第二部分運(yùn)營(yíng)流程與案例精品課件

1、運(yùn)營(yíng)管理廈門大學(xué)嘉庚學(xué)院物流管理系劉威課程安排專題2：運(yùn)營(yíng)流程與瓶頸產(chǎn)品/服務(wù)的設(shè)計(jì)案例討論：草籽娃娃運(yùn)營(yíng)管理流程 案例討論：加拿大漁業(yè)公司 運(yùn)營(yíng)管理流程設(shè)計(jì) 約束理論拉動(dòng)與推動(dòng)JIT生產(chǎn)課程總結(jié)與反饋 2運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)的定位運(yùn)營(yíng)策略設(shè)計(jì)改進(jìn)計(jì)劃與控制輸入轉(zhuǎn)化資源：原材料信息顧客輸入轉(zhuǎn)化資源：設(shè)備人員產(chǎn)品服務(wù)輸入輸出環(huán)境環(huán)境運(yùn)營(yíng)管理的框架3運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略模型資料來(lái)源：Journal of Operations Management, Schroeder etc公司和企業(yè)戰(zhàn)略外部分析內(nèi)部分析戰(zhàn)術(shù)決策宗旨特有能力目標(biāo)政策結(jié)果運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略4 維納斯(Venus)-吉列新型女用剃刀于2019年3月進(jìn)入市場(chǎng)

2、,在6個(gè)月內(nèi)就占領(lǐng)了女用水洗剃刀45%的市場(chǎng)。吉列對(duì)維納斯進(jìn)行了眾多的創(chuàng)新設(shè)計(jì)，以期給人們一個(gè)全新的女用剃刀的概念。維納斯的開發(fā)采用了吉列的五十多個(gè)專利，包括先前在男士剃刀開發(fā)中進(jìn)行的研究，如20世紀(jì)90年代風(fēng)行的高質(zhì)量的鋒速3和感應(yīng)剃須刀。此外，維納斯也有自己的獨(dú)特之處，它的設(shè)計(jì)采用了先進(jìn)的三排刀頭，比以前雙排刀頭的剃刀更貼身更平順。維納斯其他的獨(dú)特之處還有（1）軟墊設(shè)計(jì)使皮膚在剃毛前更平滑； （2）指示燈設(shè)計(jì)，用以提示使用者潤(rùn)滑油已用完； （3）長(zhǎng)而光滑的手柄，抓握更方便； （3）新剃刀刀架設(shè)計(jì)，方便置于浴缸或淋浴房1吉列新型女用剃刀重拳出擊案例5案例 雖然吉列采用了一些現(xiàn)有的流程來(lái)制造維

3、納斯，但吉列在研發(fā)和制造中還是又投入了三億多美圓。維納斯成功的另一個(gè)主要原因在于吉列把一些供應(yīng)商整合起來(lái)一起設(shè)計(jì)，并制造了可放在零售商店出售的獨(dú)特包裝。 一直以來(lái)，吉列公司非常擅長(zhǎng)把新產(chǎn)品導(dǎo)入市場(chǎng)，在同行業(yè)中占有并維持著很大的市場(chǎng)份額。吉列公司剃刀的銷量是其他公司的5倍。在使用剃刀的美國(guó)女性中，大約71%使用吉列的維納斯，而所有這些產(chǎn)品的利潤(rùn)率都接近40%。這都?xì)w功于吉列對(duì)產(chǎn)品與流程的研發(fā)、制造和與供應(yīng)商之間的良好的緊密合作，從而使新產(chǎn)品能夠不斷快速且經(jīng)濟(jì)地成功進(jìn)入市場(chǎng)。1吉列新型女用剃刀重拳出擊672.1.1快速推出新產(chǎn)品的益處1.擴(kuò)大市場(chǎng)份額銷售份額時(shí)間市場(chǎng)先入者市場(chǎng)晚入者一招鮮82.1.

4、1快速推出新產(chǎn)品的益處2.溢價(jià)銷售份額時(shí)間市場(chǎng)先入者市場(chǎng)晚入者在首先把新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的時(shí)期，很少或幾乎沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有空間制定利潤(rùn)較高的撇脂價(jià)格即溢價(jià)小肥羊濟(jì)南小嫩羊92.1.1快速推出新產(chǎn)品的益處3.快速響應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)有能力使新產(chǎn)品快速進(jìn)入市場(chǎng)，可在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手突然宣布新產(chǎn)品上市時(shí)，能夠快速反應(yīng)，減少作為市場(chǎng)晚入者所處不利地位所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。102.1.1快速推出新產(chǎn)品的益處4.制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于創(chuàng)新產(chǎn)品，先進(jìn)入市場(chǎng)的企業(yè)可以享有制定本行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的特權(quán)112.1.2新產(chǎn)品的分類 按與現(xiàn)有產(chǎn)品相比較而言的創(chuàng)新程度，可分為三大類： 派生產(chǎn)品 換代產(chǎn)品 創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新程度高122.1.2新產(chǎn)品的分類 簡(jiǎn)化或完善

5、現(xiàn)有的功能，改進(jìn)產(chǎn)品以降低成本。其是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的補(bǔ)充和延伸。派生產(chǎn)品132.1.2新產(chǎn)品的分類換代產(chǎn)品 需要帶給顧客更新的解決方案，從而拓寬產(chǎn)品族，既能保持市場(chǎng)活力，又能延長(zhǎng)產(chǎn)品族的生命周期。其對(duì)企業(yè)利潤(rùn)收入的持續(xù)增長(zhǎng)很重要。pg/index.asp142.1.2新產(chǎn)品的分類創(chuàng)新產(chǎn)品 又稱突破性產(chǎn)品。需要對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)或流程進(jìn)行很大的變動(dòng)。其能成為企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，使企業(yè)成為創(chuàng)新產(chǎn)品的市場(chǎng)先入者。sciencenet/htmlnews/2009/3/216741.html?id=216741152.1.3新產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程16開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù) 核心-顧客滿意度循環(huán)第一步了解需求第二步概念化和研發(fā)第三步

6、財(cái)務(wù)可行性第四步持續(xù)投資滿意度循環(huán)16營(yíng)銷及顧客評(píng)價(jià)促銷產(chǎn)品渠道價(jià)格產(chǎn)品定位5P172.1.3新產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程N(yùn)PD的串行開發(fā)模式（耗時(shí)很長(zhǎng)）客戶訂單生產(chǎn)訂單客戶市場(chǎng)銷售營(yíng)銷前期研究產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程規(guī)劃生產(chǎn)客戶市場(chǎng)需求促銷響應(yīng)新產(chǎn)品概念產(chǎn)品規(guī)范技術(shù)概念產(chǎn)品營(yíng)銷與銷售產(chǎn)品開發(fā)制造182.1.3新產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程N(yùn)PD的并行開發(fā)模式（又稱為并行工程。最常用，能縮短完成周期）營(yíng)銷與銷售產(chǎn)品開發(fā)客戶市場(chǎng)制造192.1.4產(chǎn)品設(shè)計(jì)的成功因素由外而內(nèi)的設(shè)計(jì)。把顧客對(duì)產(chǎn)品的使用需求作為所有 產(chǎn)品開發(fā)的 核心。密切合作。在設(shè)計(jì)流程的早期即讓所有相關(guān)職能部門 （如營(yíng)銷、采購(gòu)與制造）參與進(jìn)來(lái)，共同定義新產(chǎn)品廣泛合作。隨著虛

7、擬企業(yè)的出現(xiàn)，組織的邊界變得模 糊。因此， 設(shè)計(jì)者必須與內(nèi)外的利益相關(guān)者合作。首要設(shè)計(jì)產(chǎn)品。把正確的產(chǎn)品放入正確的市場(chǎng)。首要 設(shè)計(jì)分析會(huì) 盡早減少錯(cuò)誤的概念202.1.4產(chǎn)品設(shè)計(jì)的成功因素快速成型。通過(guò)原型將概念可視化，以盡快從顧客和 管理者那兒獲取反饋可制造性的設(shè)計(jì)。通常設(shè)計(jì)的產(chǎn)品應(yīng)符合預(yù)設(shè)質(zhì)量、成 本及運(yùn)輸標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)注可制造性的問(wèn)題如人性化、美觀等。讓客戶驚喜。通常提供一些額外設(shè)計(jì)會(huì)給顧客意外驚喜。 可以創(chuàng)造顧客忠誠(chéng)，也增加了產(chǎn)品熱銷的可能性。212.2.1制造型企業(yè)的流程選擇流程類型項(xiàng)目型批量生產(chǎn)流程式生產(chǎn)離散加工型工藝專業(yè)化生產(chǎn)裝配線生產(chǎn)流水線產(chǎn)出量低高222324252.2.1制造型企

8、業(yè)的流程選擇產(chǎn)品-流程矩陣 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：產(chǎn)品生命周期階段流程類型.低標(biāo)準(zhǔn)化； 單件定制.多品種； 小批量.主要產(chǎn)品品 種少；中等批量.高標(biāo)準(zhǔn)化、商品 化產(chǎn)品；大批量.項(xiàng)目型電影制片廠（高可變成本）.工藝專業(yè)化生產(chǎn)商業(yè)印刷廠.批量生產(chǎn)快餐店.裝配線生產(chǎn) 自動(dòng)裝配線流程式生產(chǎn)（高固定成本） 石化企業(yè)262.2.2服務(wù)型企業(yè)的流程選擇服務(wù)分類矩陣粉飾型渠道開發(fā)型多樣化創(chuàng)新型服務(wù)傳遞過(guò)程的變化程度高服務(wù)內(nèi)容的變化程度高低粉飾型：新增菜目、新增航線多樣化：市場(chǎng)細(xì)分創(chuàng)新型：Fedex隔夜快遞渠道開發(fā)型：ATM機(jī)272.2.3新服務(wù)開發(fā)過(guò)程服務(wù)過(guò)程矩陣顧客溝通與顧客定制化的程度 低 高勞動(dòng)力密集程度與服務(wù)提供

9、的及時(shí)程度 低服務(wù)工廠： 航空公司 運(yùn)輸公司 旅館服務(wù)工作室： 醫(yī)院 汽車維修中心 高大眾服務(wù)： 零售業(yè) 批發(fā)業(yè) 學(xué)校專業(yè)服務(wù)： 醫(yī)生 律師 會(huì)計(jì)師282.2.4服務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)矩陣顧客/服務(wù)接觸程度隔離方式（沒(méi)有）滲透方式（一些）反應(yīng)方式（很多）高低高低銷售機(jī)會(huì)服務(wù)效率通信接觸現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)指導(dǎo)電話接觸面對(duì)面規(guī)范嚴(yán)格的接觸面對(duì)面規(guī)范寬松的接觸面對(duì)面顧客化服務(wù)292.3.1不同方式制作漢堡包的流程圖302.3.1不同方式制作漢堡包的流程圖312.3.1不同公司制作漢堡包的流程比較32案例分析 草籽娃娃通過(guò)一個(gè)混合批量流水線生產(chǎn)。6個(gè)填充機(jī)操作員同時(shí)工作，制成基本的球形體，并放入裝載盒里，每盒25只。在另

10、一個(gè)工作地，一個(gè)操作工人用帶有塑料外衣的電線制成草籽娃娃的眼鏡。接下來(lái)的作業(yè)過(guò)程是一個(gè)流水線。三個(gè)塑型工從盒子中取出球形體，塑造鼻子和耳朵。在塑型工的旁邊有兩個(gè)工人在球形體上制造眼睛，并把先前做好的眼鏡帶在鼻子上，并且轉(zhuǎn)交給一個(gè)工人進(jìn)行涂染，然后放在涼干架上，經(jīng)過(guò)5小時(shí)后，兩個(gè)包裝工人進(jìn)行包裝。測(cè)定加工工序及轉(zhuǎn)移時(shí)間為：填充：1.5分鐘 塑形：0.8分鐘 制作眼睛：0.4分鐘構(gòu)造眼鏡：0.2分鐘涂染：0.25分鐘 包裝：0.33分鐘一天工作8小時(shí)，按實(shí)際工作時(shí)間為7小時(shí) 資料來(lái)源：Ivey Business School Case, Adapted by Permission 2草籽娃娃33案

11、例分析要求： 畫出流程圖 確定流程瓶頸 提出運(yùn)作改善方案2草籽娃娃34瓶頸與瓶頸資源傳統(tǒng)管理的誤區(qū)企業(yè)中每一環(huán)節(jié)的改善都有助于系統(tǒng)的改善整個(gè)系統(tǒng)的改善等于各環(huán)節(jié)改善之和評(píng)價(jià)“環(huán)”的指標(biāo)：環(huán)的粗細(xì)或重量結(jié)果：各環(huán)節(jié)同時(shí)要求更多的資源，實(shí)現(xiàn)局部最優(yōu)化35瓶頸與瓶頸資源約束理論的觀點(diǎn)大多數(shù)環(huán)節(jié)的改善無(wú)助于整個(gè)系統(tǒng)的改善系統(tǒng)的改善并不是各環(huán)節(jié)改善之和系統(tǒng)的有效產(chǎn)出決定于資源鏈上的薄弱環(huán)節(jié)約束結(jié)論：從全局考慮，關(guān)注并改善約束資源想想木桶理論362.3.2流程分析Bottleneck（瓶頸）限制整個(gè)流程的產(chǎn)出率的能力最低的那個(gè)環(huán)節(jié).Capacity versus Demand（能力與需求）能力是指公司的產(chǎn)

12、出能力; 需求是滿足顧客需求的產(chǎn)品的產(chǎn)出水平37運(yùn)營(yíng)瓶頸OperationBottleneckOperationOperationOperationOperation38Make-to-Stock(備貨型)-標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品39Make-to-Order（訂貨型）-定制化產(chǎn)品40半定制化產(chǎn)品-模塊化41流程(process)是把輸入轉(zhuǎn)化成客戶價(jià)值的相關(guān)的一系列活動(dòng)流程是一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)且循序漸進(jìn)的業(yè)務(wù)活動(dòng)。訂單完成人事管理流程業(yè)務(wù)流程按企業(yè)活動(dòng)性質(zhì)劃分組織戰(zhàn)略制定物料采購(gòu)庫(kù)存管理產(chǎn)品生產(chǎn)42另外，一個(gè)完善的企業(yè)流程還需要以下部分組成 流程展望及遠(yuǎn)景目標(biāo)決定性成功因素(CSF),關(guān)鍵

13、績(jī)效指標(biāo)(KPI)及約束條件子流程, 行動(dòng)及決策點(diǎn)文件記錄系統(tǒng)支持輸入及輸出組成流程的活動(dòng)有 “增值活動(dòng)”和“非增值活動(dòng)”之分44策略發(fā)展1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程1.2項(xiàng)目投資管理流程1.3績(jī)效管理流程財(cái)務(wù)2.1預(yù)算規(guī)劃流程2.2資金管理流程2.3應(yīng)付款流程2.4應(yīng)收款流程2.5成本管理流程人力資源3.1人力規(guī)劃流程3.2招聘流程3.3培訓(xùn)流程3.4薪資規(guī)劃流程3.5晉升管理流程信息技術(shù)4.1信息技術(shù)策略規(guī)劃流程4.2信息技術(shù)服務(wù)提供流程4.3信息技術(shù)資產(chǎn)管理流程4.4系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目管理流程采購(gòu)5.1國(guó)內(nèi)采購(gòu)-原材料、輔助材料、零部件采購(gòu)流程5.2國(guó)外采購(gòu)-原材料采購(gòu)流5.3定牌采購(gòu)流程5.4供應(yīng)

14、商管理流程產(chǎn)儲(chǔ)銷計(jì)劃6.1產(chǎn)銷儲(chǔ)計(jì)劃制訂流程6.2產(chǎn)銷儲(chǔ)計(jì)劃調(diào)整流程研究開發(fā)8.1新產(chǎn)品開發(fā)流程8.2研究設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理流程8.3質(zhì)量管理流程裁決10.1裁決流程海外發(fā)展策略規(guī)劃9.1海外發(fā)展策略規(guī)劃流程9.2海外投資項(xiàng)目流程營(yíng)銷規(guī)劃7.1品牌宣傳與策劃流程內(nèi)部審計(jì)11.1內(nèi)部審計(jì)流程示意而企業(yè)的管理流程則是這種監(jiān)督、管理的集中體現(xiàn)，這些管理流程是涵蓋了企業(yè)高層管理者和主要職能部門在內(nèi)的各種業(yè)務(wù)決策過(guò)程45企業(yè)發(fā)展部營(yíng)銷規(guī)劃部董事會(huì)/CEO /COO等高級(jí)管理層財(cái)務(wù)部物資部行政人事部信息技術(shù)部技術(shù)中心國(guó)際部績(jī)效管理部制造廠銷售公司1. 策略規(guī)劃管理1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程1.2項(xiàng)目投資管理流程1.

15、3績(jī)效管理流程2. 財(cái)務(wù)管理2.1預(yù)算規(guī)劃流程2.2資金管理流程2.3應(yīng)付款流程2.4應(yīng)收款流程2.5成本管理流程3. 人力資源管理3.1人力規(guī)劃流程3.2招聘流程3.3培訓(xùn)流程3.4薪資規(guī)劃流程3.5晉升管理流程示意管理流程與各職能部門和業(yè)務(wù)單元有密切關(guān)系，須藉各部門間的緊密協(xié)調(diào)，以達(dá)到管理功能的目標(biāo)462.3.3流程分析Process Flowcharts（流程圖）綜合分析流程中的各個(gè)步驟的生產(chǎn)能力.目標(biāo)的流程是什么.流程的現(xiàn)狀如何.有效的改進(jìn)方案是什么.47流程中常用符號(hào)及其含義過(guò)程流事件數(shù)據(jù)組織482.3.3流程分析Service Blueprinting（服務(wù)藍(lán)圖）將顧客放入流程圖中

16、考慮:識(shí)別流程識(shí)別失誤點(diǎn)建立標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行時(shí)間贏利分析Line of visibility（可視線）可視線上方: 服務(wù)前臺(tái)與顧客直接接觸，注重提高服務(wù)質(zhì)量.可視線下方: 服務(wù)后臺(tái)在顧客不在場(chǎng)的情況下進(jìn)行，注重流程效率49擦鞋之角的服務(wù)藍(lán)圖502.3.4 業(yè)務(wù)流程Business Process（業(yè)務(wù)流程）一組跨職能部門的、與其他流程或業(yè)務(wù)流程相輔相成的任務(wù)或活動(dòng)的邏輯序列Examples of Business Processes51業(yè)務(wù)流程分析Define the Process Boundaries（定義流程邊界）流程從哪里開始，到哪里結(jié)束流程的輸入和輸出是什么.識(shí)別還有哪些流程沒(méi)有考慮.Lin

17、k the Process to the Corporate Strategy（將流程與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)）了解流程如何增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)衡量目標(biāo)流程的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)522.3.4 業(yè)務(wù)流程Map the Process（繪制流程圖）直觀分析業(yè)務(wù)流程:明確流程步驟每個(gè)步驟所需時(shí)間各步驟所需資源按跨步本職能來(lái)劃分Granularity（改進(jìn)）實(shí)施流程再造同時(shí)再造流程.53按照職能部門繪制的業(yè)務(wù)流程圖54項(xiàng)目準(zhǔn)備策略分析As-is分析流程研討會(huì)To-be概念軟件功能軟件選擇基于軟件的to-be概念定制開發(fā)Add-on開發(fā)接口程序開發(fā)系統(tǒng)測(cè)試軟件實(shí)施用戶培訓(xùn)“上線/切換”組織調(diào)整流程設(shè)計(jì)（包括后續(xù)優(yōu)化）是

18、軟件實(shí)施的基礎(chǔ)工作、前提條件55流程推進(jìn)工作管理組織結(jié)構(gòu)信息化推動(dòng)小組在業(yè)務(wù)人員的幫助下，繪制出當(dāng)前業(yè)務(wù)流程圖，然后通過(guò)與管理人員的溝通、研討制定出優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的最終結(jié)果負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部資源，保障信息化建設(shè)工作順利開展對(duì)建設(shè)中的重大問(wèn)題進(jìn)行決策流程設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人流程分析員（12人)關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員（1人)項(xiàng)目實(shí)施小組56方法學(xué)高端功能*軟件穩(wěn)定型視圖集成性ArisArisKBSIIDEFsRoseOOA/OODSAIDEFsCIMFlow SoftwareCIMFlow企業(yè)過(guò)程建模工具在國(guó)外被稱為BPABPM工具高端功能：靜態(tài)、動(dòng)態(tài)流程仿真，成本分析，流程診斷常用的企業(yè)過(guò)程建模工具介紹5

19、7國(guó)外咨詢公司使用的企業(yè)過(guò)程建模工具咨詢公司過(guò)程建模工具主要用途IBM Global ServiceArisBPR業(yè)務(wù)、ERP實(shí)施、系統(tǒng)集成Deloitte ConsultingAris,CASEWISEBPR業(yè)務(wù)、ERP實(shí)施Cap Gemini Ernst & YoungCASEWISEBPR業(yè)務(wù)Computer Sciences CorporationCorporate Modeler, CASEWISEBPR業(yè)務(wù)HP ArisERP實(shí)施、系統(tǒng)集成SAPArisERP實(shí)施、系統(tǒng)集成58案例分析(作業(yè))要求： 畫出流程圖 確定流程瓶頸 提出運(yùn)作改善方案3加拿大漁業(yè)公司59P&Q練習(xí) 可用資源

20、(部門,機(jī)器,人)A,B,C,D各一 每周工作5天，每天8小時(shí) 固定運(yùn)營(yíng)費(fèi)用每周$6000售價(jià)每件$90市場(chǎng)需求每周100件售價(jià)每件$100市場(chǎng)需求每周50件D每件15分鐘D每件5分鐘C每件10分鐘C每件5分鐘B每件15分鐘A每件15分鐘A每件10分鐘B每件15分鐘原料I每件$20原料II每件$20原料III每件$20外購(gòu)零件每件$5PQ一周最多賺多少錢？60一周最多賺多少錢？Q的有效產(chǎn)出=50件*(100-20-20)=3000P的有效產(chǎn)出=100件*(90-5-20-20)=4500總的有效產(chǎn)出 7500- 營(yíng)運(yùn)費(fèi)用 6000凈利 1500P&Q練習(xí)61尋找瓶頸部門 工作量C 100件*(

21、10+5)分+50件*5分=1750分 A 100件*15分+50件*10分=2000分D 100件*15分+50件*5分=1750分B 100件*15分+50件*(15+15)分=3000分確定P&Q的優(yōu)先權(quán) P Q售價(jià) $90$100原料$45$40工時(shí)60分50分PQ？P&Q練習(xí)62盡量利用B，并優(yōu)先處理QQ的有效產(chǎn)出= 50件*(100-20-20)=3000占用B工時(shí)= 50件*(15+15)=1500分P的產(chǎn)量= (2400-1500)/15分=60件P的有效產(chǎn)出= 60件*(90-45)=2700總有效產(chǎn)出 3000+2700=5700營(yíng)運(yùn)費(fèi)用 6000凈利 -300P&Q練習(xí)6

22、3P Q售價(jià) $90 $100原料 $45 $40占用瓶頸B的時(shí)間 15分 30分瓶頸每分鐘有效產(chǎn)出 $3 $2再次確認(rèn)P&Q的優(yōu)先權(quán)P&Q練習(xí)64盡量利用B，并優(yōu)先處理PP的有效產(chǎn)出= 100件*(90-45)=4500占用B工時(shí)= 100件*15=1500分Q的產(chǎn)量= (2400-1500)/30分=30件Q的有效產(chǎn)出= 30件*(100-40)=1800總有效產(chǎn)出 4500+1800=6300營(yíng)運(yùn)費(fèi)用 6000凈利 +300P&Q練習(xí)65持續(xù)改善一、識(shí)別(Identify)系統(tǒng)約束二、開發(fā)(Exploit)系統(tǒng)約束三、其它活動(dòng)服從(Subordinate)開發(fā)約束的需要四、提高(Elev

23、ate)約束產(chǎn)能，使其不再是約束五、回到(Go Back)步驟一，不要讓人的惰性稱為系統(tǒng)約束66設(shè)想一下您知道的公司如果您能夠?qū)⑺杏唵蔚臏?zhǔn)時(shí)交貨率提升至95%能夠?qū)⑸a(chǎn)所需時(shí)間縮短一半能夠減少一半庫(kù)存能夠避免頻繁改變生產(chǎn)計(jì)劃公司的營(yíng)業(yè)額因此可以增加多少？公司的營(yíng)運(yùn)費(fèi)用因此可以節(jié)省多少？67準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式(JIT) 1960年代開始，以豐田為代表的日本汽車制造業(yè)通過(guò)實(shí)施JIT生產(chǎn)模式，以低成本、高質(zhì)量的突出優(yōu)勢(shì)迅速占領(lǐng)美國(guó)汽車市場(chǎng)，引發(fā)了美日之間長(zhǎng)達(dá)十年的汽車貿(mào)易戰(zhàn)。 JIT因其經(jīng)營(yíng)效率極限化被美國(guó)學(xué)者贊譽(yù)為“精益生產(chǎn)”，并對(duì)人類的生產(chǎn)革命產(chǎn)生了長(zhǎng)遠(yuǎn)影響。 Lean Production精益生

24、產(chǎn)68準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式(JIT)Just In Time適品 適量 適時(shí) JIT的基本思想是:只在需要的時(shí)候、按需要 的量、生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，故又被稱為準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)、適時(shí)生產(chǎn)方式、看板生產(chǎn)方式。 JIT的核心是：零庫(kù)存和快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。 精益生產(chǎn)不斷消除所有不增加產(chǎn)品價(jià)值的工作，所以，精益是一種減少浪費(fèi)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。強(qiáng)調(diào)運(yùn)營(yíng)流程69準(zhǔn)時(shí)制運(yùn)作JIT的概念將必要的材料，以必要的數(shù)量，在必要的時(shí)間，送往必要的地點(diǎn)無(wú)情地消除浪費(fèi)浪費(fèi)的含義包括：（1）多余的生產(chǎn)要素；（2）制造過(guò)剩；（3）庫(kù)存；（4）長(zhǎng)距離搬運(yùn)；（5）作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間；（6）不良品；（7）任何只增加成本，而不增加產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值的活動(dòng)。70準(zhǔn)時(shí)制

25、運(yùn)作JIT的背景1950年春，豐田英二到底特律進(jìn)行兩個(gè)月的考察，他意識(shí)到 美國(guó)的生產(chǎn)方式雖然先進(jìn)，但仍有改善余地 需要采用更靈活適應(yīng)市場(chǎng)需求提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)方式。711950年，豐田和大野考察了福特。當(dāng)時(shí)，這個(gè)廠日產(chǎn)7000輛轎車，比豐田公司一年的產(chǎn)量還多豐田進(jìn)行探索，根據(jù)日本有嚴(yán)格的上下級(jí)關(guān)系、團(tuán)隊(duì)工作精神，建立了一整套新的生產(chǎn)管理體制。JIT生產(chǎn)避免了單件生產(chǎn)的高費(fèi)用和大批量生產(chǎn)的高剛性。大量生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)“足夠”好的質(zhì)量，因此總是存在著缺陷； JIT生產(chǎn)追求完美性.豐田的準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)背景72準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)之“心”、“技”、“體”：轉(zhuǎn)變思想觀念運(yùn)用改善工具持續(xù)全員實(shí)踐73不同力量主導(dǎo)的生產(chǎn)方式比較

26、項(xiàng) 目生產(chǎn)企業(yè)主導(dǎo)消費(fèi)者主導(dǎo)P（品種）少品種多生產(chǎn)一些好多品種量大固然好，品種也重要Q（質(zhì)量）防止投訴不良不可避免抽檢為中心高質(zhì)量構(gòu)建不產(chǎn)生不良的體系，全檢或零缺陷免檢C（成本）按成本定價(jià)成本+計(jì)劃利潤(rùn)低價(jià)格將“干毛巾擰出水”，消除浪費(fèi)D（交貨期）月單位交貨每月集中出貨快速交貨JITS（安全）生產(chǎn)優(yōu)先先保證出貨，安全嘛安全第一符合標(biāo)準(zhǔn)安全第一無(wú)工傷符合技術(shù)法規(guī)F（柔性）以產(chǎn)定銷只有這個(gè)能力快速應(yīng)變隨時(shí)滿足74三種生產(chǎn)方式比較項(xiàng) 目手工生產(chǎn)方式大批量生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式產(chǎn)品特點(diǎn)完全按顧客要求標(biāo)準(zhǔn)化，品種單一品種多樣化、系列化設(shè)備和工裝通用、靈活、便宜專用、高效、昂貴柔性高、效率高作業(yè)分工與作業(yè)內(nèi)

27、容粗略、豐富細(xì)致、簡(jiǎn)單、重復(fù)較粗略、多技能、豐富對(duì)操作工人要求懂設(shè)計(jì)制造有較高操作技能不需要專業(yè)技能多技能庫(kù)存水平高高低制造成本高低更低產(chǎn)品質(zhì)量低高更高所適應(yīng)的市場(chǎng)時(shí)代極少量需求物資缺乏、供不應(yīng)求買方市場(chǎng)75現(xiàn)代生產(chǎn)組織系統(tǒng)全員現(xiàn)場(chǎng)5S活動(dòng) 觀念革新 全員改善活動(dòng)TQM精益質(zhì)量保證柔性生產(chǎn)系統(tǒng)現(xiàn)代IE運(yùn)用生產(chǎn)與物流規(guī)劃TPM全面設(shè)備維護(hù)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)系統(tǒng)均衡化同步化精益工廠挑戰(zhàn)七零極限目標(biāo)76準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)(JIT)追求的目標(biāo)7個(gè)“零”目標(biāo) 零切換浪費(fèi) 零庫(kù)存 零浪費(fèi) 零不良 零故障 零停滯 零事故77準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)實(shí)施過(guò)程全貌流線化生產(chǎn)易難足缺教育與訓(xùn)練自主研究會(huì)外部交流學(xué)習(xí)全員改善活動(dòng)教育與訓(xùn)練自主

28、研究會(huì)外部交流學(xué)習(xí)全員改善活動(dòng)安定化生產(chǎn)管理的安定物量的安定質(zhì)量的安定設(shè)備的安定平衡化生產(chǎn)超市化生產(chǎn)及時(shí)生產(chǎn)消除浪費(fèi)創(chuàng)造利潤(rùn)人員的安定樣板線建設(shè)及推廣JIT生產(chǎn)技術(shù)運(yùn)用易難足缺教育與訓(xùn)練自主研究會(huì)外部交流學(xué)習(xí)全員改善活動(dòng)流線化生產(chǎn)78Just In Time適品 適量 適時(shí)自主管理活動(dòng)流線化生產(chǎn)安定化生產(chǎn)平穩(wěn)化生產(chǎn)適時(shí)化生產(chǎn)79JIT生產(chǎn)方式的目標(biāo)及其體系 實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)的重要手段看板管理 (Kanban Management)看板: 表示某工序何時(shí)需要何數(shù)量的某種物料的卡片(看例子)80準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)實(shí)施案例案例自動(dòng)設(shè)備檢測(cè)插件1插件2插件3焊接組裝1組裝2包裝1臂間距極少數(shù)自動(dòng)設(shè)備2H工位輪換

29、（多技能）多數(shù)手工作業(yè)面向生產(chǎn)線自主質(zhì)量改進(jìn)中間在庫(kù)0，一位停整線停松下電器大坂收音機(jī)工廠組裝線自動(dòng)插件81案例素養(yǎng)整理整頓清掃清潔習(xí)慣健康5S6SK82消除浪費(fèi)增加價(jià)值連續(xù)改善一次一點(diǎn)點(diǎn)問(wèn)題就是機(jī)會(huì)源頭的品質(zhì)簡(jiǎn)單化目視控制以客戶需求為焦點(diǎn)針對(duì)客戶需求而制造尊重個(gè)人JIT哲學(xué)83標(biāo)桿管理(基準(zhǔn)化管理)尋領(lǐng)先企業(yè)找差距確定改進(jìn)方案 標(biāo)桿管理就是一個(gè)將產(chǎn)品、服務(wù)、業(yè)務(wù)流程和績(jī)效衡量與最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程.84標(biāo)桿管理的對(duì)象產(chǎn)品和服務(wù)業(yè)務(wù)流程績(jī)效衡量85標(biāo)桿管理(基準(zhǔn)化管理)標(biāo)桿管理的步驟: 計(jì)劃分析行動(dòng)完成整合86業(yè)務(wù)流程再造(BPR)對(duì)企業(yè)進(jìn)行根本性再思考和徹底性重構(gòu)的

30、過(guò)程87什么是BPR?BPR是一種改進(jìn)思想，它的目標(biāo)是通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)的流程，以使得這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績(jī)效改進(jìn)的躍進(jìn)。流程重組的結(jié)果應(yīng)該體現(xiàn)在： T(時(shí)間) Q(質(zhì)量) C(成本) S(服務(wù)) 四個(gè)方面的改善。注意：重新設(shè)計(jì)不等于拋棄從前； 最大化不等于全部；最小化不等于放棄； 躍進(jìn)不等于突進(jìn)，而應(yīng)逐漸改變。88為什么要實(shí)施BPR?企業(yè)面臨不斷加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，日益多樣化的客戶需求及更加復(fù)雜的技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)為保持在中國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，并逐漸發(fā)展具有國(guó)際先進(jìn)水平，企業(yè)應(yīng)把流程重組的重點(diǎn)放在滿足并超過(guò)客戶需求超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)水平只在滿足客戶需求并能取得良好財(cái)

31、務(wù)回報(bào)的領(lǐng)域進(jìn)行投資國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈市場(chǎng)壟斷逐步打破，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者不斷加入，企業(yè)的市場(chǎng)份額將面臨很大的壓力產(chǎn)品/服務(wù)復(fù)雜性提高隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，帶動(dòng)新的服務(wù)日益遍及，產(chǎn)品/服務(wù)的復(fù)雜性提高日益多樣化的客戶需求由于各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不同，對(duì)于產(chǎn)品和服務(wù)的需求日趨多樣化。國(guó)際企業(yè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)隨著中國(guó)加入世貿(mào)，國(guó)際大型跨國(guó)企業(yè)也將加入中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是對(duì)高端用戶的競(jìng)爭(zhēng)將非常激烈。同時(shí)跨國(guó)集團(tuán)將帶來(lái)國(guó)際先進(jìn)的管理和營(yíng)銷手段89通過(guò)關(guān)鍵流程再造提高企業(yè)總體管理和服務(wù)水平總體目標(biāo) 提高企業(yè)的整體服務(wù)和管理水平 建立以客戶為中心，對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)的企業(yè)運(yùn)作模式，從而為提高整體運(yùn)作效率，最大限度滿足客戶不斷變化的需求，為企業(yè)帶來(lái)良好的效益和可持續(xù)的快速發(fā)展打下基礎(chǔ)詳細(xì)目標(biāo) 勾畫企業(yè)未來(lái)即整體管控模式和組織結(jié)構(gòu) 在進(jìn)行客戶細(xì)分、市場(chǎng)需求調(diào)研的基礎(chǔ)上建立以客戶和市場(chǎng)為中心的業(yè)務(wù)和管理流程體系 確定與流程運(yùn)行相適應(yīng)的崗位設(shè)置（崗位描述）和績(jī)效考核的KPI指標(biāo)體系，首先在分公司設(shè)計(jì)推行，并以此完善分公司激勵(lì)機(jī)制 建立與流程管理相適應(yīng)的基層組織結(jié)構(gòu)，并明確與公司管理層的界面與接口