聯(lián)想并購IBM案例分析(作業(yè))

1、聯(lián)想收購IBM案例分析（20101339006王葉財(cái)務(wù)管理）案例介紹：2004年12月8日，在中國個人電腦市場占有近30%市場份額的聯(lián)想集團(tuán)宣布，以12.5億美元的現(xiàn)金和股票收購知名品牌IBM的全球臺式電腦和筆記本業(yè)務(wù)，及5億美元的凈負(fù)債轉(zhuǎn)到聯(lián)想名下，交易總額達(dá)到17.5億美元。屆時，IBM將持有聯(lián)想集團(tuán)18.9%的股份，成為聯(lián)想的第二大股東。此次聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，將組建起繼戴爾、惠普之后的世界第三大個人電腦廠商，并意味著聯(lián)想的個人電腦年出貨量將達(dá)1190萬臺，銷售額將達(dá)120億美元，從而使聯(lián)想在目前個人電腦業(yè)務(wù)規(guī)?；A(chǔ)上增長4倍。這一具有歷史意義的交易，將對全球PC業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響

2、。一、收購動因?qū)τ贗BM而言，賣掉PC業(yè)務(wù)的動機(jī)主要有以下幾個：1、PC產(chǎn)業(yè)已經(jīng)度過了它的黃金時期，就在04年底，Gartner發(fā)布了警示，從2005年開始，全球PC市場將進(jìn)入為時3年的低迷時期。由于PC制造商標(biāo)準(zhǔn)化自己的部件，從網(wǎng)絡(luò)端口到鍵盤，今天幾乎所有的電腦都是用同樣組件制造并按同一方式工作的，一些相互競爭的品牌有時是在同一亞洲工廠中制造出來的。因此，公司從單一制造商那里購買設(shè)備已經(jīng)變得不太重要，價格戰(zhàn)隨之爆發(fā)。IBM公司繼續(xù)留在資本集約和高度風(fēng)險(xiǎn)的PC產(chǎn)業(yè)中再也沒有什么意義了。實(shí)際上，IBM公司多年來一直在撤退。在1999年，IBM公司停止在零售商店中銷售電腦。2002年，公司外包了大

3、量的PC制造業(yè)務(wù)。并購前，IBM公司在北卡羅萊納的Raleigh的PC業(yè)務(wù)集中地僅有2000名員工，還不到公司員工的1%2、IBM的PC業(yè)務(wù)連年虧損，已失去金字招牌的光彩，變成了一個沉重的包袱。IBM于1981年率先打開個人電腦市場，直到1994年之前，IBM直是個人電腦領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。但從那以后，個人電腦銷售額不斷下滑，虧損有增無減。到1998年，個人電腦業(yè)務(wù)的虧損達(dá)到了9.92億美元。2003年和2004年，PC業(yè)務(wù)收入約占IBM總業(yè)務(wù)收入的10%已不再是IBM的核心業(yè)務(wù)。同時，PC業(yè)務(wù)一直在虧損，2004年稅前虧損0.1億美元，毛利率為-0.1%，2003年稅前虧損3.49億美元，毛利率為

4、-3.7%，為所有部門虧損之最。盈利始終是上市公司的目標(biāo)，IBM賣掉個人電腦業(yè)務(wù)不僅可以讓損益表的虧損減少，把握時機(jī)把不值錢的個人電腦品牌換成對一家將有更高成長率的個人電腦公司的部分持股，是個好投資。3、IBM正日益變得更多地從事服務(wù)和軟件業(yè)務(wù)，而不是硬件。自九十年代組織改造后，IBM完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，重新定位，不再以計(jì)算機(jī)硬件公司自居，而提供顧客完整解決方案，因此IBM積極進(jìn)入顧客服務(wù)，成立全球服務(wù)部門，擴(kuò)大軟件的服務(wù)。至此之后，IBM銷售的成長幾乎全來自服務(wù)和軟件部門，并且它們逐漸成為IBM的優(yōu)勢。如今客戶的需求正在轉(zhuǎn)移，具體表現(xiàn)在他們的需求從零散的系統(tǒng)轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)解決方案、從各自獨(dú)立運(yùn)作轉(zhuǎn)向整合

5、的基礎(chǔ)設(shè)施、從專屬轉(zhuǎn)向開放的標(biāo)準(zhǔn)、從維護(hù)信息系統(tǒng)運(yùn)營轉(zhuǎn)向更加專注于業(yè)務(wù)創(chuàng)新、從手工操作變?yōu)樽詣踊妥愿惺椒较虬l(fā)展。在這樣的趨勢下，剝離PC業(yè)務(wù)后，IBM將戰(zhàn)略重點(diǎn)放在更高價值的領(lǐng)域，IBM將直面市場和客戶需求的變化趨勢，進(jìn)一步加強(qiáng)系統(tǒng)科技、軟件和服務(wù)方面的能力，提升核心競爭力，幫助客戶實(shí)現(xiàn)價值。聯(lián)想收購IBM的動機(jī)分析：和其發(fā)展戰(zhàn)略有關(guān)。概括起來，那就是擴(kuò)大規(guī)模，提高核心競爭力，通過走國際化的道路促進(jìn)公司的發(fā)展。2004年前，聯(lián)想制定了多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，但中國市場的嚴(yán)酷事實(shí)讓聯(lián)想嘗進(jìn)了苦頭.多元化經(jīng)營的失敗也讓聯(lián)想清醒地認(rèn)識到反展還是要有自己的核心業(yè)務(wù)一PC業(yè)務(wù)。但是國內(nèi)市場激烈競爭讓聯(lián)想意識

6、到必須走出國門尋找新的增長點(diǎn)。事實(shí)上，國內(nèi)競爭激烈，國外市場進(jìn)入緩慢，這是中國企業(yè)普遍面臨的問題。在嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)前面，聯(lián)想選擇了一招險(xiǎn)棋，以12.5億美元的代價并購了IBM的PC業(yè)務(wù)。雖說是險(xiǎn)棋，但也是很高明之舉。試想一下，如果聯(lián)想不并購IBM的PC業(yè)務(wù)部門，而是按照現(xiàn)在的路走下去，雖然中國PC市場在全球市場一支獨(dú)秀,在未來的一段時間內(nèi)會保持高速增長，但是市場競爭也是非常激烈的，低端有國內(nèi)廠商價格血拼，高端有歐美日各大品牌無可動搖的優(yōu)勢，聯(lián)想一不能象新天下那樣控制成本，二沒有國外品牌的研發(fā)實(shí)力，當(dāng)中國市場逐漸開放之后，聯(lián)想面臨的路會越來越窄。而國外市場更是聯(lián)想無法觸及的夢想，聯(lián)想一沒有核心技術(shù)，

7、二沒有營銷渠道，用什么去擴(kuò)展國外市場？而IBM有聯(lián)想夢想擁有的一切，技術(shù)，渠道，研發(fā)能力，一流的管理團(tuán)隊(duì)等等，并且IBM在國內(nèi)市場幾乎很少有跟聯(lián)想重疊的業(yè)務(wù)，因此聯(lián)想的產(chǎn)品涵蓋的范圍。當(dāng)然對IBM本身的營銷確實(shí)會帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)，很可能會將IBM一些老客戶推向競爭對手。IBM的PC業(yè)務(wù)在運(yùn)營體系上已經(jīng)非常成熟，聯(lián)想明智地選擇了讓IBM的品牌獨(dú)立，請IBM的資深副總裁來擔(dān)任CEO從目前的情況來看，聯(lián)想是抱著一種尊敬和學(xué)習(xí)的態(tài)度切入到IBM現(xiàn)有業(yè)務(wù)中。如果兩者順利融合，聯(lián)想在研發(fā)，品牌，渠道等各方面將會發(fā)生質(zhì)的飛躍，而IBM也會給聯(lián)想在管理方面帶來巨大的飛躍，這樣的聯(lián)想才是真正的世界性的PC巨子。二

8、、收購過程2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)有限公司召開新聞發(fā)布會，宣布收購IBM公司PC業(yè)務(wù)部門。此次聯(lián)想收購IBM公司的PC業(yè)務(wù)部門的實(shí)際交易價格為17.5億美元，其中含6.5億美元現(xiàn)金、6億美元股票以及5億美元的債務(wù)。聯(lián)想將通過公司內(nèi)部現(xiàn)金和向銀行貸款來籌集現(xiàn)金。在股份收購上，聯(lián)想會以每股2.675港元，向IBM發(fā)行包括8.21億股新股，及9.216億股無投票權(quán)的股份。本次收購?fù)瓿珊?，?lián)想將成為全球第三大PC廠商，年收入規(guī)模約120億進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)。新公司管理層的安排是IBM高管沃德出任聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶改任董事長，柳傳志退居幕后。新聯(lián)想總部設(shè)在美國紐約，員工總數(shù)達(dá)19000人，（約

9、9500來自IBM,約10000來自聯(lián)想集團(tuán)）。在北京和羅利（美國北卡羅來納州）設(shè)立主要運(yùn)營中心。新公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為中方股東、聯(lián)想控股將擁有聯(lián)想集團(tuán)45%左右的股份，IBM公司將擁有18.5%左右的股份。聯(lián)想與IBM2003年合并出貨量總額約為1190萬臺，2003年合并年收入超過120億美元。三、收購后的分析收購IBM給聯(lián)想的發(fā)展創(chuàng)造了優(yōu)勢。對于聯(lián)想而言，并購IBMPC資產(chǎn)意味著公司在國際擴(kuò)張的道路上取得了重大突破。憑借其當(dāng)前2.2%的市場份額，以及IBM5.5的份額，聯(lián)想將一舉成為全球第三大PC制造商。中國企業(yè)從該交易中看到的絕不僅僅是藍(lán)色巨人帶給聯(lián)想的個人電腦業(yè)務(wù)，而是聯(lián)想已成為首家收購

10、全球馳名品牌的中國國有控股公司，而且與此前中國公司的多數(shù)跨國交易不同，聯(lián)想收購IBM的業(yè)務(wù)，不是因?yàn)檎拿罨蚴召徸匀毁Y源的宏觀經(jīng)濟(jì)需求。對中國企業(yè)來說，這首先在心理上是一次信心跳躍，畢竟聯(lián)想和IBM之間的這筆交易可能會是中國并購市場一個新時代的開端。聯(lián)想與IBM的博弈不是簡單收購式的買賣行為，而是各自企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，是兩個企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作，這種強(qiáng)強(qiáng)合作的形式，可以互相促進(jìn)，各取所需，這種合作利用對方的品牌優(yōu)勢，將產(chǎn)生強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢和多樣化的產(chǎn)品。當(dāng)然，聯(lián)想收購IBM后仍然面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。四、個人總結(jié)：聯(lián)想收購IBMPC屬于何種戰(zhàn)略？聯(lián)想收購IBMPC主要屬于橫向一體化戰(zhàn)略。所謂橫向一體

11、化戰(zhàn)略指同業(yè)間的兼并（合并）。聯(lián)想處于成長型產(chǎn)業(yè)IT產(chǎn)業(yè)中；作為中國第一大計(jì)算機(jī)廠商，聯(lián)想具有市場占有率和技術(shù)等方面的優(yōu)勢，規(guī)模上的優(yōu)勢使其具有擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的能力。IBMPC與聯(lián)想同屬于計(jì)算機(jī)行業(yè)，雙方的工作語言是共同的，管理模式基本上是一個層次，奠定了雙方業(yè)務(wù)整合的基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)上的互補(bǔ)性也使橫向一體化戰(zhàn)略成為可能。所以聯(lián)想走出國門，收購IBMPC,尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)屬于橫向一體化戰(zhàn)略。聯(lián)想還行嗎？很多人都有這樣的疑問。但我認(rèn)為，能行。因?yàn)槁?lián)想有強(qiáng)大的中國作為后盾。但是前提是不折騰。戰(zhàn)略上不能來回折騰。并購上不能盲目蠻上。團(tuán)隊(duì)上不能內(nèi)斗內(nèi)耗。聯(lián)想的最大優(yōu)勢在中國。是廣大中國消費(fèi)者支持了聯(lián)想。他們

12、不僅扶持了聯(lián)想從一個20萬元的小公司成長壯大，而且在IBMPC勺并購后更加支持聯(lián)想。此次并購，極大地提升了聯(lián)想國內(nèi)的品牌形象。中國區(qū)，準(zhǔn)確地說是中國消費(fèi)者，為整個聯(lián)想貢獻(xiàn)了超過100%的利潤，凈利潤率在5-6%之間。令人遺憾的是，國內(nèi)的消費(fèi)者得到的反而是更高的價格。這樣的行為，不僅對中國消費(fèi)者不公平，對聯(lián)想自己也造成了隱患。高端的ThinkPad產(chǎn)品，銷量不到三分之一，銷售額超過一半，利潤則超過三分之二。如此高的利潤，短期內(nèi)是不錯。但是，也給了競爭對手機(jī)會。只要對手抓住中國的ThinkPad這塊軟肋強(qiáng)攻。由于價格超高，聯(lián)想的最大的利潤池就會漏水。中國區(qū)的盈利情況會急轉(zhuǎn)直下。這時候，聯(lián)想就真正危

13、險(xiǎn)了。海外的業(yè)務(wù)是最大的問題。首先銷售額由于產(chǎn)品、營銷策略和商業(yè)模式的問題，更由于領(lǐng)導(dǎo)的無能，不能持續(xù)增長。其次，費(fèi)用與成本居高不下，侵蝕了薄薄的利潤。為了改善這部分，聯(lián)想必須收縮戰(zhàn)線，再也不能沉迷于在上百個國家銷售電腦的大公司夢里了。IBM可以這樣，因?yàn)樗羞@樣的資本。但聯(lián)想不行，不可好大喜功。另外，商業(yè)模式必須改變。目前的PC亍業(yè)有兩個極端：戴爾的以直銷為主和宏基的以大型渠道為主。聯(lián)想雖然講了4年的雙模式。雙模式到底是什么，公司上下，包括楊元慶沒有一個人能說清，更沒有簡單易行的操作方法。嘴上的商業(yè)模式是無法產(chǎn)生效益的。聯(lián)想告訴了我們什么？1）私募基金的錢不是那么好拿的。他們的目的是最短時間變現(xiàn)退出。他們永遠(yuǎn)是急功近利的。這與股東的長期增長的目標(biāo)在根本上是沖突的。2）管理層天生就是為自己謀福利的，小到各種好處，大到拿著大把現(xiàn)金到處并購。沒有約束的管理層