現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理方案分析

1、現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理方案分析人力資源管理師 好友4 績(jī)效管理第一節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)行與開發(fā) 第一單元 績(jī)效管理程序的設(shè)計(jì) 第二單元 績(jī)效管理系統(tǒng)的運(yùn)行 第三單元 績(jī)效管理系統(tǒng)的開發(fā)第二節(jié) 績(jī)效管理的考評(píng)方法與應(yīng)用 第一單元 行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法 第二單元 行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法 第三單元 結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法The End第一單元 績(jī)效管理程序的設(shè)計(jì)一、績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容二、國(guó)內(nèi)外對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的不同認(rèn)識(shí)三、績(jī)效管理總流程設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容包括制度設(shè)計(jì)與程序設(shè)計(jì)，兩者相互制約、相互影響、相互作用（一）績(jī)效管理制度的設(shè)計(jì)一般包括總則、主文、附則；基本要求是：全面、具體

2、、相關(guān)、有效、明確具體、可操作、一致性、可靠性、公正與客觀、民主性與透明度（二）績(jī)效管理程序的設(shè)計(jì)總流程設(shè)計(jì)：例如“德、能、勤、績(jī)”、“平衡記分卡：”、“KPI法”確定績(jī)效考核指標(biāo)體系具體考評(píng)程序設(shè)計(jì)：如何設(shè)計(jì)并使用具體的考評(píng)方法對(duì)不同部門、不同人員進(jìn)行考核的操作程序，具體的考核方法將在第二節(jié)中重點(diǎn)講解國(guó)內(nèi)外對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的不同認(rèn)識(shí) 在實(shí)際工作中，考核系統(tǒng)是指由多個(gè)連續(xù)的業(yè)務(wù)流程構(gòu)成的閉合的工作業(yè)務(wù)循環(huán)國(guó)內(nèi)： 時(shí)勘博士提出的4個(gè)環(huán)節(jié)：目標(biāo)設(shè)計(jì)、過程指導(dǎo)、考核反饋、激勵(lì)發(fā)展 2007年6月 至今 中國(guó)科學(xué)院研究生院社會(huì)與組織行為中心 主任；目前為國(guó)內(nèi)心理學(xué)和人力資源理論領(lǐng)域的權(quán)威。 目前國(guó)內(nèi)眾多

3、企業(yè)還是采取的這4環(huán)節(jié)的操作步驟。國(guó)外： 西蒙多倫(Shimon L.Dolan) 提出：指導(dǎo)、激勵(lì)、控制、獎(jiǎng)勵(lì)，之所以不同是由于文化背景、行為習(xí)慣的不同而采取的不同做法，最終目的和效果是一致的績(jī)效管理總流程設(shè)計(jì)在企業(yè)考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)完畢的情況下，設(shè)計(jì)績(jī)效管理的總流程:（一）準(zhǔn)備階段（二）實(shí)施階段（三）考評(píng)階段（四）總結(jié)階段（五）應(yīng)用開發(fā)階段（一）準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段是績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)行提供各種前期的保證，4個(gè)程序： 1、 明確績(jī)效管理的參與者；考評(píng)者（最重要，占60-70%）、被考評(píng)者、同事、下級(jí)、客戶, 例如360度考核涉及了全部5類人員。設(shè)計(jì)考評(píng)方案時(shí)考慮被考評(píng)者的類型（如技術(shù)服務(wù)人員，客戶權(quán)

4、重高）、考評(píng)目的（為了查找培訓(xùn)需求，同事考評(píng)權(quán)重增加）、考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)權(quán)重。2、績(jī)效考評(píng)方法的選擇（1）管理成本（2）工作實(shí)用性（3）工作適用性在設(shè)計(jì)考評(píng)方法時(shí)可依據(jù)以下幾個(gè)基本原則：（1）其成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)行測(cè)量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考評(píng)方法；（2）考評(píng)者有機(jī)會(huì)、有時(shí)間觀察下屬需要考評(píng)的行為時(shí)，采用行為導(dǎo)向的考評(píng)方法；（3）上述兩種情況都存在，應(yīng)采用兩類或其中某類考評(píng)方法；（4）上述兩類情況都不存在，可以考慮采用品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評(píng)方法。3、確定各員績(jī)效考評(píng)要素（指標(biāo)）和體系；落實(shí)考評(píng)什么，如何考評(píng)。例如國(guó)家機(jī)關(guān)、國(guó)有企業(yè)目前的考核指標(biāo)體系概括的講基本是德、能、勤、績(jī)；外資、民營(yíng)市場(chǎng)化企

5、業(yè)使用平衡記分卡：財(cái)務(wù)、內(nèi)控、學(xué)習(xí)、客戶等指標(biāo)4、對(duì)績(jī)效管理的運(yùn)行程序的要求（1）考評(píng)時(shí)間的確定：薪酬為目的分為半年、季度、年終，以晉升為目的則屬于不定期（2）工作程序的確定：以目標(biāo)管理法為例，操作流程共分為5步，確定目標(biāo)、實(shí)施計(jì)劃、采集信息、面談、共同協(xié)商如何改進(jìn)績(jī)效為下一個(gè)循環(huán)做準(zhǔn)備“抓住兩頭，吃透中間”的策略，其具體辦法是：（1）獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持。（沒有高層的推動(dòng)，考核工作很難進(jìn)行）（2）贏得一般員工的理解和認(rèn)同。（提高員工參與）（3）尋求中間各層管理人員的全心投入（如果中層認(rèn)為此項(xiàng)工作是額外工作，將成為瓶頸）（二）實(shí)施階段通過5個(gè)環(huán)節(jié)提高員工的工作績(jī)效增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力：目標(biāo)第一、計(jì)

6、劃第二、監(jiān)督第三（監(jiān)督應(yīng)改為跟進(jìn)比較好，源于X,Y理論）、指導(dǎo)第四、評(píng)估第五收集信息與資料積累有5條要求：實(shí)施過程中，每個(gè)階段都將產(chǎn)生考核信息。考核信息收集是非常重要的，是進(jìn)行績(jī)效考核所有步驟的依據(jù)；是改進(jìn)考核體系修改具體考核程序的是第一手資料1）所采集的材料盡可能以文字的形式證明所有行為；2）詳細(xì)記錄事件發(fā)生的時(shí)間地點(diǎn)以及參與者；3）所采集的材料在描述員工的行為時(shí)盡可能對(duì)行為的過程、行為的環(huán)境和行為的結(jié)量出說明；4）匯集并整理原始記錄；5)做好原始記錄的保密工作。 （三）考評(píng)階段是績(jī)效管理的重心，它不僅關(guān)系到整體績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)行的質(zhì)量和效果，也將涉及到員工的當(dāng)前和長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。從5個(gè)方面做好考

7、評(píng)的實(shí)施工作： 1、 提高績(jī)效考評(píng)的準(zhǔn)確性?？荚u(píng)失誤的6個(gè)原因：（1）考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性；（2）考評(píng)者不能堅(jiān)持原則；（3）觀察不全面，記憶力不好；（4）行政程序不合理、不完善；（5）政治性考慮；（6）信息不對(duì)稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確以及其他因素影響。如不準(zhǔn)確將造成決策失誤、挫傷員工積極性，人員流失等 2、 保證績(jī)效考評(píng)的公正性：應(yīng)建立兩個(gè)保障系統(tǒng)（員工績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)；員工申訴系統(tǒng)。例如由于各部門主管對(duì)考核指標(biāo)、考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的不同，有時(shí)候處于主觀考慮，盡量過高或過低評(píng)價(jià)本部門員工現(xiàn)象，造成員工內(nèi)部的不平衡。因此有必要由人力資源部牽頭建立兩個(gè)保障系統(tǒng)） 3、 考評(píng)結(jié)果的反饋（確定有理、有利、有節(jié)的

8、面談。就是將及時(shí)講考評(píng)結(jié)果及時(shí)以適當(dāng)?shù)姆绞礁嬖V被考評(píng)者，溝通技巧是關(guān)鍵，考評(píng)雙方都應(yīng)加強(qiáng)） 4、 考評(píng)表格的再檢驗(yàn)（考評(píng)指標(biāo)相關(guān)性檢驗(yàn)；2考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性檢驗(yàn)；3考評(píng)表格的簡(jiǎn)易程度檢驗(yàn)） 5、 考評(píng)方法的再審核（在成本、適用性和實(shí)用性三個(gè)方面符合企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)要求）P178-179（四）總結(jié)階段即將完成績(jī)效管理循環(huán)期的一個(gè)重要階段 1、對(duì)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的全面診斷。診斷的目的是為了找出原因改進(jìn)整個(gè)考核體系通過績(jī)效診斷分析發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)反饋給有關(guān)的主管和員工，這樣有利于保證企業(yè)總體系統(tǒng)的有效運(yùn)行，也有利于提高員工的素質(zhì)和工作質(zhì)量； 人力資源部牽頭對(duì)績(jī)效管理體系做全面的診斷，具體包括以下6方面工作（1）

9、對(duì)績(jī)效管理制度的診斷（2）對(duì)績(jī)效管理體系的診斷。（3）對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷。（4）對(duì)考評(píng)者全面全過程的診斷（5）對(duì)被考評(píng)者全面的、全過程的診斷（6）對(duì)企業(yè)的組織診斷績(jī)效不佳的原因：一種因個(gè)體原因，如能力不足、個(gè)人努力程度不夠；一類是組織或系統(tǒng)的原因，如目標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，工作流程不合理，組織領(lǐng)導(dǎo)不得力，規(guī)章制度不健全等。2、單位主管應(yīng)當(dāng)履行的重要職責(zé)：（1）召開月度或季度績(jī)效管理總結(jié)會(huì)，態(tài)度應(yīng)當(dāng)有的建設(shè)性、支持性和指導(dǎo)性，避免討論人事晉升、薪酬調(diào)整以及績(jī)效得分的情況。（2）召開年度績(jī)效管理總結(jié)會(huì)，目的：把年度績(jī)效考評(píng)的結(jié)果以及該結(jié)果將使的情況（如晉升、加薪）告知員工，進(jìn)行績(jī)效反饋，有利于

10、激勵(lì)被考評(píng)者，達(dá)到考評(píng)目的。 3、各級(jí)考評(píng)者應(yīng)當(dāng)掌握績(jī)效面談的技術(shù)（對(duì)與考評(píng)人來說非常重要，具體績(jī)效面談種類和方法是下一單元重點(diǎn)講解的內(nèi)容）4、總結(jié)階段要完成的4項(xiàng)工作：（1）各個(gè)考評(píng)人完成考評(píng)工作，形成考評(píng)結(jié)果的分析報(bào)告；（2）針對(duì)績(jī)效診斷所提示出來的各種涉及企業(yè)組織現(xiàn)存的問題，寫出具體詳盡的分析報(bào)告；（3）制定出下一期企業(yè)全員培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃，薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、員工升遷與補(bǔ)充調(diào)整計(jì)劃；（4）匯總個(gè)個(gè)方面的意見，在反復(fù)論證的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)績(jī)效管理體系、管理制度、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、考表格等相關(guān)內(nèi)容，提出調(diào)整和個(gè)性的具體計(jì)劃。（五）應(yīng)用開發(fā)階段是績(jī)效管理的終點(diǎn)，又是新績(jī)效管理的始點(diǎn) 1、考評(píng)者績(jī)效管理

11、能力開發(fā)；（重點(diǎn)是對(duì)考評(píng)者的培訓(xùn)）2、被考評(píng)者職業(yè)技能的開發(fā)；（通常指廣大員工，調(diào)動(dòng)積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，加強(qiáng)員工參與工作計(jì)劃與員工職業(yè)生涯規(guī)劃的設(shè)計(jì)，改變對(duì)考核的錯(cuò)誤理解）3、績(jī)效管理的系統(tǒng)開發(fā)；（對(duì)實(shí)施的各個(gè)階段工作的組織流程進(jìn)行優(yōu)化與改進(jìn)，使之更高效、更準(zhǔn)確）4、企業(yè)組織的績(jī)效開發(fā) ：企業(yè)內(nèi)部各部門要加強(qiáng)從全局考慮，改進(jìn)企業(yè)整體績(jī)效第二單元 績(jī)效管理系統(tǒng)的運(yùn)行知識(shí)要求：績(jī)效面談的種類能力要求：一、提高面談質(zhì)量的措施與方法二、績(jī)效改進(jìn)的方法與策略三、績(jī)效管理中的矛盾沖突與解決方法p193績(jī)效面談的種類面談的目的主要是培訓(xùn)考評(píng)者，主要技巧是溝通技巧分類一：按照時(shí)間順序工作背景分（按照具體內(nèi)

12、容分）：1績(jī)效計(jì)劃面談、2績(jī)效指導(dǎo)面談、3績(jī)效考評(píng)面談、4績(jī)效總結(jié)面談分類二：針對(duì)不同的被考評(píng)者，按照具體過程溝通分為：1單向勸導(dǎo)式：例如對(duì)操作類員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)時(shí)使用這種方法。此種溝通方式適用于參與意識(shí)不強(qiáng)的下屬，對(duì)于改進(jìn)員工行為和表現(xiàn)，效果是十分突出的。此溝通方式的缺點(diǎn)由于是單向性面談，缺乏雙向的交流和溝通，容易堵塞上下級(jí)之間的言路，難以給下屬申訴的機(jī)會(huì)，使溝通渠道受阻，因此使用這種方式要求主管人員具備勸說員工改變自我的能力，并且能夠熟練運(yùn)用各種激勵(lì)下屬的模式和方法。2雙向傾聽式：一般用于討論績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效目標(biāo)時(shí)使用。培訓(xùn)考評(píng)人要能傾聽，同時(shí)是一種激勵(lì)，使被考評(píng)人積極參與工作目標(biāo)的制定中來

13、。3解決問題式：明顯用于績(jī)效實(shí)施中的輔導(dǎo)階段，及時(shí)對(duì)員工所遇到的困難、需求、工作滿意度等各種問題，進(jìn)行及時(shí)關(guān)注與反饋，并能逐一進(jìn)行剖析，以達(dá)成共識(shí)，從而促進(jìn)員工的成長(zhǎng)和發(fā)展。4綜合式：此種溝通方式是上述三種方式的合理組合一、提高面談質(zhì)量的措施與方法（一）績(jī)效面談的準(zhǔn)備工作1、擬定面談?dòng)?jì)劃例如模擬制定一個(gè)面談?dòng)?jì)劃，內(nèi)容包括時(shí)間、地點(diǎn)、面談的方式方法2、收集各種與績(jī)效相關(guān)的信息資料實(shí)際工作中，先收集資料和信息，再做面談?dòng)?jì)劃（二）提高績(jī)效面談?dòng)行缘木唧w措施是采取有效的信息反饋方式，并達(dá)到以下要求：1、有效的信息反饋應(yīng)具有針對(duì)性。（不能什么事情都說，會(huì)有記小賬之嫌，要結(jié)合績(jī)效目標(biāo)，對(duì)關(guān)鍵問題或某類問

14、題進(jìn)行信息反饋）2、有效的信息反饋應(yīng)具有真實(shí)性。3、有效的信息反饋應(yīng)具有及時(shí)性。（有助于被考評(píng)人順利完成目標(biāo)，調(diào)動(dòng)積極性）4、有效的信息反饋應(yīng)具有主動(dòng)性。（考評(píng)雙方都應(yīng)主動(dòng)）5、有效的信息反饋應(yīng)具有適應(yīng)性。（要因人、因時(shí)不同采用適當(dāng)?shù)姆椒?。例如在目?biāo)設(shè)定階段，采用雙向傾聽式，輔導(dǎo)階段采用解決問題方式反饋信息）二、績(jī)效改進(jìn)的方法與策略（一）分析工作績(jī)效的差距與原因1、分析工作績(jī)效的差距（1）目標(biāo)比較法（2）水平比較法（與上期績(jī)效相比，在統(tǒng)計(jì)學(xué)上稱作環(huán)比）（3）橫向比較法（例如同行業(yè)，同崗位的績(jī)效之比）2、查明產(chǎn)生差距的原因（1）組織原因：例如作業(yè)流程不合理等（2）個(gè)人原因：德、能、勤、績(jī)（3）管

15、理原因：管理制度有待改善或公司中（不理解）、高層（不重視）問題（4）其他原因：例如信息手段落后，例如工作地點(diǎn)分散，信息收集工具落后，有些公司已經(jīng)使用了ERP，有些還在使用紙質(zhì)表單等（二）制定改進(jìn)工作績(jī)效的策略1、預(yù)防性策略與制止性策略預(yù)防性：例如修改SOP；制止性策略：例如生產(chǎn)企業(yè)大多重視生產(chǎn)安全，跟進(jìn)HSE定期報(bào)表進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)關(guān)鍵操作和指標(biāo)進(jìn)行檢查和檢測(cè)，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象及時(shí)制止。2、正向激勵(lì)策略與負(fù)向激勵(lì)策略俗話說的賞罰分明,也是目前普遍采用的策略正向激勵(lì)是一種通過強(qiáng)化積極意義的動(dòng)機(jī)而進(jìn)行的激勵(lì)，例如獎(jiǎng)勵(lì)、晉級(jí)、升職等：負(fù)向激勵(lì)是通過采取措施抑制或改變某種動(dòng)機(jī)，例如扣發(fā)工資獎(jiǎng)金、降薪、免職

16、等。負(fù)向激勵(lì)也是一種激勵(lì)，是通過影響人們的動(dòng)機(jī)來影響行為，使人們從想做某種事轉(zhuǎn)變?yōu)椴幌胱瞿撤N事。3、組織變革策略與人事調(diào)整策略（1）勞動(dòng)組織調(diào)整（例如境外輪休假期的調(diào)整，從1年逐步變成6個(gè)月，到現(xiàn)在的3個(gè)月）（2）崗位調(diào)動(dòng)（3）非常措施：例如解雇、除名等為了保障激勵(lì)策略的有效性，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)以下原則要求：（1）及時(shí)性原則。（2）同一性原則。（3）預(yù)告性原則。（4）開發(fā)性原則。三、績(jī)效管理中的矛盾沖突與解決方法由于考評(píng)者與被考評(píng)者在績(jī)效目標(biāo)上的不同追求，可能產(chǎn)生三種矛盾：1、員工自我矛盾：?jiǎn)T工自己的目標(biāo)和需求與部門的目標(biāo)有時(shí)候不一致，同時(shí)希望自己工作成績(jī)得到認(rèn)可，超過同事2、主管自我矛盾：例如考慮下

17、屬既得利益，主觀因素多，影響考核3、組織目標(biāo)矛盾：上述兩種矛盾作用的結(jié)果為化解績(jī)效管理中的矛盾沖突與解決方法，建議采用一些措施和方法：1、以行為為導(dǎo)向，以事實(shí)為依據(jù)，以制度為準(zhǔn)繩，以誘導(dǎo)為手段。2、將過去的、當(dāng)前的以及今后可能的目標(biāo)適當(dāng)區(qū)分開，將近期績(jī)效考評(píng)的目標(biāo)與遠(yuǎn)期開發(fā)目標(biāo)嚴(yán)格區(qū)分開。3、適當(dāng)下放權(quán)限，鼓勵(lì)下屬參與。第三單元 績(jī)效管理系統(tǒng)的開發(fā)一、企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的檢查與評(píng)估為了檢查和評(píng)估企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的有效性，通常可以采用以下幾種方法：1、座談法。（目前企業(yè)較多采用這種方法）2、問卷調(diào)查法。3、查看工作記錄法。4、總體評(píng)價(jià)法。二、企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的再開發(fā)對(duì)總體系統(tǒng)的診斷和分析，及時(shí)地發(fā)

18、現(xiàn)問題，查找原因，及時(shí)地進(jìn)行必要的調(diào)整和改進(jìn)。第一單元 行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法知識(shí)要求：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、效果主導(dǎo)型。能力要求：排列法、選擇排列法、成對(duì)比較法、強(qiáng)制分布法。品質(zhì)主導(dǎo)型（德、能、勤、績(jī)）屬于品質(zhì)主導(dǎo)型，缺點(diǎn)是不好量化，有些企業(yè)試著進(jìn)行量化，例如計(jì)劃能力：考核指標(biāo)描述：能制定本崗位工作計(jì)劃；按時(shí)完成本崗位有關(guān)工作任務(wù)計(jì)劃和總結(jié)；按時(shí)完成、公司及上級(jí)部門要求上報(bào)的各類資料； （優(yōu)90-100，良80-89，中60-79，差1-59）行為主導(dǎo)型（德、能、勤、績(jī)）屬于行為主導(dǎo)型，勤不僅僅指出勤率，還包括例如商場(chǎng)營(yíng)業(yè)員應(yīng)保持愉悅的笑容和友善的態(tài)度效果主導(dǎo)型（德、能、勤、績(jī)）屬于效果主

19、導(dǎo)型，或KPI指標(biāo)中的財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如生產(chǎn)任務(wù)、營(yíng)銷任務(wù)、管理任務(wù)等排列法目前是最常用的考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)優(yōu)點(diǎn)：該方法的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)便易行，具有一定的可信性，可以完全避免趨中傾向或?qū)拠?yán)誤差。缺點(diǎn)：是考核的人數(shù)不能過多，以515人為宜，而且只適用于考核同類職務(wù)的人員，應(yīng)用范圍受限，不適合在跨部門人事調(diào)整方面應(yīng)用。選擇排列法又稱交替排序法，是根據(jù)績(jī)效考評(píng)要素，將員工從績(jī)效最好到最差進(jìn)行交替排序，最后根據(jù)序列值來計(jì)算得分的一種考評(píng)方法。這種方法的倡導(dǎo)者認(rèn)為，在一般情況下，從員工中挑選出最好的和最差的，要比對(duì)他們絕對(duì)的績(jī)效的好壞差異進(jìn)行評(píng)分評(píng)價(jià)要容易得多。因此，這種方法在西方企業(yè)員工績(jī)效評(píng)價(jià)中運(yùn)用得也很廣泛。但誰(shuí)

20、是最好，誰(shuí)是最差，仍完全由上司主管憑其主觀判斷來選定，這為上司主管憑主觀臆斷評(píng)價(jià)也留下了空間。主管面對(duì)的是具體的個(gè)人，他個(gè)人的利益、情感和偏好不可能不攙雜到這種優(yōu)劣評(píng)價(jià)中去。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單實(shí)用，其考評(píng)結(jié)果也令人一目了然。缺點(diǎn)是容易對(duì)員工造成心理壓力，在感情上也不易接受。成對(duì)比較法亦稱配對(duì)比較法也稱相互比較法，就是將所有要進(jìn)行評(píng)價(jià)的職務(wù)列在一起，兩兩配對(duì)比較，其價(jià)值較高者可得分，最后將各職務(wù)所得分?jǐn)?shù)相加，其中分?jǐn)?shù)最高者即等級(jí)最高者，按分?jǐn)?shù)高低順序?qū)⒙殑?wù)進(jìn)行排列，即可劃定職務(wù)等級(jí)，由于兩種職務(wù)的困難性對(duì)比不是十分容易，所以在評(píng)價(jià)時(shí)要格外小心。同時(shí)如果員工數(shù)目較多，不但費(fèi)時(shí)費(fèi)力，考評(píng)質(zhì)量也受到

21、影響。實(shí)際工作中并不常用。強(qiáng)制分布法強(qiáng)制正態(tài)分布法也稱為“強(qiáng)制分布法”、“硬性分配法”，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定評(píng)價(jià)等級(jí)以及各等級(jí)在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績(jī)效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級(jí)。強(qiáng)制正態(tài)分布法優(yōu)點(diǎn)：1、等級(jí)清晰、操作簡(jiǎn)便。等級(jí)劃分清晰，不同的等級(jí)賦予不同的含義，區(qū)別顯著；并且，只需要確定各層級(jí)比例，簡(jiǎn)單計(jì)算即可得出結(jié)果。2、刺激性強(qiáng)?！皬?qiáng)制分布法”常常與員工的獎(jiǎng)懲聯(lián)系在一起。對(duì)績(jī)效“優(yōu)秀”的重獎(jiǎng)，績(jī)效“較差”的重罰，強(qiáng)烈的正負(fù)激勵(lì)同時(shí)運(yùn)用，給人以強(qiáng)烈刺激。3、強(qiáng)制區(qū)分。由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級(jí)，會(huì)有效避免評(píng)估中過

22、嚴(yán)或過松等一邊倒的現(xiàn)象。強(qiáng)制正態(tài)分布法缺點(diǎn)：1、如果員工的業(yè)績(jī)水平事實(shí)上不遵從所設(shè)定分布樣式，那么按照考評(píng)者的設(shè)想對(duì)員工進(jìn)行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。2、只能把員工分為有限有幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息第二單元 行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法一、關(guān)鍵事件法二、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法 三、行為觀察法四、加權(quán)選擇量表法一、關(guān)鍵事件法此法由兩個(gè)美國(guó)學(xué)者FLANGAN和BARA創(chuàng)立的在1954年創(chuàng)立的，其主要原則是認(rèn)定員工與職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來評(píng)定其結(jié)果。由于STAR英文翻譯后是星星的意思，所以又叫“星星法”第一個(gè)是situation情境。這

23、件事情發(fā)生時(shí)的情境是怎么樣的。第二個(gè)是target目標(biāo)。他為什么要做這件事。第三個(gè)是action行動(dòng)。他當(dāng)時(shí)采取什么行動(dòng)。第四個(gè)是result結(jié)果。他采取這個(gè)行動(dòng)獲得了什么結(jié)果。優(yōu)點(diǎn)：第一，有理有據(jù)。因?yàn)闀r(shí)間、地點(diǎn)、人物全都記錄全了，有理有據(jù)。第二，成本很低。不需要花錢，也不需要花太多的時(shí)間，經(jīng)理做的只是把這個(gè)事件用幾分鐘，將這四個(gè)角給寫下來而已，成本非常低。第三，及時(shí)反饋，提高員工的績(jī)效。如果不及時(shí)反饋，搖身一變，就成了缺點(diǎn)，那是在積累小過失。缺點(diǎn)：1、不能單獨(dú)作為考核的工具，必須跟前面介紹的幾個(gè)方法搭配著使用，效果才會(huì)更好；2、費(fèi)時(shí)費(fèi)力3、能做定性分析，但不能做定量分析，很難使用改方法在員

24、工之間進(jìn)行分析二、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法 行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法也稱行為定位法，行為決定性等級(jí)量表法或行為定位等級(jí)法是由美國(guó)學(xué)者史密斯（P.C.Smith）和德爾(L.Kendall)于六十年代提出。實(shí)質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與評(píng)級(jí)量表法結(jié)合起來，兼具兩者之長(zhǎng)。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級(jí)評(píng)價(jià)有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級(jí)評(píng)價(jià)表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個(gè)績(jī)效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績(jī)效水平，將績(jī)效水平按等級(jí)量化，可以使考評(píng)的結(jié)果更有效，更公平。優(yōu)點(diǎn)：可以向員工提供公司對(duì)于他們績(jī)效的期望水平和反饋意見，具有良好的連貫性和較高的信度；績(jī)

25、效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)比較明確。 缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)錨定標(biāo)準(zhǔn)比較復(fù)雜；而且考核某些復(fù)雜的工作時(shí)，特別是對(duì)于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的工作，管理者容易著眼于對(duì)結(jié)果的評(píng)定而非依據(jù)錨定事件進(jìn)行考核。三、行為觀察法行為觀察量表法也稱行為評(píng)價(jià)法、行為觀察法、行為觀察量表評(píng)價(jià)法,美國(guó)的人力資源專家拉薩姆和瓦克斯雷在行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法和傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法的基礎(chǔ)上對(duì)其不斷發(fā)展和演變，他們于1981年提出了行為觀察量表法。行為觀察量表法適用于對(duì)基層員工工作技能和工作表現(xiàn)的考察。行為觀察量表法包含特定工作的成功績(jī)效所需求的一系列合乎希望的行為。運(yùn)用行為觀察量表，不是要先確定員工工作表現(xiàn)處于哪一個(gè)水平，而是確定員工某一個(gè)行為出現(xiàn)

26、的頻率，然后通過給某種行為出現(xiàn)的頻率賦值，從而計(jì)算出得分。行為觀察量表法的作用：是具體指出了員工需要做什么才能獲得高績(jī)效得分。經(jīng)理也可以根據(jù)行為量表去監(jiān)控員工行為，并用具體的行為條件給出反饋，這樣員工們便知道他們正在做什么正確的事，哪些行為需要加以矯正優(yōu)點(diǎn)：可量化、有助于產(chǎn)生清晰明確的反饋、信度和效度較高等優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)：1、費(fèi)時(shí)費(fèi)力；2、行為觀察量表法過分強(qiáng)調(diào)行為表現(xiàn)，這可能忽略了許多工作真正的考評(píng)要素，特別是對(duì)管理工作來說，應(yīng)更注重實(shí)際的產(chǎn)出結(jié)果而不是所采取的行為；3在組織日益趨向扁平化的今天，讓管理者來觀察在職人員的工作表現(xiàn)，這似乎不太可能，但卻是行為觀察量表法所要做的四、加權(quán)選擇量表法加權(quán)選

27、擇量表法又叫加權(quán)總計(jì)評(píng)分量表法，它是行為量表法的另一表現(xiàn)形式。具體形式是用一系列形容性或描述性的語(yǔ)句，說明員工各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語(yǔ)句分別列于量表中，考評(píng)者評(píng)定被考評(píng)者是否符合所列項(xiàng)目及語(yǔ)句。對(duì)每一項(xiàng)目要進(jìn)行多等級(jí)的評(píng)定賦值，行為表現(xiàn)越好，等級(jí)分值越高。優(yōu)點(diǎn)：打分容易、核算簡(jiǎn)單、便于反饋。缺點(diǎn)：適用范圍較小。采用本方法時(shí)，需要根據(jù)具體崗位的工作內(nèi)容，設(shè)計(jì)不同內(nèi)容的加權(quán)選擇考評(píng)量表。第三單元 結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法方法：目標(biāo)管理法、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法、成績(jī)記錄法注意事項(xiàng)：考評(píng)中可能出現(xiàn)問題的預(yù)防措施目標(biāo)管理法目標(biāo)管理（Management by Objectives，MBO）源于美國(guó)管理專家德魯克，他在1954年出版的管理的實(shí)踐一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制的主張”