《戰(zhàn)略管理模型應(yīng)用》

1、 戰(zhàn)略分析與選擇過程模型應(yīng)用第一階段：Input Stage第二階段：Matching Stage第三階段：Decision Stage7/25/20221External Factor Evaluation Matrix(EFE_Matrix)Competitive Profile Matrix (CP_Matrix)Stage I:Input StageInternal Factor Evaluation Matrix(IFE_Matrix)Strengths-Weaknesses-Opportunities-ThreatsMatrix (SWOT_Matrix)Strategic Pos

2、ition and Action EvaluationMatrix (SPACE_Matrix)Boston Consulting Group Matrix(BCG_Matrix)Internal-External Matrix (IE_Matrix)Stage II:Matching StageGrand Strategy Matrix (GS_Matrix)Stage III:Decision StageQuantitative Strategic Planning Matrix(QSP_Matrix)7/25/20222External Factor Evaluation Matrix

3、(EFE_Matrix)建立EFE矩陣的五個步驟：1. 列出在外部分析過程中確認(rèn)的關(guān)鍵因素。因素總數(shù)在10-20個之間；因素包括影響企業(yè)和所在產(chǎn)業(yè)的各種機會與威脅 ；首先列舉機會，然后列舉威脅；盡量具體，可能時采用百分比、比率和對比數(shù)字。 7/25/202232.賦予每個因素以權(quán)重。 數(shù)值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；權(quán)重反映該因素對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中取得成功的影響的相對大小性；機會往往比威脅得到更高的權(quán)重，但當(dāng)威脅因素特別嚴(yán)重時也可得到高權(quán)重；確定權(quán)重的方法：對成功的和不成功競爭者進(jìn)行比較，以及通過集體討論而達(dá)成共識；所有因素的權(quán)重總和必須等于1。7/25/202243. 按照企業(yè)現(xiàn)行

4、戰(zhàn)略對關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分。分值范圍1-4；4代表反應(yīng)很好，3代表反應(yīng)超過平均水平；2代表反應(yīng)為平均水平；1代表反應(yīng)很差；評分反映了企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的有效性，因此它是以公司為基準(zhǔn)的；步驟2的權(quán)重是以產(chǎn)業(yè)為基準(zhǔn)的。7/25/202254. 用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。5. 將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。7/25/202267/25/20227該矩陣用于確認(rèn)企業(yè)的主要競爭對手及相對于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位，以及主要競爭對手的特定優(yōu)勢與弱點。CPM與EFE中的權(quán)重與總加權(quán)分?jǐn)?shù)涵義相同。Competitive Profile Matrix (

5、CP_Matrix)7/25/20228CPM與EFE之間區(qū)別：CPM中的關(guān)鍵因素更為籠統(tǒng)，它們不包括具體的或?qū)嶋H的數(shù)據(jù)，而且可能集中于內(nèi)部問題；CPM中的因素不像EFE中的那樣劃分為機會與威脅兩類；在CPM中，競爭公司的評分和總加權(quán)分?jǐn)?shù)可以與被分析公司的相應(yīng)指標(biāo)相比較，這一比較分析要中提供重要的內(nèi)部戰(zhàn)略信息。7/25/202297/25/202210Internal Factor Evaluation Matrix (IFE_Matrix)這一工具總結(jié)和評價了企業(yè)各職能領(lǐng)域的優(yōu)勢與弱點，并為確定和評價這些領(lǐng)域間的關(guān)系提供基礎(chǔ)。建立IFE矩陣需要靠直覺性的判斷。對矩陣中因素的透徹理解比實際數(shù)字

6、更為重要。7/25/202211建立IFE矩陣的五個步驟：1. 列出在外部分析過程中確認(rèn)的關(guān)鍵因素。因素總數(shù)在10-20個之間；因素包括優(yōu)勢和弱點兩個方面 ；首先列舉優(yōu)勢，然后列舉弱點；盡量具體，可能時采用百分比、比率和對比數(shù)字。 7/25/2022122.賦予每個因素以權(quán)重。 數(shù)值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；權(quán)重反映該因素對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中取得成功的影響的相對大小性； 無論關(guān)鍵因素是內(nèi)部優(yōu)勢還是弱點，對企業(yè)績效有較大影響的因素就應(yīng)當(dāng)?shù)玫捷^高的權(quán)重。 確定權(quán)重的方法：對成功的和不成功競爭者進(jìn)行比較，以及集體討論的共識；所有因素的權(quán)重總和必須等于1。7/25/2022133. 為各關(guān)鍵

7、因素進(jìn)行評分。分值范圍1-4；1代表重要弱點，2代表次要弱點；3代表次要優(yōu)勢；4代表重要優(yōu)勢；評分以公司為基準(zhǔn)；步驟2的權(quán)重以產(chǎn)業(yè)為基準(zhǔn)。4. 用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。5. 將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。7/25/2022147/25/202215Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats Matrix (SWOT_Matrix)幫助管理者制定如下四類戰(zhàn)略的重要匹配工具：SO、WO、ST、WT戰(zhàn)略?？疾礻P(guān)鍵外部與內(nèi)部因素是建立SWOT矩陣中最困難部分。它要求有良好的判斷，而且不存在一種最佳的匹配。7/2

8、5/2022167/25/202217建立SWOT矩陣的八個步驟：1. 列出公司的關(guān)鍵外部機會。2. 列出公司的關(guān)鍵外部威脅。3. 列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢。4. 列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部弱點。5. 將S與O相匹配并記錄SO戰(zhàn)略。6. 將W與O相匹配并記錄WO戰(zhàn)略。7. 將S與T相匹配并記錄ST戰(zhàn)略。8. 將W與T相匹配并記錄WT戰(zhàn)略。7/25/2022187/25/202219SPACE矩陣的軸線代表了兩個內(nèi)部因素(財務(wù)優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢)，兩個外部因素(環(huán)境穩(wěn)定性和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢)。SPACE矩陣的4個象限表明進(jìn)取、保守、防御和競爭這4種戰(zhàn)略最合適于特定的企業(yè)。Strategic Position and

9、Action Evaluation Matrix (SPACE_Matrix)7/25/2022207/25/202221建立SPACE矩陣的步驟：1.選擇構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢、環(huán)境穩(wěn)定性和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的一組變量。2.對構(gòu)成FS和IS軸的各變量給予從+1(最差)到+6(最好)的評分值；對構(gòu)成ES和CA軸的各變量給予從-1(最好)到-6(最差)的評分值；3.將各數(shù)軸所有變量的評分相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，得出FS、CA、IS、ES各自的平均分?jǐn)?shù)。7/25/2022224.將FS、CA、IS、ES各自的平均值標(biāo)在各自數(shù)軸上。5.將x軸上的兩個分?jǐn)?shù)相加，其結(jié)果標(biāo)在x軸上；將y軸上的兩個分?jǐn)?shù)相加，

10、結(jié)果標(biāo)在y軸上。標(biāo)出x、y數(shù)值的交點。.自SPACE矩陣原點至x、y數(shù)值的交點畫一條向量。這一向量表明企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進(jìn)取、保守、競爭或防御。7/25/202223Aggressive市場滲透，市場開發(fā)前向/后向/橫向一體化混合/同心多元化Competitive前向/后向/橫向一體化市場滲透，市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)或組建合資企業(yè)Conservative市場滲透，市場開發(fā)同心多元化Defensive收縮/剝離/清算同心多元化FSESCAIS7/25/202224FSESCAIS(+4,+4)(+1,+5)(-2,+4)(-5,+2)(+5,-1)(+1,-2)(-5,-1)(-1,-5)7/2

11、5/202225Boston Consulting Group Matrix (BCG_Matrix)BCG_Matrix 和 IE_Matrix 都是為了促進(jìn)多部門經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略制定而專門設(shè)計的決策方法。相對市場份額：分部在其本產(chǎn)業(yè)市場份額與該產(chǎn)業(yè)最大競爭公司的市場份額之比。產(chǎn)業(yè)增長速度：一般用產(chǎn)業(yè)銷售增長率代替。7/25/202226Starsquestion markscash cowsdogs高1.0中0.5低0.0高 +20中 0低 -20業(yè)務(wù)單位在其產(chǎn)業(yè)中的相對市場份額產(chǎn)業(yè)銷售增長率(百分比)127/25/202227圖中每個圓圈代表一個獨立的分公司圓圈的大小表示該業(yè)務(wù)單位的收入占

12、公司總業(yè)務(wù)收入的比例圓圈中紅色陰影部分代表該業(yè)務(wù)單位所創(chuàng)造利潤占公司總利潤的比重。27/25/202228Internal-External Matrix (IE_Matrix)IE矩陣是由通用電器公司的業(yè)務(wù)檢查矩陣發(fā)展而來的。BCG 與 IE 矩陣相同點：(1) BCG 與 IE 矩陣都是用矩陣圖標(biāo)識企業(yè)分部地位，兩者都稱為組合矩陣。(2) 兩矩陣中圓圈大小與陰影涵義相同。7/25/202229BCG 與 IE 矩陣兩者區(qū)別：(1) 兩者軸線不同；(2) IE矩陣比BCG矩陣要求更多的關(guān)于企業(yè)分部的信息；(3) 兩者戰(zhàn)略涵義不同。大公司往往同時建立BCG與IE矩陣。通常的做法是：用BCG與I

13、E矩陣反映現(xiàn)時情況，之后再用根據(jù)預(yù)測或計劃值建立的矩陣反映未來情況。這種“之前-之后”式分析預(yù)示了企業(yè)所期望的戰(zhàn)略決策對企業(yè)分部組合的影響效果。7/25/202230IIIIIIIVVVIVIIIXVIII強3.0-4.0中2.0-2.99弱1.0-1.99IFE總加權(quán)評分4.03.02.01.0高 3.0-4.0中 2.0-2.99低 1.0-1.99EFE總加權(quán)評分增長和建立堅持和保持收獲或剝離7/25/202231Grand Strategy Matrix (GS_Matrix)大戰(zhàn)略矩陣已成為制定備選戰(zhàn)略的一種常用工具。各種企業(yè)都可以被置于大戰(zhàn)略矩陣的四個象限之一。公司的各分部也可以按

14、此方式被定位。大戰(zhàn)略矩陣基于兩個評價數(shù)值：競爭地位和市場增長。7/25/202232象限I市場開發(fā)/市場滲透/產(chǎn)品開發(fā)前向/后向/橫向一體化集中多元化象限IV集中多元化/橫向多元化/混合多元化合資象限II市場開發(fā)/市場滲透/產(chǎn)品開發(fā)橫向一體化剝離/清算象限III收縮集中多元化/橫向多元化/混合多元化剝離/清算市場增長迅速市場增長緩慢弱競爭地位強競爭地位27/25/202233Quantitative Strategic Planning Matrix (QSP_Matrix)這一技術(shù)客觀地表明了哪一種被選戰(zhàn)略是最佳戰(zhàn)略。QSPM利用第一和第二階段分析的結(jié)果來客觀選定戰(zhàn)略。QSPM需要良好的直覺

15、判斷。7/25/2022347/25/202235建立QSPM的六步驟：(1)在QSPM的左欄列出公司的關(guān)鍵外部機會與威脅、內(nèi)部優(yōu)勢與弱點。這些信息直接從EFE和IFE矩陣中得到。QSPM中應(yīng)至少包括10個外部和10個內(nèi)部關(guān)鍵因素。(2)給每個外部及內(nèi)部關(guān)鍵因素賦予權(quán)重。這些權(quán)重應(yīng)與EFE和IFE矩陣中的相同。權(quán)重在第二欄中。7/25/202236(3)考察匹配階段各矩陣并確認(rèn)企業(yè)可考慮實施的備選戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略置于QSPM頂行。若可能將各戰(zhàn)略分為互不相容的若干組。7/25/202237(4)確定吸引力分?jǐn)?shù)(AS): Attractiveness Scores用數(shù)值表示各組中各個戰(zhàn)略的相對吸引力。AS確定法：依次考察各外部或內(nèi)部關(guān)鍵因素，提出“這一因素是否影響戰(zhàn)略的選擇？”回答