現(xiàn)代物流系統(tǒng)規(guī)劃的戰(zhàn)略作用課件

1、第二章現(xiàn)代物流系統(tǒng)規(guī)劃的戰(zhàn)略作用本章目錄戰(zhàn)略的物流系統(tǒng)規(guī)劃 物流管理的目標(biāo) 物流管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向物流管理的戰(zhàn)略類型與體系 物流管理的戰(zhàn)略演變過程 本章目錄制定物流系統(tǒng)規(guī)劃的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì) 從競(jìng)爭(zhēng)模型分析物流規(guī)劃的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)從價(jià)值鏈模型分析物流規(guī)劃的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì) 從關(guān)鍵成功因素的角度分析 物流系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)管理者及其組織的意義 主要內(nèi)容1、討論物流管理的戰(zhàn)略性目標(biāo)和如何理解在目前競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下物流系統(tǒng)規(guī)劃的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。2、分別從競(jìng)爭(zhēng)模型分析的角度、從價(jià)值鏈模型分析的角度以及從組織關(guān)鍵成功因素分析的角度來(lái)探討物流系統(tǒng)規(guī)劃對(duì)成功實(shí)施物流系統(tǒng)的戰(zhàn)略作用。學(xué)習(xí)目的 （1）理解物流系統(tǒng)規(guī)劃是物流戰(zhàn)略管理的重要一部分；（2

2、）學(xué)習(xí)物流管理戰(zhàn)略的目標(biāo)、導(dǎo)向、類型和體系及其發(fā)展；（3）學(xué)習(xí)采用競(jìng)爭(zhēng)分析模型通過物流系統(tǒng)規(guī)劃從外部辨識(shí)物流組織戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的作用；學(xué)習(xí)目的（4）學(xué)習(xí)采用價(jià)值鏈分析模型通過物流系統(tǒng)規(guī)劃從內(nèi)部辨識(shí)物流組織戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的作用；（5）學(xué)習(xí)通過物流系統(tǒng)規(guī)劃找出物流組織關(guān)鍵成功的因素；（6）理解成功實(shí)施物流系統(tǒng)規(guī)劃對(duì)物流組織的重要戰(zhàn)略意義。引子：普華永道給美的的物流規(guī)劃書美的物流改進(jìn)的方向是標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、信息化。沿此方向的物流改進(jìn)需要在兩個(gè)方面進(jìn)行整合：1、事業(yè)部層面供應(yīng)鏈的全面整合改進(jìn)；2、集團(tuán)層面的物流整合。事業(yè)部層面的全面整合以完善的物流運(yùn)作為前提優(yōu)點(diǎn)：長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講可帶來(lái)產(chǎn)供銷一體化等多項(xiàng)益處，缺點(diǎn)：各事業(yè)

3、部在物流上的重復(fù)投資很大，供應(yīng)鏈全面整合的復(fù)雜性及對(duì)技能經(jīng)驗(yàn)的要求也很高集團(tuán)層面的整合優(yōu)點(diǎn)：通過成立物流中心，可以專注于目前急需改進(jìn)的物流環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)一物流管理標(biāo)準(zhǔn)，利用專業(yè)的第三方物流公司，直接在短期內(nèi)降低物流成本，提高客戶服務(wù)水平。綜合比較來(lái)說，在集團(tuán)的物流整合是現(xiàn)時(shí)的當(dāng)務(wù)之急。在集團(tuán)層面的物流整合方案需要圍繞循序漸進(jìn)的物流目標(biāo)和策略來(lái)制定： 1、遠(yuǎn)期：物流目標(biāo)是高效高質(zhì)，專業(yè)化的最佳服務(wù)集團(tuán)的物流中心將大多數(shù)操作性事務(wù)委托給專業(yè)成熟的第三方物流公司，只保留指導(dǎo)監(jiān)督和管理作用，同時(shí)建立先進(jìn)的物流規(guī)劃和物流系統(tǒng)2、中期：物流目標(biāo)是倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸和IT支持平臺(tái)的全面整合物流中心在集成的

4、IT系統(tǒng)支持下，整合各事業(yè)部的發(fā)貨運(yùn)輸計(jì)劃，集中招標(biāo)管理第三方物流公司，并培養(yǎng)儲(chǔ)備專業(yè)物流人才3、近期：物流目標(biāo)是整合的平穩(wěn)過渡，以全力保障并提高對(duì)事業(yè)部的物流服務(wù)為最重要前提新成立的物流中心保留各事業(yè)部的物流人員及流程進(jìn)行日常工作，開始著手全國(guó)倉(cāng)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)和整合，并總結(jié)制訂物流規(guī)范 物流改進(jìn)方案的實(shí)施，需要IT技術(shù)系統(tǒng)的有力支持如各事業(yè)部建立分銷資源規(guī)劃系統(tǒng)（DRP），進(jìn)行更好的庫(kù)存管理，并向物流中心提供準(zhǔn)確高效的發(fā)貨計(jì)劃；物流中心系統(tǒng)整合各事業(yè)部發(fā)貨計(jì)劃，并自動(dòng)產(chǎn)生運(yùn)輸計(jì)劃；第三方物流公司的倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)產(chǎn)生符合要求的信息報(bào)表，運(yùn)輸系統(tǒng)提供跟蹤信息，供物流中心統(tǒng)一管理監(jiān)控2.1 戰(zhàn)略的物流

5、系統(tǒng)規(guī)劃【案例分析】： 沃爾瑪(Wal-Marts)的目標(biāo)定義是為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，使消費(fèi)者無(wú)論何時(shí)何地都能得到這些商品。它設(shè)計(jì)具有競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)優(yōu)勢(shì)的成本結(jié)構(gòu)，建立和維持具有絕對(duì)值得信賴的聲譽(yù)。達(dá)成這些目標(biāo)的關(guān)鍵是通過一個(gè)叫做Cross-Docking的抽象邏輯技術(shù)。在這個(gè)系統(tǒng)中，貨物被連續(xù)不斷地運(yùn)送到沃爾瑪倉(cāng)庫(kù)里，且貨物從一個(gè)裝載碼頭到另一個(gè)碼頭不超過48小時(shí)，而通常不需要花很多寶貴的時(shí)間放在倉(cāng)庫(kù)里。返回2.1.1 物流管理的目標(biāo)客戶服務(wù)和降低供應(yīng)鏈成本是物流管理的兩大目標(biāo)。物流管理正是通過這兩個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)為整個(gè)組織的盈利做貢獻(xiàn)的。返回2.1.1 物流管理的目標(biāo)1、客戶服務(wù)客戶服務(wù)解決的是

6、把產(chǎn)品和服務(wù)傳遞到我們客戶手中的流程問題。只有完成了這一流程，產(chǎn)品和服務(wù)才能實(shí)現(xiàn)其充分的價(jià)值，而且這一流程可以提供許多增值的機(jī)會(huì) 。2、物流成本傳統(tǒng)的與物流相關(guān)的成本計(jì)算中存在的問題 1、計(jì)算成本時(shí), 過度地使用了累計(jì)或總合;2、成本計(jì)算以職能為導(dǎo)向；3、人們對(duì)服務(wù)不同類型客戶、渠道和市場(chǎng)細(xì)分的真實(shí)成本缺乏了解；4、強(qiáng)調(diào)由產(chǎn)品分擔(dān)全部成本，忽略客戶成本。由上分析可以看出，客戶服務(wù)和降低成本是一對(duì)矛盾的整體，一味地降低成本必然會(huì)影響客戶服務(wù)水平，又因?yàn)榻档统杀镜母黜?xiàng)指標(biāo)比較容易量化而且可以在短期內(nèi)見效，而針對(duì)改善客戶服務(wù)的衡量指標(biāo)則往往難以量化，而且需要較長(zhǎng)時(shí)間才能表現(xiàn)出來(lái)，所以，在降低成本的措

7、施實(shí)施之前，首先需要對(duì)客戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確的定義。2.1.2 物流管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是運(yùn)用系統(tǒng)論等整體思維方法，幫助組織在一定時(shí)期內(nèi)和一定條件下，獲取并確認(rèn)局部或整體的競(jìng)爭(zhēng)性成長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)的全過程。戰(zhàn)略就是管理，戰(zhàn)略就是一種管理思想和全新的組織經(jīng)營(yíng)管理模式，其實(shí)質(zhì)在于用戰(zhàn)略思維的方法和戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)的方法，改造和滲透原有的組織經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)、層次，從而使組織獲得更加有利和更加安全的生存、發(fā)展優(yōu)勢(shì)。返回物流管理中的客戶主要有直接與物流組織交易的客戶，即企業(yè)客戶和供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)終端的客戶，稱為最終客戶。這兩種客戶關(guān)系就是企業(yè)對(duì)企業(yè)（B2B）和企業(yè)對(duì)客戶（B2C）的關(guān)系。并且B2C的關(guān)系最終決定B

8、2B的關(guān)系?？蛻舴?wù)是物流管理戰(zhàn)略導(dǎo)向的第一重要方面。物流管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向就應(yīng)該側(cè)重研究獲取物流客戶服務(wù)的要素。1、物流客戶服務(wù)的要素客戶服務(wù)將市場(chǎng)營(yíng)銷和物流管理有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。市場(chǎng)營(yíng)銷和物流之間有效的界面需要開發(fā)和實(shí)施傳送客戶服務(wù)的行為規(guī)范。由此，組成客戶服務(wù)的要素也來(lái)自以上的市場(chǎng)營(yíng)銷組合中，表1給出了詳細(xì)的客戶服務(wù)組成要素。組成客戶服務(wù)要素的活動(dòng)存在于整個(gè)市場(chǎng)交易的過程中，包括銷售前（交易前）的活動(dòng)、銷售時(shí)及其售后的各種活動(dòng)。1、物流客戶服務(wù)的要素(表一)類別解釋舉例交易前 交易前設(shè)定的與客戶服務(wù)政策有關(guān)的要素 書面形式的客戶服務(wù)政策、可接近性、組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)的靈活性 交易中 在實(shí)施配送活動(dòng)

9、時(shí)直接涉及的要素訂單周期時(shí)間、存貨的可得性、訂單完成率 交易后 在產(chǎn)品的使用中支持產(chǎn)品的要素 在產(chǎn)品的使用中支持產(chǎn)品的要素 2、物流客戶服務(wù)的內(nèi)容主要內(nèi)容：重視忠誠(chéng)的客戶、培養(yǎng)忠誠(chéng)的客戶。 物流系統(tǒng)的挑戰(zhàn)就是以卓越的績(jī)效提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)鞏固客戶的忠誠(chéng)度，同時(shí)就是不斷實(shí)施營(yíng)銷戰(zhàn)略以強(qiáng)化客戶的忠誠(chéng)度，最后還要在一段時(shí)期內(nèi)衡量組織的客戶維系狀況，以跟蹤確定保留下來(lái)的客戶的比例和相對(duì)價(jià)值，以便采取策略?！景咐治觥浚?Batman通過客戶服務(wù)實(shí)現(xiàn)增值 Everglo電池制造公司分四個(gè)階段考察自己的物流戰(zhàn)略?！翱蛻舴?wù)”概念的深入擴(kuò)展是每個(gè)階段的標(biāo)志。第一階段是基本產(chǎn)品：應(yīng)用于采礦工業(yè)的密

10、封酸性電池?？蛻粽J(rèn)為電池是成熟產(chǎn)品，不愿意為此多化一分錢。每年，基本產(chǎn)品都承受著降價(jià)的壓力。第二階段是工業(yè)企業(yè)對(duì)客戶服務(wù)的反應(yīng)：替換故障產(chǎn)品的額外擔(dān)保，對(duì)供應(yīng)商設(shè)計(jì)和生產(chǎn)流程質(zhì)量保證的額外審計(jì)，零件和服務(wù)的額外供應(yīng)。第三階段是認(rèn)識(shí)到了深化客戶服務(wù)的必要性。為了實(shí)現(xiàn)增值，公司構(gòu)想了一整套的附加服務(wù)。只需一張便條，現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)工程師就可以修好故障產(chǎn)品?，F(xiàn)在，可以把Everglo的產(chǎn)品送到客戶的處所進(jìn)行安裝，通過把外圍設(shè)備包括在價(jià)格表中，如：電流接觸器，為了使電池能夠工作，必須把它安裝在蓄電池架上，以簡(jiǎn)化價(jià)格表。為了使客戶能夠衷情于Everglo的產(chǎn)品，還增加了建議和忠告。在說明產(chǎn)品的一般應(yīng)用時(shí)，Eve

11、rglo采用了圖表和建議的方法，相應(yīng)表格已經(jīng)成了一種行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。而且現(xiàn)場(chǎng)零件和服務(wù)供應(yīng)經(jīng)過更新以后變成了“全天候?qū)嵱弥С址?wù)”，建立在Everglo是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位的基礎(chǔ)上，公司還組織了客戶培訓(xùn)。Everglo公司沒有組織銷售研討會(huì)，而是組織了客戶培訓(xùn)研討會(huì)；而且公司以行業(yè)代表的身份而不是作為供應(yīng)商與會(huì)發(fā)言。 盡管公司已經(jīng)在采礦工業(yè)使用的動(dòng)力供應(yīng)方面達(dá)到了登峰造極的水平，但是Everglo認(rèn)識(shí)到圖1的中心事實(shí)上是一個(gè)“黑洞”。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手每年也為基本產(chǎn)品提供更多的服務(wù)。實(shí)際上，第二層已經(jīng)被歸類為“商品”，在某種程度上，第三層也是這樣，而且客戶的期望值在不斷增加。人們確信新的第四代戰(zhàn)略使Everglo

12、處于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忘塵莫及的位置。根據(jù)新戰(zhàn)略還杜撰出一個(gè)新詞“Batman”:電池終身管理。目的只不過是一個(gè)企業(yè)全面的客戶導(dǎo)向的產(chǎn)品管理服務(wù)，為客戶提供“終身動(dòng)力”。供應(yīng)鏈接管了管理客戶資產(chǎn)的任務(wù)，其中包括確定存在的問題、培訓(xùn)和管理先進(jìn)流動(dòng)。Batman的任務(wù)就是考察產(chǎn)品以及客戶的經(jīng)營(yíng)方式，在客戶而不是供應(yīng)商最為重視的方面有上佳表現(xiàn)。 圖1 通過客戶服務(wù)實(shí)現(xiàn)增值過程問題分析1、就客戶服務(wù)戰(zhàn)略而言，Everglo是否已經(jīng)跑到了終點(diǎn)？2、作為Everglo的一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，您將采取什么行動(dòng)響應(yīng)Everglo最后一個(gè)舉措。2.1.3 物流管理的戰(zhàn)略類型與體系過去物流管理的戰(zhàn)略傾向于不惜以犧牲速度為代價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)

13、流程的高效率 ?，F(xiàn)在滿足客戶不斷變化的需求的能力成為物流管理的核心內(nèi)容。 返回2.1.3 物流管理的戰(zhàn)略類型與體系物流管理的戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上就是組織成長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)取勝的發(fā)展策略，如何贏得快速成長(zhǎng)和成長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)是物流管理戰(zhàn)略應(yīng)該解決的根本問題。 2.1.3 物流管理的戰(zhàn)略類型與體系90年代以后，時(shí)間成為物流管理競(jìng)爭(zhēng)策略里更具深刻變革意義的一個(gè)方面?；跁r(shí)間競(jìng)爭(zhēng)就要求組織必須具備快速響應(yīng)客戶需求的能力?；跁r(shí)間競(jìng)爭(zhēng)的物流管理戰(zhàn)略形成了一系列的管理戰(zhàn)略的思想體系，包括：供應(yīng)鏈一體化、準(zhǔn)時(shí)制系統(tǒng)和精益思想、敏捷供應(yīng)鏈、電子商務(wù)物流、協(xié)同商務(wù)、虛擬組織、協(xié)同組織等。由此，我們這里認(rèn)為，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、協(xié)同戰(zhàn)略都是物流管理

14、戰(zhàn)略同一體系的規(guī)劃。 2.1.4 物流管理的戰(zhàn)略演變過程從戰(zhàn)略的角度來(lái)看物流的演變過程，主要經(jīng)歷了：分散管理（垂直式的管理）；物流流程整合管理（水平式的管理）；速度整合管理（供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)管理）三個(gè)階段。 返回1、分散管理所謂分散管理，是物流流動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)從管理戰(zhàn)略的角度分析是割裂的、分別進(jìn)行考慮的。企業(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部是兩部分，供應(yīng)商和銷售商同企業(yè)之間只有簡(jiǎn)單的買賣交易業(yè)務(wù)關(guān)系，并沒有在企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟方面的協(xié)同關(guān)系 ，這種狀況下顯然得不到一個(gè)總體最優(yōu)的管理流程。管理模式如下圖所示: 物流管理的早期管理模式：分散管理 2、物流管理物流管理不僅整合組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)過程，同時(shí)還對(duì)組織外部的物流過程，目標(biāo)是實(shí)

15、現(xiàn)縮短周期時(shí)間、減少產(chǎn)出時(shí)間，降低成本。管理模式如下圖所示： 物流流程管理模式 3、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)管理供應(yīng)鏈的范圍包括從基本商品（來(lái)自土壤、海洋或空中）到把成品銷售給最終客戶的過程。 管理模式如下圖所示：供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)管理模式 敏捷供需鏈 敏捷供需鏈管理（Agile Supply Chain Management, ASCM）的戰(zhàn)略就是對(duì)ASC中的物流、信息流、資金流進(jìn)行適時(shí)、適量、適地的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、調(diào)度與控制，實(shí)現(xiàn)在正確的時(shí)間、正確的地點(diǎn)、將正確的需求項(xiàng)目按照正確的數(shù)量交給正確的交易對(duì)象的目標(biāo)。 2.2 制定物流系統(tǒng)規(guī)劃的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)2.2.1 從競(jìng)爭(zhēng)模型分析物流規(guī)劃的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)模型的中心內(nèi)容 ：識(shí)別

16、組織內(nèi)部及其和其周圍環(huán)境的關(guān)系，認(rèn)識(shí)其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)及其存在的威脅和機(jī)會(huì)，通過增強(qiáng)組織處理這些威脅和機(jī)會(huì)的能力來(lái)建立其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。返回競(jìng)爭(zhēng)模型的中心內(nèi)容就是要識(shí)別組織內(nèi)部及其和其周圍環(huán)境的關(guān)系，認(rèn)識(shí)其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)及其存在的威脅和機(jī)會(huì)，通過增強(qiáng)組織處理這些威脅和機(jī)會(huì)的能力來(lái)建立其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 2.2.1 從競(jìng)爭(zhēng)模型分析物流規(guī)劃的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即是指企業(yè)具有某種其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所沒有或相對(duì)缺乏的特殊能力，以便能更有效、更經(jīng)濟(jì)、更快捷地為顧客提供所需的產(chǎn)品和服務(wù) 。物流系統(tǒng)的規(guī)劃是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，實(shí)施物流系統(tǒng)規(guī)劃的作用是協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的資源配置。通過制定物流系統(tǒng)的規(guī)劃，識(shí)別出組織所面臨的形勢(shì)，并通

17、過企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略取向的選擇來(lái)增強(qiáng)組織在行業(yè)或市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)。 定位學(xué)派以美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克兒. 波特教授為首最基本理論假設(shè)就是企業(yè)必須在某一產(chǎn)業(yè)中或市場(chǎng)上為其本身定位，定位的意義是指企業(yè)可依據(jù)現(xiàn)時(shí)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析結(jié)果，考慮一種可成為努力目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即成本或差異化，再考慮企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)范圍即大市場(chǎng)或小市場(chǎng)，然后在下列4種戰(zhàn)略取向中選擇最適合企業(yè)條件的一種。 4種戰(zhàn)略 ：1、低成本配合大市場(chǎng)（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取向）；2、低成本配合小市場(chǎng)（成本聚焦戰(zhàn)略取向）；3、差異化配合大市場(chǎng)（廣義差異化戰(zhàn)略取向）；4、差異化配合小市場(chǎng)（聚焦式差異化戰(zhàn)略取向） 安德魯斯的SWOT分析構(gòu)架 ：組織的強(qiáng)項(xiàng)（Stren

18、gth）、組織的弱項(xiàng)（Weakness）、環(huán)境對(duì)組織提供的機(jī)遇（Opportunity）環(huán)境對(duì)企業(yè)造成的威脅（Threats） 在制定物流系統(tǒng)規(guī)劃中，考慮的競(jìng)爭(zhēng)威脅因素還有：新組織加入競(jìng)爭(zhēng)行列的威脅力、具有類似功能商品的取代壓力、買家的討價(jià)還價(jià)力量、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)的力量、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的角逐對(duì)抗力量。如下頁(yè)圖所示： 波特認(rèn)為：“當(dāng)影響產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的作用力以及它們產(chǎn)生的深層次原因確定之后，組織的當(dāng)務(wù)之急就是辨明自己相對(duì)于產(chǎn)業(yè)環(huán)境所具備的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)”。因此，物流系統(tǒng)規(guī)劃制定中要基于以下的競(jìng)爭(zhēng)策略來(lái)對(duì)付自己外部的威脅： （1）較低成本戰(zhàn)略（Lowercost） 此戰(zhàn)略的要素是通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)以減低平均支出，

19、同時(shí)借大量生產(chǎn)（mass producton）取得專業(yè)化的工作效率，使整體成本下降，產(chǎn)品價(jià)格得以定位于較同業(yè)低，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)由此產(chǎn)生。 沃爾瑪采用連續(xù)庫(kù)存補(bǔ)充系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，節(jié)省掉了中間許多的管理環(huán)節(jié)，降低了成本，提高了效率。和美國(guó)零售業(yè)的另一主要公司Sears相比，沃爾瑪?shù)墓芾沓杀緝H僅是Sears公司的一半 ，即一美圓的銷售額中沃爾瑪?shù)墓芾沓杀緝H占15%，而Sears公司的管理成本占30%。 汽車配件商面臨的越來(lái)越緊迫的降價(jià)壓力。 （2）差異化戰(zhàn)略（differentiation） 差異化戰(zhàn)略可實(shí)施于廣闊范圍市場(chǎng)或狹窄范圍市場(chǎng)。在狹窄范圍市場(chǎng)的情形下，差異化戰(zhàn)略付諸實(shí)行的對(duì)象是一小群有特別需要或

20、嗜好的消費(fèi)者，所以又稱為聚焦式的差異化戰(zhàn)略。 不足之處： 此戰(zhàn)略雖然可以幫助企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但低成本的優(yōu)勢(shì)也會(huì)因技術(shù)轉(zhuǎn)變而煙消云散 。例如：汽車產(chǎn)業(yè)及時(shí)滿足市場(chǎng)的需求（3）跨越組織系統(tǒng)戰(zhàn)略 依靠信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)，能把組織與客戶、供應(yīng)商連接起來(lái)的系統(tǒng)。目標(biāo)是降低系統(tǒng)的成本和增加競(jìng)爭(zhēng)能力。實(shí)施跨越組織系統(tǒng)的戰(zhàn)略中，物流信息系統(tǒng)的作用非常重要 美國(guó)聯(lián)邦快遞公司開發(fā)的FEDEX軟件系統(tǒng)。全球汽車制造商GM和Ford在競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)改變的情況下進(jìn)行業(yè)務(wù)的分拆，如GM就將它的部件生產(chǎn)商剝離出去成立了一個(gè)新的公司Deiphi，而福特也成立了Viston。 【案例分析】： 戴爾在IT物流中的核心競(jìng)爭(zhēng)力 IT

21、物流 IT物流真正區(qū)別于其它行業(yè)物流的地方，是它在實(shí)際運(yùn)作當(dāng)中所表現(xiàn)出來(lái)的具有IT行業(yè)的一些特性，比如IT行業(yè)的產(chǎn)品附加值相對(duì)比較高，對(duì)時(shí)間的關(guān)注度比其它行業(yè)就更高一些，因此在物流手段上不會(huì)像產(chǎn)品如汽車一樣，采用公路和鐵路運(yùn)輸，而是更多的會(huì)采用空運(yùn)的方法。IT物流做的最好的就是Dell。它能夠在IT市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中活下來(lái)，并且不斷成長(zhǎng)成為如今IT行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)，主要取決于兩點(diǎn)：一是給客戶提供的定制服務(wù)，二是通過高水平的物流和供應(yīng)鏈管理，把成本降下來(lái)。戴爾是一個(gè)真正的LeanEnterprise(零式企業(yè))，它非?，F(xiàn)代地把所有的資源組合在一起，以鏈主的身份打造了一條成功的lean(零式)供應(yīng)鏈。

22、1、7小時(shí)庫(kù)存 戴爾供應(yīng)鏈高度集成，上游或下游聯(lián)系緊密，成為捆綁的聯(lián)合體。不同于IBM的注意力在于橫跨整個(gè)設(shè)計(jì)、制造、分銷和市場(chǎng)的全過程，戴爾只在裝配和市場(chǎng)上做足了功夫。IT行業(yè)有它的特殊性，“電腦配件放在倉(cāng)庫(kù)里一個(gè)月，價(jià)格就要下降1到2個(gè)百分點(diǎn)”。如果沒有一個(gè)很好的供應(yīng)鏈管理和生產(chǎn)控制，電腦的利潤(rùn)只會(huì)更低。 戴爾的營(yíng)運(yùn)方式是直銷，在業(yè)界號(hào)稱“零庫(kù)存高周轉(zhuǎn)”。在直銷模式下，公司接到訂貨單后，將電腦部件組裝成整機(jī)，而不是像很多企業(yè)那樣，根據(jù)對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)制定生產(chǎn)計(jì)劃，批量制成成品。 速度和精度是考驗(yàn)戴爾的兩大難題。戴爾的做法是，利用信息技術(shù)全面管理生產(chǎn)過程。通過互聯(lián)網(wǎng)，戴爾公司和其上游配件制造商能迅

23、速對(duì)客戶定單做出反應(yīng)：當(dāng)定單傳至戴爾的控制中心，控制中心把定單分解為子任務(wù)，并通過網(wǎng)絡(luò)分派給各獨(dú)立配件制造商進(jìn)行排產(chǎn)。各制造商按戴爾的電子定單進(jìn)行生產(chǎn)組裝，并按戴爾控制中心的時(shí)間表來(lái)供貨。戴爾所需要做的只是在成品車間完成組裝和系統(tǒng)測(cè)試，剩下的就是客戶服務(wù)中心的事情了。 戴爾供應(yīng)鏈每20秒鐘匯集一次定單。而戴爾的供應(yīng)商僅需要90分鐘的時(shí)間用來(lái)準(zhǔn)備所需要的原材料并將他們運(yùn)送到戴爾的工廠，戴爾再花30分鐘時(shí)間卸載貨物，并嚴(yán)格按照制造訂單的要求將原材料放到組裝線上。由于戴爾僅需要準(zhǔn)備手頭訂單所需要的原材料，因此工廠的庫(kù)存時(shí)間僅有7個(gè)小時(shí)。這一切取決于戴爾的雄厚技術(shù)基礎(chǔ)裝配線由計(jì)算機(jī)控制，條形碼使工廠可

24、以跟蹤每一個(gè)部件和產(chǎn)品。在戴爾內(nèi)部，信息流通過自己開發(fā)的信息系統(tǒng)，和企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過程及資金流同步，信息極為通暢。精密的直接結(jié)果是用戶的體驗(yàn)，一位戴爾員工說：“我們跟用戶說的不是機(jī)器可能周二或者周三到你們那里，我們說的是周二上午9點(diǎn)到”。 2、服務(wù)外包戴爾供應(yīng)鏈中的一個(gè)明顯特點(diǎn)是：其下游鏈條里沒有分銷商、批發(fā)商和零售商這樣的傳統(tǒng)角色，戴爾直接把產(chǎn)品賣給了顧客。戴爾通過電話、面對(duì)面交流、互聯(lián)網(wǎng)訂購(gòu)直接拿到客戶的訂單，客戶的準(zhǔn)確需求直接反饋到設(shè)計(jì)、制造等整個(gè)營(yíng)運(yùn)過程里?？梢哉f，直銷成為戴爾整合供應(yīng)商的必要條件。 在戴爾的供應(yīng)鏈藍(lán)圖上，還有一個(gè)特別之處，即多出了“代理服務(wù)商”這一環(huán)節(jié)。這些代理服務(wù)商并不

25、是向顧客提供產(chǎn)品，而是提供服務(wù)和支持，這意味著戴爾把服務(wù)也外包了。采用外包的服務(wù)策略使得戴爾既能夠提供售后服務(wù)支持，又避免了公司組織結(jié)構(gòu)“過度龐大”的后果。2001年，戴爾在中國(guó)近1700個(gè)城市建立了售后服務(wù)能力。他們把服務(wù)外包給合作伙伴。用戶70%的問題可以用電話從廈門的客戶服務(wù)中心工程師那里得到解決(這樣比較節(jié)省客戶的時(shí)間)；剩下30%，通過合作伙伴在當(dāng)?shù)氐墓こ處熃鉀Q。這一點(diǎn)同樣離不開直銷模式。 直銷的好處在于每一臺(tái)電腦是直接到用戶手里的，戴爾記錄了產(chǎn)品的每一個(gè)環(huán)節(jié)，服務(wù)和質(zhì)量很容易控制。而這一點(diǎn)單依靠代理商是做不到的。當(dāng)一個(gè)公司買了電腦之后，戴爾會(huì)一直關(guān)注用戶的發(fā)展，隔一段時(shí)間，銷售會(huì)主

26、動(dòng)詢問用戶是否有新的需求。這一點(diǎn)上，對(duì)大客戶來(lái)說，戴爾和IBM、HP的做法可能差不多，但是在中小客戶方面，直銷和通過代理去做，效果完全不同為什么戴爾的物流和供應(yīng)鏈管理上能夠達(dá)到這么高的水平，能夠做到“零式”企業(yè)。首先在基礎(chǔ)管理上一定要達(dá)到相當(dāng)?shù)膹?qiáng)度，比如說基于計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)化控制、量化管理。其次，外部環(huán)境也是其它企業(yè)無(wú)法模仿的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)在很大程度上也依賴著它的供應(yīng)商。外部環(huán)境都一定要非常好，企業(yè)要發(fā)展，就依賴于很多環(huán)境因素的支持。 最后， IT產(chǎn)品從生產(chǎn)模式上有它的特點(diǎn)，業(yè)務(wù)外包在這個(gè)行業(yè)體現(xiàn)得特別突出。這個(gè)行業(yè)不論是在中國(guó)還是世界其它國(guó)家，都是發(fā)展得比較成熟的一個(gè)行業(yè)

27、。產(chǎn)品的骨架是標(biāo)準(zhǔn)化的，可以把制作流程分段包出去給其它企業(yè)做。這樣，就要求供應(yīng)鏈上下端的合作伙伴非常密切，要求在信息化方面、管理水平方面實(shí)現(xiàn)無(wú)縫銜接。這一點(diǎn)上戴爾做的也非常成功，所以，溝通成本也是戴爾供應(yīng)鏈管理特色的關(guān)鍵因素之一。案例分析：1、IT行業(yè)的物流有什么不同于其它行業(yè)的地方？2、戴爾為什么能在激烈競(jìng)爭(zhēng)的IT行業(yè)中領(lǐng)頭羊？戴爾的物流相對(duì)于其它IT企業(yè)有什么差異性特色？3、分析國(guó)內(nèi)的IT企業(yè)為什么不能做到和戴爾一樣成功的供應(yīng)鏈管理？4、制定一個(gè)IT企業(yè)物流系統(tǒng)規(guī)劃時(shí)，如何體現(xiàn)其中的競(jìng)爭(zhēng)性策略？2.2.2 從價(jià)值鏈模型分析物流規(guī)劃的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)一、價(jià)值鏈模型價(jià)值鏈分析：把企業(yè)視為許多基本活動(dòng)序

28、列或“鏈條”，根據(jù)企業(yè)從事的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在。 波特的價(jià)值鏈模型 ，如下圖所示：返回圖6 波特的價(jià)值鏈模型波特價(jià)值鏈理論的重要意義在于模型雖然是對(duì)企業(yè)提出的，但其思想方法卻具有普遍的意義，特別是將活動(dòng)分為基本活動(dòng)與支持活動(dòng)的價(jià)值分析思想方法。因此，繼企業(yè)價(jià)值鏈模型提出后，針對(duì)特定情況的價(jià)值鏈模型層出不窮，并從而使價(jià)值鏈模型成為一個(gè)通用的分析工具。二、物流活動(dòng)的價(jià)值鏈模型-全程物流管理 價(jià)值流是指組織運(yùn)轉(zhuǎn)從開始到結(jié)束的多組連續(xù)活動(dòng)，這些活動(dòng)共同為客戶創(chuàng)造價(jià)值，客戶可能是外部的客戶，也可能是價(jià)值流內(nèi)部的最終使用者。 全程物流是從價(jià)值鏈模型的角度提出的，其基本含義是指不同職能部門之間或

29、不同企業(yè)之間通過物流上的合作，達(dá)到提高物流效率、降低物流成本的效果。全程物流要求企業(yè)將提供產(chǎn)品或運(yùn)輸服務(wù)等的供貨商和用戶納入管理范圍，并作為物流管理的一項(xiàng)中心內(nèi)容。 全程物流管理是針對(duì)將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終消費(fèi)者的所有環(huán)節(jié)的企業(yè)所構(gòu)成的上、下游產(chǎn)業(yè)一體化體系進(jìn)行全過程的戰(zhàn)略管理。全程物流管理強(qiáng)調(diào)核心企業(yè)與相關(guān)企業(yè)的協(xié)作關(guān)系，通過信息共享、技術(shù)擴(kuò)散(交流與合作)、資源優(yōu)化配置和有效的價(jià)值鏈激勵(lì)機(jī)制等方法體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)一體化。從系統(tǒng)觀點(diǎn)出發(fā)，全程物流管理通過對(duì)從原料、半成品和成品的生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售直到最終消費(fèi)者的整個(gè)過程中物流與資金流、信息流的協(xié)調(diào)，以此來(lái)滿足顧客的需要。所以，全程物流管理是集成化管理，

30、它關(guān)注的是商品（價(jià)值）的流動(dòng)而不是傳統(tǒng)觀念的功能分割或局部效率。全程物流管理與傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理的區(qū)別 供應(yīng)鏈注重“貨物”在物流運(yùn)作上的流動(dòng)過程；價(jià)值鏈除了重視“貨物”的流動(dòng)，更加注重“資金”在物流運(yùn)作上的流動(dòng)過程?，F(xiàn)在狹義上認(rèn)為物流管理就等同于價(jià)值鏈的管理，而全程物流管理是將價(jià)值鏈融入物流當(dāng)中的物流管理。 全程物流管理的圖示如圖7所示，表現(xiàn)出全程物流管理不同于傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理的是：管理范圍不僅側(cè)重在物流和信息流的管理上，更關(guān)注資金流的管理，關(guān)注價(jià)值鏈上各個(gè)關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)的關(guān)系及其相應(yīng)的控制。通過把握物流管理的核心競(jìng)爭(zhēng)力，來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力。也就是說全程物流管理的目標(biāo)是將整個(gè)價(jià)值鏈上的所有環(huán)節(jié)的

31、市場(chǎng)、分銷網(wǎng)絡(luò)、制造過程和采購(gòu)活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，以實(shí)現(xiàn)顧客服務(wù)的高水平與低成本，以贏得整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 圖7 全程物流管理 三、物流系統(tǒng)規(guī)劃和物流價(jià)值鏈模型的關(guān)系在初始制定物流系統(tǒng)規(guī)劃時(shí)，需要充分考慮整個(gè)物流管理中的具有競(jìng)爭(zhēng)地位的各個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)和關(guān)鍵聯(lián)接點(diǎn)：如新服務(wù)、市場(chǎng)、供應(yīng)鏈連接關(guān)系和成本等。辨識(shí)這些關(guān)鍵點(diǎn) ，我們從成本控制的角度出發(fā)進(jìn)行分析： 首先就是辨識(shí)描述出物流系統(tǒng)涉及范圍內(nèi)各個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值鏈，確定價(jià)值鏈由那些具體的價(jià)值活動(dòng)構(gòu)成。 其次通過價(jià)值鏈分析，可以找出各價(jià)值活動(dòng)所占總成本的比例和增長(zhǎng)趨勢(shì)，以及創(chuàng)造利潤(rùn)的新增長(zhǎng)點(diǎn)，識(shí)別成本的主要成分和那些占有較小比例而增長(zhǎng)速度較快、最終可能改變成本結(jié)構(gòu)的價(jià)

32、值活動(dòng)，列出各價(jià)值活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素及相互關(guān)系。 同時(shí)，通過價(jià)值鏈的分析，確定各價(jià)值活動(dòng)間的相互關(guān)系，在價(jià)值鏈系統(tǒng)中尋找降低價(jià)值活動(dòng)成本的信息、機(jī)會(huì)和方法。 最后，再以每一個(gè)價(jià)值活動(dòng)為中心，描繪其具體的價(jià)值流流程，在價(jià)值活動(dòng)內(nèi)部建立以價(jià)值流為基礎(chǔ)的成本控制體系，對(duì)成本進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和信息反饋。這種基于價(jià)值活動(dòng)的成本分析是控制成本的一種有效方式，能為改善成本提供信息，也為制訂合理有效的物流系統(tǒng)規(guī)劃提供重要依據(jù)。從采購(gòu)活動(dòng)的價(jià)值流圖分析來(lái)說明價(jià)值鏈的分析對(duì)物流系統(tǒng)規(guī)劃的作用。在物流系統(tǒng)規(guī)劃實(shí)施中，由于環(huán)境的多變性，采購(gòu)部門的每一次采購(gòu)活動(dòng)也許就會(huì)不一樣，所以需要在規(guī)劃實(shí)際實(shí)施過程中隨時(shí)進(jìn)行和分析出實(shí)

33、際的價(jià)值流，并隨時(shí)記錄下整個(gè)價(jià)值流的總成本及成本變化分配情況，找出變化的原因，提出改進(jìn)的意見。 【案例分析】：通用電氣公司的全球采購(gòu)戰(zhàn)略通用電氣公司（GE）是一個(gè)全球性的技術(shù)服務(wù)財(cái)務(wù)公司 ，目前，通用電氣公司主要有十三個(gè)全球性的商務(wù)操作部門，全球大約30萬(wàn)的員工，132個(gè)銷售部門。中國(guó)通用電氣公司從1990年開始，每年都保持著很高的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，在2002年達(dá)到了150億美金的增長(zhǎng)，對(duì)中國(guó)GE來(lái)說最主要的衡量指標(biāo)就是創(chuàng)造利潤(rùn)的能力，非常重要的是不光是一次性的提供好的表現(xiàn)，而是能夠保持長(zhǎng)期連續(xù)一百年的歷史都是這樣。 GE有將近90的員工來(lái)自美國(guó)以外，而有40的銷售來(lái)自美國(guó)之外。GE大概有13個(gè)不同

34、的部門，一是GE的飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)；二是商務(wù)的財(cái)務(wù)公司；三是面對(duì)普通客戶，就是消費(fèi)者部門，包括信用卡、貸款；四是家用產(chǎn)品，包括家電、燈泡；五是租賃公司，包括卡車租賃、集裝箱租賃等，六是工業(yè)系統(tǒng)，工業(yè)系統(tǒng)包括了很多各方面的在工業(yè)上用的電器，這是GE比較大也比較傳統(tǒng)的部分；七是在保險(xiǎn)方面，GE的保險(xiǎn)管理資產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到1800個(gè)億，主要業(yè)務(wù)是針對(duì)商務(wù)保險(xiǎn)和戰(zhàn)爭(zhēng)保險(xiǎn)；八是醫(yī)療設(shè)備，一年有100億美金的年銷售額，是GE的全球部門之一；九是美國(guó)全球廣播公司；最后的四個(gè)部門，一個(gè)是GE工程塑料；還有是動(dòng)力設(shè)備，另外一個(gè)是特殊材料，最后是火車頭系統(tǒng)。GE的采購(gòu)的程序 1、全球化的采購(gòu)模式。GE采購(gòu)模式中最基本的一點(diǎn)

35、。 達(dá)到此目標(biāo)有兩個(gè)重點(diǎn) ：一個(gè)全球性的采購(gòu)隊(duì)伍；其次是對(duì)全球組合包括所有的供應(yīng)商來(lái)講，對(duì)于他們的產(chǎn)品供應(yīng)，在整個(gè)過程當(dāng)中，要幾乎是透明的。2、GE的采購(gòu)程序步驟包括： 一是明確的貨幣需求； 二是供貨商的選擇和認(rèn)可； 三是在這個(gè)過程當(dāng)中的網(wǎng)上競(jìng)標(biāo)； 四是把采購(gòu)交給供應(yīng)商； 最后一步是進(jìn)行采購(gòu)。GE對(duì)供應(yīng)商有四個(gè)最基本的要求：價(jià)格、質(zhì)量、交貨和誠(chéng)信。 價(jià)格：GE怎么保證找到最好的價(jià)格供應(yīng)商 GE在開始選擇供應(yīng)商時(shí)，是在全球范圍內(nèi)，這樣競(jìng)爭(zhēng)會(huì)使供應(yīng)商的價(jià)格壓得很低；GE和供應(yīng)商合作后，會(huì)繼續(xù)要求供貨商第二年、第三年，每年都要往下降510的價(jià)格，推動(dòng)供應(yīng)商改革自己的采購(gòu)程序、供應(yīng)效應(yīng)以及改革自己的成

36、本等等。 質(zhì)量 評(píng)價(jià)供應(yīng)商的質(zhì)量，有非常嚴(yán)格的樣品論證程序，關(guān)鍵是怎么樣能夠有辦法證明在以后的五年十年的樣品產(chǎn)品不再用放大鏡看的時(shí)候，也做得很好。交貨 GE的全球戰(zhàn)略不是只要求供應(yīng)商只對(duì)某一個(gè)特定的工廠交貨，而是要給全球的工廠交貨，所以對(duì)全球供應(yīng)鏈的要求非常嚴(yán)格。誠(chéng)信 合作都是建立在誠(chéng)信基礎(chǔ)上的。如果想通過行賄受賄或?qū)ふ夜芾砺┒催_(dá)到一些目的，GE就會(huì)取消相應(yīng)的供應(yīng)商資格。3、最后是信息系統(tǒng)的作用。網(wǎng)上競(jìng)標(biāo)是幫助公司采購(gòu)得到最大效果的主要方法之一；其次是電子商務(wù)，包括訂單、發(fā)票、支付等都不再有任何煩瑣的過程。還有交貨時(shí)的數(shù)據(jù)處理等。 GE是非常遵循數(shù)據(jù)講話的公司，這已經(jīng)成為GE公司的一種企業(yè)文化

37、和一種哲學(xué)過程。思考題：（1）GE公司的采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是從哪幾個(gè)方面進(jìn)行體現(xiàn)的？（2）在GE的采購(gòu)戰(zhàn)略思想中，其具體采用哪些策略來(lái)挖掘相關(guān)價(jià)值鏈活動(dòng)中的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的？（3）通過該案例，討論GE公司生命力長(zhǎng)久不衰的原因是什么？（4）在GE公司對(duì)供應(yīng)商價(jià)格和質(zhì)量的要求中，中國(guó)的企業(yè)能學(xué)到什么？討論要做到這種要求，中國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)的職能式組織結(jié)構(gòu)有什么阻礙作用？（5）討論信息系統(tǒng)在GE公司的采購(gòu)過程中所起的作用？2.2.3 從關(guān)鍵成功因素的角度分析關(guān)鍵成功因素(Critical Success Factors, CSF)指的是對(duì)企業(yè)或組織成功起關(guān)鍵作用的因素。 CSF法就是通過分析找出使得組織成功的關(guān)鍵因

38、素，然后再根據(jù)這些關(guān)鍵因素來(lái)確定系統(tǒng)的需求，進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃。 返回CSF方法的優(yōu)點(diǎn)是雖然分析的數(shù)據(jù)少，但能把組織關(guān)鍵的數(shù)據(jù)提取出來(lái)，起到戰(zhàn)略指導(dǎo)的作用。 CSF的主要任務(wù)： 組織的資源有限，無(wú)法在任何一個(gè)環(huán)節(jié)上都考慮用戶的最大利益，但在已經(jīng)存在的各種限制條件下，要選擇若干滿足用戶利益的具有戰(zhàn)略性的設(shè)計(jì)因素。2.3 物流系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)管理者及其組織的意義管理者或組織在制定物流系統(tǒng)規(guī)劃時(shí)必須轉(zhuǎn)變的思想意識(shí)。 一、物流系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 物流系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)主要通過產(chǎn)品的最低成本來(lái)實(shí)現(xiàn)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這從五個(gè)方面來(lái)得到具體體現(xiàn)：返回1、質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)客戶最關(guān)注的是產(chǎn)品的質(zhì)量，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、貨真價(jià)實(shí)以及按時(shí)交貨是質(zhì)

39、量取勝的體現(xiàn)。 物流系統(tǒng)中，保證質(zhì)量的最根本目標(biāo)是物流實(shí)施中的流程，穩(wěn)健的流程是物流質(zhì)量保證的基礎(chǔ)，物資按照人們所期望的方式流動(dòng)，同時(shí)通過資金流和信息流進(jìn)行監(jiān)督和控制，并反饋誤差來(lái)消除不正確流程，通過使流程更加穩(wěn)健來(lái)增加可靠性。海爾物流的管理特色是“一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了穩(wěn)健的現(xiàn)代物流特征：“一流”是以訂單信息流為中心；“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)?！叭W(wǎng)”同步運(yùn)動(dòng)，為訂單信息流的增值提供支持。 海爾通過內(nèi)外物流改革，達(dá)到質(zhì)量零缺陷的目的 。2、速度優(yōu)勢(shì) 時(shí)間可以用來(lái)衡量客戶收到一個(gè)給定產(chǎn)品和服務(wù)必須要等待多久。因?yàn)榭蛻粢话悴幌氲却?，甚至可以為?jié)省時(shí)間，多化

40、一些錢，因此，組織可以用時(shí)間贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 海爾物流通過3個(gè)JIT，即JIT采購(gòu)、JIT配送和JIT分撥物流來(lái)實(shí)現(xiàn)同步流程。 海爾在中心城市實(shí)現(xiàn)8小時(shí)配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時(shí)配送到位，全國(guó)4天以內(nèi)到位。 聯(lián)合包裹服務(wù)公司UPS被稱為物流業(yè)行動(dòng)敏捷的巨人，其業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)遍布200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，每天在全世界運(yùn)送1330萬(wàn)份包裹和文件，全球80的人口可以在48小時(shí)內(nèi)接觸到它的服務(wù)。擁有36萬(wàn)員工的該公司2003年創(chuàng)造了313億美元的營(yíng)業(yè)額。3、可靠性優(yōu)勢(shì)時(shí)間不僅僅是速度問題，也是兌現(xiàn)承諾的問題。組織如果不能提供即時(shí)可得的產(chǎn)品，就必須告訴客戶運(yùn)送產(chǎn)品或者提供服務(wù)的時(shí)間。交貨的可靠性程度體現(xiàn)著組織兌現(xiàn)這些

41、承諾的能力。 戴爾公司承諾：所需的產(chǎn)品運(yùn)達(dá)客戶不是說明天或者后天，而是明天上午9點(diǎn)鐘。而UPS從2003年投資2000萬(wàn)美元開發(fā)新的物流軟件，這套軟件集成了郵政編碼的信息，還與包含客戶信息以及美國(guó)門戶服務(wù)信息的數(shù)據(jù)庫(kù)相連接，能夠產(chǎn)生新的貨物標(biāo)簽。據(jù)估計(jì)，這套軟件系統(tǒng)預(yù)計(jì)將減少大量的錯(cuò)誤，并將大大縮短貨車發(fā)送包裹的時(shí)間。 4、靈活性優(yōu)勢(shì)世界上能存活50年以上的企業(yè)很少，主要原因就是不能適應(yīng)市場(chǎng)的變化。因此，物流系統(tǒng)的設(shè)計(jì)必須具有一定的靈活性能力。例如： 產(chǎn)品靈活性 組合靈活性 貨物量靈活性 二、物流系統(tǒng)的協(xié)同管理在物流分散管理時(shí)期，每個(gè)功能都是獨(dú)立的，采購(gòu)就是采購(gòu)，生產(chǎn)就是生產(chǎn)。因此，即使是一個(gè)

42、組織內(nèi)部，部門和部門之間也有很多的障礙。因此，即使是一個(gè)組織內(nèi)部，部門和部門之間也有很多的障礙。 例如：2000年，蘋果和Intel公司之間的物流矛盾。物流系統(tǒng)的協(xié)同管理問題就是整個(gè)物流鏈上的各個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。如果不實(shí)現(xiàn)協(xié)同管理，這就會(huì)造成一個(gè)經(jīng)常所說的“牛鞭效應(yīng)”。當(dāng)市場(chǎng)需求突然下降的時(shí)候，就會(huì)造成整個(gè)供應(yīng)鏈上大量的庫(kù)存積壓。 所以，實(shí)現(xiàn)協(xié)同管理，就是一旦整個(gè)市場(chǎng)剛剛發(fā)生變化，變化的所有信息就會(huì)立刻在整個(gè)鏈上的節(jié)點(diǎn)顯示出來(lái)，然后供應(yīng)鏈上的各個(gè)節(jié)點(diǎn)就可以根據(jù)實(shí)際情況快速行動(dòng)起來(lái)。 沃爾瑪為什么能夠跟寶潔公司合作得非常緊密？就是因?yàn)槲譅柆敃?huì)將每天寶潔產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)在關(guān)店之后12小時(shí)內(nèi)傳給寶

43、潔，寶潔拿到這個(gè)數(shù)據(jù)就可以安排第二天送給沃爾瑪?shù)呢浳?，同時(shí)生產(chǎn)計(jì)劃也做出相應(yīng)的調(diào)整。 從價(jià)值鏈的角度來(lái)說，供應(yīng)鏈協(xié)同戰(zhàn)略的定義是企業(yè)從計(jì)劃的預(yù)測(cè)和制訂開始，形成原材料采購(gòu)、供應(yīng)商管理、儲(chǔ)運(yùn)管理、生產(chǎn)分銷及服務(wù)過程中的戰(zhàn)略匹配性，從而在滿足客戶需求、加快反應(yīng)速度和降低運(yùn)作成本之間，找到一個(gè)平衡點(diǎn)?！景咐治觥浚夯萜展?yīng)商協(xié)同解決方案：電子化采購(gòu)一、惠普公司簡(jiǎn)介 惠普和康柏合并以后，排名500強(qiáng)第9名，全球最有價(jià)值品牌第15名，每年的營(yíng)業(yè)額接近800億美金，每個(gè)季度有多于10億美元的現(xiàn)金流，研發(fā)費(fèi)用大概有40億美金?；萜展居?0的營(yíng)業(yè)額來(lái)自于美國(guó)之外，它的文化也是多樣化的，員工也是來(lái)自各個(gè)不同的

44、國(guó)家和團(tuán)隊(duì)。二、惠普公司的采購(gòu)問題在2000年或者是2001年的早期，惠普有很多的部門，他們的采購(gòu)、物流，甚至供應(yīng)鏈都是各自為政，不同的業(yè)務(wù)部門有不同的供應(yīng)鏈在運(yùn)行。所以，不同的部門有不同的供應(yīng)采購(gòu)計(jì)劃和采購(gòu)策略。因此，怎么樣來(lái)整合它們就成了問題。同時(shí)，惠普的管理還包含很多層次和區(qū)域，而且生產(chǎn)有很多方面是通過外包，通過合同、制造商，OEM或ODM等來(lái)運(yùn)行的。這么大的集群如何來(lái)進(jìn)行整合？如何做到在正確的地方、正確的時(shí)間拿到所需要的正確的產(chǎn)品，而且是以最優(yōu)惠的價(jià)格。通過對(duì)這些問題的分析，惠普領(lǐng)導(dǎo)層的高層決策者們決定要?jiǎng)?chuàng)新采購(gòu)流程、創(chuàng)新采購(gòu)策略、創(chuàng)新采購(gòu)系統(tǒng)，這就是提出來(lái)的電子化采購(gòu)解決方案。三、惠

45、普供應(yīng)商協(xié)同解決方案：電子化采購(gòu) 1、惠普電子化采購(gòu)戰(zhàn)略的目標(biāo)和愿景目的是要形成一流的采購(gòu)流程和采購(gòu)工具的創(chuàng)新，來(lái)獲得供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 愿景包括兩方面：一是作為全球公司和跨國(guó)公司，在采購(gòu)供應(yīng)鏈方面，要有全球的可見性，要能夠從總部的物流部門看到每個(gè)地區(qū)的采購(gòu)鏈上、供應(yīng)鏈上的情況，可以做一些合并、做一些建議，來(lái)達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低成本的效益；二是也不能喪失惠普作為每個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)所具有的靈活性和要發(fā)展各個(gè)業(yè)務(wù)部門的聲譽(yù)，維護(hù)各個(gè)部門能力的分散的權(quán)利。兩個(gè)方面一個(gè)是降低庫(kù)存成本、降低采購(gòu)成本，然后提高效率；另一個(gè)是在每個(gè)部門不能喪失它的可知性和決策性。2、惠普電子化采購(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)施策首先制定

46、出統(tǒng)一的愿景，然后制定出這個(gè)戰(zhàn)略要達(dá)到的目的，還要制定出各個(gè)部門和戰(zhàn)略投資的關(guān)系，最后還要保證行動(dòng)的路線，這也是公司重要的戰(zhàn)略部分。另外，實(shí)施的方案是先點(diǎn)后面的方法，先在幾個(gè)有限的大的點(diǎn)、重要的點(diǎn)來(lái)進(jìn)行實(shí)施，然后推廣開。3、惠普電子化采購(gòu)戰(zhàn)略的協(xié)同設(shè)計(jì)整個(gè)電子化采購(gòu)戰(zhàn)略主要由四方面組成訂單和預(yù)測(cè)協(xié)同、庫(kù)存協(xié)同、拍賣系統(tǒng)資源獲取協(xié)同系統(tǒng)。訂單和預(yù)測(cè)協(xié)同 主要是利用Internet的功能，來(lái)做網(wǎng)上的訂單處理和預(yù)測(cè)的處理；這里的訂單處理和協(xié)同，跨越的不僅僅是惠普和外部的采購(gòu)關(guān)系，其實(shí)還有惠普內(nèi)部各個(gè)部門之間的采購(gòu)關(guān)系，所以內(nèi)部的協(xié)同及其和自己的一級(jí)供應(yīng)商、二級(jí)供應(yīng)商的協(xié)同，總之，訂單處理和協(xié)同及預(yù)測(cè)

47、協(xié)同是要達(dá)到的目的。 圖8給出了惠普的一個(gè)協(xié)同采購(gòu)流程示意圖。圖中可以看出，惠普設(shè)計(jì)了一個(gè)協(xié)同中心，事實(shí)上，這個(gè)協(xié)同中心實(shí)際上是一個(gè)邏輯的概念，并不是說真正成立了這么一個(gè)物流實(shí)體，而是一種信息處理的機(jī)制。經(jīng)過協(xié)同中心的處理就會(huì)再把它發(fā)給惠普的貿(mào)易伙伴，和貿(mào)易伙伴的溝通有多種方式來(lái)處理，一種是利用電子郵件來(lái)進(jìn)行交互；另外一種就是用反饋的方式，貿(mào)易伙伴收到后進(jìn)行及時(shí)的反饋，反饋信息也會(huì)送到協(xié)同中心，協(xié)同中心收到反饋后，中間會(huì)做一些調(diào)整和修改的處理，最后送到業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門來(lái)確認(rèn)最后的調(diào)整和修改是不是可以接受，可以接受之后再反饋回來(lái)，同時(shí)更新ERP系統(tǒng)，更新ERP系統(tǒng)的目的也是為了調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，把最終的計(jì)劃再送給貿(mào)易伙伴，即供應(yīng)商。 庫(kù)存協(xié)同 稱為es