鮮話題但在執(zhí)行上， 江中內部對“自行細分”戰(zhàn)略的必要性存在諸多疑問， 致 使細分屢屢“難產”。首先，從醫(yī)學專業(yè)角度來看， 似乎沒有必要。 江中健胃消食片的產品配 方的主要成分如山楂、麥芽等，都是屬于“藥食兩用”的植物，安全綠色

45、，治療 范圍同時適用于成人及兒童兩個人群；其次，江中公司內部認為，兒童助消化藥市場已經成熟，趨于穩(wěn)定，其 最大份額為江中健胃消食片所占據， 推出兒童助消化專用產品， 是“從左口袋到 右口袋”， 搶奪的不過是江中健胃消食片自己的市場。 在渠道、 推廣等系列營銷 成本成倍增長的同時，并不能使市場份額有大幅增長。最后，江中健胃消食片過去并沒有遭遇過對手的側翼進攻， 自主選擇這 樣一種戰(zhàn)略，仿佛是為細分而細分，是否太教條主義了？由于這些遲疑， 同時存在競爭對手未必有如此敏捷的僥幸心理， 江中公 司遲遲未能推出兒童助消化藥品， 而長期采取了一個產品覆蓋兩個細分片市場的 戰(zhàn)略，從而為神方小兒消食片等競品提

46、供了細分市場的機會。神方小兒消食片的突襲， 使江中公司第一次真切地感受到， 江中健胃消 食片在兒童用藥市場的份額隨時可能失去，推出兒童助消化藥新品已是勢在必 行。任何一個企業(yè)， 在決定進行細分戰(zhàn)略時， 必須考慮兩個因素： 細分市場 的吸引力（市場大小、成長性、盈利率、低風險等），以及細分市場是否與公司 的目標、 資源相匹配。 對于兒童助消化藥這個細分市場， 江中公司一方面對兒童 助消化藥市場的增長空間仍心存疑慮，另一方面是在江中 2004 年資金分配計劃 案，未能預留給兒童新品足夠的資金。 因此，江中公司沒有接受顧問公司提出的 搶占消費者的“兒童助消化藥”品類定位的建議， 而采用折中的辦法，

47、將兒童新 品的任務定義為， 對江中健胃消食片“現(xiàn)有”兒童市場進行防御， 而不做大力度 的推廣，只進行鋪貨和基本提示性廣告。2003年底，在技術、生產等各部門的全力配合下，兒童裝江中牌健胃 消食片正式面市。山東神方牌小兒消食片的事件，至此方告一段落。尋找利潤增長點，重提細分兒童市場2003年 10月，江中市場部委托成美， 作為專項課題， 對“2004 年江中 健胃消食片的利潤增長點”進行研究。 正是這項任務，成美的研究人員得以全面、 深入地調查， 徹底厘清了江中健胃消食片在消費者心智中的位置和認知， 并糾正 了江中公司 “兒童助消化藥市場增長有限”的錯誤認識。歷時近 2 個月的研究結果表明：1、

48、家長們缺乏“兒童助消化藥”可供選擇， 擔心兒童用“成人藥品”有損健康， 造成不用藥兒童的數量驚人，市場存在大量空白；2、地方競品龐雜，多為“雜牌軍”，缺乏品牌壁壘的庇護，易于搶奪；3、江中現(xiàn)有兒童用戶滿意度“虛高”，家長存在兒童用“成人藥品”的擔心， 造成用藥量偏低，存在提升的空間。細分一個市場有許多的辦法。 然而， 并不是所有的細分都是有效的， 其 中企業(yè)最容易陷入的細分誤區(qū)是開拓一個消費者心智中根本不存在的細分市場， 而這些細分概念根本不符合消費者的已有認知和經驗，象雷諾公司推出的“無 煙”香煙品牌 Premier ，太陽神推出的“減肥”牙膏。以“兒童”為細分變量是否有效？研究結果顯示，

49、兒童助消化藥物的主 要購買者， 312 歲的孩子家長認為“兒童助消化藥”與“成人助消化藥”是不 同的，而且是否為“兒童專用”直接影響到他們的購買決策，是有效細分。市場細分還需要看時機， 研究結果顯示， “兒童助消化藥”是一個早已 形成的市場，需求客觀存在， 而目前“雜牌”當道， “兒童助消化”的需求被全 國數百個地方產品暫時性滿足， 誰能一馬當先占據消費者心智資源， 就能迅速地 占據并統(tǒng)一市場，而無需經歷長時間的認知教育，細分風險小，因此，從細分的 時機上來看，也是進行戰(zhàn)略細分的最佳點。2004年初，成美提交了關于未來一年江中健胃消食片增長來源的研究 方案，題為 2004 年，江中健胃消食片的

50、銷售增長從哪里來，方案中通過翔 實的數據和論證分析，指出“兒童助消化藥”是一個全新、待創(chuàng)建的品類市場， 擁有巨大的市場前景，必須對兒童助消化藥新品，實施戰(zhàn)略細分，第一個創(chuàng)建、 開拓該品類，使之成為品類的代表。 相應的，江中牌健胃消食片將重新定位在“成 人助消化藥物”。江中公司對方案進行了認真仔細地研究， 很快認同了“兒童助消化藥市 場將是未來增長最快， 值得占據的細分市場”這一重要研究成果， 決定實施戰(zhàn)略 調整，對資金重新分配。出于 04 年銷售增長及時間的現(xiàn)實壓力，結合中藥的品 類特性，公司決定讓已基本完成鋪貨的兒童裝江中健胃消食片承載起這個任務， 并迅速在資金、人員上進行了重新的配置，將原計劃用于其他產品的部分費用， 分配給兒童裝江中健胃消食片， 同時增設了新的產品經理。 兒童裝江中健胃消食 片的命運從此峰回路轉，獲得了集團公司在財力、物力等多方面支持。戰(zhàn)略細分之下的整合江中公司確定實施“兒童助消化藥”細分戰(zhàn)略后， 就開始調動一切元素來制造細分品類的差異，并讓消費者充分地感受到差