做稱職的人力資源管理者

1、做稱職的人力資源管理者- 人力資源管理的核心是職務(wù)分析，為每一位員工明確規(guī)定他們的工作性質(zhì)，職責(zé)范圍以及相應(yīng)的獎懲制度，為各項人力資源管理作業(yè)提供基本依據(jù)。主要有以下幾個方面： 、規(guī)劃：指根據(jù)職務(wù)分析的要求以及組織需求，進行人力資源管理的規(guī)劃，開展招募、考核、選拔與錄用。 、開發(fā)：指根據(jù)績效考評結(jié)果中員工與組織要求的差距，通過各種培訓(xùn)來開發(fā)組織員工的知識技能，以提高組織的績效。 、激勵：指通過工資薪酬、福利措施給員工為組織做出的貢獻給予報酬并激勵其工作積極性的過程。 、整合：通過組織內(nèi)矛盾沖突的調(diào)解及其他各種協(xié)調(diào)人際關(guān)系的措施，使員工之間和睦相處，協(xié)調(diào)共事，最大限度地發(fā)揮團隊合作的力量。 、調(diào)

2、控：指科學(xué)、合理地進行員工的績效考評，根據(jù)考評結(jié)果對員工實行動態(tài)管理，如晉升、調(diào)動、獎勵、懲罰等。 培訓(xùn)與開發(fā)概述 培訓(xùn)是給新雇員或現(xiàn)有雇員傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程。開發(fā)主要是指管理開發(fā)，指一切通過傳授知識、轉(zhuǎn)變觀念或提高技能來改善當前或未來管理工作績效的活動。 培訓(xùn)與開發(fā)就是組織通過學(xué)習(xí)、訓(xùn)導(dǎo)的手段提高員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮, 最大限度地使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配, 進而促進員工現(xiàn)在和將來的工作績效提高。嚴格地講, 培訓(xùn)與開發(fā)是一系統(tǒng)化的行為改變過程, 這個行為改變過程的最終目的就是通過工作能力、知識水平的提高以及個人潛能的發(fā)揮, 明顯地表現(xiàn)出工作上的績效特

3、征。工作行為的有效提高是培訓(xùn)與開發(fā)的關(guān)鍵所在?？偟膩碚f，實施培訓(xùn)與開發(fā)的主要目的有：（1）提高工作績效水平，提高員工的工作能力；（2）增強組織或個人的應(yīng)變和適應(yīng)能力；（3）提高和增強組織企業(yè)員工對組織的認同和歸屬企業(yè)培訓(xùn)部的任務(wù)和職能 （一）任務(wù)1為企業(yè)職工豐富專業(yè)知識, 增強業(yè)務(wù)技能和改善工作態(tài)度, 使職工的素質(zhì)水準進一步符合企業(yè)期望的要求。2為提高企業(yè)的管理水平、產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)營效益服務(wù)。3提高企業(yè)職工的工作能力, 提高職工對企業(yè)的責(zé)任感, 減少缺勤、浪費、損失與責(zé)任事故。4作為激勵手段之一, 增加企業(yè)職工對工作的安全感與滿足感, 使職工感到工作有動力, 以減少職工流失。5幫助解決企業(yè)經(jīng)營管

4、理業(yè)務(wù)中的實際問題, 促進企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展和服務(wù)升級。（二）職能1制定企業(yè)年度的培訓(xùn)計劃, 呈交企業(yè)主管審批, 并檢查培訓(xùn)計劃的執(zhí)行情況, 定期向企業(yè)主管匯報。2制定年度培訓(xùn)預(yù)算, 呈交企業(yè)主管審批, 并定期向企業(yè)主管匯報培訓(xùn)費用的開支情況。3了解企業(yè)各級各類人員的培訓(xùn)需要, 并分別制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃。4實施各類培訓(xùn)計劃, 具體安排各種培訓(xùn)課程或活動。5與人力資源部門合作搞好職工培訓(xùn)檔案的管理, 為培養(yǎng)企業(yè)各級各類經(jīng)營管理人員 和開發(fā)企業(yè)人力資源的發(fā)展打下基礎(chǔ)。6維護訓(xùn)練場地和設(shè)施, 充分開發(fā)與利用各類培訓(xùn)資源, 為企業(yè)培訓(xùn)業(yè)務(wù)服務(wù)?，F(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)工作的特性現(xiàn)代企業(yè)中的培訓(xùn)與開發(fā)工作有如下幾

5、個特性：（1）培訓(xùn)的經(jīng)常性及時的充實和長期的積累能使企業(yè)人員保持技術(shù)上的先進地位，獲得最大的技術(shù)開發(fā)潛能。（2）培訓(xùn)的超前性關(guān)注管理理論研究的最新成果，以及其他學(xué)科理論和技術(shù)前沿研究，以最大程度地培養(yǎng)、激發(fā)員工的創(chuàng)造力，為開發(fā)人的最大潛能創(chuàng)造機會。（3）培訓(xùn)效果的后延性培訓(xùn)效果有后延性，若對培訓(xùn)的設(shè)計僅限于短期的具體目標就不能滿足企業(yè)應(yīng)付和適應(yīng)多變的動態(tài)環(huán)境和市場需求的要求。培訓(xùn)分類（一）：以培訓(xùn)地點分1企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)在企業(yè)的培訓(xùn)部或部門的統(tǒng)一安排下,利用企業(yè)內(nèi)設(shè)的培訓(xùn)教室,在工作時間外利用企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備、儀器所進行的培訓(xùn)活動稱為企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)。培訓(xùn)員可由專職教員擔(dān)任或外請。2企業(yè)外培訓(xùn)培訓(xùn)的地點不在

6、自己企業(yè)內(nèi)，而是委托社會培訓(xùn)機構(gòu)代理,或選送職工至企業(yè)外接受培訓(xùn)。各企業(yè)可以充分利用有關(guān)院校的教育資源開展企業(yè)外培訓(xùn),也可利用社會上的專題講座和報告會、參觀考察等活動作為企業(yè)外培訓(xùn)的項目，培訓(xùn)時間可根據(jù)需要采用全日式、間日式或兼時式。3在崗培訓(xùn)在崗培訓(xùn)也是企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)的方式之一,其特點在于受訓(xùn)職工不離開工作崗位,或以目前擔(dān)任的工作為媒體而接受訓(xùn)練。培訓(xùn)方式有多種，例如接受主管經(jīng)理、督導(dǎo)員、領(lǐng)班或同事的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，出席有關(guān)會議、見習(xí)或代理工作、工作輪換等均屬在崗培訓(xùn)。培訓(xùn)分類（二）：以培訓(xùn)對象的層次分1督導(dǎo)管理層督導(dǎo)管理人員是企業(yè)的中堅力量, 包括部門經(jīng)理以下的各級管理人員, 如班組長。這一層次人

7、員在企業(yè)管理中起舉足輕重的作用。對督導(dǎo)管理人員的培訓(xùn)重點是管理概念與能力的培訓(xùn), 專業(yè)知識的深化培訓(xùn)以及如何處理人際關(guān)系等實務(wù)技巧。2決策管理層高級管理人員是企業(yè)管理決策層的重要人物, 包括正、副總經(jīng)理。作為企業(yè)管理中樞, 對決策管理層培訓(xùn)的內(nèi)容主要是如何樹立宏觀經(jīng)濟觀念、市場與競爭觀念以及銷售因素分析與營銷策略制定、預(yù)算管理、成本控制和組織行為等一系列課題。3專業(yè)技術(shù)人員及操作人員層企業(yè)各類專業(yè)技術(shù)人員和各技術(shù)工種實際操作人員的素質(zhì)水平、技術(shù)熟練程度與工作態(tài)度直接影響整個企業(yè)產(chǎn)品水準與產(chǎn)品質(zhì)量。對一般人員的培訓(xùn)目標應(yīng)著眼于提高他們的整體素質(zhì), 即從專業(yè)知識、業(yè)務(wù)技能與工作態(tài)度三方面進行培訓(xùn)。

8、培訓(xùn)分類（三）：以培訓(xùn)時間的階段分1在職培訓(xùn)在職培訓(xùn)是指企業(yè)職工在工作場所以及在完成生產(chǎn)任務(wù)過程中所接受的培訓(xùn)。對職工的在職培訓(xùn)是職前培訓(xùn)的繼續(xù)和發(fā)展，是從低水平或培訓(xùn)的初級階段邁向中級階段的重要方法與步驟。職前培訓(xùn)是為企業(yè)職工做好就業(yè)的準備，是每個職工加入企業(yè)的必經(jīng)之路；而在職培訓(xùn)則是職前培訓(xùn)的深化過程，持續(xù)的時間比職前培訓(xùn)要長。對一個注重培訓(xùn)的企業(yè)來講，在職培訓(xùn)會始終貫穿每一個職工就業(yè)的全過程。在職培訓(xùn)按性質(zhì)與目的不同可分為下列各類：(1) 補充學(xué)能培訓(xùn)：指各企業(yè)對所屬職工做現(xiàn)任工作所需要的學(xué)識技能中的欠缺部分，經(jīng)由訓(xùn)練予以補足，使其能勝任現(xiàn)職工作和提高效率。參加此種訓(xùn)練的人都是現(xiàn)職職工，

9、按其主要訓(xùn)練課程的不同，又可分為技術(shù)培訓(xùn)、學(xué)識技能培訓(xùn)、行政管理培訓(xùn)等。(2) 儲備學(xué)能培訓(xùn)：指各企業(yè)對工作成績優(yōu)異以及具有發(fā)展?jié)撃艿穆毠?，對其將來?dān)當更繁重工作所需的學(xué)識技能，先進行培訓(xùn)儲備，以便遇到職位空缺時可隨時調(diào)升并能立即勝任新職。(3) 人際關(guān)系培訓(xùn)：指各企業(yè)為增進職工對人際關(guān)系的了解，以加強職工相互間的合作、團結(jié)以及協(xié)調(diào)的訓(xùn)練。根據(jù)主要課程的不同，又可分為公共關(guān)系訓(xùn)練、信息溝通訓(xùn)練、領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)訓(xùn)練等。(4) 激發(fā)技能訓(xùn)練：指各企業(yè)為解決有關(guān)問題，召集部分職工，激勵他們高度運用智慧思考，提出處理問題的策略、程序與方法，以協(xié)助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)解決問題。這種訓(xùn)練根據(jù)運用智慧與思考方式的不同，又可分

10、為解決問題訓(xùn)練，創(chuàng)造力訓(xùn)練、啟發(fā)智力訓(xùn)練、模擬訓(xùn)練、激發(fā)意愿和發(fā)揮潛能訓(xùn)練。2職前培訓(xùn)也稱就業(yè)培訓(xùn), 即企業(yè)職工上崗前的培訓(xùn)。通過職前培訓(xùn)可為企業(yè)提供一支專業(yè)知識、業(yè)務(wù)技能與工作態(tài)度均符合經(jīng)營要求的職工隊伍, 這對企業(yè)發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。職前培訓(xùn)依其性質(zhì)與目的的不同，分為兩類：(1) 一般性職前培訓(xùn)主要目的是向新錄用的人員介紹企業(yè)的一般情況（如組織結(jié)構(gòu)、各部門職能、公司歷史、主要的政策法規(guī)、今后發(fā)展方向及職工的權(quán)利義務(wù)與責(zé)任等），以增進新進人員對本企業(yè)的了解與信心。(2) 專業(yè)性職前培訓(xùn)專業(yè)性職前培訓(xùn)的主要目的在于使新員工切實了解處理業(yè)務(wù)的原則、技術(shù)、程序與方法，以期在培訓(xùn)結(jié)束后，即能適應(yīng)

11、并勝任所分配的工作。3職外培訓(xùn)指因企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展或職工由于工種變更、職位提升等而需要進行的某種專業(yè)訓(xùn)練。這種培訓(xùn)要求受訓(xùn)職工暫時脫離崗位或部分時間脫離崗位參加學(xué)習(xí)或進修，因此稱為職外培訓(xùn)。根據(jù)受訓(xùn)時間安排、受訓(xùn)職工脫產(chǎn)時間的長短，職外培訓(xùn)可分為全日式、間日式與兼時式培訓(xùn)。培訓(xùn)方式（一）：案例研討法、操作示范法、管理游戲法1案例研討法一種用集體討論方式進行培訓(xùn)的方法，與討論法不同點在于：通過研討不單是為了解決問題，而是側(cè)重培養(yǎng)受訓(xùn)人員對問題的分析判斷及解決能力。在對特定案例的分析、辯論中，受訓(xùn)人員集思廣益，共享集體的經(jīng)驗與意見，有助于他們將受訓(xùn)的收益在未來實際業(yè)務(wù)工作中思考與應(yīng)用，建立一個有系統(tǒng)的

12、思考模式。同時受訓(xùn)人員在研討中還可以學(xué)到有關(guān)管理方面的新認識與新原則。培訓(xùn)員事先對案例的準備要充分，經(jīng)過對受訓(xùn)群體情況的深入了解，確定培訓(xùn)目標，針對目標收集具有客觀性與實用性的資料加以選用，根據(jù)預(yù)定的主題編寫案例或選用現(xiàn)成的案例。在正式培訓(xùn)中，先安排受訓(xùn)人員有足夠的時間去研讀案例，引導(dǎo)他們產(chǎn)生身臨其境、感同身受的感覺，使他們自己如同當事人一樣去思考和解決問題。案例討論可按以下步驟開展：發(fā)生什么問題 - 問題因何引起 - 如何解決問題 - 今后來取什么對策。適用的對象是中層以上管理人員，目的是訓(xùn)練他們具有良好的決策能力，幫助他們學(xué)習(xí)如何在緊急狀況下處理各類事件。2操作示范法職前實務(wù)訓(xùn)練中被廣泛采

13、用的一種方法，適用于較機械性的工種。操作示范法是部門專業(yè)技能訓(xùn)練的通用方法，一般由部門經(jīng)理或管理員主持，由技術(shù)能手擔(dān)任培訓(xùn)員，以現(xiàn)場向受訓(xùn)人員簡單地講授操作理論與技術(shù)規(guī)范，然后進行標準化的操作示范表演。學(xué)員則反復(fù)模仿實習(xí)，經(jīng)過一段時間的訓(xùn)練，使操作逐漸熟練直至符合規(guī)范的程序與要求，達到運用自如的程度。培訓(xùn)員在現(xiàn)場作指導(dǎo)，隨時糾正操作中的錯誤表現(xiàn)。這種方法有時顯得單調(diào)而枯燥，培訓(xùn)員可以結(jié)合其他培訓(xùn)方法與之交替進行，以增強培訓(xùn)效果。3管理游戲法當前一種較先進的高級訓(xùn)練法，培訓(xùn)的對象是企業(yè)中較高層次的管理人員。與案例研討法相比較，管理游戲法具有更加生動、更加具體的特點。案例研討法的結(jié)果，受訓(xùn)人員會在

14、人為設(shè)計的理想化條件下，較輕松地完成決策。而管理游戲法則因游戲的設(shè)計使學(xué)員在決策過程中會面臨更多切合實際的管理矛盾，決策成功或失敗的可能性都同時存在，需要受訓(xùn)人員積極地參與訓(xùn)練，運用有關(guān)的管理理論與原則、決策力與判斷力對游戲中所設(shè)置的種種遭遇進行分析研究，采取必要的有效辦法去解決問題，以爭取游戲的勝利。但是管理游戲法培訓(xùn)對事先準備即游戲設(shè)計、勝負評判等都有相當?shù)碾y度要求。培訓(xùn)方式（二）：講授法、視聽法、討論法4講授法傳統(tǒng)模式的培訓(xùn)方法，也稱課堂演講法。在企業(yè)培訓(xùn)中，經(jīng)常開設(shè)的專題講座就是采用講授法進行的培訓(xùn)，適用于向群體學(xué)員介紹或傳授某一個單一課題的內(nèi)容。培訓(xùn)場地可選用教室、餐廳或會場，教學(xué)資

15、料可以事先準備妥當，教學(xué)時間也容易由講課者控制。這種方法要求授課者對課題有深刻的研究，并對學(xué)員的知識、興趣及經(jīng)歷有所了解。重要技巧是要保留適當?shù)臅r間進行培訓(xùn)員與受訓(xùn)人員之間的溝通，用問答形式獲取學(xué)員對講授內(nèi)容的反饋。其次，授課者表達能力的發(fā)揮、視聽設(shè)備的使用也是提高效果的有效的輔助手段。講授法培訓(xùn)的優(yōu)點是同時可實施于多名學(xué)員，不必耗費太多的時間與經(jīng)費。其缺點是由于在表達上受到限制，因此受訓(xùn)人員不能主動參與培訓(xùn)，只能從講授者的演講中，做被動、有限度的思考與吸收。適宜于對本企業(yè)一種新政策或新制度的介紹與演講、引進新設(shè)備或技術(shù)的普及講座等理論性內(nèi)容的培訓(xùn)。5視聽法運用電視機、錄像機、幻燈機、投影儀、

16、收錄機、電影放映機等視聽教學(xué)設(shè)備為主要培訓(xùn)手段進行訓(xùn)練的方法。隨著聲像資料的普及與廣泛應(yīng)用，許多企業(yè)的外語培訓(xùn)已采用電化教學(xué)手段，并取得了較好的效果。除了外語培訓(xùn)，有條件的企業(yè)還運用攝像機自行攝制培訓(xùn)錄像帶，選擇一定的課題將企業(yè)實務(wù)操作規(guī)范程序、禮貌禮節(jié)行為規(guī)范等內(nèi)容自編成音像教材用于培訓(xùn)中。6討論法對某一專題進行深入探討的培訓(xùn)方法，其目的是為了解決某些復(fù)雜的問題，或通過討論的形式使眾多受訓(xùn)人員就某個主題進行溝通，謀求觀念看法的一致。采用討論法培訓(xùn)，必須由一名或數(shù)名指導(dǎo)訓(xùn)練的人員擔(dān)任討論會的主持人，對討論會的全過程實施策劃與控制。參加討論培訓(xùn)的學(xué)員人數(shù)一般不宜超過25人，也可分為若干小組進行討

17、論。討論法培訓(xùn)的效果，取決于培訓(xùn)員的經(jīng)驗與技巧。討論會的主持人，要善于激發(fā)學(xué)員踴躍發(fā)言，引導(dǎo)學(xué)員自由發(fā)揮想象力，增加群體培訓(xùn)的參與性；還要控制好討論會的氣氛，防止討論偏離主題；通過分階段對討論意見進行歸納小結(jié)，逐步引導(dǎo)學(xué)員對討論結(jié)果達成比較統(tǒng)一的認識。適用于以研究問題為主的培訓(xùn)內(nèi)容，對培訓(xùn)員的技巧要求很高。在培訓(xùn)前，培訓(xùn)員要花費大量的時間對討論主題進行分析準備，設(shè)計方案時要征集學(xué)員的意見。受訓(xùn)員應(yīng)事先對討論主題有認識并有所準備。在討論過程中，要求培訓(xùn)員具有良好的應(yīng)變、臨場發(fā)揮與控制的才能。在結(jié)束階段，培訓(xùn)員的口頭表達與歸納總結(jié)能力同樣也是至關(guān)重要的。比較適于管理層人員的訓(xùn)練或用于解決某些具有一

18、定難度的管理問題。培訓(xùn)方式（三）：現(xiàn)場個別培訓(xùn)、職位扮演法、專門指導(dǎo)7現(xiàn)場個別培訓(xùn)強調(diào)單個的一對一的現(xiàn)場個別培訓(xùn)是一種傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式，又稱為師徒式培訓(xùn)。做法是，受訓(xùn)人員緊跟在有經(jīng)驗的老職工后面，一邊看，一邊問，一邊做幫手，來學(xué)習(xí)工作程序。在企業(yè)培訓(xùn)實踐中，這種師傅帶徒弟的個別培訓(xùn)方法仍在運用。然而，企業(yè)的培訓(xùn)部必須對采用師徒式培訓(xùn)方法的崗位做有效的培訓(xùn)組織指導(dǎo)，才能確保培訓(xùn)獲得良好的效果。組織現(xiàn)場個別培訓(xùn)的四個步驟：（1）準備。制訂工作任務(wù)表與工作細則，確定培訓(xùn)目標，讓受訓(xùn)人員作好準備以及挑選培訓(xùn)員。（2）傳授。培訓(xùn)員以工作細則為基準，與受訓(xùn)員一起討論工作中應(yīng)該做些什么，然后講解工作應(yīng)該怎樣做

19、，接著就工作步驟與方法進行示范。（3）練習(xí)。受訓(xùn)員對工作熟悉后，開始獨立操作。練習(xí)中培訓(xùn)員在一旁作適當輔導(dǎo)，對準確動作予以肯定與贊揚，為改進動作提出建議。（4）跟蹤觀察。在受訓(xùn)員獨立工作后，培訓(xùn)員仍將繼續(xù)對受訓(xùn)員進行觀察，井提供明確的支持與反饋，使受訓(xùn)員對培訓(xùn)保持一種積極的態(tài)度。8職位扮演法又稱角色扮演法，也是一種模擬訓(xùn)練方法。適用的對象為實際操作或管理人員，由受訓(xùn)人員扮演某種訓(xùn)練任務(wù)的角色，使他們真正體驗到所扮演角色的感受與行為，以發(fā)現(xiàn)及改進自己原先職位上的工作態(tài)度與行為表現(xiàn)。多用于改善人際關(guān)系的訓(xùn)練中。人際關(guān)系上的感受常因所擔(dān)任的職位不同而異。為了增進對對方情況的了解，在職位扮演法訓(xùn)練中，

20、受訓(xùn)人員常扮演自己工作所接觸的對方的角色而進入模擬的工作環(huán)境，以獲得更好的培訓(xùn)效果。采用職位扮演法培訓(xùn)時，扮演角色的受訓(xùn)人員數(shù)量有限，其余受訓(xùn)人員則要求在一邊仔細觀察，對角色扮演者的表現(xiàn)用觀察記錄表方式，對其姿勢、手勢、表情和語言表達等項目進行評估，以達到培訓(xùn)的效果。觀察者與扮演者應(yīng)輪流互換，這樣就能使所有受訓(xùn)者都有機會參加模擬訓(xùn)練。9專門指導(dǎo)個別培訓(xùn)的方法之一，在受訓(xùn)員對工作實踐進行摸索的基礎(chǔ)上，培訓(xùn)員針對其工作情況和特殊的需要實施個別指導(dǎo)。培訓(xùn)與開發(fā)的需求分析 1工作任務(wù)需求分析明確地說明每一項工作的任務(wù)要求，能力要求和其他對人員的素質(zhì)要求。通過對工作任務(wù)的需求分析使每個人都能夠認識到接受

21、一項工作的最低要求是什么，只有滿足了一項工作的最低要求，人員才能上崗，否則就必須接受培訓(xùn)。工作分析的結(jié)果應(yīng)該準確、規(guī)范，并由此來確定相應(yīng)的培訓(xùn)標準。2人員需求分析包括兩個方面：（1）人員的能力、素質(zhì)和技能分析。這是與工作分析密切相關(guān)的工作。工作分析明確了每項工作所要求的能力、素質(zhì)和技能水平。從人員的角度進行同樣的分析是用以考察工作人員是否達到了這些要求，以及其能力、素質(zhì)和技能達到了什么樣的水平，并由此決定對培訓(xùn)的需求狀況。此外，對人員的能力、素質(zhì)和技能加以分析不僅僅是為了滿足當前工作的需要，也是為了滿足組織發(fā)展的未來工作的需要。培訓(xùn)的目的之一就是發(fā)揮人的潛能。通過培訓(xùn)，使組織的人力資源系統(tǒng)得到

22、合理的利用和發(fā)揮。但這一切都要求對人員的能力、素質(zhì)、技能狀況進行全面準確的分析。（2）針對工作績效的評價。如果人員的工作績效不能達到組織提出的效益標準，就說明存在著某種對培訓(xùn)的需求。3組織需求分析開始于組織目標設(shè)置，長期目標與短期目標決定了開展培訓(xùn)的深度。包括三方面：（1）組織的人力資源需求分析。它決定了組織的宏觀與微觀設(shè)計、組織的發(fā)展、組織的正常運行等對人力資源的種類、數(shù)量和質(zhì)量的需求狀況。從人力資源的角度要求組織人員在能力水平上必須滿足組織運行與發(fā)展的需要。（2）組織的效率分析。包括組織的生產(chǎn)效率、人力支出、產(chǎn)品的質(zhì)量和數(shù)量、浪費狀況、機器的使用和維修。組織可以對這些因素加以分析，制定出相

23、應(yīng)的效率標準。如有不能達到效率標準要求的，就要考慮使用培訓(xùn)的手段加以解決。同時這些標準也是培訓(xùn)效果的評價指標。（3）組織文化的分析。組織文化是組織的管理哲學(xué)及價值體系的反映。通過培訓(xùn)可以將組織完整的價值體系輸入到每一個員工的頭腦中，從觀念上指導(dǎo)他們的工作行為。 培訓(xùn)管理人員的重點 1熟悉開展工作的環(huán)境。對于管理人員，要求他們對于公司的經(jīng)營性質(zhì)、管理制度和所分配部門的工作性質(zhì)要充分了解，只有如此才能有效的開展工作。 2 注意團隊生活的培養(yǎng)。在團體中生活，向具有經(jīng)驗的老手或干部學(xué)習(xí)工作經(jīng)驗是最快速有效的方法。所以，培訓(xùn)各級管理人員要讓他們先打入團體，成為團體的一分子，直接參加團體活動，加入生產(chǎn)行列

24、，在工作中獲得經(jīng)驗。此外，工作最好由最基層干起，以使他們確切了解基層人員的工作情形、心理狀態(tài)和工作中可能發(fā)生的問題。這在將來的主管工作中是最實用的經(jīng)驗。3 提出工作報告。在初期的培訓(xùn)工作中要求被訓(xùn)練人員定期提出工作報告，最好以三天或一星期為一期。內(nèi)容至少要包括工作日記、心得報告、專案報告和改善建議等事項。每份報告均需向其工作的主管提出并經(jīng)逐層詳閱，使每一級主管人員均能了解該人員的學(xué)習(xí)進度和深度，以便作必要的調(diào)整和加強訓(xùn)練。主管人員必須在對每份報告內(nèi)容了解后，對疑難問題予以解答或指示該人員如何自行發(fā)掘答案。有錯誤的要改正，有合理的建議和意見要立即實行。4隨時進行工作考核。除了定期的工作報告外，主

25、管應(yīng)以隨機測驗的方式作不定期的考核。這種測驗方式可使主管更深入了解被培訓(xùn)人員的工作績效和培訓(xùn)成果。主管人員更可藉此機會與他們進行溝通。通常工作考核可由被訓(xùn)練人員的逐層主管進行，但主管有必要自己親自了解其部門內(nèi)人員的工作能力和工作績效。這種隨機測驗的方式可以以單獨會談的方式進行，使被測驗人員不致于因緊張拘束而影響其表達。就是一般工作人員的考核也可采用隨機測驗的方式進行，測驗的結(jié)果要記錄，以便前后比較，了解被測人員在此期間的進步情形。5合理的工作調(diào)配。在管理人員對某一工作熟悉后，最好能安排調(diào)動其他的工作，特別是一些能力較高、有發(fā)展前途、有潛力的新進人員尤不可使其長期做同一工作，以免浪費時間和精力，

26、而造成士氣低落和離職他就的危險。適當調(diào)動工作，使其能在最短時間內(nèi)學(xué)習(xí)最多的工作經(jīng)驗。有了工作經(jīng)驗后要看情形許可和需要，安排職位，培養(yǎng)其領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)的能力等。培訓(xùn)效果的評價（一）：評價方法 1.回任工作后的評定方法（1）結(jié)訓(xùn)后一段時期，通過調(diào)查受訓(xùn)者的工作效益來評定培訓(xùn)成效。如結(jié)訓(xùn)后每隔六個月，以書面調(diào)查或?qū)嵉卦L問的方式，調(diào)查受訓(xùn)后在工作上的獲益情形。（2）實地觀察受訓(xùn)職工的工作實況，評定培訓(xùn)的成效。如根據(jù)實地觀察發(fā)現(xiàn)，受過培訓(xùn)的職工在工作上確能表現(xiàn)出高昂的工作熱誠，良好的工作態(tài)度，高度的責(zé)任心等，則可認定培訓(xùn)已發(fā)生效果。（3）調(diào)查或訪問受訓(xùn)職工的上下級主管或下屬，根據(jù)所得意見來評定培訓(xùn)的成效。受

27、訓(xùn)職工回任工作一段時間后，以書面調(diào)查或?qū)嵉卦L問的方式，了解受訓(xùn)職工的上級主管或下屬對受訓(xùn)職工在工作上表現(xiàn)的看法，如主管人員是否認為受過培訓(xùn)的職工的工作有進步。無論是主管或下屬的意見，均為評定培訓(xùn)成效的重要資料。（4）分析培訓(xùn)職工的人事記錄評定培訓(xùn)的成效。如受過培訓(xùn)的職工的績效考核較以前有進步，缺勤和請假次數(shù)減少，受獎次數(shù)增加，則表示培訓(xùn)對該職工的工作積極性已發(fā)揮作用。（5）根據(jù)受過培訓(xùn)與未受培訓(xùn)的職工工作效率的比較來評定培訓(xùn)成效。（6）根據(jù)受過培訓(xùn)的職工是否達到工作標準來評定培訓(xùn)的成效。（7）根據(jù)可否達到培訓(xùn)目標來評價培訓(xùn)的成效。如回任工作后，職工解決了培訓(xùn)計劃中預(yù)期需要解決的問題，或達到了培

28、訓(xùn)計劃所規(guī)定的要求，則說明培訓(xùn)已產(chǎn)生了效果。2.培訓(xùn)結(jié)業(yè)時的評定方法（1）應(yīng)用學(xué)識技能的測驗評定培訓(xùn)成效。對參加測驗的員工在培訓(xùn)開始和結(jié)束時用同樣的方式，先后做兩次，把兩次測驗進行比較。（2）應(yīng)用工作態(tài)度調(diào)查評定培訓(xùn)成效。對參加培訓(xùn)的職工，在開訓(xùn)和結(jié)訓(xùn)時，用同樣的方式調(diào)查職工對工作的態(tài)度。（3）調(diào)查職工關(guān)于培訓(xùn)的改進建議。在結(jié)訓(xùn)時把調(diào)查表發(fā)給受訓(xùn)職工，征求他們對培訓(xùn)的意見，如職工確能提出有價值的改進建議或其他意見，則表示職工對培訓(xùn)已獲得應(yīng)有的重視，并具有更深的認識，可斷定培訓(xùn)已有成效。（4）記錄培訓(xùn)期間出席人員的變動情況。在培訓(xùn)期間，可約定若干人員為觀察員，平心靜氣地觀察培訓(xùn)的進行情況及受訓(xùn)人

29、員平時對培訓(xùn)工作的反應(yīng)，在結(jié)訓(xùn)時提出觀察報告。（5）根據(jù)主持培訓(xùn)及協(xié)助培訓(xùn)的人員的報告來評定培訓(xùn)成效。（6）根據(jù)受訓(xùn)人結(jié)訓(xùn)成績評定培訓(xùn)成效。培訓(xùn)效果的評價（二）：評價標準 1接受培訓(xùn)的人員對培訓(xùn)的反應(yīng)。每一個接受培訓(xùn)的人都會對培訓(xùn)做出效果好壞的評價，結(jié)合所有人員的總體反應(yīng)可以得出對培訓(xùn)效果的基本認識。2對培訓(xùn)的學(xué)習(xí)過程進行評價。主要是評價培訓(xùn)過程中實施的具體手段、方法是否合理、有效。培訓(xùn)中的每一步學(xué)習(xí)過程是否滿足或達到了培訓(xùn)所提出的要求。3培訓(xùn)是否帶來了人員行為上的改變。培訓(xùn)的目的是提高能力，而能力是通過行為表現(xiàn)出來的。因此，評價培訓(xùn)的效果就是要看接受培訓(xùn)的人是否在工作行為上發(fā)生可觀察的變化，

30、并有利于工作績效的提高。4工作行為改變的結(jié)果是什么。培訓(xùn)的最終評價應(yīng)該以組織的工作績效為標準。也就是說，工作行為的改變帶來的是工作績效的提高。如果培訓(xùn)能夠帶來這種積極效果，也就可以說完成了對人員實施培訓(xùn)的目標。培訓(xùn)效果的評價（三）：評價時機 1培訓(xùn)結(jié)束時的評價。對參加培訓(xùn)的人員在培訓(xùn)期間的各種表現(xiàn)做評價，并與參加培訓(xùn)前的技能水平做比較，可以確定經(jīng)過培訓(xùn)有無成效。主要評價內(nèi)容是：學(xué)識有無增進或增進多少；技能有無獲得或獲得多少；工作情況有無提高或提高多少。2培訓(xùn)結(jié)束后回任工作后的評價。培訓(xùn)的目的不在于員工在受訓(xùn)期間的表現(xiàn)，而在于培訓(xùn)回任后的工作表現(xiàn)。因此培訓(xùn)回任后的評價，要比培訓(xùn)結(jié)束時的評價更為重

31、要。評價內(nèi)容有：工作態(tài)度有無改變，改變的程度如何，維持時間多久，工作效率有無增進，增進程度如何，培訓(xùn)目標有無達成等。企業(yè)組織培訓(xùn)的基本原則 不少公司都十分重視企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，制訂了或正在著手準備全年度培訓(xùn)計劃，并且在培訓(xùn)方式上也準備外請專業(yè)的培訓(xùn)公司進行培訓(xùn)，這的確是一種很好的現(xiàn)象。但是在培訓(xùn)組織過程中，客觀上存在以下一些組織培訓(xùn)上的難度，具體表現(xiàn)在： 1、 公司意識到培訓(xùn)在企業(yè)發(fā)展和市場競爭中的重要性，但培訓(xùn)負責(zé)人接受培訓(xùn)任務(wù)時，感到很茫然，感覺不知道如何下手； 2、 人力資源部或培訓(xùn)部門制訂的培訓(xùn)計劃大而全，執(zhí)行起來非常困難； 3、 培訓(xùn)效果很差，往往“吃力不討好”； 4、 收集各部門的培訓(xùn)

32、需求，感覺比較混亂，組織非常困難，感覺“眾口難調(diào)”； 5、 效果差，流于形式，沒有和考核掛鉤； 6、 實用性和針對性很差。 以上種種現(xiàn)象表明，企業(yè)在組織培訓(xùn)上比較混亂，效果并不理想。除了沒有自己的培訓(xùn)體系外，這還與企業(yè)在組織培訓(xùn)上沒有遵循一定的原則有關(guān)，下面就組織培訓(xùn)的基本原則作一下簡單探討：一、組織培訓(xùn)的主動性 有的企業(yè)在組織培訓(xùn)時，很少真正了解員工的真正想法。當公司要培訓(xùn)時，就組織大家統(tǒng)一參加，員工就會因此認為，培訓(xùn)是“強制性的”，本來我可以不參加的，由于領(lǐng)導(dǎo)要求我才不得不參加。如果員工參加培訓(xùn)有這樣的想法，其效果可想而知。 企業(yè)應(yīng)該在內(nèi)部塑造一種學(xué)習(xí)的氛圍。這種氛圍的形成，有賴于企業(yè)文化

33、，也與市場壓力的傳遞是否到位有關(guān)系。員工只要真正認識到不學(xué)習(xí)就落伍，就會有被淘汰的危險，他們的積極主動性自然就會提高，即使企業(yè)不組織培訓(xùn)，他們也會自覺地去參加各種學(xué)習(xí)班，主動接受各種培訓(xùn)。二、組織培訓(xùn)的針對性 組織培訓(xùn)必須有的放矢，不要搞所謂的“全員參與”。這里的意思并不是否定培訓(xùn)的“全員參與”，在許多情況下，還是需要全員參與的，其積極效果也很明顯。但是從一個系統(tǒng)的培訓(xùn)體系來看，還必須加強針對性。 要加強針對性，首先就要了解員工真正的培訓(xùn)需求。這個過程可以包括以下幾個方面：調(diào)研/訪談：包括設(shè)計調(diào)研問卷、組織調(diào)研、面談，多角度了解內(nèi)部的培訓(xùn)需求； 整理統(tǒng)計：在調(diào)研或訪談的基礎(chǔ)上，整理培訓(xùn)需求；

34、確定重點：從眾多的培訓(xùn)需求上，確立重點和共性需求。 三、全方位地組織培訓(xùn) 每個人的需求是不一樣的，從公司層面上考慮，就必須在有的放矢的基礎(chǔ)上，突出培訓(xùn)的全方位性，以滿足和適應(yīng)不同部門和不同層次員工的需要。 一般來說，培訓(xùn)的范圍比較廣，具體可以包括以下幾個方面：入職與企業(yè)文化培訓(xùn)、專業(yè)知識與技能培訓(xùn)、員工素質(zhì)培訓(xùn)、營銷培訓(xùn)、勵志培訓(xùn)、中高層管理培訓(xùn)等。四、組織培訓(xùn)的持久性 培訓(xùn)作為人力資源體系中的一個很重要的環(huán)節(jié)，要充分認識到培訓(xùn)的持續(xù)作用。僅僅幾次培訓(xùn)是很難達到預(yù)期的效果，也不符合人力資源發(fā)展規(guī)律，那種試圖“一蹴而就”的做法是不可取的，時冷時熱式的培訓(xùn)雖然可以在一定程度上取得效果，但會挫傷員工

35、的積極性。 還要注意一個問題，就是培訓(xùn)組織者的“完美心理”，即以同行為目標，試圖在短期內(nèi)將公司的整個培訓(xùn)全部做好，達到領(lǐng)導(dǎo)的要求。其實，一個公司要建立自己的培訓(xùn)體系，不是一朝一夕的事，而是一個持續(xù)的過程，需要不斷總結(jié)、不斷提高和完善。任何試圖在短期達到非常好的培訓(xùn)體系和要求的想法，都將欲速則不達。五、組織培訓(xùn)的協(xié)調(diào)性 主要是時間上的協(xié)調(diào)。有的培訓(xùn)需要較長的時間，這就不可避免的發(fā)生時間沖突，尤其與員工私人時間的沖突。如果太多地占用私人時間，員工參加培訓(xùn)就會心不在焉，培訓(xùn)效果自然大打折扣。 其次是組織上的協(xié)調(diào)。有的培訓(xùn)項目，很難把參加的人員組織好，諸如出差、工作忙、開會等等因素都會影響培訓(xùn)的人員安

36、排，這就需要培訓(xùn)部門和相關(guān)人員協(xié)調(diào)好，保證大家都有機會參加。 五、組織培訓(xùn)的全程性企業(yè)的培訓(xùn)過程貫穿于員工職業(yè)生涯的始終?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理不同于人事管理的地方之一就是重視員工的職業(yè)生涯發(fā)展，是指為達到職業(yè)生涯計劃所列出的各種職業(yè)目標而進行的知識、能力和技術(shù)和發(fā)展性（培訓(xùn)、教育）活動。對于企業(yè)而言，重視職業(yè)生涯發(fā)展，有利于促進培訓(xùn)觀念的轉(zhuǎn)變，擴大訓(xùn)練與發(fā)展的領(lǐng)域，改善組織的人力資源計劃和開發(fā)活動，使所有成員保持生產(chǎn)率和動力，提高組織績效。日本企業(yè)在這方面做得極有特色，值得我們借鑒。日本企業(yè)對員工職業(yè)生涯的培訓(xùn)大致可分為五個階段：第一階段的培訓(xùn)對象是新進入企業(yè)的員工，培訓(xùn)的內(nèi)容訂包括本企業(yè)的價

37、值觀、行為規(guī)范、企業(yè)精神及有關(guān)工作崗位所需的技能。第二階段是針對三十歲左右的員工，主要培訓(xùn)內(nèi)容包括與工作直接有關(guān)的職能，如新技術(shù)、新工藝等方面的內(nèi)容。第三階段是針對三十五歲至四十歲左右的員工，其培訓(xùn)內(nèi)容主要包括有關(guān)管理知識技能、人際關(guān)系協(xié)調(diào)、工作協(xié)調(diào)能力、決策能力和領(lǐng)導(dǎo)組織能力。第四階段是四十歲至五十歲左右的員工，主要內(nèi)容包括知識技術(shù)的更新和管理、技能方面的提高等。第五階段是五十歲以上的員工，面臨退休、需要學(xué)習(xí)一下退休以后的生活安排，如培養(yǎng)業(yè)余愛好、休閑保健等。日本企業(yè)組織在員工培訓(xùn)和開發(fā)中的不同階段的不同側(cè)重點體現(xiàn)了日本的文化傳統(tǒng)及其實際情況，具有符合日本國情的特征，值得我們學(xué)習(xí)。關(guān)于制度管

38、理 一、明確什么是好的制度好的制度是相對而言的，是相對于其他企業(yè)的、相對于企業(yè)自身過去的。好的制度能增加員工的積極性，最大限度地激發(fā)全體員工積極性的因素和抑制人的弱性、可能的負面因素，最大限度地減少管理成本，最大限度地減少員工之間職務(wù)行為的心理障礙，以最小的代價實現(xiàn)與客戶的溝通，創(chuàng)造適應(yīng)市場和客戶的優(yōu)質(zhì)成品，不斷滿足客戶的要求，從而在充分體現(xiàn)和實現(xiàn)企業(yè)使命的同時，實現(xiàn)員工的社會價值。二、編制企業(yè)管理制度時，須保持的基本認識或指導(dǎo)思想：1、好的制度是吸引人才的制度，好的制度能把壞習(xí)慣的人養(yǎng)成好的習(xí)慣，之所以有人說：企業(yè)是一所學(xué)校，實質(zhì)上就是說制度在改變?nèi)耍诟淖內(nèi)说挠^念、習(xí)慣，形成與社會進步、發(fā)

39、展相適應(yīng)的觀念和習(xí)慣。2、制度是有成本的，而且是具有極大成本的。企業(yè)在編制和實施某項不適宜的制度時，可能表面上某項制度中規(guī)定是節(jié)約了成本，殊不知因為大部分員工從內(nèi)心、骨子里就不認同制度，就不會最大限度的投入工作，甚至經(jīng)常因為制度的事情，而耿耿于懷，心事重重，把情緒集中在一項不認同的制度上，精力分散，注意力不集中，工作成效大大減少；一個員工不是孤立的員工，他的行為也會感染他人的，尤其是一個部門要職的領(lǐng)導(dǎo)，如果他的內(nèi)心沒有認同企業(yè)的制度，他的言行一定是不會與制度相一致的，或者是費了成本才一致的，無形的成本就這樣產(chǎn)生了。 3、制度不是上級管理下級的工具，制度是企業(yè)內(nèi)部員工共處的行為規(guī)范、準則，或企業(yè)

40、經(jīng)營生產(chǎn)過程中共同須遵守的程序。4、制度要以企業(yè)的使命為指南，凡是有助于企業(yè)使命實現(xiàn)的制度或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)使命所必須的制度，就是好制度，企業(yè)使命是要體現(xiàn)客戶、股東、員工、資方等各方面利益的，因此制度就必須是綜合性參考客戶、股東、員工的利益，制度要帶有企業(yè)使命的烙印。5、制度一定要有企業(yè)的特點，要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展歷史，體現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)特征，發(fā)揚和保持原有好的制度思想和制度，改善不合適宜的制度文件。6、制度要體現(xiàn)管理科學(xué)，制度不是可有可無的，制定一項制度就必須執(zhí)行一項制度，制度一定要有所為。7、制度是一個體系，各項制度之間不能在指導(dǎo)思想上或編制思想上出現(xiàn)自相矛盾的現(xiàn)象。8、制度不能朝令夕改，制度需要有一定穩(wěn)

41、定性，制度需要符合企業(yè)發(fā)展的進程，適當超前但不能過度超前，對于管理某項具體的事物或人和過程來講，制度有標準高低之分，沒有先進之分，先進的制度是實現(xiàn)企業(yè)使命的推動力最大的制度。9、制度不可能100%堵住企業(yè)所有的漏洞，制度不能100%改變?nèi)说乃腥跣缘囊幻?，制度與企業(yè)文化需要時刻和諧的處理好；制度是企業(yè)文化的重要組成部分，換個角度講，制度的實施離不開企業(yè)文化的基礎(chǔ)或支柱，離開了企業(yè)文化指導(dǎo)的制度或與企業(yè)文化不相符合的制度，此制度必然是空中樓閣，必將是短命的制度，或者是效果不好、不具備一定執(zhí)行率的制度，或者是制度的實施成本很高，反過來，不適宜的制度會有損于企業(yè)文化建設(shè)的。三、將崗位養(yǎng)成與培訓(xùn)、提升

42、相結(jié)合。通過安排和組織各關(guān)聯(lián)職能部門的管理人員編寫制度、修改制度，提高管理人員編寫制度的能力，并將制度文件的培訓(xùn)和實施與具體工作相結(jié)合，從而，對管理人員素質(zhì)和部門改進職能管理方面，起到明顯的促進作用。 案例： 麥當勞員工培訓(xùn)制度的啟示 - 據(jù)有關(guān)資料顯示，麥當勞公司美國總部的總裁，最初干收發(fā)報紙的工作，直至升到第一把交椅，這些和公司內(nèi)部嚴格的訓(xùn)練制度分不開。麥當勞公司現(xiàn)在京城內(nèi)擁有28家餐廳，每家餐廳估計有員工100多人，餐廳的經(jīng)理都是從普通員工晉升上來的，這與本公司重視員工的培訓(xùn)工作分不開。1995年，僅北京麥當勞公司培訓(xùn)費就花了1千多萬。麥當勞系統(tǒng)在世界上擁有五所大學(xué)，教授來自世界各地，教

43、學(xué)設(shè)備也很先進。 麥當勞公司的員工訓(xùn)練工作和人事工作是分開的。訓(xùn)練系統(tǒng)龐大，北京公司訓(xùn)練部有8人，人事部僅4人。對不同層次的員工給予不同的培訓(xùn)。麥當勞公司員工自進來第一天起，就安排一對一訓(xùn)練。每個崗位都有一定的上崗標準，當新來的員工通過了第一輪培訓(xùn)，就正式通知他上崗。 通過對麥當勞員工培訓(xùn)制度的了解，我們可以得到這樣的啟示： 1員工培訓(xùn)工作應(yīng)該成為企業(yè)重要的戰(zhàn)略組成部分。由于信息技術(shù)日新月異，一日千里，作為朝陽行業(yè)的通訊行業(yè)，也處于不斷的發(fā)展和變革中。企業(yè)變革在加快，隨之而來的是職工的知識更新也要加快，不論你曾經(jīng)取得過什么樣的文憑或參加過什么樣的培訓(xùn)，都要重視繼續(xù)教育。美國福特汽車公司首席專家

44、路易斯說過：“在知識經(jīng)濟時代，對你的職業(yè)生涯而言，知識就像鮮奶，紙盒上貼著有效日期，如果時間到了，你還不更新所有的知識，你的職業(yè)生涯很快就會爛掉。” 雖然許多企業(yè)求賢若渴，但是，在我們周圍，不少高級人才的知識結(jié)構(gòu)仍是“老八股”，沿著“學(xué)歷+資歷=職稱”的晉升階梯自然成為“高工”，光吃老本，光擺資格，光提“當年勇”，而不去進行知識的更新，不進行競爭的洗禮，自然也就無法適應(yīng)新型現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要，由“白領(lǐng)”成為“藍領(lǐng)”甚至淘汰回家也就不足為奇。 2員工培訓(xùn)應(yīng)該下大工夫，花大本錢，把好鋼用在刀刃上。與北京麥當勞公司的人員規(guī)模比，廣東電信的人員是它的10倍左右。但是，據(jù)不完全統(tǒng)計，用于員工培訓(xùn)的費用不

45、及它的13，可見要成為適應(yīng)激烈競爭的現(xiàn)代企業(yè)就應(yīng)該下大力氣，花大本錢，做好企業(yè)員工的培訓(xùn)工作。 3員工培訓(xùn)的方式、方法應(yīng)該靈活多變，密切結(jié)合企業(yè)實際。麥當勞公司訓(xùn)練部設(shè)有許多課程，就經(jīng)理人員的培訓(xùn)來說，見習(xí)經(jīng)理有一套4-6個月的課程，著重于基本應(yīng)用，主要采用開放式、參與式討論，培養(yǎng)不同的行動能力；升到二副時有一套5-6天的基本管理課程；升到一副有一套中級管理課程；當了三年餐廳經(jīng)理，就有機會去美國，接受高級的應(yīng)用課程培訓(xùn)，再繼續(xù)升遷，就做營業(yè)督導(dǎo)，同時管理幾家店；再上升是營業(yè)經(jīng)理，管一個地區(qū)等等，每一步晉升總是和培訓(xùn)聯(lián)在一起。培訓(xùn)注重的是實際效果，強調(diào)實際應(yīng)用。 麥當勞公司培訓(xùn)課程的設(shè)計非常明確

46、，首先是操作性的，其次才是管理性的培訓(xùn)。當升到店經(jīng)理這一層次，就該知道怎樣去創(chuàng)造出自己的團隊，怎樣考核人員績效，怎樣激勵員工的士氣。麥當勞公司的總經(jīng)理每三個月都要給部門經(jīng)理作一次績效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫進目標中，那就是如何訓(xùn)練你的手下什么課程在什么時候完成，并且明確告訴部門經(jīng)理，一定要培訓(xùn)出能接替你的人，你才有機會升遷。你自身做好僅是第一步，把一個團隊帶好才是部門經(jīng)理的主要責(zé)任。而我們目前的培訓(xùn)工作仍處于“初級階段”：發(fā)放資料，自己看書，復(fù)習(xí)考試。負責(zé)培訓(xùn)工作的同志有心無力。培訓(xùn)的方式、方法、手段等仍沒有辦法與國際接軌、與國內(nèi)的先進企業(yè)，如“聯(lián)想”和“海爾”看齊。

47、4員工培訓(xùn)應(yīng)該成為促進員工自身自我完善的“軟福利”。在科學(xué)技術(shù)日益發(fā)展和競爭日趨激烈的今天，人的自我完善的要求更為強烈。作為高新技術(shù)企業(yè)代表的企業(yè)的員工，大都有較高的知識層次，擁有一技之長；有更多的選擇條件和機會，也有更高的需求層次；自我意識很強，更加珍視自身獨立性。他們關(guān)注國際社會和科技的最新發(fā)展，有多渠道獲取信息的能力和條件，隨時敏感地捕捉著可能的發(fā)展機會。由于這種人力資源群體結(jié)構(gòu)的這些特點，要求在員工培訓(xùn)方面要更加注重員工的專業(yè)特長，尊重員工的個性發(fā)展，加強人力資源的優(yōu)化配置，強調(diào)激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。 5員工培訓(xùn)應(yīng)該與員工的個人職業(yè)生涯設(shè)計和職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系。麥當勞公司199

48、6年管理隊伍的流失不到10，部門經(jīng)理以上層次的人才基本上沒有流失。公司認為要想留住人才，薪酬福利很重要，但發(fā)展機會更加重要。企業(yè)在對員工進行培訓(xùn)時，一定要與他的發(fā)展相結(jié)合，應(yīng)當計劃一下他未來的一年、二年內(nèi)可能到達什么位置，讓員工看到發(fā)展的前景是很重要的。要讓員工明確上面職位需要多少人，現(xiàn)有多少人，有多少職位有待升遷補充。和員工談話時，對離職率、升遷、調(diào)動等因素都要用科學(xué)的方法計算出來，空洞地進行宣傳是沒有什么力度的。然而就目前而言，許多企業(yè)仍然是為了“培訓(xùn)”而“培訓(xùn)”。 案例： 奧康：員工培訓(xùn)制度化- 相關(guān)背景： 奧康目前有多名員工，隨著在西部投資八個億的新工業(yè)園的建立，公司規(guī)模將越來越大，員

49、工數(shù)量也日益增多。培訓(xùn)教育作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一個有機組成部分，在奧康已被納入了制度化的管理。公司頒布的第號文件就是經(jīng)全員討論修改后的培訓(xùn)管理制度，制度中就培訓(xùn)宗旨、原則、方針、組織管理、培訓(xùn)需求分析與計劃、培訓(xùn)項目設(shè)計、成果轉(zhuǎn)化、效果評估和員工的培訓(xùn)權(quán)利與義務(wù)以及今年投入培訓(xùn)的萬專款使用等都作了明確的規(guī)定，使得培訓(xùn)“有法可依、有法必依、違法必究、執(zhí)法必嚴”。 人本理念 奧康集團的人本理念是：員工并非打工仔，同是奧康一家人。一般的企業(yè)在生意興旺時便大量雇用員工，而在不景氣時便找借口隨意解聘，有這種作風(fēng)的企業(yè)談不上尊重人才，從而也無法使來自五湖四海的員工同公司形成一個整體，患難與共！由于皮鞋行業(yè)的

50、特殊性，每一年都有生產(chǎn)淡旺季之分。每到生產(chǎn)淡季時，奧康集團就調(diào)整薪酬政策，對那些平時拿計件工資的員工一律給予較高的固定工資制，使他們同樣生活得安穩(wěn)，過得開心。在公司里還有一條不成文的規(guī)定，凡是連續(xù)三年被評為先進的員工，不分崗位和職位，結(jié)婚時，公司都要為他們配送大彩電、洗衣機和適合婚期穿的新皮鞋。為了豐富員工的業(yè)余生活，公司建立了憑員工證可以免費上網(wǎng)的網(wǎng)吧，還有乒乓球室、橋牌室、臺球室、圖書館、足球場等專門供員工娛樂和學(xué)習(xí)的場所，為營造良好的氛圍打下了根基。從員工的角度出發(fā)，正視人的價值，尊重人，信任人，視員工為企業(yè)不可分割的一家人，是奧康培訓(xùn)人才的前奏。 “五訓(xùn)”育人 “五訓(xùn)”指的就是軍訓(xùn)、崗

51、前培訓(xùn)、在職綜合培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)和選擇培訓(xùn)。 軍訓(xùn) 我們只聽說過部隊里面有軍訓(xùn)，學(xué)校里有軍訓(xùn)，很少聽說過民營企業(yè)將軍訓(xùn)以制度來規(guī)范的。但奧康集團從建廠以來就明文規(guī)定，每名新員工上崗之前必須先接受一個星期嚴格的軍訓(xùn)。在去年暑假，公司將四百多名中層以上管理干部全部拉到永嘉縣人武部，聘請部隊教練進行訓(xùn)練。因為員工都來自五湖四海，每個人的體質(zhì)、習(xí)慣、興趣不同，通過軍訓(xùn)有利于使員工克服害怕吃苦、作風(fēng)散漫、意志脆弱、集體觀念和紀律觀念淡薄等缺點；有利于培養(yǎng)員工的愛國、愛廠精神，增強組織紀律性，養(yǎng)成勇敢頑強、堅忍不拔、吃苦耐勞，勇爭一流的奧康品德；發(fā)揚團結(jié)友愛、互相幫助的集體主義精神；鍛煉意志、增強體質(zhì)。 崗

52、前培訓(xùn)。 員工剛進入一個組織時，他最關(guān)心的是學(xué)會如何去做自己的工作和與自己的角色相應(yīng)的行為方式。崗前培訓(xùn)意味著員工必須放棄某些理念、價值觀念和行為方式，來適應(yīng)奧康的要求和目標，學(xué)習(xí)新的工作準則和有效的工作行為。一般來說，在奧康，當一名新員工進公司后，首先由分管行政的副總裁向其介紹公司的信念和期望以及公司對員工的要求。然后由培訓(xùn)處進行一般性的指導(dǎo)，在這一過程中，培訓(xùn)處的代表和新員工要討論一些共同性的問題，包括介紹組織的概念、各種政策與規(guī)定、薪酬制度、工作時數(shù)和福利等等。其次，由新進員工的直屬上司執(zhí)行特定性的指導(dǎo)，包括介紹部門的功能、新進員工的工作職責(zé)、工作地點、安全規(guī)定、績效檢查標準以及一起合作

53、的同事等。 在職綜合培訓(xùn)。 為了提高人員素質(zhì)和其不斷的適應(yīng)能力，公司所有管理及行政人員由人力資源部統(tǒng)一安排，每個月接受培訓(xùn)學(xué)習(xí)的時間不能少于二十小時。主要是在知識、技術(shù)方面和工作態(tài)度、熟練技巧，綜合素質(zhì)以及人際關(guān)系、整體形象等其它方面。培訓(xùn)主要有教練法讓有經(jīng)驗的員工或直接上司進行訓(xùn)練；助理制用來培養(yǎng)公司的未來高級管理人才；工作輪調(diào)讓未來的管理人員有計劃地熟悉各種職位以及由內(nèi)部資深專業(yè)講師和臨時到外面聘請專家教授來公司授課等方式。在現(xiàn)代社會，眾所周知，高水平的管理人才代表高質(zhì)量的管理效率。因此，特別值得一提的是，在奧康總部行政大樓二樓培訓(xùn)大廳里，有一個用上等木材制作成的特殊講臺每個月由總裁親自牽

54、頭在臺上發(fā)表演講，演講完畢后接受大家的提問。然后，副總裁、經(jīng)理、處長和一般員工都輪流上臺發(fā)表演講和個人觀點，形成了一種相互學(xué)習(xí)相互探討共同進步的濃郁氛圍。 專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)。 人才差距是造成企業(yè)經(jīng)營差距的最大因素。要想在激烈的社會環(huán)境中生存下來，就必須要擁有專業(yè)的合格人才，來增強企業(yè)的核心競爭力。隨著技術(shù)革新的加速發(fā)展和深化，每名員工所需的專業(yè)知識技術(shù)僅僅靠學(xué)校教育獲取，是遠遠不夠的。奧康從實際情況出發(fā)，將專業(yè)技術(shù)崗位分為兩大方面，一是工程技術(shù)人員崗位。工程技術(shù)人員肩負著皮鞋新產(chǎn)品的開發(fā)和新科技知識應(yīng)用的責(zé)任，公司將他們分為高級、中級和初級技術(shù)層來進行相關(guān)的培訓(xùn)，重點在于掌握與國際同行業(yè)相適應(yīng)的皮

55、鞋潮流知識，以適應(yīng)國際市場競爭的需要。公司還特意常年聘請意大利著名設(shè)計師 來公司擔(dān)任首席設(shè)計師和顧問。二是技術(shù)工人崗位。操作工人是企業(yè)的主體，千百萬雙皮鞋要通過他們直接制造出來。他們技能的高低，應(yīng)變能力的強弱決定了產(chǎn)品的質(zhì)量。因此，對技術(shù)工人的培訓(xùn)是以崗位培訓(xùn)為重點，讓他們精通本工種的操作技術(shù)。 選擇培訓(xùn)。 隨著世界范圍的貿(mào)易往來、資金融通和技術(shù)轉(zhuǎn)換的規(guī)模日益擴大，全球一體化的時代已來臨，奧康也在努力打造國際品牌。如何使管理人員與時俱進，與時超進？所以公司每年都有計劃、有選擇地組織骨干到外面接受培訓(xùn)。去年六月份，所有經(jīng)理級以上干部全部拉到臺灣健峰管理學(xué)院寧波教學(xué)點進行為期一個星期的體驗式培訓(xùn)；

56、今年二月份所有處長全部拉到雁蕩山進行封閉式的培訓(xùn)，像這樣與咨詢管理顧問公司合作培訓(xùn)的次數(shù)，在奧康每年都有好幾次。奧康還與溫州職業(yè)學(xué)院進行合作，共同培養(yǎng)人才。在職業(yè)學(xué)院里有一個班是“奧康班”，正班主任是學(xué)院的老師，負責(zé)日常教學(xué)管理；副班主任則由公司人力資源部的同志兼任。在讀書學(xué)習(xí)三年中的每個假期里每位同學(xué)必須來公司接受實踐，公司的各種大型活動他們也同樣以員工的身份參加。平時，公司也派經(jīng)驗豐富的專業(yè)老師給他們上課。這班同學(xué)在正式合格畢業(yè)后，就被公司按排到各個崗位上進行實際鍛煉和培養(yǎng)。對于高層管理人員，則分批派送到浙江大學(xué)、清華大學(xué)、中國企業(yè)培訓(xùn)中心等單位進行短、中期深造。 培訓(xùn)效果評估 培訓(xùn)效果評

57、估就是培訓(xùn)活動實際績效的考察和測定。培訓(xùn)活動的任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題和不足，都會最終影響到培訓(xùn)的效果并表現(xiàn)為培訓(xùn)效果的不彰。因此，在每次項目培訓(xùn)完畢后，公司都從培訓(xùn)的內(nèi)容、強度、培訓(xùn)的量、環(huán)境、時間以及培訓(xùn)活動凈收益等方面來進行評估，從中找出問題、不足和薄弱環(huán)節(jié)，尋求改進的途徑和方法。 教育終身化，工作培訓(xùn)學(xué)習(xí)化，是人類社會發(fā)展的大趨勢。未來的企業(yè)也不再僅僅是一個經(jīng)濟組織，而是負有相當?shù)慕逃毮?，負有為人的成長提供有利條件的新型機構(gòu)。人的發(fā)展是企業(yè)管理的重要目標之一。讓員工在培訓(xùn)學(xué)習(xí)中工作，實現(xiàn)個人與工作的真正融合，是企業(yè)開創(chuàng)美好未來的必由之路，同樣也是奧康生命樂章的主旋律。培訓(xùn)需求分析與調(diào)查- 實

58、施培訓(xùn)的最大成本實際上是員工因參加培訓(xùn)而失去的生產(chǎn)工作時間。它和培訓(xùn)差旅費合計約占總成本的。而培訓(xùn)措施本身的直接成本，包括課程設(shè)計開發(fā)的費用，只占總成本的小部分。在進行培訓(xùn)前，我們也應(yīng)進行科學(xué)地分析。即一個簡單的要求：“給個理由先”。 培訓(xùn)需求分析的任務(wù) 為什么要培訓(xùn)。人力資源的開發(fā)即要最大程度上挖掘人的潛力使人在工作中充分發(fā)揮其優(yōu)勢。培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的主要手段之一。但如果讓陳景潤賣車票，李素麗解決哥德巴赫猜想就不是通過培訓(xùn)能解決的問題，而是使用人才的問題。所以培訓(xùn)并不是解決人力問題的唯一手段。 誰需要培訓(xùn)和需要什么培訓(xùn)。由于員工擔(dān)任的職位不同，因此培訓(xùn)方向具有多樣化的特征。一般來說，主要劃

59、分為三大類：一是決策層人才，二是管理層人才，三是操作層人才。他們需要不同層次的培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容也大不相同。 培訓(xùn)的時間。對于基本的知識，技能和素質(zhì)，應(yīng)盡早在員工上崗前就進行培訓(xùn)。而進一步的技能培訓(xùn)可能要求受訓(xùn)者具備一定的工作經(jīng)驗。這樣他們才能最大程度地理解和吸收培訓(xùn)的內(nèi)容。對新任務(wù)要求掌握的技能培訓(xùn)則不能太早，也不能太晚。 培訓(xùn)的成本。在將不同的培訓(xùn)方案報至領(lǐng)導(dǎo)層決策前，應(yīng)有對其成本的估算結(jié)果。 如何進行該培訓(xùn)。從培訓(xùn)時間安排上培訓(xùn)可分為脫產(chǎn)培訓(xùn)，半脫產(chǎn)培訓(xùn)，不脫產(chǎn)培訓(xùn)和業(yè)余時間的培訓(xùn)。 培訓(xùn)的地點。從培訓(xùn)的組織形式上培訓(xùn)可分為內(nèi)部培訓(xùn)，公開課程，學(xué)習(xí)，研討會，遠程教學(xué)等形式。 培訓(xùn)需求分析的

60、要素 組織分析：企業(yè)的發(fā)展是通過人來實現(xiàn)的。員工應(yīng)該了解企業(yè)的發(fā)展目標和這一目標與個人發(fā)展之間的關(guān)系。而培訓(xùn)要使個人的發(fā)展符合企業(yè)發(fā)展的要求。如企業(yè)要以進入國際市場為目標，其銷售人員要了解國際市場的運做規(guī)則和有關(guān)法律并掌握一定的外語水平。隨著社會，經(jīng)濟，市場的不斷發(fā)展變化，企業(yè)也不斷地調(diào)整自己的結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品和生產(chǎn)流程。因此，員工需要不斷地接受培訓(xùn)來適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。 工作分析：即按照企業(yè)職務(wù)工作標準、擔(dān)當職務(wù)所需要的能力標準（職能標準），對各部門、各職務(wù)工作（崗位）狀況，主要是對擔(dān)當工作的職工及職工的工作能力、工作態(tài)度和工作成績等等，進行比較分析；以確定企業(yè)組織成員，在各自的工作崗位上是否勝任所承