組織架構診斷課件

1、原因之一是員工未能感受到武漢院的美好發(fā)展前景訪談發(fā)現(xiàn)： 現(xiàn)在是市場變好，這種局面最多還能持續(xù)2-3年，接著就是很多人沒有事干的時候了調(diào)查問卷顯示： 雖然員工普遍認為戰(zhàn)略方向是否正確決定院的生存與發(fā)展，但大部分員工對院戰(zhàn)略不甚了解，必然也不能感受到院的前景；調(diào)查問卷同時也顯示只有12%的員工看好武漢院前景1.712.165.420.8010203040506070了解比較了解不太了解不知道問題：您了解武漢院的戰(zhàn)略嗎？0%38.4%15.3%21.1%19.8%4.7%0.7%10%20%30%40%50%戰(zhàn)略方向正確項目管理能力技術水平內(nèi)部管理水平品牌其它問題：未來五年取得成功的關鍵因素是什么？

2、好12%一般78%不好10%問題：您認為武漢院的前景如何？1另一方面是由于人力資源體系缺乏系統(tǒng)思考，不能很好的激勵員工，員工只能感受到狹小的個人發(fā)展空間武漢院的激勵機制缺乏系統(tǒng)思考和整體思維：事業(yè)留人、感情留人、待遇留人是企業(yè)激勵、吸引和保留員工的三個層面，而武漢院目前的激勵機制往往只重待遇留人，而忽視事業(yè)、職業(yè)生涯通道、組織承諾等對吸引和保留員工的重要性，加上薪酬和業(yè)績管理體系的不科學性，導致武漢院在薪酬水平并不低的情況下難以吸引和保留人才。問題：您認為您在武漢院的發(fā)展空間有多大？不大67%沒有空間11%很大1%比較大21%調(diào)查問卷顯示： 將近80%的員工不認為自己在武漢院會有很大的發(fā)展空間

3、2人力資源管理已經(jīng)成為武漢院可持續(xù)發(fā)展的瓶頸，并形成了一個難以逾越的惡性循環(huán)戰(zhàn)略遠景缺乏牽引力，員工對企業(yè)的前途缺乏信心缺乏對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工看不到未來的前途與方向缺乏明確而有效的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃缺乏有凝聚力的企業(yè)文化內(nèi)部人力資源開發(fā)的不足薪酬與考核等激勵制度難以反映員工的能力、業(yè)績與貢獻管理人員職業(yè)化素養(yǎng)有欠缺，沒有形成較好的管理層梯隊員工工作積極性不夠管理的落后導致員工對管理層缺乏信任制約爭奪市場的能力制約技術創(chuàng)新的能力制約規(guī)范管理的能力制約業(yè)務運作的效率3人力資源管理模型外部環(huán)境因素勞動法宏觀經(jīng)濟環(huán)境同行業(yè)國內(nèi)外的競爭激烈程度勞動力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展狀況內(nèi)部環(huán)境因素

4、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)目標組織文化領導者的風格和經(jīng)驗增加社會認同感； 提高競爭力（加強競爭意識和服務意識）規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析職位設計招聘和篩選培訓和能力開發(fā)入職培訓在職培訓職業(yè)生涯計劃績效考評和激勵績效考評激勵薪資福利工資獎金福利人力資源管理過程以人為本, 注重結果4目錄組織構架診斷組織現(xiàn)狀分析設計總體原則人力資源診斷績效考核薪酬體系其它職能初步建議企業(yè)文化診斷5武漢院目前的業(yè)績管理體系不完整經(jīng)營層職能部門職員職員專業(yè)科室職員職員分配考核人事考核經(jīng)營層職能部門職員職員專業(yè)科室職員與項目運作結合不緊密對部門的考核是產(chǎn)值、人為調(diào)節(jié)并存一般員工：各部門內(nèi)部各自成一套考評體系（憑產(chǎn)值、憑印象等）

5、，院整體缺乏明確、統(tǒng)一的導向沒有把指標層層分解、完善、落實到每個崗位基本都是定性考核，沒有提供配套的評分標準指標多，重點不突出沒有分層分類強制分布職員職員調(diào)整調(diào)整問題描述考評體系多樣化：院有兩套考評體系，而各部門又自成體系人事考評體系：主觀判斷成分較多，成果利用率不高。分配考核體系：各部門年終考核的主要目的是年終獎分配，經(jīng)過多次調(diào)整，與項目運作業(yè)績掛鉤不緊密。院指標分解到各部門，但各部門沒有把指標進行進一步分解、完善，落實到每個崗位，造成院戰(zhàn)略意圖無法實現(xiàn)從上向下的傳遞沒有整體觀，無導向6考核功能結果應用問題現(xiàn)狀激勵功能績效薪酬為員工加薪提供依據(jù)職位調(diào)整為員工晉升、降職、淘汰提供依據(jù)職業(yè)生涯發(fā)

6、展使員工認識到自己的不足，明確今后的努力方向針對員工不足開展針對性培訓工作改進發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題保證員工工作努力方向與組織發(fā)展目標相一致薪酬沒有體現(xiàn)個人努力，干好與干壞差距不大晉升不是基于業(yè)績與能力考核沒有為員工指明發(fā)展方向，并針對性地制定員工地個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃沒有通過考核發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點和缺點，促進其改進改善沒有工作過程中的針對考核期目標的指導缺乏考核期末的反饋、指導溝通功能評價功能導致業(yè)績管理功能缺失7進一步造成武漢院戰(zhàn)略規(guī)劃難以落實戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績管理程序經(jīng)營計劃院戰(zhàn)略經(jīng)營計劃資本計劃制定關鍵業(yè)績指標制定資本預算完成院經(jīng)營預算確定業(yè)績目標值簽定業(yè)績合同并根據(jù)目標評估業(yè)績 程序 計劃 預算經(jīng)營

7、 程 序 預 算 資本8武漢院目前的業(yè)績管理存在諸多有待改善之處設定考核指標制定績效計劃監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況 業(yè)績評價業(yè)績管理的基本流程業(yè)績報償評估結果應用問題描述業(yè)績評價不能支撐業(yè)務運作考核主體：不合適，項目經(jīng)理權力弱化考核周期：沒有對項目進行階段性考核；對部門沒有月度/季度預考核。對定性指標缺乏合理的評分標準考核結果的應用缺乏年終獎與員工的業(yè)績聯(lián)系不緊密，不能激發(fā)員工的工作熱情和努力考核沒有溝通和反饋考核不能和員工職業(yè)發(fā)展、教育培訓、薪酬獎勵、升遷異動掛鉤的現(xiàn)象還比較突出指標設置不科學、不全面一般員工：沒有設定業(yè)績指標部門領導：指標繁多與戰(zhàn)略不相關，與職責不掛鉤沒有遵循短板原理武漢院目

8、前僅僅有考核，但沒有形成一個完整的業(yè)績管理體系。考核只是業(yè)績管理的重要環(huán)節(jié)之一，忽視整個體系只會導致績效考核流于形式9考核指標的設立不科學設定考核指標制定績效計劃監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況 業(yè)績評價業(yè)績管理的基本流程業(yè)績報償評估結果應用關鍵業(yè)績指標的選擇標準武漢院現(xiàn)狀基于武漢院整體業(yè)務戰(zhàn)略制定一切指標的完成的最終結果必須“增加武漢院價值”部門考核指標僅僅是本院的年度工作要求與部門的經(jīng)營目標相聯(lián)系體現(xiàn)部門的工作重點，“如部門管理費用”與受約人崗位職責直接相關包括直接管理的工作及密切參與協(xié)調(diào)支持的工作考核指標沒有由戰(zhàn)略目標進行層層分解體現(xiàn)各崗位工作重點促使管理者集中注意力，為工作有限排序指標繁多，重

9、點不突出確?？梢院饬坑嬎惴椒?、數(shù)據(jù)來源以及信息采集計算渠道均要具備定性指標多10大部分員工認為考核指標不合理、考核方法不能正確反映業(yè)績資料來源：武漢院調(diào)查問卷只有4的員工認為考核方法能正確反映工作業(yè)績59的員工認為考核指標不合理近3/5的員工認為目前的考核體系不合理，幾乎全部員工都認為考核方法不能正確反映工作業(yè)績11問題一：關鍵業(yè)績指標沒有層層推動至各個員工最初制定的關鍵業(yè)績指標階梯式關鍵業(yè)績指標一般員工部門主任經(jīng)營層按照自身業(yè)績合同分解成員工的關鍵業(yè)績指標反饋對關鍵業(yè)績指標的意見，制定下一級的框架?現(xiàn)狀描述院指標分解到各部門，但各部門沒有把指標進行進一步層層推動至各個員工；對員工考核屬于空白

10、區(qū)，考核指標更無法緊密圍繞員工的崗位職責制定。正確做法12同時，一線部門員工績效考核單純以圖紙工時量，實現(xiàn)院目標的壓力無法傳遞下去單一的圖紙量指標容易導致設計人員對院的發(fā)展甚至項目運作考慮不足院圖紙設計項目代表設計人員工程總承包項目科室業(yè)務建設財務性指標圖紙量能力提升設計成本客戶滿意項目進度綜合性指標單一指標13員工對此都有諸多反應員工訪談：設計人員不愿意參與總承包項目，特別是一些前期工作，如技術咨詢、設備咨詢等，對總承包項目產(chǎn)生了阻力干部訪談：我們以前是工廠設計，設計人員的主要工作是畫圖，圖紙量也是主要的考核指標，現(xiàn)在院里搞總承包，我們的考核也需要做一些調(diào)整技術主管訪談：目前現(xiàn)狀一方面原因是

11、項目多，人少，另一方面是工作效率不高管理層訪談：以前院里要求我們要做業(yè)務建設，但大家積極性不高，后來這項工作又給科質(zhì)部做，現(xiàn)在又要求專業(yè)科室做，還專門提取10%的經(jīng)費支持，我是做技術把關，但有些圖紙設計人員拿的錢比我多，不平。14合理的績效指標體系需平衡兼顧企業(yè)的長期發(fā)展和短期利益指標間有明確的因果關聯(lián)學習與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息環(huán)境的建立結果導向內(nèi)部營運面供應商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場價值財務面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉率后向指標先行指標( + )( + )( + )過程導向(+)正面影響( + )( + )( + )績效管理體系在財務、客戶、內(nèi)部營運、學習

12、與成長四個方面存在著緊密的因果關系，層層遞進，以最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略15 業(yè)務流程KPI 責任部門 KPI 責任個人 KPI企業(yè)核心競爭能力責任部門競爭能力員工個人競爭能力 管理流程 KPI責任部門 KPI 責任個人 KPI績效管理指標是聯(lián)系企業(yè)策略，外部競爭環(huán)境和每個員工個人表現(xiàn)的紐帶，這條紐帶使每個在具體工作崗位上的員工看到個人的付出對企業(yè)成功與失敗的因果關系績效管理指標是企業(yè)雙向交流的機制績效管理指標是個人競爭能力和企業(yè)競爭能力提高的過程 并且將企業(yè)經(jīng)營目標和員工個人表現(xiàn)緊密結合16問題二：指標繁多，而且沒有明確目標值KPI指標自檢情況上級主管評價KPI指標自檢情況上級主管評價設

13、計任務完成率質(zhì)量管理體系貫徹情況施工服務任務完成率設計任務完成質(zhì)量配合采購任務完成率施工服務任務完成質(zhì)量配合項目成本控制完成率標書完成質(zhì)量標書完成率配合采購任務完成質(zhì)量配合投標，競標完成率配合項目成本控制完成質(zhì)量勞動生產(chǎn)率質(zhì)量獎懲情況員工素質(zhì)與敬業(yè)精神技術創(chuàng)新計劃核心員工收入比率技術創(chuàng)新項目完成情況員工培訓完成情況技術創(chuàng)新成果應用情況員工流失率/納新率申報專利或成果數(shù)量員工學習與創(chuàng)新情況業(yè)務建設情況為院培養(yǎng)和輸送人才率綜合治理情況無形資產(chǎn)歸檔率綜合安全率無形資產(chǎn)使用控制率員工違章率固定資產(chǎn)臺賬精神文明建設固定資產(chǎn)完好率工作環(huán)境管理狀況設計科室KPI摘錄：沒有明確的目標，何謂完成率？KPI完成數(shù)

14、據(jù)來源于自評和上級主管的主觀印象！返回17問題三：對定性指標的制定缺乏可衡量性對職能部門的考核缺乏具體的、明確的、具有可操作性的考核要素與指標，缺乏對工作績效信息的收集、整理和分析系統(tǒng)，從而造成考核過程中憑感覺和主觀印象進行打分的現(xiàn)象比較嚴重，使考核過程流于形式現(xiàn)狀描述在5月31日前，在已有的預算內(nèi)建立新的成本財務系統(tǒng)。在年底前完成A項目的第一階段。及時遞交審計報告：在對部門進行審計一周內(nèi)遞交審計報告。特殊項目目標舉例定性指標應遵循SMART原則具體：具體的業(yè)績和成果可衡量：質(zhì)量/數(shù)量/時間/費用認可：上下相互認可可行：有挑戰(zhàn)性，但可行相關：與經(jīng)營目標緊密相關18工作業(yè)績60分考 核 標 準評

15、分本崗位職責范圍內(nèi)目標（計劃、任務）完成情況（包括工作數(shù)量、質(zhì)量、成本控制、技術革新）素質(zhì)40分考核標準標準分評分知識水平本崗位應知專業(yè)理論知識15技能實際操作能力15工作態(tài)度敬業(yè)精神、協(xié)作精神、勞動紀律、責任心10沒有評分標準，一人一個評法武漢院年度考核表同時考核也沒有制定相應的評分標準，加大了個人主觀因素的影響19武漢院目前缺乏業(yè)績過程管理設定考核指標制定績效計劃監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況 業(yè)績評價業(yè)績管理的基本流程業(yè)績報償評估結果應用現(xiàn)狀描述正確做法缺乏持續(xù)的績效溝通，結果往往是：要么環(huán)境發(fā)生了變化而沒有調(diào)整績效計劃要么在年底績效評估時憑評價者模糊的記憶進行調(diào)整，不能確?？冃畔⒌恼_性缺

16、乏業(yè)績管理系統(tǒng)，不能隨時跟蹤和記錄業(yè)績情況積極地溝通業(yè)績完成情況，跟蹤促進業(yè)績改進工作，以確保年終考核時沒有意外的結果設計標準化的管理匯報系統(tǒng)，保證關鍵業(yè)績指標嚴格的、可靠的、按標準的匯報建立管理信息系統(tǒng)，來監(jiān)控業(yè)績，生成預算與實際對比的管理報告，使業(yè)績管理流程系統(tǒng)化，高效化20目標管理前：2003年實行目標管理后，加強了對部門的目標管理，但相應的部門考核辦法并未出臺；對單個項目組的組織績效考核缺失武漢院部門/項目績效考核弱化 部門/項目績效評價人員績效評價實行目標管理前，對部門考核缺失，尤其是管理部門和輔助部門；對專業(yè)科室的考核主要是在現(xiàn)有工作上劃分產(chǎn)值，缺乏目標與實際的差距考核；目標管理后

17、：設定考核指標制定績效計劃監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況 業(yè)績評價業(yè)績管理的基本流程業(yè)績報償評估結果應用21個人業(yè)績評價由于考核點上的問題，使考核基本流于形式設定考核指標制定績效計劃監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況 業(yè)績評價業(yè)績管理的基本流程業(yè)績報償評估結果應用干部述職本單位員工評議院領導評議相關單位測評能力測評集中歸納部門KPI人事封存KPI設置過于復雜，不具有操作性，同時目標設定缺乏，很多指標無法評價考核維度過多、繁雜；具體考核內(nèi)容有欠缺沒有好的測評方法，實際沒有執(zhí)行經(jīng)濟審計訪談發(fā)現(xiàn)：我們現(xiàn)在的干部考核是有很大的問題，跟沒有考核一樣評估目的？企業(yè)導向？個人業(yè)績評價：22同時，業(yè)績評估周期過長考核維度人員

18、類型周期原因用途績效和態(tài)度職能管理人員季度工作不易量化，結果不能在短期內(nèi)體現(xiàn)出來作為計算每月/每季或每階段/項目的績效工資的依據(jù)職能人員季度一線管理人員季度工作可以量化，結果基本上可以在短期內(nèi)體現(xiàn)，并需要隨時控制一線人員月度/季度項目成員階段/項目能力所有人員年度工作能力預示著員工的發(fā)展?jié)摿?，在較長時間內(nèi)才能體現(xiàn)出來作為晉升、淘汰、年終獎、評聘以及培訓的依據(jù) 一年考核一次，不可能使員工在每一天都努力工作，員工需要經(jīng)常的肯定與鼓勵問題現(xiàn)狀：業(yè)績評估周期為一年，一方面無法準確地評估個人業(yè)績，另一方面不能很好的激勵員工努力參考做法：23實際情況是：模糊的目標階段性工作無成果就不了了之員工憑著責任心工

19、作最終目標是什么?需要什么樣的人、財、物？階段性的目標是什么？如何考核？考核結果如何和報酬掛鉤？正常情況下在項目啟動之前需要回答：設計項目目標2目標3目標4項目建議書目標1對項目也沒有相應的階段性考核規(guī)劃報告可研報告初步設計、實施報告24由于業(yè)績管理體系與項目運作聯(lián)系不緊密，業(yè)績管理不能有效驅動業(yè)務運作項目成員部門主任上級考評部門主任憑印象打分，很難公平院院考評院對被考核人情況不了解，考核只能流于形式員工自評考評主體分析年終獎分配流程分析項目獎金核定工程部審批調(diào)整專業(yè)科室二次分配年終獎問題描述項目運作與考核脫離考核與分配脫離項目運作與分配脫離理想的考核信息來源評價人應該了解員工的工作目標評價人

20、應該有機會頻繁地觀察員工的工作評價人應該能夠判斷員工的績效是否令人滿意缺乏對項目成員進行影響項目進程的業(yè)績、態(tài)度等方面的考核，而只是簡單的劃分工時量25考核結果缺乏反饋和溝通，結果運用也不顯著設定考核指標制定績效計劃監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況 業(yè)績評價業(yè)績管理的基本流程業(yè)績報償評估結果應用考核結果的運用不顯著有考核無反饋考核不能和教育培訓、薪酬獎勵、升遷異動掛鉤的現(xiàn)象還比較突出?？己说呐涮讬C制沒有完善，不利于優(yōu)秀員工的脫穎而出，不利于進一步調(diào)動企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性導致無法調(diào)整個人目標、不能針對個人特點展開培訓、感覺不公，容易黑箱操作員工有效性：保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標相一致

21、人事決策：為員工淘汰、加薪、晉升和獎勵提供依據(jù)員工職業(yè)發(fā)展：使員工認識到自己的不足，明確今后的努力方向培訓計劃和目標：有利于針對員工的不足開展針對性培訓組織診斷：發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題考核缺乏反饋和溝通26問題現(xiàn)狀：有考核無反饋，員工不了解自己的工作與預期目標的差距以及改進內(nèi)容考核不能和教育培訓、薪酬獎勵、升遷異動掛鉤的現(xiàn)象還比較突出，不利于優(yōu)秀員工的脫穎而出資料來源：武漢院調(diào)查問卷由于缺乏績效反饋和溝通，不能起到提高員工績效的作用您覺得武漢院考核結果反饋情況如何0.930.460.87.9010203040506070考核結果反饋及時、溝通好結果反饋，但沒有對工作需要哪些方面改進進行溝通考核結

22、果從不反饋，沒有溝通甚至不知道考核我什么考核缺乏反饋更缺乏工作改進溝通，員工無法改進工作27考核結果無應用，使績效管理流于形式資料來源：武漢院調(diào)查問卷65.2的員工認為工作努力一點、松懈一點對月底獎年底獎金影響小60.7的員工認為工作的業(yè)績或表現(xiàn)對晉升或提薪影響小考核結果的溝通功能缺失我表現(xiàn)到底怎么樣?干好干壞一個樣！考核不影響收入，誰會在乎考核結果院布置考核任務人力資源部組織各部門人員進行考核考核結果鎖進保險柜目前考核的整個程序28申訴流程簡易圖更高上級是否公平？是否屬實？直接上級員工接理調(diào)查否申訴請求考評考評否駁回是交涉調(diào)整為什么要建立申訴渠道： 由于薪酬制度本身的弊端或執(zhí)行者的偏離，難免

23、有不公平的現(xiàn)象。還有薪酬各個環(huán)節(jié)過程中信息失真，也會引發(fā)不合理現(xiàn)象。 建立申訴渠道可以消除員工心里不安全感和不公平感，以保證考核公正。院更缺乏讓員工向上申訴的渠道，很難保證上級的公正和公平性，也難以消除員工的不公平感29業(yè)績管理總結員工努力感覺到的努力與獎賞的關系努力和品質(zhì)對任務的認識工作績效外在報酬內(nèi)在報酬感覺到的公平獎賞獎賞的效值人力資源的綜合激勵理論模型績效考評的準確與否是員工滿意度的因素之一對績效結果有效的激勵手段是促進員工滿意度的另一重要因素滿意感考核與個人努力、業(yè)績聯(lián)系不緊密績效評估流于形式評估結果應用不顯著，不能激勵員工積極性30目錄組織構架診斷組織現(xiàn)狀分析設計總體原則人力資源診

24、斷績效考核薪酬體系其它職能初步建議企業(yè)文化診斷31武漢院員工收入并不低，但員工卻普遍有不公平感，對薪酬不滿意與院其他人比，您對薪酬滿意嗎比較滿意28%不滿意57%很不滿意15%與您在外單位的同學、朋友比，您對薪酬滿意嗎很滿意0%比較滿意32%很不滿意15%不滿意53%與您的工作付出相比，您對目前收入滿意嗎16.263.820.1020406080比較滿意不滿意很不滿意調(diào)查問卷顯示： 武漢院員工普遍對薪酬持不同程度的不滿意，武漢院薪酬基本失去激勵功能32另一方面，由于薪酬導向不明也造成薪酬無法驅動戰(zhàn)略33原因在于院目前的薪酬管理體系在諸多方面都存在有待急需解決的問題績效工資和個人業(yè)績沒有直接掛鉤

25、，導致薪酬無法體現(xiàn)個人貢獻績效工資與項目運作聯(lián)系不緊密，項目運作效率低下各科室缺乏明確統(tǒng)一的薪酬分配導向，薪酬無法體現(xiàn)院戰(zhàn)略方向目前的崗薪系列單一，系列劃分不明確，使得工作性質(zhì)完全不同的人員的特點無法在薪酬上得以體現(xiàn)；薪酬體系不完整，不能很好地發(fā)揮各項薪酬的功能薪酬體系沒有比較合理地體現(xiàn)不同崗位之間的相對價值，如對一線部門、職能部門、后勤部門等不同板塊之間以及各個板塊內(nèi)部薪酬差距薪酬沒有真正體現(xiàn)業(yè)績導向（自我）沒有建立內(nèi)部協(xié)調(diào)的薪酬體系（內(nèi)部）沒有建立以人為本的薪酬體系薪酬分配形式不合理薪酬不能驅動戰(zhàn)略沒有明確的分配標準，分配的隨意性較大薪酬與考核聯(lián)系不緊密，考核與薪酬之間缺乏接口分配缺乏有效

26、的約束機制，容易產(chǎn)生黑箱操作34武漢院目前的獎金分配制度不透明、信息不對稱，與業(yè)務運作聯(lián)系不緊密 ，沒有起到其應有的業(yè)績導向作用年終獎分配過程問題描述年終獎與項目運作結合不緊密，績效工資無法產(chǎn)生持續(xù)的、直接的激勵分配局部有平均主義傾向平均的激勵等于沒有激勵：崗效工資的含義應該是考慮到個人在崗位上的績效表現(xiàn)而采取的一種激勵措施；目前的工資體系中雖然有崗效工資，但是了采取平均發(fā)放的形式，由于缺乏考核，沒有和個人的表現(xiàn)掛鉤，造成了另一種大鍋飯二次分配缺乏公正標準和嚴格考核工資體系仍有平均主義傾向，檔次沒有拉開，激勵力度不夠，部分二級單位都沒有明確的分配標準，也沒有規(guī)范的考核指標，分配的隨意性較大；由

27、于沒有公開的分配細則，導致員工之間相互猜測，認為分配不公平，弱化了二次分配的激勵作用項目獎金核定工程部審批調(diào)整專業(yè)科室二次分配年終獎35院項目組1項目組2項目組n員工員工員工員工員工員工其它分配流向分配流向輔助分配主體不合理，導致個人貢獻與回報聯(lián)系不大科室目標與項目目標不一致，進一步影響項目運作項目凝聚力非常有限，運作效率低下貢獻與分配相關度小實際分配渠道理想分配渠道首先，分配主體不合理，導致分配不能直接反映貢獻，激勵效果基本消失36此外，主觀、非透明的產(chǎn)值分配方式引發(fā)院員工普遍不滿營銷部核定人總師工程部長科室專業(yè)組個人項目情況項目產(chǎn)值核定審批同意？產(chǎn)值劃分審批調(diào)整調(diào)整二次分配再次分配月度預支

28、獎金核定理想產(chǎn)值冶金部分配標準國家收費標準舊的標準不適合目前分配一個科室一個辦法是否全年各科室產(chǎn)值預分配情況年度獎金結算年度調(diào)整年度調(diào)整年底獎金各科室年度產(chǎn)值調(diào)整年度月度；主觀調(diào)整，人為因素大，產(chǎn)生很多問題無論是否實行保密工資，分配制度要透明，并且能夠嚴格來執(zhí)行，消除制度之外的隨意化37只能憑印象分配為了不得罪人，搞平均主義由于分配沒有充分說服力，回避反饋被評價者對評價者的分配公正性表示懷疑，員工感覺不公現(xiàn)實情況：結果：由于缺乏一套科學的考核體系，在產(chǎn)值分配時，分配者或存在問題或面臨困境科室多、專業(yè)多，分配者對于科室的工作情況難以充分了解年終分配，時間跨度長，容易產(chǎn)生短期效應，或憑感情用事分配

29、參考要素單一（如僅僅憑產(chǎn)值，忽視質(zhì)量等要素）誰叫的厲害誰多拿錢38訪談發(fā)現(xiàn)：科室跟工程部討價還價成了趨勢，要獎金也成了科室主任的一項重要職責導致員工傾向：多報工時量怠工不計成本，增加工時量向工程管理部“哭訴”導致院文化：互相猜疑互相攀比互相埋怨?jié)夂竦男F體意識員工關注“蛋糕”切分院目標關注“蛋糕如何做大也導致員工僅僅關注的是如何獲得更多的產(chǎn)值，而不是項目效益最大化39再者，年終獎與項目運作結合不緊密，績效工資無法產(chǎn)生持續(xù)的、直接的激勵院的效益來源于項目效益項目運作相對獨立項目時間一般為幾個月項目可以劃分幾個階段如何激勵員工努力運作好每一個項目是關鍵及時激勵項目2項目3項目4項目1單個項目運作與

30、獎金沒有必然聯(lián)系，不能充分激勵員工，導致單個項目運作效率不高沒有及時激勵，目標太遠，夠不著年終獎40營銷部核定人工程部長項目經(jīng)理主設計人個人項目情況項目獎金核定審批調(diào)整二次分配提交分配方案月度預支獎金核定項目初始分配方案項目獎金結算審批項目獎金項目結算月度預支室主任審核同意？審批并匯總備案預支獎金明細獎金預支會同財務部冶金部分配標準需要大調(diào)整？否是是否同意？分配方案調(diào)整否是 沒有獎金核定標準，將處于混亂項目經(jīng)理分配同樣將會面臨困境 院統(tǒng)一制定獎金與考核之間的轉換公式且透明化，并賦予項目經(jīng)理及相關人考核權限 調(diào)整依然靠主觀實行項目經(jīng)理負責制已經(jīng)比原來前進了一大步，但還是沒有打破重分配輕考核的模式

31、，原有的問題將依然無法解決41武漢院目前的崗薪?jīng)]有合理地體現(xiàn)不同崗位之間的相對價值 崗位分析崗位評估職責、能力要求薪酬調(diào)查崗級工資武漢院現(xiàn)狀：崗級劃分崗級工資確定強制分布定級科學的過程：相同崗位，不同崗級工資確定沒有考慮崗位因素強制分布顯示薪酬是針對人而非崗位42原因之一：整個薪酬制度沒有建立在科學的工作分析與職位評價的基礎上職位評價因素體系責任因素 知識技能因素 努力程度因素 工作環(huán)境因素風險控制的責任成本控制的責任指導監(jiān)督的責任內(nèi)部協(xié)調(diào)責任外部協(xié)調(diào)的責任工作結果的責任組織人事的責任法律上的責任決策的層次理想學歷要求知識多樣性熟練期工作復雜性管理能力工作的靈活性文字運用能力數(shù)學知識綜合能力工

32、作壓力精力集中程度體力要求創(chuàng)新與開拓工作緊張程度工作均衡性職業(yè)病工作時間特征環(huán)境舒適性危險性崗位的各項因素決定薪酬43原因之二：人員定編時也沒有采取科學的員工能力評估與定位措施能力評估模型設計員工能力評估崗位工資層級圖員工定位崗位評估 崗級層級123456789101112A1A2A3B1B2？B3？C1？C2崗位價值評估圖（示例）如：李xx上崗位5，他應當定位在哪里？正確做法：武漢院整套缺失44由于缺乏工資定級標準，大部分員工不清楚工資崗級，只有小部分認為與崗位價值相關武漢院的工資雖然實行崗薪制,但沒有明確的評級標準，工資實際并不能體現(xiàn)出各崗位的真實價值資料來源：武漢院管理咨詢調(diào)查問卷45武

33、漢院目前的崗薪體系單一，沒有建立以人為本工資體系以人為本工資體系是獎勵員工獲得與工作相關的能力、知識或技術，而不是獎勵他們成功的工作績效。 行政管理系列技術、財務、業(yè)務系列工勤系列等級高層中層基層資深高級中級初級員級高級中級初級員級123456789101112131415161718一級二級三級四級五級六級七級單軌制工資體系不能體現(xiàn)技術、業(yè)務等知識或技術水平武漢院現(xiàn)狀：以人為本工資體系：46從整個薪酬體系來看，武漢院目前的薪酬體系不完整，調(diào)節(jié)功能欠佳工資福利基本工資獎勵工資年終獎預發(fā)成就工資基本福利特殊福利獎金年終獎薪 酬崗位工資退休金宿舍設施教育訓練交通工具47完整的薪酬體系（備選）工資福

34、利基本工資崗位津貼工作津貼獎勵工資獎金年終獎預發(fā)效益獎成就工資基本福利特殊福利獎金全勤獎生產(chǎn)獎不休假獎年終獎傷病補助慶賀慰問撫恤金社會保險帶薪假期養(yǎng)老保險大病醫(yī)療保險工傷保險失業(yè)保險法定節(jié)假日帶薪休假病假婚假探親假事假喪假工傷假帶薪旅游住房補貼住房信貸住房公積金購車信貸交通工具交通補貼通訊工具通訊補貼薪 酬基礎工資工齡工資崗位工資業(yè)績工資津 貼退休金醫(yī)療費宿舍設施交通設施制服工作餐補貼福利設施住院慰問教育訓練48不同類型的薪酬具有不同的功能對員工的好處對院的好處福利切實改善員工生活和消除員工后顧之憂能增加員工對院的歸屬感帶薪休假利用假期調(diào)整狀態(tài)加強約束機制成就工資杰出貢獻可以及時得到肯定激勵員

35、工作出超額貢獻崗位工資崗位貢獻得到相關回報體現(xiàn)崗位相對價值，實現(xiàn)同工同酬，消除內(nèi)部不公基礎工資基本生活有了保障可隨著社會生活費用水平進行調(diào)整，具有可調(diào)節(jié)性加班工資非正常工作能及時得到補償能促進員工的敬業(yè)精神，創(chuàng)造好的企業(yè)文化季度/月度獎金員工個人業(yè)績能及時得到回報能讓員工看到近期目標并創(chuàng)造業(yè)績，激勵員工不斷沖刺年終獎金享受武漢院發(fā)展帶來的收益激勵員工關心院的整體效益，將院的發(fā)展和個人發(fā)展緊密相連在一起49要充分利用包括薪酬在內(nèi)的多種激勵機制，并綜合搭配使用以達到激勵效果最大化個人能因為業(yè)績 優(yōu)秀而得到較 大的回報物質(zhì)回報非物質(zhì)回報業(yè)績?yōu)榛A的薪酬非現(xiàn)金福利得到認可事業(yè)發(fā)展機會以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬

36、使員工的利益與企業(yè)的利益統(tǒng)一起來 以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬體系體現(xiàn)出了崗位責任制 可利用非現(xiàn)金福利（作為現(xiàn)金）來補充透明體系強化了以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬的責任制50薪酬管理總結 獎金分配與個人業(yè)績直接掛鉤 獎金與項目運作緊密相聯(lián) 制定獎金分配制度并透明化獎金發(fā)放體現(xiàn)院整體效益 引入崗位評價體系，體現(xiàn)崗位相對價值 實現(xiàn)同工同酬，消除內(nèi)部不公 逐步完善薪酬體系，充分發(fā)揮各項薪酬的激勵功能重要性緊迫性51目錄組織構架診斷組織現(xiàn)狀分析設計總體原則人力資源診斷績效考核薪酬體系其它職能初步建議企業(yè)文化診斷52武漢院人力資源規(guī)劃缺乏，導致人力資源管理的方向無法明確企業(yè)計劃過程人力資源計劃過程經(jīng)營計劃（中長期）計劃方案

37、所需的資源組織策略開發(fā)新項目 年度計劃 （年度）目標預算項目計劃與安排對結果的監(jiān)督與控制制定行動方案崗位分析和配置招聘提升與調(diào)動培訓與發(fā)展工資與福利勞動關系人力資源規(guī)劃引導各項人力資源管理活動的目標，沒有目標的管理活動等于沒有管理戰(zhàn)略計劃（長期） 宗旨 環(huán)境 目標 戰(zhàn)略分析問題（對HR要求）企業(yè)需求外部因素內(nèi)部供給分析預測需求雇員數(shù)量雇員結構組織和工作設計可供的和所需的資源凈需求量虛筐表示沒有的職能實筐表示有的職能53人力資源規(guī)劃缺乏導致武漢院現(xiàn)有的人才結構與院戰(zhàn)略不匹配對比發(fā)現(xiàn)：武漢院擁有龐大的設計人員隊伍，在人才結構上還只是與工廠設計院相匹配，短缺工程總承包所必需的施工、采購、監(jiān)理等方面的

38、人才，從而不能滿足成為國內(nèi)一流工程公司對人才方面的要求武漢院現(xiàn)有技術人才結構：1%4%88%1%2%4%設計監(jiān)理施工管理采購項目管理圖紙質(zhì)量控制中國寰球工程公司技術人才結構示意圖：資料來源：武漢院人員資料與訪談現(xiàn)有人才結構戰(zhàn)略要求人才結構546.655.936.21.30102030405060完全沒有發(fā)揮有些方面沒有發(fā)揮發(fā)揮尚可已充分發(fā)揮您認為自己的才能在目前崗位是否得以發(fā)揮？問題描述：人手不足只是表面現(xiàn)象，人力資源不能有效篩選和充分調(diào)動積極性是主要問題所在；人才缺乏的同時也在浪費人才如果人才使用技能不對口，即使人力資源的質(zhì)量很高，也會影響人力資源總體能量的有效發(fā)揮后果：人力成本配置不合理，

39、不能吸引頂尖人才人不能盡其所能也阻礙了各類員工才能的充分施展，員工工作積極性受損調(diào)查問卷顯示： 武漢院已超過60%的員工認為自己沒有很好地發(fā)揮才能人才缺乏只是一個方面，很多時候同時還存在人才浪費，人才結構沒有得到優(yōu)化配置55應聘人用人部門院長提出用人申請和要求審批外部招聘廣告受理人員報名初步篩選人選確定組織體檢、培訓參加培訓試用人力資源部總量協(xié)調(diào)組織面試參與面試缺乏人力資源規(guī)劃，憑感覺進行個體需求與總量協(xié)調(diào)訪談發(fā)現(xiàn)：有時我們要人他們又限制指標，不需要人時又硬塞給我們匯總由于缺乏長期規(guī)劃，還導致招聘時總量與個體需求的矛盾無法解決56武漢院的招聘渠道幾乎全是大專院校，渠道過于單一外部招聘主要渠道：

40、內(nèi)部員工推薦人才市場招聘校園招聘報紙、電視、招聘網(wǎng)站等媒體招聘委托中介和獵頭公司訪談發(fā)現(xiàn)：大學生培養(yǎng)時間一般要2-3年，目前院此單一招聘渠道幾乎不能擺脫院目前人力資源缺乏的困境，俗話說：“遠水救不了近火”校園招聘缺點：企業(yè)需要時間培養(yǎng)招聘時間靈活性小不能引入競爭對手或行業(yè)內(nèi)其他單位的經(jīng)驗57武漢院沒有建立正向淘汰機制，必然形成逆向淘汰個人發(fā)展空間小分配不公學習機會太少對院文化不認同離職原因出國武漢院面臨的問題：不合格員工不淘汰，怎么給能人讓出位置？院運作效率如何提升？沒有淘汰機制，員工的危機意識如何建立？院內(nèi)部如何形成競爭有序的環(huán)境？良好的企業(yè)文化如何建立？如何留住優(yōu)秀員工？ 訪談發(fā)現(xiàn)： 走的

41、員工都是有能力找到更好出路的人，找不到好地方的人怎么舍得走，院待遇在當?shù)夭诲e，又穩(wěn)定；既然這里不能脫穎而出，那就另謀出路58制定培訓計劃和標準設計培訓課程選定培訓方法準備培訓條件確定培訓人員實施培訓計劃評估培訓效果培訓需求分析人力資源部直線部門征求培訓需求提交培訓需求參與培訓沒有結合組織目標、考核結果和個人特點分析效果評估流于形式總結/調(diào)整培訓方法缺少總結，以改善今后的培訓由于缺乏對培訓的系統(tǒng)分析，培訓不能滿足組織要求和個人需求訪談發(fā)現(xiàn)：目前培養(yǎng)了二十幾個項目經(jīng)理，沒有幾個能勝任的59問:你認為哪些方式能夠更好的提高你的積極性和創(chuàng)造性?員工調(diào)查問卷顯示：員工不但關注收入提高，同時也關注福利改善

42、、融洽的工作氛圍和廣闊的發(fā)展空間資料來源：武漢院調(diào)查問卷收入無疑對員工激勵很重要，但是單一的物質(zhì)激勵遠遠不能充分發(fā)揮員工的潛力60 管理崗位有限，無法滿足所有人晉升的需要，造成為解決矛盾增加管理層次缺乏多種晉升通道，沒有為專業(yè)技術人員設置可供發(fā)展的崗位 不到管理崗位，薪酬及待遇再無提升余地，職位晉升是唯一途徑懂專業(yè)的人不一定懂管理，不是專業(yè)技術優(yōu)秀的人員都適合走管理崗位財務人員技術人員行政人員各專業(yè)人員營銷人員您認為在武漢院個人成功的主要標志是43.313.415.79.7180204060職務高低收入多少技術水平高低與上級的關系工作得到認同您認為您在武漢院的發(fā)展空間有多大很大1%比較大21%

43、不大67%沒有空間11%78%的員工不認為自己有發(fā)展空間資料來源：武漢院調(diào)查問卷晉升通道過于單一，既打擊員工積極性，同時也不利于員工的成長管理職位畢竟有限，滿足不了發(fā)展需求管理崗位61院員工感受不到對個人發(fā)展的關心和指引 錄用時無明確的在院內(nèi)發(fā)展方向的指導 人員憑感覺摸索提高自己，院的培訓不滿足需要 上級與人員的溝通不足，缺乏對員工發(fā)展的支持和引導 未幫助員工很好的分析自身,對績效沒有考核，更不用說長期發(fā)展 簡單的激勵不足以鼓勵員工積極進取培訓:聘用:使用考核激勵個人內(nèi)在驅動(個人發(fā)展+責任心)組織對員工的外在驅動高低低高目前狀況理想狀態(tài)失落靠個人發(fā)展和責任心的工作動力能維持多久?引導方向可能

44、的褪變武漢院目前沒有對員工進行職業(yè)生涯管理，導致員工看不到自己的未來62A有強烈的個人發(fā)展目標,不看重在武漢院的發(fā)展，將武漢院作為培訓中心,提高自身素質(zhì),作“跳槽” 的能量積蓄。B有個人的發(fā)展目標,希望并相信未來會隨武漢院的發(fā)展自己也有所發(fā)展。C無個人的發(fā)展想法,武漢院“旱澇保收”，一直混下去，圖個穩(wěn)定安逸。強個人發(fā)展設想員工所感知的武漢院的發(fā)展BBBBAAACCC員工的幾種心態(tài)強弱從長期來看，無法引導員工將個人目標與組織目標協(xié)調(diào)一致63人力資源管理問題招聘與解聘培訓考核薪酬晉升與淘汰職業(yè)生涯管理P1:人力資源規(guī)劃職能缺失P2:單一的招聘渠道；P3:培訓未能引導員工發(fā)展方向P4:缺乏完整的考核

45、體系；考核多憑主觀印象進行，不能反映員工績效P7:缺乏職業(yè)生涯管理P5:薪酬未體現(xiàn)崗位和績效差別P6:晉升的渠道單一，人力資源規(guī)劃沒有淘汰機制人力資源管理問題總結64價值創(chuàng)造價值評價價值分配價值創(chuàng)造者的吸納與開發(fā)：識別企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵人員類型（ 20%的企業(yè)員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的財富）創(chuàng)建吸引一流人才的機制對員工進行培訓開發(fā)，提升員工價值評價機制與工具：分層分類的任職資格標準體系建立績效考核體系，衡量員工的績效表現(xiàn)使優(yōu)秀的人才脫穎而出分配機制與形式：多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、學習等富有競爭力的報酬水平的確立強調(diào)報酬的內(nèi)在結構與差異人力資源管理滯后已成為武漢院發(fā)展道

46、路上不可逾越的障礙，出臺與之配套的人力資源管理體系迫在眉睫654321DCBA績效考核晉升和淘汰崗位分析薪酬人力資源規(guī)劃培訓職業(yè)生涯管理招聘和甄選最差最好最重要最不重要重要性緊迫性重要性和緊迫性分析：績效考核、薪酬是最重要和最緊迫的問題66目錄組織構架診斷組織現(xiàn)狀分析設計總體原則人力資源診斷績效考核薪酬體系其它職能初步建議企業(yè)文化診斷67吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才有清晰的招聘計劃和招聘流程，確保各部門合作，并做好招聘后的跟進工作，使武漢院能夠吸引、招聘和發(fā)掘到所需人才，以提高員工素質(zhì)建立公平、公開、公正的干部培養(yǎng)、提升和淘汰系統(tǒng)，在升、降職時以考核為主要的考慮因素，實行“競爭、激勵、

47、淘汰”各級領導有責任發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)下屬，并制定發(fā)展計劃。挑選人才并為其提供特別培養(yǎng)或生涯計劃；培訓應該更具計劃性和針對性，以發(fā)展武漢院所需技能全面規(guī)范地建立績效評估和報酬體系；有效的績效評估及報酬系統(tǒng)能公平、公正地評價和獎勵員工，也能為員工指出明確的發(fā)展方向，使激勵體制得到更好的體現(xiàn)明確工作職責；確保各部門、各崗位之間協(xié)調(diào)配合，明確崗位人員素質(zhì)符合要求人員招聘績效評估與報酬崗位設計及工作分析培訓和發(fā)展人員配置人力資源工作的宗旨：吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才68薪酬體系績效考核員工發(fā)展薪酬跟責任和能力有關，能力以承擔工程項目的難易和大小為標準，根據(jù)能力的大小在相應職系確定薪酬水平，其中固定部分占到70%

48、以上，30%部分考核發(fā)放對技術人員的考核分兩個部分，一部分為項目組內(nèi)部的考核，一部分為專業(yè)科室內(nèi)的考核，兩個考核結果作為基礎數(shù)據(jù)確定最終的考核結果寰球在員工發(fā)展設計了兩條通道，一條是技術，一條是行政的，由動議人提出調(diào)整的建議，隨時可以動態(tài)的調(diào)整模式借鑒：中國寰球工程公司人力資源管理員工培訓襄球公司與國外工程公司簽訂了具有戰(zhàn)略意義的人員培訓合同。每年向國外派出1020名工程管理和技術人員，進行為期兩年的工作鍛煉和培訓，全面培訓國際工程項目總承包和項目管理人才。69職能直線部門責任人力資源部責任招聘和甄選提供工作說明、最低合格要求的資料，進行專業(yè)甄選工作分析、人力資源計劃招聘行動、甄選方法、招聘流

49、程培訓部門職責和崗位職責的介紹，提出培訓需求，培訓的技術支持，培訓效果評估發(fā)收培訓需求調(diào)查表，組織培訓，組織培訓效果評估考核根據(jù)部門目標制定個人考核目標實施績效考核，考核結果的反饋和面談。負責績效考核的培訓和指導，過程的監(jiān)督和檢查，計算考核結果處理各級人員績效考核申訴薪酬薪酬方案的建議，參與崗位評價，下級人員的獎金分配設計薪酬方案，根據(jù)考核結果計算浮動工資和獎金職業(yè)生涯作為指導人與員工討論并引導員工發(fā)展方向組織制定職業(yè)生涯管理方案工作分析組織部門各崗位人員參與崗位分析工作工作分析的指導培訓，組織工作分析工作，撰寫職務說明書選拔、培訓、考評、激勵下屬既是各級管理者的責任，也是評價各級管理者能力的

50、重要因素!正確定位人力資源部70對人力資源部的崗位進行重新設置，并明確相關職責人力資源部部長人力資源規(guī)劃與招聘人事管理培訓與職業(yè)發(fā)展薪酬福利績效管理人力資源部應按各管理功能的不同，劃分為五個崗位人力規(guī)劃與招聘崗負責根據(jù)武漢院的業(yè)務目標和人力資源策略確認人力供給管道，規(guī)劃人力配置，活化人力運用；同時，根據(jù)人力配置規(guī)劃進行相應的人才引進培訓崗負責現(xiàn)有人力的持續(xù)性發(fā)展，引進新技能，提高企業(yè)核心競爭能力；同時負責武漢院員工的職業(yè)生涯管理薪酬管理崗負責薪酬體系的建立以及日常的薪酬發(fā)放；績效管理崗負責人員的績效考核，使報酬充分反映對員工表現(xiàn)的認可程度人事管理崗負責員工檔案管理，員工勞動關系管理71組織目標

51、分解工作單元職責活動：與員工一起確定績效目標、發(fā)展目標和行動計劃時間：新績效期間的開始活動：客觀公正地評價員工績效表現(xiàn)時間：績效區(qū)間結束活動：主管人員就評估的結果與員工討論時間：績效區(qū)間結束活動：觀察、記錄和總結績效，提供反饋，就問題與員工探討，提供指導和建議時間：整個績效區(qū)間績效管理循環(huán)前期中期后期員工發(fā)展計劃人事決策培訓組織問題解決成功的績效考核7個要素： 與院戰(zhàn)略緊密聯(lián)系 高層管理者的全力支持 全體員工的主動參與 結果與行為相結合的評價指標 考核方法的多樣性與客觀性 與薪酬調(diào)整相結合 有效的溝通與培訓建立完整的績效管理體系72流程輸出流程設計出發(fā)點流程負責人流程輸入院總體經(jīng)營目標各個部門

52、的部門目標財務能提供的財務數(shù)據(jù)上年度的績效指標及結果 部門/項目績效管理人員績效管理組織績效考核方法及指標組織績效考核目標設定組織績效考核結果人力資源部組織的績效考核一定要從業(yè)務目標出發(fā)，層層下分組織績效的考核的結果要與部門人員的績效考核及人員培訓相掛鉤績效考核管理體系計劃與預算人力資源部人員的績效考核能夠為員工提供申訴的機會，以減少不公平評估的機會人員績效考核的結果除了與員工的績效獎金掛鉤之外，還需與員工晉升，培訓等相掛鉤員工績效考核方法及指標員工績效考核目標設定員工組織績效考核結果院戰(zhàn)略目標制定/調(diào)整院關鍵流程崗位職責調(diào)整績效考核體系設計/調(diào)整績效考核體系/調(diào)整方案績效考核實施辦法及調(diào)整關

53、鍵績效指標及權重設計/調(diào)整企劃部使整個績效管理體系能夠更緊密地同院的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。與院戰(zhàn)略調(diào)整同步標績效考核體系的調(diào)整不能過于頻繁，導致院管理制度的不延續(xù)性制定明確的管理流程，包括績效體系設計和績效管理流程73重新建立科學的部門關鍵業(yè)績指標（KPI）各部門的KPI嚴格指向服務于戰(zhàn)略目標的年度目標生命指標：決定部門收入的主體，與部門的本職和組織目標密切相關，考核的目標是確保基本任務的完成健康指標：向上浮動，在達到或超出目標時給予額外獎勵，鼓勵部門不斷進步異常指標：向下浮動，未達標時扣除，鼓勵部門在安全和穩(wěn)定的范圍內(nèi)進行運作生命指標得分健康指標得分異常指標得分綜合指標得分1、指導思想：以引導并

54、推動部門沿院戰(zhàn)略軌道前進為出發(fā)點，激勵部門工作，體現(xiàn)部門價值2、設計原則：結果導向，體現(xiàn)團隊精神；打破變相大鍋飯，體現(xiàn)部門核心競爭力；可量化；考核指標5個以內(nèi)（含5個） ；第三方考核3、指標分類：74高層管理層業(yè)績合同 包括成本、服務 水平、工作效果和效率等各個方面的目標業(yè)務群業(yè)務單元職能/服務單元業(yè)績合同與國內(nèi)外最佳做法比較服務水平協(xié)議：包括服務的方便程度成本 質(zhì)量與業(yè)績回報與外部職能、服務參照比較高層管理層與業(yè)務單元及職能單元之間通過業(yè)績合同界定彼此的業(yè)績承諾包括生產(chǎn)、銷售增加、成本、資本運作等各個方面的目標 依照協(xié)議的完成情況而定關鍵考核指標與各部門/項目的任務相匹配75讓每一個員工都清楚自己的考核指標和計算方法！目標管理的具體步驟：制定組織的整體目標和戰(zhàn)略在部門之間分配