銷售分支機構(gòu)的管理_過程巡檢

1、WORD.11/11發(fā)表時間：2003-6-15 13:52:49 閱讀： 207次 大區(qū)經(jīng)理、銷售總監(jiān)對外埠辦事處、分公司的巡檢是總公司對業(yè)務(wù)分支機構(gòu)管理的常規(guī)手段。一、巡檢的目的是什么 保持總公司與業(yè)務(wù)分支機構(gòu)的密切關(guān)聯(lián)； 增加分支機構(gòu)負(fù)責(zé)人的緊迫感； 現(xiàn)場培訓(xùn)，給當(dāng)?shù)亟?jīng)理正確的工作方向指引； 檢核、督辦，與早發(fā)現(xiàn)問題，消除隱患。 在現(xiàn)實工作中，對分支機構(gòu)的巡檢往往不能達(dá)到預(yù)期目的，甚至?xí)鸬椒醋饔谩?現(xiàn)象A：領(lǐng)導(dǎo)視察前幾天，早已有正?；虿徽５那缹⑾⑼嘎断氯ィ磳⑹軝z的辦事處、分公司進(jìn)入高度戰(zhàn)備狀態(tài)：突擊鋪貨，捏造假數(shù)據(jù)，補填管理表單，做足表面文章。檢查過程中有意引導(dǎo)上級走入“埋伏圈

2、”（提前布置的售點），安排膳食、住宿、娛樂，盛情款待，送走“檢查團(tuán)”后，長噓一口氣，大睡三天。 結(jié)果： 大區(qū)經(jīng)理看到的市場現(xiàn)象都是臨時突擊、粉飾太平的結(jié)果，根本不能發(fā)現(xiàn)真實問題所在； 每次巡檢會造成受檢辦事處、分公司幾天甚至幾周時間停止正常業(yè)務(wù)，應(yīng)付檢查。 現(xiàn)象B：大區(qū)經(jīng)理巡檢市場，但他自己也不清楚要怎么檢查，要去看什么，受檢者更是茫然，檢查的容、路徑也完全是跟著感覺走，說些不痛不癢的話，不結(jié)合獎罰手段，不解決實際困難，臨走了丟下一句“好好干，爭取超額完成銷量”，一走了之。 結(jié)果： 受檢者感覺到“所謂領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)水準(zhǔn)也不過如此”，耽誤我?guī)滋鞎r間，不幫我解決一點實際問題，也沒給任何指導(dǎo)。長此以往，管

3、理效率自然下降。 巡檢成了形式，既不能“發(fā)現(xiàn)問題，消除隱患”，又不能給分支機構(gòu)“必要的指導(dǎo)”，甚至由于巡檢缺乏跟進(jìn)（洞悉問題所在，獎優(yōu)罰劣，解決困難），使下屬連應(yīng)付檢查的緊迫感也日漸喪失。二、如何提高分支機構(gòu)巡檢的效率 1.行蹤：檢核時間不確定且嚴(yán)格，只有這樣你才能看到真實的市場情況。 2.謀定后動：檢核人要有非常強的目的性，出檢前要有檢核要點提綱我這次要去看什么？怎么看？可能發(fā)現(xiàn)哪些問題？怎么處理？ 3.檢核容透明：雖然檢核時間要，但檢核的容最好公開，讓每個分公司、辦事處經(jīng)理都知道領(lǐng)導(dǎo)來視察市場看什么、關(guān)心哪些問題、哪些指標(biāo)、出現(xiàn)什么問題會有什么樣的獎罰手段，從而促使他們在日常工作中將精力集

4、中到正確的方向上，少些僥幸心理和非分之想，也少走些彎路說白了，這也是上下級之間的一種默契、一種約定、一種有效的培訓(xùn)和管理手段。三、如何確立分支機構(gòu)巡檢的常規(guī)容和必檢指標(biāo) 指標(biāo)一：表單管理 （一）檢核容 該分公司辦事處有無認(rèn)真貫徹公司規(guī)定的業(yè)務(wù)人員表單管理制度。 （二）意義說明 1銷售管理要注重過程。 最原始的銷售管理方法是純粹靠提成制激勵業(yè)務(wù)人員努力工作，把業(yè)務(wù)員像放鴿子一樣放到市場上拿訂單，以銷量論英雄，這種只問結(jié)果的管理方式會帶來業(yè)務(wù)人員給客戶壓貨、騙銷量、縱容客戶低價沖貨、賬款風(fēng)險、促銷品流失、業(yè)務(wù)人員紀(jì)律松散等一系列弊病，企業(yè)最終崩盤、失控以致死亡是必然結(jié)果。 要想保證銷售質(zhì)量和人員的

5、管理效率，企業(yè)就要注重對業(yè)務(wù)人員工作過程的管理掌握業(yè)務(wù)人員每天工作的具體動作乃至一言一行，就此予以檢核、獎罰、預(yù)警、糾偏。 2表單管理是業(yè)務(wù)人員過程管理的重要手段。 業(yè)務(wù)人員管理獨具難度，除了開會，大部分時間他們都在市場上單兵作戰(zhàn)，因此對業(yè)務(wù)人員的過程管理很大程度上也就依賴于事后管理要求業(yè)務(wù)代表在工作過程中填報必要的、簡潔的表單。如： （1）客戶銷售記錄卡：建立每一個客戶的客戶檔案卡，每次拜訪時填上客戶進(jìn)貨、贈品情況乃至到訪時間、客訴處理。對重點客戶還要填上庫存狀況、列狀況等。 （2）業(yè)代日報表：業(yè)代每天走訪的線路名、拜訪的客戶數(shù)、成交客戶數(shù)、成交量、贈品量總和和當(dāng)日競品動態(tài)。 （3）業(yè)代每日

6、銷量明細(xì)：業(yè)代當(dāng)日所有訂單與贈品的分品項累加。 通過對以上表單的每日審查，主管可以了解業(yè)代“昨天”具體走了哪條街，拜訪了哪些客戶、產(chǎn)生了多少訂單、送出多少贈品、做了哪些工作，在此基礎(chǔ)上才能去復(fù)查、督辦業(yè)務(wù)代表有無漏單（訂單量不充足）、漏訪（沒完成規(guī)定的拜訪工作）、假單（謊報訂單業(yè)績，甚至借此侵吞促銷品等行為），才能獎優(yōu)罰劣，激勵業(yè)代滿負(fù)荷工作。 3.分支機構(gòu)的管理更要注重規(guī)化和標(biāo)準(zhǔn)化。 對于擁有眾多銷售分支機構(gòu)的企業(yè)來講，依靠各地經(jīng)理的個人能力和經(jīng)驗，大家摸著石頭過河，各顯其能，拿回銷量就有獎金的做法，勢必造成總公司對各地的經(jīng)營過程缺乏了解，缺乏控制，也必然會出現(xiàn)因分支機構(gòu)負(fù)責(zé)人能力或者職業(yè)道

7、德問題給企業(yè)造成巨大損失以至無法挽回的局面。而推行必要的分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)運作指引和標(biāo)準(zhǔn)化的表單管理制度，命令各分公司、辦事處負(fù)責(zé)人嚴(yán)格復(fù)制，認(rèn)真落實，勤力檢查，在此基礎(chǔ)上再發(fā)揮各自的創(chuàng)造力，才能使分支機構(gòu)的管理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)化，從而降低企業(yè)對遠(yuǎn)程業(yè)務(wù)分支機構(gòu)不可控的經(jīng)營風(fēng)險。 4.表單管理體系的制訂和推行過程中要注意以下問題： （1）表單僅僅是管理工具，是提高效率的手段而非目的。設(shè)計表單要盡可能簡潔，業(yè)務(wù)代表每日的表單填報要盡可能減少。 （2）表單體系一旦制定，就成為企業(yè)制度，要強力推行。不少企業(yè)建立了表單管理制度但流于形式，業(yè)務(wù)人員或者不填，或者為應(yīng)付檢查捏造數(shù)據(jù)，一下午“填”出一個月的報表來，這

8、種所謂的表單管理不如不做。 （3）表單管理的執(zhí)行力度完全取決于各層主管的勤力檢核，基層主管做到每天檢核業(yè)代的表單填報是否與時完整，不定期進(jìn)行線路實地復(fù)查，落實表單數(shù)字的可信度，是表單管理不淪為形式的前提。 （三）檢核方法 1總公司對業(yè)務(wù)分支機構(gòu)應(yīng)該有明確的管理方法指引分公司、辦事處表單管理體系，對分支機構(gòu)負(fù)責(zé)人就此進(jìn)行培訓(xùn)，要求在各分支機構(gòu)嚴(yán)格復(fù)制這一管理模式。 2確認(rèn)分支機構(gòu)負(fù)責(zé)人了解總公司管理層的態(tài)度： 表單管理制度如果你（各地經(jīng)理）認(rèn)可，那它就是企業(yè)文化，請你融入；如果你不認(rèn)可，那它就是企業(yè)紀(jì)律，你必須執(zhí)行。 錯誤的信息比沒有信息更可怕，惡意填報假表單者應(yīng)予以懲罰。 表單管理的落實取決于

9、各地主管的勤力檢核，反過來如果哪個辦公司、辦事處業(yè)代虛報表單現(xiàn)象嚴(yán)重，當(dāng)治該地經(jīng)理“工作懶散、檢核不嚴(yán)”之罪。 大區(qū)經(jīng)理巡檢分公司辦事處，往往第一件事就是檢查表單管理體系是否認(rèn)真貫徹不是簡單看一下就了事，而是認(rèn)真審核，對抽查出的可疑表單要一追到底，甚至不惜親自上路線核實。 3大區(qū)經(jīng)理自己應(yīng)該充分熟悉表單管理體系，并對常見的捏造假表單應(yīng)付檢查的方法有一定的了解，掌握一定的識破假表單的技巧。 （1）看表單的污損程度。 客戶記錄卡是讓業(yè)務(wù)代表每次拜訪客戶時登記庫存、進(jìn)貨情況的，如果業(yè)代對客戶的拜訪周期是每周一次，而客戶銷售記錄卡顯示已經(jīng)拜訪了四次，說明該卡已經(jīng)用了一個月時間，業(yè)務(wù)代表每次拜訪客戶時要

10、完成貨架清潔、列、廣宣品貼等一系列工作，一個月下來，必然出現(xiàn)卷邊、污損等痕跡。相反，如果這套已經(jīng)顯示拜訪了四次的客戶銷售卡仍然是嶄新的，那么這些所謂數(shù)據(jù)就有事后瞎編亂造的嫌疑。 （2）看數(shù)字是否前后矛盾。 當(dāng)日客戶銷售記錄卡反映的銷量總和=業(yè)代日報表的當(dāng)日總成交量。 當(dāng)日客戶銷量記錄卡上客戶進(jìn)貨量分品項之和=業(yè)代每日銷量明細(xì)反映的分品項銷量。 當(dāng)日客戶銷售記錄卡記錄的拜訪客戶數(shù)=業(yè)代日報表反映的拜訪客戶數(shù)。 當(dāng)日客戶銷售記錄卡上各個客戶的進(jìn)貨獎勵之和=業(yè)代日報表和業(yè)代銷量明細(xì)反映的贈品情況。 大區(qū)經(jīng)理如果充分熟悉這些表單用途，掌握各表單之間的數(shù)字對應(yīng)關(guān)系，不妨坐下來抽查一下各業(yè)代的表單，認(rèn)真算

11、算看有無自相矛盾的數(shù)字。 （3）看筆跡，當(dāng)場上路線核對。 業(yè)務(wù)代表在線路上拜訪每個客戶時認(rèn)真填報的筆跡和事后為應(yīng)付檢查捏造假數(shù)據(jù)一氣呵成的筆跡完全不同。抽查業(yè)代表單，對筆跡可疑的進(jìn)行仔細(xì)檢查，甚至對其記錄的銷貨率、訂單、贈品等情況上線路實地核查。 指標(biāo)二：重點渠道終端表現(xiàn)（如商超） （一）檢核容 1.商超客戶資料的建立。 中小商超建明細(xì)：包括客戶名稱、地址、聯(lián)系人、性質(zhì)、信用額度、信用期限等。 大商超建檔案：在以上基礎(chǔ)資料之外還要注明客戶關(guān)鍵人物（采購經(jīng)理、店面經(jīng)理、柜組長、庫管等）的聯(lián)系方法、職權(quán)大小、性格特征，以與店方的庫存面積、營業(yè)面積、常規(guī)“三費”標(biāo)準(zhǔn)、與本公司的合作歷史、付款歷史記錄

12、等。 大中小商超一律建立地略圖和花名冊，以方便檢核。 2終端表現(xiàn)。 主要容包括全品項供貨、明碼標(biāo)價、合理庫存量、整潔標(biāo)準(zhǔn)的列、盡可能多（相對于付出同等買位費的競品）的排面和堆頭、導(dǎo)購促銷人員的管理（按時出勤、工作態(tài)度、服裝、工作技能等）。 （二）意義說明 商超渠道有以下特點：人流量大，銷量大；賣場氣氛好，迎合消費者喜歡自己選購的心理，促進(jìn)沖動性購買；既有批發(fā)市場價格便宜的優(yōu)點，又有百貨大廈購物環(huán)境良好、產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)有保證的優(yōu)勢，是新品推廣的切入點。 國外市場發(fā)展歷程已經(jīng)證明，商超量販必將成為未來零售業(yè)的主導(dǎo)模式。企業(yè)能否把握這一新生業(yè)態(tài)，很大程度上決定著未來市場的生死結(jié)局。對各銷售分支機

13、構(gòu)要求依據(jù)自身人力、運力情況，盡可能建立完整的商超客戶資料，強化與終端商超、量販的業(yè)務(wù)關(guān)系。 （三）檢核方法 1.公司根據(jù)不同的市場屬性和當(dāng)?shù)厝肆ν度霠顩r做出不同區(qū)域的商超運作要求和標(biāo)準(zhǔn)。區(qū)分如圖： 地 點 大型量販 大中型超市中小型超市 分公司所在地 分公司外圍設(shè)經(jīng)銷商區(qū)域 辦事處所在地 辦事處外圍設(shè)經(jīng)銷商區(qū)域 2通過培訓(xùn)使每位分支機構(gòu)負(fù)責(zé)人清楚：“在我所管轄的區(qū)域，商超渠道我要攻打的目標(biāo)店是哪些？在每一個店我要做到怎樣的終端效果？” 大區(qū)經(jīng)理巡檢分支機構(gòu)： 檢查商超客戶資料手冊的建立情況。 持商超客戶資料手冊按地略圖標(biāo)識抽檢商超售點，對店的全品項供貨、合理庫存、明碼標(biāo)價、強勢列、導(dǎo)購促銷人

14、員管理等作出檢核記錄，結(jié)合當(dāng)?shù)氐娜肆?、費用投入的現(xiàn)實情況提出改進(jìn)要求，對后期工作做出指導(dǎo)，情節(jié)突出者當(dāng)場提出獎罰措施。 指標(biāo)三：促銷執(zhí)行力 （一）檢核容 公司統(tǒng)一安排的促銷方案有沒有執(zhí)行到位。 （二）意義說明 企業(yè)每年投入大量費用進(jìn)行促銷，促銷資源要經(jīng)過銷售經(jīng)理、銷售主管、業(yè)務(wù)員、經(jīng)銷商等層層中間環(huán)節(jié)的傳遞執(zhí)行下去。如何確保公司政策在執(zhí)行過程中不走樣，是保證促銷效果的關(guān)鍵。分公司、辦事處在公司視線之外很容易“走水”，管控的方法除了要求有贈品禮品消耗明細(xì)記錄、憑證（如超市小票、店方出具的證明等）以與相關(guān)人員簽字之外，在分支機構(gòu)的不定期巡檢過程中，實地復(fù)查“上一次促銷”有否落實，也是一個有力的方法

15、。 （三）檢核方法 1.促銷政策的傳達(dá)要精準(zhǔn)。 如：某飲料公司為提升零售店鋪貨車推出零售店進(jìn)貨4瓶送1瓶的政策，目標(biāo)渠道是零售店，促銷目的是零售店鋪貨率的提升。為防止各級業(yè)務(wù)員借此機會沖銷量（找批發(fā)商以4送1的政策大量壓貨）或侵吞促銷利益（將正常銷量報成促銷銷量借機侵吞贈品），公司在傳達(dá)促銷政策時要注意以下幾點： 明確此次促銷的目的是為了提升鋪貨率而非壓銷量，要求每個售點有獎進(jìn)貨量最高限額為：進(jìn)貨1箱進(jìn)6瓶任何售點進(jìn)貨量超過1箱以上的部分不享受贈品。 參與此次有獎進(jìn)貨的售點要登記其店名、詳細(xì)地址、進(jìn)貨量、贈品，并且要求店主簽字確認(rèn)，涂改無效，分支機構(gòu)憑此記錄向總公司報銷贈品。 所有上報表單由分

16、公司辦事處經(jīng)理先審核、抽查、簽字并對此負(fù)責(zé)。 2公司管理層的態(tài)度： 公司將派人復(fù)核各地上報促銷記錄的詳實程度，對惡意謊報截流公司促銷資源的現(xiàn)象一究到底，同時追究相關(guān)主管督辦不嚴(yán)、工作態(tài)度不認(rèn)真的責(zé)任。 大區(qū)經(jīng)理巡檢時核實促銷記錄是必檢要點。 3大區(qū)經(jīng)理巡檢分公司辦事處之前先做好家庭作業(yè)： 翻閱上次促銷該分公司辦事處報上來的報銷憑據(jù)。 自己做好準(zhǔn)備，此次巡檢要去拜訪哪些渠道的客戶，去抽查落實促銷執(zhí)行情況。 指標(biāo)四：行政管理 （一）檢核容 辦公室是否整潔；有無貼明確的管理制度；員工有無遲到早退狀況；辦公室工作氣氛如何；員工是否在以嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度工作；有沒有按照公司要求每天召開早會；有無例行的早會容

17、。 （二）意義說明 辦公司辦事處最容易出現(xiàn)的問題就是紀(jì)律松懈。主要有以下幾種現(xiàn)象： 有些企業(yè)為了節(jié)省費用，辦事處采用宿辦合一的方式，結(jié)果出現(xiàn)上班時間經(jīng)理在辦公室穿著拖鞋、開著電視機給員工開會布置工作。 業(yè)務(wù)員一天辛苦奔波回來，經(jīng)理睡眼惺忪，衣冠不整地給員工開門。 早上8點上班，經(jīng)理常常遲到，員工也自然不會完全準(zhǔn)時到達(dá)。早會沒有例行容和時間限制，于是成了扯皮會，發(fā)牢騷、講閑話，為一些毫無意義的話題糾纏不清，大家總要在辦公室磨到10點多才出門跑業(yè)務(wù)。 下午6點下班，結(jié)果不到4點業(yè)務(wù)員就已經(jīng)回到了辦公室，一人一支煙，大家吞云吐霧聊天，全不顧市場上競品在步步緊逼。 主管圖省事，不要求業(yè)務(wù)人員每天下班回

18、公司報到述職、填報表，結(jié)果更縱容了業(yè)代脫崗、早退、曠工等行為。 外埠分支業(yè)務(wù)機構(gòu)的運作具有相當(dāng)大的獨立性，分公司辦事處經(jīng)理的管理能力很大程度上決定著整個團(tuán)隊的效率和市場的成敗。身為“封疆大臣”能否在遠(yuǎn)離總部監(jiān)督的工作環(huán)境下以身作則，有效地管理員工以振奮飽滿的精神狀態(tài)滿負(fù)荷工作是其職業(yè)道德、管理素質(zhì)的基本體現(xiàn)，也是決定市場生死的基本條件沒有紀(jì)律的隊伍絕對沒有作戰(zhàn)能力。 （三）檢核方法 1.規(guī)定各分支機構(gòu)全體業(yè)務(wù)人員（尤其是經(jīng)理）：上班時間必須穿工作服（或衣帽整齊），宿辦合一的地方要求樹立辦公氣氛，電視機、洗刷用具、餐具等生活用品全部放進(jìn)宿舍，上班時間宿舍門必須關(guān)閉，不能讓員工在辦公地點感到一絲一

19、毫的家居生活氣息。 2.規(guī)定業(yè)務(wù)人員上下班時間，例行早會、晚匯報的容。 3使分公司辦事處明確總公司管理層的態(tài)度： 大區(qū)經(jīng)理會來視察我的“地盤”，哪一天來誰也不知道，但他有個習(xí)慣，不管什么時候到達(dá)總是自己先看市場，而他突然出現(xiàn)在我的辦公室的時間肯定是上午8點或者下午5點左右，如果不巧看到我或者下屬們遲到、沒穿工作服、辦公室亂成一團(tuán)、員工很早就回辦公室聊天等現(xiàn)象可就慘了！這些問題他都有言在先，要現(xiàn)場處罰當(dāng)?shù)亟?jīng)理。指標(biāo)五：業(yè)務(wù)員人力資源管理 （一）檢核容 業(yè)務(wù)員分工是否合理、整體業(yè)務(wù)隊伍技能是否過硬。 （二）意義說明 不同條件、不同時段總部應(yīng)該對分公司辦事處有不同的人力配制定編與業(yè)務(wù)員分工的標(biāo)準(zhǔn)，然

20、而現(xiàn)實工作中，分公司經(jīng)理總是向總部喊人手不夠，要求擴編，這里有分公司經(jīng)理虛報員工名額、吃空餉的現(xiàn)象，也有員工招聘把關(guān)不嚴(yán)、培訓(xùn)不力造成整個業(yè)務(wù)隊伍素質(zhì)差的現(xiàn)象，更常見的還是由于人員分配不合理造成“窩工”。 例：某飲料廠某辦事處冬季銷售局勢與人力分配如下： 因為負(fù)責(zé)給酒店配送貨物的經(jīng)銷商資金出了問題或合作意愿降低，公司酒店渠道業(yè)代引回的訂單經(jīng)銷商大多數(shù)不愿意送貨（怕酒店壓款）。 天氣轉(zhuǎn)冷，零售店飲料的銷售量越來越小，公司的零售渠道業(yè)代每天拿回的訂單微乎其微。 商超是飲料冬季銷售的主渠道，各競爭廠家紛紛加大業(yè)務(wù)促銷與理貨的人力投入，而該公司在商超的人力明顯不足，業(yè)務(wù)代表超負(fù)荷工作仍不能維持正常的物

21、流、理貨工作。 結(jié)果：酒店與零店業(yè)代“空轉(zhuǎn)”，損失人力資源；商超人力不足，損失銷售機會。 （三）檢核方法 1.總公司在不同時段對各分公司辦事處下達(dá)不同的人力定編、招聘人員基本條件以與人員分工（按渠道分配）要求。 2.要求每位員工建立線路手冊，按規(guī)的表單管理體系工作。 3.公開培訓(xùn)，讓每一位分公司經(jīng)理辦事處主任知道： 大區(qū)經(jīng)理巡檢會認(rèn)真翻閱審核員工的工作表單（見指標(biāo)一：表單管理），了解員工的工作狀態(tài)、訂單量與人員分工是否符合公司精神并提出改進(jìn)要求。 可能會臨時安排集體鋪貨，現(xiàn)場觀察每位員工的工作技能、熟練程度。如果員工表現(xiàn)太差，大區(qū)經(jīng)理會追究分公司辦事處經(jīng)理人員選拔與培訓(xùn)不力的責(zé)任。 通過以上兩

22、種方法，虛報人頭吃空餉的伎倆無所遁形，一旦被發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)人會按貪污公司財產(chǎn)論處，就地免職。指標(biāo)六：業(yè)代線路拜訪效果、整體市場終端表現(xiàn) （一）檢核容 持線路拜訪手冊。抽檢某業(yè)代的一條拜訪路線，隨意走訪該市場其他區(qū)域，或走訪重點渠道，如批發(fā)市場、學(xué)校，看終端鋪貨率、列、生動化狀況。 （二）意義說明 1.銷售人員的工作核心目的是產(chǎn)品的終端網(wǎng)點占有率使產(chǎn)品在離消費者最近的地方（終端售點）盡可能多的鋪貨、列，方便消費者的購買，促成實際銷售。終端表現(xiàn)的好壞在同等條件下（廣告品牌支持）幾乎與銷量成正比。 2.抽檢某業(yè)代的線路回訪，切實觀察這些已被當(dāng)?shù)胤止巨k事處直接服務(wù)的終端售點的表現(xiàn)，可以很客觀地評價該

23、分公司辦事處的員工技能、主管檢核力度與整體管理效率。同時也能避免當(dāng)?shù)亟?jīng)理對終端表現(xiàn)差的區(qū)域以“人力不夠不能覆蓋到這里”為借口推卸責(zé)任。 3.走訪其他區(qū)域與重點渠道，觀察終端鋪貨率、物流、列狀況，據(jù)此可發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)厥袌隹瞻c還有多大，也可了解當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商、分銷商的合作意愿與網(wǎng)絡(luò)實力。 （三）檢核方法 1.任意抽取該分公司辦事處某業(yè)代的一條拜訪路線，持線路手冊、售點地略圖，攜當(dāng)?shù)刂鞴芤黄鸹卦L，對線路手冊上的售點做出鋪貨率統(tǒng)計、生動化評分（也可順便落實該業(yè)代有無漏單、漏訪、報假單等行為）。 2.走訪該線路之外的其他區(qū)域、街道，做出終端鋪貨率統(tǒng)計，了解列狀況，根據(jù)產(chǎn)品特性走訪重點渠道（如批發(fā)市場、學(xué)校）做終

24、端鋪貨率統(tǒng)計，了解列狀況。 3.讓各地經(jīng)理了解總公司管理層的態(tài)度： 銷售主管經(jīng)理沒有具體的業(yè)務(wù)工作卻享受主管待遇，其工作核心容就是對員工的管理，而管理的重要方式就是對員工拜訪路線的不斷檢核，提出改進(jìn)意見，獎罰手段。 對業(yè)代已經(jīng)在拜訪的路線，終端表現(xiàn)的好壞完全取決于主管的檢核力度。公司直控的終端售點表現(xiàn)差，應(yīng)治當(dāng)?shù)刂鞴堋肮ぷ鲬猩?，檢核不力”之罪。 要獲取更多的銷量，要求在所管轄市場有良好的鋪貨率和列效果，除了在當(dāng)?shù)貜S家業(yè)代直接控制的售點要盡可能做到無處不在，對人力不能與或投入產(chǎn)出比較小的區(qū)域要借助經(jīng)銷商分銷商的力量來覆蓋；對一些有較好銷售潛力但進(jìn)入有一定難度的渠道（如大中型商超、酒店餐飲、火車站

25、、學(xué)校等）要選擇在該渠道有專業(yè)網(wǎng)絡(luò)和配送能力的配送商或分銷商來彌補公司（或總經(jīng)銷）在網(wǎng)絡(luò)熟悉度、資金、配送方面的不足。指標(biāo)七：對經(jīng)銷商的管理 （）檢核容 經(jīng)銷商選擇是否合適；經(jīng)銷商庫存是否合理；經(jīng)銷商出貨量、出貨價是否合理；配送是否積極，作為本公司的總經(jīng)銷其在終端售點的知名度如何；經(jīng)銷商的意見和抱怨。 （二）意義說明 1.經(jīng)銷商選擇的重要性和復(fù)雜性。 對外埠市場，廠方人力投入有限，銷售很大程度上要借助經(jīng)銷商的人員、車輛、資金和網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)。所謂廠方分公司辦事處起的作用不過是對經(jīng)銷商的牽制、管理和輔助，因此，廠方人員做的工作是為了“讓經(jīng)銷商更有合作信心和誠意”，從而將更多的資源集中投入到本公司的產(chǎn)

26、品銷售上去尤其在外埠市場，經(jīng)銷商才是真正的銷售經(jīng)理。一個經(jīng)銷商的選擇是否合適，往往事關(guān)一個地區(qū)市場的成敗。 何謂好的經(jīng)銷商？選經(jīng)銷商如同結(jié)婚找對象，財大氣粗的不一定合適，首先要考慮他愛不愛你看他的合作意愿、看他是否對經(jīng)銷你這個品牌感興趣、對經(jīng)銷前景是否有信心。另外還要調(diào)查經(jīng)銷商的行銷意識（走出門去對下線客戶加強服務(wù)，重視終端銷售而非大戶之間的庫存轉(zhuǎn)移）、管理能力（對自己的企業(yè)的物流、人流、資金流的管理水平）、同業(yè)口碑、網(wǎng)絡(luò)實力等多種因素，進(jìn)行綜合考慮。 2.經(jīng)銷商管理的基本工作是庫存管理。 對經(jīng)銷商的庫存進(jìn)行管理，使其保持合理的“全品項安全庫存”，即不至于斷貨，損失銷售機會，又不給經(jīng)銷商大量壓

27、貨，造成產(chǎn)品庫存壓力、資金壓力過重影響其合作積極性。 3.經(jīng)銷商主動出貨量是否合理以與經(jīng)銷商作為“本品當(dāng)?shù)乜偨?jīng)銷”的知名度高低，是衡量經(jīng)銷商管理水準(zhǔn)的重要指標(biāo)。 經(jīng)銷商管理的重點容是如何牽制、引導(dǎo)他的各種資源和注意力向有利于廠方的方向去發(fā)展。對廠方依靠經(jīng)銷商出貨（未建分公司設(shè)庫直營）的市場，廠方業(yè)代拜訪售點拿訂單交給經(jīng)銷商去送貨，是為了維持終端表現(xiàn)和引導(dǎo)經(jīng)銷商的注意力。一般情況如果經(jīng)銷商有一定的網(wǎng)絡(luò)實力和合作意愿，那么他主動產(chǎn)生的出貨量應(yīng)該遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于廠方業(yè)代引回的訂單量（至少在4：1以上）； 廠方未設(shè)分公司庫房直接銷售的市場，不管經(jīng)銷商以前在當(dāng)?shù)氐拿麣庥卸啻?，真正能促進(jìn)廠方產(chǎn)品銷售的是“某老板是

28、我公司在當(dāng)?shù)氐目偨?jīng)銷”這一概念在終端售點的知名度，走訪各渠道終端售點，如果大多知道本公司產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐目偨?jīng)銷是誰、地址在哪、是多少，那么就會有更多的售點去經(jīng)銷商處提貨、要貨“進(jìn)貨方便”是促進(jìn)終端售點經(jīng)銷該產(chǎn)品的一大因素，同時也說明該經(jīng)銷商對下線客戶有廣泛周到的銷售拜訪和售后服務(wù)工作。 4.重視經(jīng)銷商的意見、建議和抱怨。 經(jīng)銷商身處市場一線，其獨特的身份使其獲取市場信息更為便捷，于公于私，他都想他經(jīng)銷的產(chǎn)品的銷售上升，很多時候，經(jīng)銷商的建議對公司的銷售政策制訂極具參考價值； 見到總公司領(lǐng)導(dǎo)來訪，經(jīng)銷商免不了提一些意見、抱怨和要求，其中可能一部分是發(fā)發(fā)牢騷，但也有不少是合理要求，大區(qū)經(jīng)理來巡檢一定要

29、注意耐心聽取經(jīng)銷商的牢騷，對無理要求適當(dāng)反駁批評，對合理要求予以解釋、答復(fù)和解決，盡好供應(yīng)商的本分，增進(jìn)客情，促進(jìn)經(jīng)銷商合作意愿。 （三）檢核方法 1.總公司對各分公司辦事處負(fù)責(zé)人予以專題培訓(xùn)：“經(jīng)銷商選擇的基本思路和標(biāo)準(zhǔn)”。 2.在拜訪終端售點時注意了解： 經(jīng)銷商作為“本品在當(dāng)?shù)氐目偨?jīng)銷”這一概念的知名度； 經(jīng)銷商出貨價是否合理，有無惡意沖貨、砸價、抬價行為； 經(jīng)銷商對終端售點的配送服務(wù)是否積極； 有否出現(xiàn)： 終端客戶要貨而經(jīng)銷商不愿送貨； 大片市場無人開發(fā)，鋪貨率幾乎為零的狀態(tài)； 終端售點要求換破損品等合理要求被經(jīng)銷商拒絕； 公司配給經(jīng)銷商要求其發(fā)放到終端售點的促銷品被經(jīng)銷商截流。 3.拜

30、訪經(jīng)銷商之前與當(dāng)?shù)刂鞴茏?、了解?經(jīng)銷商的庫存周報有無堅持進(jìn)行，最新庫存數(shù)據(jù)是多少，對異常數(shù)據(jù)做何種解釋； 該經(jīng)銷商合作意愿如何、行銷意識、管理能力、實力如何、有何特點； 經(jīng)銷商目前的主動出貨量與公司業(yè)代訂單量的比例； 經(jīng)銷商可能會對我提哪些要求，有什么抱怨。 4.拜訪經(jīng)銷商 先看庫存數(shù)據(jù)是否合理； 與經(jīng)銷商洽談，側(cè)面觀察這個經(jīng)銷商的合作意愿、行銷意識和管理能力等綜合素質(zhì)； 了解經(jīng)銷商主動出貨量與公司業(yè)代引單量的比例； 了解經(jīng)銷商的抱怨和意見； 利用第2步驟中得到經(jīng)銷商的配送服務(wù)、銷售價格等方面的失職不合作實例，對該經(jīng)銷商施加必要的壓力，回應(yīng)他的滿腹抱怨和不合理要求； 對合理要求當(dāng)場給予解釋

31、和答復(fù)； 對下一步的市場工作思路與經(jīng)銷商交換意見。 5.讓各地經(jīng)理明白總公司管理層的態(tài)度； 經(jīng)銷商選擇要綜合考慮其合作意愿、行銷意識、管理能力、網(wǎng)絡(luò)實力等多種因素，經(jīng)銷商選擇質(zhì)量太差，不僅會增加公司的市場拓展費用，而且可能對整個市場帶來危害。分公司辦事處經(jīng)理應(yīng)對新經(jīng)銷商選擇的質(zhì)量負(fù)責(zé)，過失嚴(yán)重者追究其責(zé)任； 經(jīng)銷商庫存管理是最基本的工作，如果這一點也做不到，說明工作態(tài)度、整體管理效率太差； 廠方未設(shè)分公司倉庫直接銷售的市場； 經(jīng)銷商作為“本公司總經(jīng)銷”這一概念的知名度提升，標(biāo)志著在當(dāng)?shù)厥袌鑫夜井a(chǎn)品的銷售服務(wù)質(zhì)量，而廠方分公司辦事處完全可以通過在經(jīng)銷商選擇、溝通以與業(yè)代拜訪售點時散發(fā)經(jīng)銷商名片

32、、傳單的方法改善這一指標(biāo)的表現(xiàn)； 經(jīng)銷商管理的目的是增加他的主動出貨量，如果廠方代表訂單占經(jīng)銷商總銷量比例過大就成了“主勞臣逸”； 廠方人員對經(jīng)銷商管理的另一個作用是監(jiān)控，如果經(jīng)銷商有截流促銷品、惡意沖貨等行為，當(dāng)?shù)胤止巨k事處未能與時制止、匯報、說明該經(jīng)理工作不到位。指標(biāo)八：點評巡檢效果 （一）指標(biāo)容 與受檢分公司辦事處經(jīng)理座談，點評以上六個指標(biāo)的檢查結(jié)果，提出獎罰措施與后期改進(jìn)期望。 （二）意義說明 巡檢只是一個過程，起到“增加各地經(jīng)理的工作緊迫感，保持總公司與各地密切聯(lián)系”的作用。而巡檢的真正目的“對分公司辦事處的督辦、糾偏、落實獎罰制度以與給出必要有益的培訓(xùn)和指導(dǎo)”，要靠巡檢之后大區(qū)經(jīng)理和當(dāng)?shù)亟?jīng)理的座談（點評檢查結(jié)果）來實現(xiàn)。 （三）點評方法 1.大區(qū)經(jīng)理和當(dāng)?shù)亟?jīng)理溝通，先讓當(dāng)?shù)亟?jīng)理自己講“通過這次檢查發(fā)現(xiàn)自己工作有哪些優(yōu)勢和不足之處”（不要浮皮潦草地喊口號，對每一項優(yōu)勢與不足都要講出數(shù)據(jù)和實例來）。因為有關(guān)巡檢的指標(biāo)已提前做過培訓(xùn)，巡檢過程中雙方也有一些必要的溝通，如果引導(dǎo)得法，有時大區(qū)經(jīng)理會發(fā)現(xiàn)：等當(dāng)?shù)亟?jīng)理講究時，他已經(jīng)不用再講什么了。 2.當(dāng)?shù)亟?jīng)理做過述后，大區(qū)經(jīng)理作必要的補充，針對待改進(jìn)之處和后期工作思路與當(dāng)?shù)亟?jīng)理溝通、討論、修改，最終達(dá)成共識。 3.