絕境逆轉(zhuǎn)-管理學(xué)案例研討課件

1、 組員：工商二班 邱青 但麗瑤 岑羽涵 于盼盼 陸佳瑜大逆轉(zhuǎn)大敗局后的復(fù)活密碼Page 1全球大型家電企業(yè)第一家最初概況絕處逢生管理精髓海爾2慘淡狀況： 海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，當(dāng)時(shí)的海爾還是一個(gè)瀕臨倒閉、資不抵債的集體小廠，資產(chǎn)只有300萬人民幣，而虧損額卻高達(dá)147萬元；銷售收入只有348萬元，員工600多人，一年當(dāng)中跑掉了三個(gè)廠長。 當(dāng)時(shí)任青島市家電公司副經(jīng)理的張瑞敏曾經(jīng)動(dòng)員了很多人到這個(gè)廠當(dāng)廠長，但沒有人去，張瑞敏只好自己出任青島電冰箱總廠廠長。由于不是國有企業(yè)，國家并不對(duì)它投資，當(dāng)時(shí)差不多有半年的時(shí)間靠借錢來發(fā)工資，有一段時(shí)間甚至到農(nóng)村向生產(chǎn)隊(duì)借錢發(fā)工資。3用人機(jī)制： （一）斜坡球

2、體人才發(fā)展論：海爾認(rèn)為，每一個(gè)人都是在斜坡上上行的球體，惰性的危害最大 ，市場競爭越激烈，企業(yè)規(guī)模越大，這個(gè)斜坡的角度越大。只有提高自己的素質(zhì)，克服惰性不斷向目標(biāo)前進(jìn)，才能發(fā)展自己，否則只能滑落和被淘汰。在海爾談到素質(zhì)，人們都認(rèn)同這樣一種理念：在一點(diǎn)一滴中養(yǎng)成，從嚴(yán)格的管理中逼出。為此，海爾實(shí)施了全方位的對(duì)每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，“日事日畢，日清日高” 。（二）變相馬為賽馬：企業(yè)不缺人才，人力資源管理的關(guān)鍵是激發(fā)員工內(nèi)在潛能，海爾認(rèn)為，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是企業(yè)是不是將每一個(gè)人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來了。 管理精髓4用人理念： 人人是人才，賽馬不相馬 海爾集

3、團(tuán)在市場經(jīng)濟(jì)形式下，卻明確提出：所謂疑人不用，用人不疑是對(duì)市場經(jīng)濟(jì)的反動(dòng)，主張人人是人才，賽馬不相馬即為海爾人提供公平競爭的機(jī)會(huì)和環(huán)境，盡量避免伯樂相馬過程中的主觀局限性和片面性。海爾的系列賽馬規(guī)則： 在位監(jiān)控制度 三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換制度 屆滿輪流制度 海豚式升遷制度 競爭上崗制度 較完善的激勵(lì)機(jī)制5在位監(jiān)控：海爾集團(tuán)建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)控機(jī)制，任何在職人員都接受三種監(jiān)督，即自檢、互檢、專檢（業(yè)績考核部門的監(jiān)督）。干部的考核指標(biāo)分為五項(xiàng)，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識(shí)及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能離，三是市場的美譽(yù)度，四是個(gè)人的財(cái)務(wù)控制能力，五是所負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營狀況。這五項(xiàng)指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，最后得出評(píng)論分?jǐn)?shù)

4、，分為三個(gè)等級(jí)。每月考評(píng)，工作沒有實(shí)務(wù)但也沒有起色的干部也歸入批評(píng)之列，這使在職的干部隨時(shí)都有壓力 。三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換：三工，即在全員合同制基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時(shí)工）三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化。 6屆滿輪流制度：海爾集團(tuán)內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大。海爾集團(tuán)提出屆滿輪流的人員管理思路，即在一定的崗位上任期滿后，由集團(tuán)根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個(gè)人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。 7海豚式升遷制度：海豚是海洋中最聰明最有智慧的動(dòng)物，它下潛得越深則跳得越高。海豚式升遷即重視員工素質(zhì)的培養(yǎng)，并提倡員工的升遷基于基層

5、的訓(xùn)練。一個(gè)干部要負(fù)責(zé)更高層次的部門時(shí)，海爾不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的基層鍛煉一個(gè)時(shí)期。有的已經(jīng)到了很高的職位了，但如果缺乏這方面的經(jīng)驗(yàn)，也要派他下去；有的各方面經(jīng)驗(yàn)都有了，但綜合協(xié)調(diào)的能力較低，就要派他到這些部門采鍛煉。 8競爭上崗制度：空缺的職務(wù)都在公告欄統(tǒng)一貼出來，任何員工都可以參加應(yīng)聘。激勵(lì)機(jī)制：海爾建立了一套較為完善的激勵(lì)機(jī)制，包括責(zé)任激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)等，這對(duì)于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調(diào)節(jié)器。 （漏洞、弊端）9 郭士納沒有為當(dāng)時(shí)的IBM制訂任何戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景規(guī)劃，而是引導(dǎo)IBM重新回歸市場，加強(qiáng)與客戶的關(guān)系。 彭明盛（IBM現(xiàn)在的C

6、EO） IBM10IBM： IBM,國際商業(yè)機(jī)器公司，或萬國商業(yè)機(jī)器公司的簡稱。總公司在紐約州阿蒙克市，1911年創(chuàng)立于美國，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，目前擁有全球雇員30多萬人，業(yè)務(wù)遍及160多個(gè)國家和地區(qū)。該公司創(chuàng)立時(shí)的主要業(yè)務(wù)為商用打字機(jī)，及后轉(zhuǎn)為文字處理機(jī)，然后到計(jì)算機(jī)和有關(guān)服務(wù) 。郭士納： 路易斯郭士納郭士納從小生長在紐約長島的一個(gè)貧窮家庭里，在一所教會(huì)中學(xué)渡過全部的少年時(shí)光。畢業(yè)于哈佛大學(xué)商業(yè)學(xué)院。13年的麥肯錫咨詢公司實(shí)踐磨煉，使他成為一名光芒奪目的商界奇才。郭士納其璀璨、罕見的管理與經(jīng)營才干，是這個(gè)時(shí)代的先鋒和佼佼者。美國時(shí)代周刊這樣評(píng)價(jià)郭士納“IBM公司董事長兼

7、首席執(zhí)行官，被稱為電子商務(wù)巨子”。 11IBM情緣： 1992年12月14日，我剛從一個(gè)慈善晚宴上回來那是許多個(gè)總是善意的但卻很少刺激和促進(jìn)作用的慈善晚宴中的一個(gè)，參加這樣的晚宴是紐約城的CEO生活的一部分，我作為RJR納貝斯克公司的CEO，當(dāng)然也不能例外。當(dāng)我剛走進(jìn)自己位于第5大道的公寓還不到5分鐘，就聽見電話鈴響了，那是樓下的服務(wù)員打來的，現(xiàn)在已經(jīng)將近晚上10：00，這位服務(wù)員卻告訴我說：“伯克先生想在今天晚上盡快見你?！闭l說大象不能跳舞12臨危受命：查爾斯莫里斯和查爾斯弗格森。他們寫了一本書，叫做電腦大戰(zhàn)（Computer Wars )，該書對(duì)IBM的未來持一種悲觀的論調(diào)。他們?cè)跁姓f道

8、：“IBM幾乎已經(jīng)不可能再繼續(xù)成為工業(yè)界的一支生力軍了。”比爾蓋茨這個(gè)讓工業(yè)界所有人既愛又恨且拒絕接受的軟件業(yè)巨頭，曾經(jīng)在一個(gè)不設(shè)防的時(shí)刻說過，“IBM將在幾年之內(nèi)倒閉?！薄吧w茨的話或許是對(duì)的。自從1980年以來，IBM就是一個(gè)失敗者，一個(gè)幾乎在所有電腦技術(shù)領(lǐng)域都落后的失敗者，傳統(tǒng)的大型電腦并沒有在一夜之間消失，但它們卻已經(jīng)是過時(shí)的技術(shù)了”。誰說大象不能跳舞電腦主機(jī)的年收入已經(jīng)從1990年的130億美元下滑到了1993年的不足70億美元，而且，如果這種態(tài)勢(shì)明年得不到控制，那么一切都完了。保羅（IBM公司的一名高級(jí)經(jīng)理）13掌舵領(lǐng)航：熱烈擁抱客戶計(jì)劃加強(qiáng)執(zhí)行力快速的止血計(jì)劃重組機(jī)構(gòu)，打破地域各自

9、為政的狀況14 撤銷管理委員會(huì)，建立執(zhí)行委員會(huì)：在通常情況下，管理委員會(huì)的使命就是一個(gè)形式上的蓋戳批準(zhǔn)行為。郭士納為了獲得更多的決策權(quán)，撤消了這一征官僚主義的管理機(jī)制，并建立全球執(zhí)行委員會(huì)。增強(qiáng)緊迫感，加強(qiáng)與員工的溝通：公開承認(rèn)自己所面臨的危機(jī) 經(jīng)營管理理念上，郭士納總是想辦法使公司的發(fā)展方向讓每一位員工知道，而這通常是一家大公司最困難的事情。他打破了過去IBM等級(jí)森嚴(yán)的做法，直接用電子郵件和員工通信。 15 與媒體早期的接觸：與媒體早期的主動(dòng)溝通能夠讓IBM獲得社會(huì)大眾的諒解，進(jìn)而對(duì)變革產(chǎn)生形成有利的社會(huì)氛圍。改變員工績效：推行了一種完全的績效工資制 ，員工個(gè)人收入的增加會(huì)因市場的變化以及自

10、己各自不同的工作績效而呈現(xiàn)出不同的工資水平，員工的獎(jiǎng)金也建立在業(yè)務(wù)績效以及個(gè)人貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上 16 拋售不動(dòng)產(chǎn)：以前的IBM財(cái)大氣粗，每個(gè)事業(yè)部都有自己獨(dú)立的辦公樓。郭士納讓這些割據(jù)的事業(yè)部都搬到一起來辦公，這樣節(jié)約的辦公場所就可以出售了。消減不具競爭力的開支：第一，把分給股東的年底分紅減半：從每股2.16 美元下調(diào)到每股1 美元；第二， 裁員。17 再造商業(yè)模式：在任何一個(gè)特定的時(shí)間里，都會(huì)有60 多個(gè)重大再造項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行，而且還有數(shù)百個(gè)是在獨(dú)立的單位和事業(yè)部里開展的。 郭士納推動(dòng)了激進(jìn)的改革，把155個(gè)數(shù)據(jù)中心削減為16個(gè)，將31個(gè)固定的內(nèi)部交流網(wǎng)絡(luò)削減為1個(gè)，公司只剩下一個(gè)CIO。到1995 年底，IBM就已經(jīng)從信息技術(shù)系統(tǒng)節(jié)約了20億美元的開支。18重建IBM品牌：郭士納決定將IBM 所有分散獨(dú)立的廣告部門，不僅是在美國國內(nèi)的，還有遍布全世界的IBM 廣告部門都集中起來，合并成只聘用一個(gè)廣告代理機(jī)構(gòu)（奧美）來代理IBM 的廣告業(yè)務(wù)。 改變IBM高層主管績效：無論是主管服務(wù)集團(tuán)的高級(jí)經(jīng)理，還是主管硬件集團(tuán)的高級(jí)經(jīng)理，他的獎(jiǎng)金都將不僅取決于自己所在集團(tuán)的業(yè)績，也將取決于整個(gè)IBM 的業(yè)績狀況。 重塑IBM的文化：沃森父子時(shí)代，IBM的核心價(jià)值觀是“尊重個(gè)人、追求卓越、服務(wù)顧客”。 郭士納雖然沒有改變老沃森留下的價(jià)值觀，但他把這些價(jià)值觀制度化，反映在公司的工資待遇和福利制