管理學(xué)基礎(chǔ)單元4--組--織課件

1、1知識(shí)目標(biāo)1.理解組織與組織工作的含義、組織工作的原理。2.掌握組織結(jié)構(gòu)類型及其特點(diǎn)。3.掌握管理層次和管理幅度的關(guān)系。4.掌握職權(quán)的種類及應(yīng)用。單元4 組織121.正確認(rèn)識(shí)組織的概念及組織結(jié)構(gòu)類型。2.應(yīng)用組織知識(shí)和組織設(shè)計(jì)方法對(duì)實(shí)際生活和工作中發(fā)生的案例進(jìn)行分析。3.應(yīng)用組織知識(shí)對(duì)企業(yè)組織進(jìn)行觀察，并提出改進(jìn)意見。能力目標(biāo)2組織有兩種含義：一種是一般意義上的組織，泛指各種各樣的社團(tuán)、企事業(yè)單位，它是人們進(jìn)行合作活動(dòng)的必要條件。另一種是特指管理學(xué)上組織的含義，即按照一定的目的和程序組成的一種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)(或角色結(jié)構(gòu))，也是我們所要講的組織，其中有4個(gè)重要概念：職權(quán)。指經(jīng)由一定的正式程序所賦予某項(xiàng)

2、職位的一種權(quán)力。居其位者，可以承擔(dān)指揮、監(jiān)督、控制，以及懲罰、裁決等工作。學(xué)習(xí)任務(wù)1 認(rèn)識(shí)組織職能4.1.1 組織的含義3職責(zé)。指某項(xiàng)職位應(yīng)該完成某項(xiàng)任務(wù)的責(zé)任。負(fù)責(zé)。反映上下級(jí)之間的一種關(guān)系。下級(jí)有向上級(jí)報(bào)告自己工作績(jī)效的義務(wù)或責(zé)任，上級(jí)有對(duì)下級(jí)的工作進(jìn)行必要指導(dǎo)的責(zé)任。組織系統(tǒng)圖。反映組織內(nèi)各機(jī)構(gòu)、崗位上下左右相互關(guān)系的一種圖表。44.1.2 組織工作組織工作是指為了實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)而確定組織內(nèi)各要素及其相互關(guān)系的活動(dòng)過程，即設(shè)計(jì)一種組織結(jié)構(gòu)，并使之運(yùn)轉(zhuǎn)的過程。組織工作是管理的重要職能。一家工商企業(yè)、一個(gè)非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)或者一個(gè)公共機(jī)關(guān)，都要把總體的任務(wù)分配給各個(gè)成員、各個(gè)部門去承擔(dān)，建立起

3、它們之間相互分工而又相互合作的關(guān)系，這種關(guān)系就形成了一種框架或結(jié)構(gòu)。組織工作的目的，就是要建立這樣一種產(chǎn)生有效的分工合作關(guān)系的結(jié)構(gòu)。54.1.3 組織工作的基本原理設(shè)計(jì)和建立合理的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)組織由外部要素的變化適時(shí)地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，其目的都是為了更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。進(jìn)行有效的組織工作應(yīng)遵循以下基本原理：1)目標(biāo)統(tǒng)一性目標(biāo)統(tǒng)一性原理是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和組織形式的選擇必須有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。任何一個(gè)組織，都是由它的特定的目標(biāo)決定的，組織中的每一部分應(yīng)該都與既定的組織目標(biāo)有關(guān)系，否則，它就沒有存在的意義。62)分工與協(xié)作相結(jié)合原理分工是按照提高管理專業(yè)化程度和工作效率的要求，把組織的總目標(biāo)分解

4、成各部門、各組織成員的具體的目標(biāo)與任務(wù)，使各部門、各組織成員明確其在組織中應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)和擁有的職權(quán)。通過分目標(biāo)、分任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，從而最終實(shí)現(xiàn)組織的總體目標(biāo)。由總目標(biāo)分解成的各分目標(biāo)之間必然存在著有機(jī)聯(lián)系，因此，在各部門之間、各組織成員之間也就必然存在協(xié)作的必要。通過組織各方面的協(xié)調(diào)與配合，確保組織以最低的成本、最高的效率實(shí)現(xiàn)組織的總目標(biāo)。73)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原理集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制，能確保組織的靈活性和適應(yīng)性。如果權(quán)力過度集中，高層管理者事無巨細(xì)都要過問，這不僅會(huì)使高層管理者陷于繁雜的事務(wù)性工作中，忽視有關(guān)組織戰(zhàn)略性、方向性重大問題的思考與決策，而且長(zhǎng)期如此，必然助長(zhǎng)官僚主義作風(fēng)的形成，

5、挫傷基層管理者的積極性與創(chuàng)造性。適度的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，可減輕高層管理者的負(fù)擔(dān)，使其集中精力抓大事，使基層管理者有職、有權(quán)、有責(zé)，發(fā)揮他們的聰明才智，保證組織高效率地運(yùn)轉(zhuǎn)。在具體組織工作中，哪些權(quán)力應(yīng)該集中，哪些權(quán)力應(yīng)該實(shí)行分權(quán)，并沒有統(tǒng)一的模式，這要根據(jù)組織的具體性質(zhì)，結(jié)合一定的經(jīng)驗(yàn)和組織所處的內(nèi)外環(huán)境等共同確定。84)權(quán)責(zé)一致性原理在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，既要明確規(guī)定每一管理層次和每個(gè)部門的職責(zé)范圍，又要賦予完成相應(yīng)職責(zé)所必需的管理權(quán)限，職責(zé)與職權(quán)必須協(xié)調(diào)一致。如果只有職責(zé)，而沒有職權(quán)或者職權(quán)過小，則會(huì)挫傷職責(zé)承擔(dān)者的積極性、主動(dòng)性，實(shí)際上也不可能很好地承擔(dān)這一職責(zé)。相反，如果只有職權(quán)，而沒

6、有職責(zé)或者職責(zé)過小，則會(huì)導(dǎo)致職權(quán)擁有者濫用權(quán)力、瞎指揮，產(chǎn)生官僚主義作風(fēng)。因此，科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是權(quán)責(zé)一致，且與職位相適宜。95)管理寬度管理寬度原理可以表述為：主管人員有效地監(jiān)督、指揮其直接下屬的人數(shù)是有限的。管理寬度的限度取決于多方面的因素，如工作類型，主管人員以及下屬的能力等。因此，管理寬度是因組織、因人而異的。由于管理寬度的大小影響和決定著組織的管理層次，以及主管人員的數(shù)量等一些重要的組織問題，因此，每一個(gè)主管人員都應(yīng)根據(jù)影響自身管理寬度的因素來慎重地確定自己的理想寬度。106)統(tǒng)一指揮統(tǒng)一指揮原理可表述為：組織的各級(jí)機(jī)構(gòu)以及個(gè)人必須服從一個(gè)上級(jí)的命令和指揮，只有這樣，才能保證命令和

7、指揮的統(tǒng)一，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，使組織最高管理部門的決策得以貫徹執(zhí)行。根據(jù)這一原理，上級(jí)指示從上到下逐級(jí)下達(dá)，不許發(fā)生越級(jí)指揮的現(xiàn)象，下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，只向一個(gè)上級(jí)匯報(bào)并向他負(fù)責(zé)，這樣，上下級(jí)之間就形成了一個(gè)“指揮鏈”。在這個(gè)指揮鏈上，上級(jí)既能了解下屬的情況，下屬也容易領(lǐng)會(huì)上級(jí)的意圖。因此，按照統(tǒng)一指揮的原理去辦，指揮和命令如果能組織安排得當(dāng)，就可做到政令暢通，提高管理工作的有效性，而那些由于“多頭領(lǐng)導(dǎo)”和“政出多門”所造成的混亂就可以避免。117)精干高效精干高效原理可表述為：在服從由組織目標(biāo)所決定的業(yè)務(wù)活動(dòng)需要的前提下，力求減少管理層次，精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)和人員，充分發(fā)揮組織成員的積

8、極性，提高管理效率，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。一個(gè)組織只有機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，隊(duì)伍精干，工作效率才會(huì)提高。如果組織層次繁多，機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，則勢(shì)必導(dǎo)致浪費(fèi)人力，滋長(zhǎng)官僚主義，使得辦事拖拉，效率低下。128)穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合這一原理可表述為：組織機(jī)構(gòu)及其形式既要有相對(duì)的穩(wěn)定性，如前所述，任何組織都是一個(gè)開放的社會(huì)子系統(tǒng)，在其活動(dòng)過程中，都與外部環(huán)境發(fā)生一定的相互聯(lián)系和相互影響，并連續(xù)不斷地接受外來的“投入”而轉(zhuǎn)換為“產(chǎn)出”。一般地說，組織要進(jìn)行實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效活動(dòng)，就要求必須維持一種相對(duì)平衡的狀態(tài)，組織越穩(wěn)定，效率也就越高。組織結(jié)構(gòu)的大小調(diào)整和各部門職權(quán)范圍的每次重新劃分，都會(huì)給組織的正常運(yùn)行帶來有害的影

9、響。因此，組織結(jié)構(gòu)不宜頻繁調(diào)整，應(yīng)保持相對(duì)穩(wěn)定。139)均衡性這一原理可表述為：同一級(jí)機(jī)構(gòu)、人員之間在工作量、職責(zé)、職權(quán)等方面應(yīng)大致平衡，不宜偏多或偏少。苦樂不均、忙閑不均等都會(huì)影響工作效率和人員的積極性。14學(xué)習(xí)任務(wù)2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)在小規(guī)模的組織里，分工簡(jiǎn)單，尚未形成較完整的嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)，管理活動(dòng)主要憑主管者個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)。到本世紀(jì)初，組織結(jié)構(gòu)才作為一個(gè)重要的管理問題受到人們的重視，關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)就成為人們研究的焦點(diǎn)。任何一個(gè)組織結(jié)構(gòu)都存在3個(gè)相互聯(lián)系的問題：管理層次的劃分，部門的劃分，職權(quán)的劃分。154.2.1 管理層次的劃分和管理寬度1)管理層次的產(chǎn)生當(dāng)生產(chǎn)力十分低下，社會(huì)分工極其簡(jiǎn)單

10、的時(shí)候，基本的生產(chǎn)勞動(dòng)是個(gè)體的，計(jì)劃、組織、實(shí)施、執(zhí)行直至成果的享受，可能都是一個(gè)人。所謂的管理者也就是勞動(dòng)者自己。隨著生產(chǎn)力的進(jìn)一步發(fā)展，人們的活動(dòng)也復(fù)雜起來。162)管理寬度和管理層次的關(guān)系管理層次與管理寬度有關(guān)。較大的寬度意味著較少的層次，較小的寬度意味著較多的層次。這樣，按照管理寬度的大小及管理層次的多少，就可以形成兩種結(jié)構(gòu)：扁平結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)。所謂扁平結(jié)構(gòu)(Flatstructure)，就是管理層次少而管理寬度大的結(jié)構(gòu)；而直式結(jié)構(gòu)(Fallstructure)的情況則相反。扁平結(jié)構(gòu)與直式結(jié)構(gòu)各有利弊：17扁平結(jié)構(gòu)有利于縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)關(guān)系，信息縱向流通快，管理費(fèi)用低，而且由

11、于管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積極性、滿足感，同時(shí)也有利于更好地選擇和培訓(xùn)下層人員；但由于不能嚴(yán)密地監(jiān)督下級(jí)，上下級(jí)協(xié)調(diào)較差，管理寬度的加大，也加重了同級(jí)間相互溝通聯(lián)絡(luò)的困難。直式結(jié)構(gòu)具有管理嚴(yán)密、分工明確、上下級(jí)易于協(xié)調(diào)的特點(diǎn)。183)影響管理寬度的因素根據(jù)許多管理學(xué)家所進(jìn)行的大量的實(shí)證研究，影響管理寬度的因素概括起來主要有以下幾個(gè)：(1)主管人員與其下屬雙方的素質(zhì)和能力凡受過良好訓(xùn)練的下屬，不但所需的監(jiān)督比較少，而且不必時(shí)時(shí)事事都向上級(jí)請(qǐng)示匯報(bào)，這樣就可以減少與其主管接觸的次數(shù)，從而增大管理寬度。同樣的道理，素質(zhì)和能力均較強(qiáng)的主管人員能夠在不降低效率的前提下，比在相同層次、擔(dān)負(fù)類

12、似工作的其他主管人員管轄較多的人員而不會(huì)感到過分緊張。19(2)面對(duì)問題的種類主管人員若經(jīng)常面臨的是較復(fù)雜、困難的問題或涉及方向性、戰(zhàn)略性的問題，則直接管轄的人數(shù)不宜過多。反之，若主管人員大量面臨的是日常事務(wù)，已有規(guī)定的程序和解決方法，則管轄的人數(shù)可以較多一些。(3)工作任務(wù)的協(xié)調(diào)工作任務(wù)相似及工作中需協(xié)調(diào)的頻次較少，則寬度可加大，組織層次也可減少。20(4)授權(quán)適當(dāng)和充分的授權(quán)可以減少主管人員與下屬之間接觸的次數(shù)和密度，節(jié)約主管人員的時(shí)間和精力，同時(shí)可以鍛煉下屬的工作能力，提高其積極性。所以，在這種情況下，管轄的人數(shù)可適當(dāng)增加。不授權(quán)、授權(quán)不足、授權(quán)不當(dāng)或授權(quán)不明確，都需主管人員進(jìn)行大量的指

13、導(dǎo)和監(jiān)督，效率不會(huì)高，因而寬度也不會(huì)大。(5)計(jì)劃的完善程度事前有良好的計(jì)劃，使工作人員都能明了各自的目標(biāo)和任務(wù)，可減少主管人員指導(dǎo)及糾正偏差的時(shí)間，那么管轄的人數(shù)就可以多一些，反之則不然。21(6)組織溝通渠道的狀況組織溝通渠道暢通，信息傳遞迅速、準(zhǔn)確，所運(yùn)用的控制技術(shù)比較有效，對(duì)下屬的考核制度比較健全，在這種情況下，管理寬度可考慮加大一些。此外，工作對(duì)象的復(fù)雜性、下屬人員的空間分布，以及組織的穩(wěn)定程度等因素也影響著管理寬度。224.2.2 部門的劃分要提高工作效率，必須對(duì)整個(gè)組織的工作進(jìn)行充分細(xì)致地分析，并進(jìn)行明確的分類。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行科學(xué)地綜合，就形成了我們通常所指的部門。部門是指組織中

14、主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特定的領(lǐng)域。“部門”(Department)這個(gè)術(shù)語在不同的組織有不同的稱呼，企業(yè)組織稱為分公司、部和處，軍隊(duì)用師、團(tuán)、營(yíng)、連，政府單位則稱部、局、處、科等。231)按人數(shù)劃分單純地按人數(shù)多少來劃分部門可以說是一種最原始、最簡(jiǎn)單的劃分方法。軍隊(duì)中的師、團(tuán)、營(yíng)、連即是用此方法劃分的。這種按人數(shù)劃分部門的方法是抽取一定數(shù)量的人在主管人員的指揮下去執(zhí)行一定的任務(wù)。一般來講，這種劃分方法的特點(diǎn)是僅僅考慮人力，因此在現(xiàn)代高度專業(yè)化的社會(huì)中有逐漸被淘汰的趨勢(shì)。但在現(xiàn)代社會(huì)的某些場(chǎng)合，尤其是在基層的部門劃分中仍然適用。242)按時(shí)間劃分這種方法多見于組織的基層。它是在正

15、常的工作日不能滿足工作需要時(shí)所采用的一種劃分部門的方法。例如許多工業(yè)企業(yè)按早、中、晚三班制進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)，那么部門設(shè)置就應(yīng)是3個(gè)。此外，交通、郵電、醫(yī)院等組織也采用這種輪班制的方法來進(jìn)行部門的劃分。這種劃分方法給管理帶來的主要問題是監(jiān)督、效率以及中晚班的費(fèi)用比較高。253)按職能劃分這種方法是根據(jù)生產(chǎn)專業(yè)化的原則，以工作或任務(wù)的性質(zhì)為基礎(chǔ)來劃分部門的。這些部門可以被分為基本的職能部門和派生的職能部門?；镜穆毮懿块T(即企業(yè)的職能)處于組織機(jī)構(gòu)的首要一級(jí)，在每一個(gè)基本職能部門之內(nèi)一般還需進(jìn)一步的細(xì)分。細(xì)分的結(jié)果就形成了派生的職能部門。細(xì)分的前提是基本職能部門的主管人員感到其管理寬度太大，不能保證有

16、效的管理時(shí)，才需要建立派生的職能部門。26圖4.1 按職能劃分部門的組織框架結(jié)構(gòu)圖274)按地區(qū)劃分對(duì)于在地區(qū)分散的組織來說，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍采用的方法。這種方法是在當(dāng)組織的地理位置分布于不同地區(qū)，各地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化等因素影響到組織的經(jīng)營(yíng)管理時(shí)，把某個(gè)地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。這樣做的目的是為了調(diào)動(dòng)各個(gè)地區(qū)的積極性，從而取得地方化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)效益。圖4.2是一個(gè)以生產(chǎn)制造公司按地區(qū)劃分的組織機(jī)構(gòu)的示意圖。28圖4.2 按地區(qū)劃分的組織機(jī)構(gòu)295)按產(chǎn)品劃分這是按產(chǎn)品或產(chǎn)品系列來組織業(yè)務(wù)活動(dòng)的一種方法。例如，大學(xué)里的系、研究所就是按照不同領(lǐng)域里的課程

17、和研究而設(shè)置的。6)按服務(wù)對(duì)象劃分這是根據(jù)服務(wù)對(duì)象或顧客的需要，在分類的基礎(chǔ)上來劃分各個(gè)部門。這種方法也是許多不同類型的組織中所普遍采用的。例如，一所大學(xué)的學(xué)生，可以分為研究生、本科生、?？粕?、進(jìn)修生、函授生、夜大學(xué)生等類型。那么，對(duì)這些不同類型的學(xué)生的安排，就形成了學(xué)校的不同部門。30圖4.3 按產(chǎn)品劃分的組織機(jī)構(gòu)圖31圖4.4 按服務(wù)對(duì)象劃分的組織結(jié)構(gòu)327)按設(shè)備劃分這種方法常常和其他劃分方法結(jié)合起來使用。例如，醫(yī)院的放射科、心電圖室、腦電圖室、超聲波室等部門的形成，就是按這種方法劃分的。又如現(xiàn)在許多組織都已建立起來的電子計(jì)算機(jī)站或信息處理中心，也是這種劃分方法的一個(gè)例子。這種劃分方法的

18、優(yōu)點(diǎn)在于，能夠經(jīng)濟(jì)地使用設(shè)備，充分發(fā)揮設(shè)備的效益，使設(shè)備的維修、保管以及材料供應(yīng)等更為方便，同時(shí)也為發(fā)揮專業(yè)技術(shù)人員的特長(zhǎng)以及為上級(jí)主管的監(jiān)督管理提供了方便。334.2.3 職權(quán)的種類職權(quán)即職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限。所有主管人員想要通過他所率領(lǐng)的隸屬人員去完成某項(xiàng)工作，就必須擁有包括指揮、命令等在內(nèi)的各種必須具備的權(quán)力。換句話說，職權(quán)是主管人員行使職責(zé)的一種工具。341)直線職權(quán)直線職權(quán)是直線人員所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等的權(quán)力，也就是通常所指的指揮權(quán)。直線主管是指能領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、指揮、管理下屬的人員。很顯然，每一管理層的主管人員都應(yīng)具有這種職權(quán)，只不過每一管理層次的功能不同，其職權(quán)的大小及范

19、圍各有不同而已，例如，廠長(zhǎng)對(duì)車間主任擁有直線職權(quán)，車間主任對(duì)班組長(zhǎng)擁有直線職權(quán)。這樣，從組織的上層到下層的主管人員之間，便形成一個(gè)權(quán)力線，這條權(quán)力線被稱為指揮鏈或指揮系統(tǒng)。在這條權(quán)力線中，職權(quán)的指向由上而下。由于在指揮鏈中存在著不同管理層次的直線職權(quán)，故指揮鏈又叫層次鏈(Scalarchain)。它頗像一座金字塔，通過指揮鏈的信息傳遞，由上而下，或由下而上地進(jìn)行，所以，指揮鏈既是權(quán)力線，又是信息通道。35(1)分級(jí)原則每一層次的直線職權(quán)應(yīng)分明，這樣才有利于執(zhí)行決策職責(zé)和信息溝通。超越層次，越俎代庖，下級(jí)人員失去積極性、主動(dòng)性，這是違背分級(jí)原則的。(2)職權(quán)等級(jí)原則作為下級(jí)來講，應(yīng)該“用足”自己

20、的職權(quán)，在自己職權(quán)范圍內(nèi)作出決策，只有當(dāng)問題的解決超越自身職權(quán)界限時(shí)，才可提交給上級(jí)。相反，懼怕?lián)?dāng)風(fēng)險(xiǎn)的主管人員，或才能平庸的主管人員，常常是把一切問題上交，僅僅起“交換臺(tái)”的作用。這樣，一方面造成上級(jí)忙于應(yīng)付具體事務(wù)；另一方面，自己則失去指揮功能，徒占其位。362)參謀職權(quán)參謀職權(quán)是參謀所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等。在“田忌賽馬”的故事中，孫臏為田忌獻(xiàn)策而勝齊威王，孫臏所行使的即為參謀職權(quán)。參謀職權(quán)的概念由來已久。在中外歷史上很早就出現(xiàn)了一種為統(tǒng)治者出謀劃策的智囊人物。在我國(guó)幾千年的歷史中，有過許多食客、謀士、軍師、諫臣的記載。373)職能職權(quán)職能職權(quán)是指參謀人員或某部門的主管

21、人員所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。在純粹參謀的情形下，參謀人員所具有的僅僅是輔助性職權(quán)，并無指揮權(quán)。但是，隨著管理活動(dòng)的日益復(fù)雜，主管人員不可能是完人，也不可能通曉所有的專業(yè)知識(shí)，僅僅依靠參謀的建議還很難作出最后的決定，這時(shí)，為了改善和提高管理效率，主管人員就可能將職權(quán)關(guān)系作某些變動(dòng)，把一部分本屬于自己的直線職權(quán)授予參謀人員或某個(gè)部門的主管人員，這便產(chǎn)生了職能職權(quán)。38學(xué)習(xí)任務(wù)3 組織結(jié)構(gòu)的類型眾所周知，在自然科學(xué)領(lǐng)域，石墨與鉆石都是由碳原子構(gòu)成的，構(gòu)成要素一樣，但兩者的硬度和價(jià)值無法相提并論，造成它們之間差異的根本原因就是原子間結(jié)構(gòu)的差異。社會(huì)化大生產(chǎn)的管理組織也是這樣，由于管理系統(tǒng)內(nèi)部

22、分工協(xié)作的不同，所建立起來的管理組織可能發(fā)揮很不相同的效能。有位管理學(xué)家這樣說過，高水平的組織就如同原子核裂變一樣，可以放射出像“蘑菇云”一樣巨大的能量。394.3.1 直線型組織結(jié)構(gòu)直線型組織結(jié)構(gòu)是最早、最簡(jiǎn)單的一種組織結(jié)構(gòu)形式。它的特點(diǎn)是，組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)主管人員所屬下級(jí)擁有直接的一切職權(quán)，組織中每一個(gè)人只能向一個(gè)直接上級(jí)報(bào)告，即“一個(gè)人，一個(gè)頭兒”。其優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，權(quán)力集中，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，聯(lián)系簡(jiǎn)捷。其缺點(diǎn)是：在組織規(guī)模較大的情況下，所有的管理職能都集中由一人承擔(dān)，往往由于個(gè)人的知識(shí)及能力有限而感到難于應(yīng)付，顧此失彼，可能會(huì)發(fā)生較多失誤。此外，每個(gè)部門基

23、本關(guān)心的是本部門的工作，因而部門間的協(xié)調(diào)比較差。一般地，這種組織結(jié)構(gòu)形式只適用于那些沒有必要按職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織，或者是現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)管理。40圖4.5 直線型組織結(jié)構(gòu)414.3.2 職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是，組織內(nèi)除直線主管外還相應(yīng)地設(shè)立一些組織機(jī)構(gòu)，分擔(dān)某些職能管理的業(yè)務(wù)。這些職能機(jī)構(gòu)有權(quán)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，向下級(jí)單位下達(dá)命令和指示。因此，下級(jí)直線主管除了接受上級(jí)直線主管的領(lǐng)導(dǎo)外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)和指示。如圖4.6所示，圖中財(cái)務(wù)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理和市場(chǎng)經(jīng)理都不止管理兩個(gè)部門，限于篇幅只寫兩個(gè)。它的優(yōu)點(diǎn)是：能夠適應(yīng)現(xiàn)代組織技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細(xì)的特點(diǎn)，能夠發(fā)揮

24、職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕上層主42管人員的負(fù)擔(dān)。但其缺點(diǎn)也比較明顯，即這種結(jié)構(gòu)形式妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)基層來講是“上邊千條線，下面一根針”，無所適從。因此，不利于明確劃分直線人員和職能科室的職責(zé)權(quán)限，容易造成管理的混亂。43圖4.6 職能型組織結(jié)構(gòu)444.3.3 直線職能型直線職能型吸取了以上兩種結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)，克服其缺點(diǎn)。它的特點(diǎn)是設(shè)置了兩套系統(tǒng)：一套是按命令統(tǒng)一原則組織的指揮系統(tǒng)；另一套是按專業(yè)化原則組織的管理職能系統(tǒng)。直線部門和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有決定權(quán)，對(duì)其所屬下級(jí)的工作實(shí)行指揮和命令，并負(fù)全部責(zé)任，而職能部門和人員僅是直線主管的參謀。只能對(duì)下

25、級(jí)機(jī)構(gòu)提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒有指揮和命令的權(quán)力?？梢?，這種組織形式實(shí)行的是職能的高度集中化。其優(yōu)點(diǎn)是：領(lǐng)導(dǎo)集中，職責(zé)清楚，秩序井然，工作效率較高，整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性。45而缺點(diǎn)則是：下級(jí)部門的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門間互通情報(bào)少，不能集思廣益地作出決策，當(dāng)職能參謀部門和直線部門之間目標(biāo)不一致時(shí)，容易產(chǎn)生矛盾，致使上層主管的協(xié)調(diào)工作量增大；難于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；整個(gè)組織系統(tǒng)的適應(yīng)性較差，因循守舊，對(duì)新情況不能及時(shí)作出反映。這種組織結(jié)構(gòu)形式對(duì)中、小型組織比較適用，但對(duì)于規(guī)模較大、決策時(shí)需要考慮較多因素的組織，則又不太適用。圖4.7表示直線職能型組織結(jié)構(gòu)。46圖4.

26、7 直線職能型組織結(jié)構(gòu)474.3.4 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)首創(chuàng)于20世紀(jì)20年代的美國(guó)通用汽車公司，它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行獨(dú)立核算。事業(yè)部?jī)?nèi)部在經(jīng)營(yíng)管理上則擁有自主性和獨(dú)立性。這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)制向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。48圖4.8 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)494.3.5 委員會(huì)制組織結(jié)構(gòu)為了避免領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的主觀、客觀因素造成的管理失誤，在實(shí)踐中產(chǎn)生一種集體決策、集體領(lǐng)導(dǎo)的管理者群體組織，委員會(huì)則是這種管理者群體組織形式之一。一般情況下，委員會(huì)制組

27、織結(jié)構(gòu)是通過舉手表決的方式制訂決策的。委員會(huì)組織可以是臨時(shí)的，為了某一特定目的而組建，特定任務(wù)完成之后即行解散；也可以是常設(shè)的，以促進(jìn)溝通、協(xié)調(diào)與合作，實(shí)施制訂和執(zhí)行重大決策職能?，F(xiàn)實(shí)中董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、職工委員會(huì)、學(xué)位職稱評(píng)定委員會(huì)都是委員會(huì)制的組織形式。504.3.6 矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)，又稱規(guī)劃目標(biāo)結(jié)構(gòu)。它是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品(或項(xiàng)目，或服務(wù)等)劃分的部門結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣，使同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作。為了保證完成一定的管理目標(biāo)，每個(gè)項(xiàng)目小組都設(shè)負(fù)責(zé)人，在組織的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作，如圖4.9所示。這種組織結(jié)構(gòu)形式

28、的特點(diǎn)是：打破了傳統(tǒng)的“一個(gè)員工只有一個(gè)頭兒”的命令統(tǒng)原則，使一個(gè)員工屬于兩個(gè)甚至兩個(gè)以上的部門。51它的優(yōu)點(diǎn)是：加強(qiáng)了各職能部門的橫向聯(lián)系，具有較大的機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性；實(shí)行了集權(quán)與分權(quán)較優(yōu)的結(jié)合；有利于發(fā)揮專業(yè)人員的潛力；有利于各種人才的培養(yǎng)。其缺點(diǎn)是：由于這種組織形式是實(shí)行縱向、橫向的雙重領(lǐng)導(dǎo)，處理不當(dāng)，會(huì)由于意見分歧而造成工作中的扯皮現(xiàn)象和矛盾；組織關(guān)系較復(fù)雜，對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的要求較高；由于這種形式一般還具有臨時(shí)性的特點(diǎn)，因此也容易導(dǎo)致人心不穩(wěn)。52圖4.9 矩陣型組織結(jié)構(gòu)534.3.7 多維立體型組織結(jié)構(gòu)多維立體型組織結(jié)構(gòu)是由美國(guó)道一科寧化學(xué)工業(yè)公司于1967年首先建立的。它是矩陣型組織結(jié)

29、構(gòu)形式和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的綜合發(fā)展。這種結(jié)構(gòu)形式由以下3個(gè)方面的管理系統(tǒng)組成：按產(chǎn)品(項(xiàng)目或服務(wù))劃分的部門(事業(yè)部)，是產(chǎn)品利潤(rùn)中心。按職能如市場(chǎng)研究、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量管理等劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，是職能利潤(rùn)中心。按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，是地區(qū)利潤(rùn)中心。544.3.8 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)當(dāng)前我們正處在一個(gè)快速變化的時(shí)代，新技術(shù)的應(yīng)用推廣、新材料的采用、流行時(shí)尚的改變、來自新興工業(yè)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)、新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，都要求企業(yè)迅速作出反應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)便是這樣一種自身只有人數(shù)很少的中心組織，但通過正式合同建立起一個(gè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，依靠其他組織的力量進(jìn)行研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷代理等各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)形式，中心組織主要致力于制

30、訂政策并協(xié)調(diào)與各合同公司的關(guān)系。55圖4.10 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)56學(xué)習(xí)任務(wù)4 組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行是組織結(jié)構(gòu)“動(dòng)態(tài)”的一面，它是相對(duì)于“靜態(tài)”而言的。設(shè)計(jì)出的組織結(jié)構(gòu)，僅僅是一個(gè)“框架”，尚處于“靜態(tài)”之中。為了使組織結(jié)構(gòu)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中作出貢獻(xiàn)，必須使它運(yùn)轉(zhuǎn)起來。在組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，要正確處理的關(guān)系有：授權(quán)、集權(quán)與分權(quán)、委員會(huì)制等。574.4.1 授權(quán)1)什么是授權(quán)所謂授權(quán)(Delegation of Authority)就是指上級(jí)委授給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。授權(quán)者對(duì)于被授權(quán)者有指揮和監(jiān)督之權(quán)，被授權(quán)者對(duì)授權(quán)者負(fù)有報(bào)告及完成任務(wù)的責(zé)任。授權(quán)不同

31、于代理職務(wù)。授權(quán)不同于助理或秘書職務(wù)。授權(quán)不同于分工。授權(quán)不同于分權(quán)。582)授權(quán)應(yīng)遵循的原則授權(quán)的范圍很廣，有用人之權(quán)，做事之權(quán)等。它們雖各自具有一些不同的特點(diǎn)，但不管哪種授權(quán)，都有一些共同的準(zhǔn)則可以遵循。授權(quán)應(yīng)遵循的準(zhǔn)則如下：因事設(shè)人，視能授權(quán)。明確所授事項(xiàng)。不可越級(jí)授權(quán)。授權(quán)適度。適當(dāng)控制。相互信賴。594.4.2 集權(quán)與分權(quán)集權(quán)意味著職權(quán)集中到較高的管理層次，分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個(gè)組織中。集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的概念，不存在絕對(duì)的集權(quán)和分權(quán)。絕對(duì)的集權(quán)，意味著沒有下層管理者，就如同在一個(gè)醫(yī)院內(nèi)，沒有內(nèi)科、外科等科室主管人員，僅有院長(zhǎng)一樣。職權(quán)的絕對(duì)分散意味著沒有上層的主管人員，形同沒有院長(zhǎng)

32、的醫(yī)院。實(shí)際上這兩種組織結(jié)構(gòu)都是不存在的。有層次的組織的建立，就已經(jīng)存在著某種程度的分權(quán)。為使組織結(jié)構(gòu)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，還必須確定分權(quán)的程度應(yīng)該是怎樣的。601)集權(quán)與分權(quán)的程度一般來說，集權(quán)或分權(quán)的程度，常常根據(jù)各管理層次擁有的決策權(quán)的情況來衡量。決策的數(shù)目?；鶎記Q策數(shù)目越多，分權(quán)程度就越高；反之，上層決策數(shù)目越多，集權(quán)的程度就越高。決策的重要性及其影響面。若較低一級(jí)管理層次作出的決策事關(guān)重大，涉及面較廣，就可認(rèn)為分權(quán)程度較高；相反，若下級(jí)作出的決策無關(guān)緊要，則集權(quán)程度較高。例如，只允許分廠作出有關(guān)經(jīng)營(yíng)管理方面決策的公司，其分權(quán)程度就低于還允許分廠作出有關(guān)財(cái)務(wù)與人事方面決策的公司。61決策審批手續(xù)

33、的簡(jiǎn)繁。在根本不需要審批決策的情況下，分權(quán)的程度就較高，在作出決策以后，還必須呈報(bào)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批的情況下，職權(quán)分散程度就低一些；如果在作出決策前，必須請(qǐng)示上級(jí)，那么分權(quán)的程度就更低一些。此外，較低一級(jí)管理層次在決策時(shí)，需要請(qǐng)示的人越少，分權(quán)的程度就越高。統(tǒng)一核算。分權(quán)制就是把管理權(quán)限適當(dāng)分散在組織的中下層。分權(quán)制的特點(diǎn)是：中下層有較多的決策權(quán)；上級(jí)的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標(biāo)為限；在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨(dú)立經(jīng)營(yíng)；實(shí)行獨(dú)立核算，有一定的財(cái)務(wù)支配權(quán)。622)影響集權(quán)或分權(quán)程度的因素集權(quán)和分權(quán)的程度，是依據(jù)條件的變化而變化的。影響集權(quán)和分權(quán)程度的因素如下：決策的代價(jià)。政策的一致性要求。規(guī)模問題。組織形成的

34、歷史。管理哲學(xué)。主管人員的數(shù)量和管理水平。控制技術(shù)和手段是否完善。63分散化的績(jī)效。組織的動(dòng)態(tài)特性及職權(quán)的穩(wěn)定性。組織正處于迅速發(fā)展中，要求分權(quán)。原有的、較完善的組織或比較穩(wěn)定的組織，一般趨向集權(quán)。有些問題的處理有很強(qiáng)的時(shí)間性，而且要隨機(jī)應(yīng)變，權(quán)力過于集中容易貽誤時(shí)機(jī)，處理此類事項(xiàng)的權(quán)力應(yīng)當(dāng)分散，以便各管理環(huán)節(jié)機(jī)動(dòng)靈活地解決問題。環(huán)境影響。決定分權(quán)程度的因素中，大部分屬組織內(nèi)部的，但影響分權(quán)程度的還有一些外部因素，例如經(jīng)濟(jì)、政治等因素。這些外部因素常促使集權(quán)。644.4.3 委員會(huì)管理委員會(huì)可以解釋為從事執(zhí)行某些方面管理職能的一組人。委員會(huì)制指的是組織中的最高決策權(quán)，由一個(gè)兩名以上的人所組成的

35、集體來行使。如果組織中的最高決策權(quán)集中在一個(gè)人身上，由他對(duì)整個(gè)組織負(fù)責(zé)，即個(gè)人負(fù)責(zé)制。在管理中，委員會(huì)制在決策方面扮演著越來越重要的角色。651)委員會(huì)管理的優(yōu)點(diǎn)集思廣益。委員會(huì)由一組人組成，其知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)與判斷力均較其中任何一個(gè)個(gè)人高。因此，通過集體討論、集體判斷可以避免僅憑主管人員個(gè)人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)所造成的判斷錯(cuò)誤。協(xié)調(diào)作用。避免權(quán)力過于集中。激發(fā)主管人員的積極性。加強(qiáng)溝通聯(lián)絡(luò)。代表各方面利益。有利于主管人員的成長(zhǎng)。662)委員會(huì)管理的缺點(diǎn)成本較高。這里所說的成本，除了資金之外，還包括時(shí)間。妥協(xié)折衷。優(yōu)柔寡斷。職責(zé)分離。一個(gè)人或少數(shù)人占支配地位。673)成功地運(yùn)用委員會(huì)權(quán)限和范圍要明確。規(guī)模要

36、適當(dāng)。選擇委員。選擇議題。主席的重要性。決議案的審校。68學(xué)習(xí)任務(wù)5 人員配備組織設(shè)計(jì)僅為系統(tǒng)運(yùn)行提供了可供依托的框架?？蚣芤馨l(fā)揮作用，還需由人來操作。因此，在設(shè)計(jì)了合理的組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，還需為這些機(jī)構(gòu)的不同崗位選配合適的人員。使組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)起來的前提是配備人員，人員配備是組織設(shè)計(jì)的邏輯延續(xù)，要通過分析人與事的特點(diǎn)，謀求人與事的最佳組合，實(shí)現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。694.5.1 人員配備的任務(wù)、程序和原則1)人員配備的任務(wù)人員配備，就是利用合格的人力資源對(duì)組織結(jié)構(gòu)中的職位進(jìn)行不斷填充的過程。它包括明確組織人才的需求，對(duì)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行摸底，招募、選拔、安置、提拔、考評(píng)、獎(jiǎng)酬、培訓(xùn)等一系

37、列活動(dòng)。702)人員配備的工作內(nèi)容和程序人員配備是一個(gè)系統(tǒng)的邏輯過程，這個(gè)過程受組織內(nèi)外許多因素的影響。一般來說，組織內(nèi)部的影響因素主要有：組織目標(biāo)、技術(shù)特點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)、組織所雇用的人員種類、組織風(fēng)氣、組織內(nèi)部對(duì)主管人員的供求狀況、報(bào)酬制度，以及各種人事政策等。外部影響因素則主要包括社會(huì)文化教育水平、處事態(tài)度、經(jīng)濟(jì)條件、直接影響人員配備工作的一些法令或條例以及組織外部對(duì)主管人員的供求情況等。以上這些內(nèi)外影響因素互相交織在一起，使人員配備顯得格外復(fù)雜。盡管如此，仍可按一定的、系統(tǒng)的邏輯內(nèi)容和程序步驟描述這一活動(dòng)過程。71(1)確定人員需要量(2)選配人員(3)考核及評(píng)價(jià)對(duì)占據(jù)各個(gè)位置的管理者的職

38、務(wù)履行情況進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。(4)制訂和實(shí)施人員培養(yǎng)計(jì)劃要根據(jù)組織的成員、技術(shù)、活動(dòng)、環(huán)境等特點(diǎn)，利用科學(xué)方法，有計(jì)劃、有組織、有重點(diǎn)地進(jìn)行全員培訓(xùn)，特別要加強(qiáng)有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾砣藛T的培訓(xùn)。723)人員配備的原則為求得人與事的優(yōu)化組合，人員配備過程必須遵循因事?lián)袢?、因材使用、?dòng)態(tài)平衡的原則。因事?lián)袢说脑瓌t，就是根據(jù)崗位要求，選擇具備相應(yīng)知識(shí)與能力的人員到合適的崗位，以使工作卓有成效地完成。因材使用的原則，要求根據(jù)人的不同特點(diǎn)來安排工作，使人的潛能得到最充分地發(fā)揮。人事動(dòng)態(tài)平衡的原則，要求以發(fā)展的眼光看待人與事的配合關(guān)系，不斷根據(jù)變化了的情況，進(jìn)行適時(shí)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)人與工作的動(dòng)態(tài)平衡與最佳匹配。734.

39、5.2 管理人員的選聘管理人員的選拔、培養(yǎng)和考評(píng)，是人員配備職能中最關(guān)鍵的核心，不僅直接影響到人員配備的其他方面，而且對(duì)整個(gè)管理過程的進(jìn)行乃至整個(gè)組織的活動(dòng)，都有著極其重要和深遠(yuǎn)的影響。管理人員的質(zhì)量是任何一個(gè)組織不斷取得成功的最重要的決定因素?！暗萌苏卟?，失人者亡”是古今中外公認(rèn)的一個(gè)組織成功的要訣，它關(guān)系到組織活動(dòng)成敗。741)管理人員需要量的確定一個(gè)組織中未來主管人員的需要量，基本上取決于組織的現(xiàn)有規(guī)模、機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置與復(fù)雜程度，以及組織的擴(kuò)充發(fā)展計(jì)劃和主管人員的流動(dòng)率。2)管理人員的來源選聘主管人員的途徑有兩種：一是從組織內(nèi)部提升(內(nèi)升制)，一是從組織外部選聘(外求制)。753)管理人

40、員選聘的標(biāo)準(zhǔn)選聘主管人員，首先必須明確選聘的依據(jù)是什么，也就是根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)來選聘?？偟膩碚f，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是德才兼?zhèn)?。但是從具體擔(dān)任的管理職位來說，選聘的依據(jù)可以概括為以下兩個(gè)方面：職位本身的要求以及主管人員應(yīng)具備的素質(zhì)和能力。(1)職位的要求為了有效地選聘主管人員，首先必須對(duì)職位的性質(zhì)和目的有一個(gè)清楚地了解。通常，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的職位說明書，對(duì)各職位已有了總的規(guī)定。76(2)主管人員應(yīng)具備的素質(zhì)和能力包括個(gè)人素質(zhì)和管理技能。管理技能即完成管理活動(dòng)的本領(lǐng)，它的涉及面非常廣。主管人員應(yīng)該具備的管理技能包括3類：技術(shù)技能、人際技能、概念技能。個(gè)人素質(zhì)是指強(qiáng)烈的管理欲望、正直的品質(zhì)、冒險(xiǎn)的精神以及過去的經(jīng)歷

41、。774)管理人員選聘的程序和方法在組織未來所需主管人員的數(shù)量和要求已經(jīng)明確，并且制訂了選聘政策之后，就要開始實(shí)施具體的選聘工作。選聘可在組織內(nèi)由各級(jí)負(fù)責(zé)人員配備的主管人員和人事部門主持進(jìn)行，也可委托組織外的機(jī)構(gòu)或?qū)＜覍?duì)候選人進(jìn)行評(píng)價(jià)。選聘的具體程序應(yīng)包括那些步驟隨組織的規(guī)模、性質(zhì)以及空缺主管職位的特殊性和要求而有所不同。不過在設(shè)計(jì)步驟時(shí)，應(yīng)考慮到時(shí)間、費(fèi)用、實(shí)際意義以及難易程度等因素。通過競(jìng)爭(zhēng)方式選聘管理人員的主要程序和方法如下：78(1)公開招聘選聘工作機(jī)構(gòu)通過適當(dāng)?shù)拿浇?，向組織內(nèi)外公布待聘職務(wù)的數(shù)量、性質(zhì)以及對(duì)候選人的要求等信息，鼓勵(lì)自認(rèn)為符合條件的候選人踴躍報(bào)名。(2)粗選根據(jù)報(bào)名者的

42、背景情況進(jìn)行初步篩選。(3)對(duì)初選合格者進(jìn)行知識(shí)與能力考核對(duì)粗選合格者，進(jìn)行細(xì)致全面地考核和評(píng)價(jià)。可以采用的具體考核方式有：智力與知識(shí)測(cè)驗(yàn)、競(jìng)聘演講與答辯、案例分析與實(shí)際能力考核。79(4)民意測(cè)驗(yàn)在選配管理人員時(shí)，特別是選配組織中較高管理層次的管理人員時(shí)，可以進(jìn)行民意測(cè)驗(yàn)以判斷組織成員對(duì)其接受程度。(5)選定管理人員在上述各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)上，綜合考慮每個(gè)候選人的知識(shí)、智力和能力情況，結(jié)合民意測(cè)驗(yàn)反映的組織成員的擁護(hù)程度，根據(jù)待聘職務(wù)的性質(zhì)，最終選聘既有工作能力，又被同事和部屬?gòu)V泛接受的管理人員。804.5.3 管理人員的考評(píng)1)管理人員考評(píng)的目的和作用人員考評(píng)是為了確定占據(jù)職位的人員是否確實(shí)符

43、合要求，值得進(jìn)一步提拔還是應(yīng)當(dāng)加以調(diào)整，管理人員的培訓(xùn)和培養(yǎng)工作的效果，管理人員的薪酬應(yīng)當(dāng)依據(jù)什么基準(zhǔn)確定等。此外，通過考評(píng)，還可以起到互相學(xué)習(xí)、促進(jìn)組織內(nèi)部溝通的作用。因此，管理人員考評(píng)的目的有兩大類：將考評(píng)作為決定人事提拔、調(diào)整工資或進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)；將考評(píng)作為激勵(lì)和改進(jìn)人員配備的手段。812)管理人員考評(píng)的內(nèi)容一般來說，為確定工作報(bào)酬提供依據(jù)的考評(píng)著重管理人員的現(xiàn)時(shí)表現(xiàn)，而為人事調(diào)整或組織培訓(xùn)進(jìn)行的考評(píng)則偏重技能和潛力的分析。然而，組織具體進(jìn)行的人事考評(píng)，往往不是與一種目的有關(guān)，而是為一系列目的服務(wù)的。因此，考評(píng)的內(nèi)容不能只側(cè)重于某一方面，而應(yīng)盡可能全面。公平的考評(píng)包括以下幾個(gè)方面：(1)

44、貢獻(xiàn)考評(píng)(2)能力考評(píng)823)管理人員考評(píng)的程序與方法公平的考評(píng)包括以下幾個(gè)方面：(1)確定考評(píng)內(nèi)容考評(píng)管理人員首先要根據(jù)不同崗位的工作性質(zhì)，設(shè)計(jì)合理的考評(píng)表，以合理的方式提出問題，通過考評(píng)者對(duì)這些問題的回答得到考評(píng)的原始資料。(2)選擇考評(píng)者考評(píng)表應(yīng)該由與被考評(píng)對(duì)象在業(yè)務(wù)上發(fā)生聯(lián)系的有關(guān)部門的工作人員填寫。主要有：83自我填寫方式，有利于主管人員自覺培養(yǎng)和提高自己的政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)水平和管理能力，增強(qiáng)工作的責(zé)任感，其評(píng)價(jià)結(jié)果還可作為上級(jí)對(duì)下級(jí)評(píng)價(jià)時(shí)的參考，從而減少被考評(píng)者對(duì)考評(píng)的不信任感。上級(jí)填寫，這是對(duì)主管人員考評(píng)中最常見的一種方式。一方面，由于被考評(píng)者的直接上級(jí)與被考評(píng)者的直接聯(lián)系較多，因此能夠從經(jīng)常性地接觸和觀察中了解其各方面的狀況；另一方面，作為上級(jí)來講，一般比較理解考評(píng)的目的，熟悉考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)，而且責(zé)任心也比較強(qiáng)。84同事填寫，即與被考評(píng)者一起工作的同事對(duì)其進(jìn)行考評(píng)。由于工作關(guān)系，同事之間是互相最了解的人。因此，同事考評(píng)的結(jié)果也較為客觀和可信。這種方式常用的形式是小組評(píng)議。但同事考評(píng)受人際關(guān)系的影響比較大，容易出現(xiàn)“你好我好大家都好”的現(xiàn)象。下級(jí)填寫，下級(jí)是從另一個(gè)角度對(duì)主管人員進(jìn)行評(píng)價(jià)