課程：群策群力課件

1、1華潤集團的群策群力1第1頁，共37頁。2一、什么是群策群力二、華潤的群策群力三、群策群力十步法目錄第2頁，共37頁。3一、什么是群策群力二、華潤的群策群力三、群策群力十步法目錄第3頁，共37頁。4 “群策群力”幫助我們創(chuàng)建了一種每個人都開始積極參與、每個人的想法都開始被注意、領(lǐng)導者更多地是引導員工而不是控制員工的文化。 杰克 韋爾奇美國通用電氣前CEO “群策群力”是我們企業(yè)文化的一部分，它是我們將員工聚集在一起快速解決問題的方法。 威廉姆 J 康納提通用電氣人力資源部高級副總裁群策群力是GE解決問題、無邊界溝通的方法第4頁，共37頁。5 “群策群力”是一種支持組織變革、解決問題和幫助經(jīng)理人

2、取得業(yè)績的方法論。什么是群策群力第5頁，共37頁。6問題的解決依賴于組織內(nèi)各個層級人員的平等參與，最大限度地凝聚組織成員的智慧在組織內(nèi)創(chuàng)造無邊界溝通的氣氛在“結(jié)構(gòu)化”和“強制性”的方法推動下，提高決策的效率和決策的質(zhì)量群策群力的作用第6頁，共37頁。7群策群力解決問題的特點結(jié)構(gòu)化1 用“結(jié)構(gòu)化”方式把思維的不同階段劃開，避免了思維方式的相互干擾2 “結(jié)構(gòu)化”保證成員間在發(fā)言權(quán)力上的平等3 “結(jié)構(gòu)化”保證了時間的利用效率強制性 1 “強制性”規(guī)定小組成員必須按照程序的要求積極參與，即使提出激烈的反對意見也不意味著對集體及其成員的否定； 2 “強制性”保證集體討論始終處于激發(fā)狀態(tài)； 3 “強制性”

3、利于級別較低的個體對集體作出貢獻（不是我要否定誰，規(guī)則如此）。方法工具1 集體研討方法2 原因分析工具3 方案評估工具4 風險分析工具5 等等第7頁，共37頁。8一、什么是群策群力二、華潤的群策群力三、群策群力十步法目錄第8頁，共37頁。9華潤的群策群力有兩重含義：創(chuàng)造平等參與，講真話講實話的環(huán)境發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的結(jié)構(gòu)化過程華潤的群策群力第9頁，共37頁。10在“沒大沒小，沒上沒下”的規(guī)則下，通過六頂帽子，團體列名，頭腦風暴等手段，創(chuàng)造集體研討和解決問題的環(huán)境彼此了解，增進感情；心往一處想，勁往一處使 案例：五豐上食行動學習項目“我參加了一輩子國企的會議，都是領(lǐng)導講話我在聽，怎么還讓我沒大沒

4、小呢？領(lǐng)導不是領(lǐng)導了？怎么可能？”創(chuàng)造平等參與、講真話講實話的環(huán)境第10頁，共37頁。11把原因邏輯化、系統(tǒng)化擺癥狀，明確問題并確定目標自由討論原因聚焦重要原因 把原因按輕重緩急排隊把原因轉(zhuǎn)化為子目標 自由討論解決方案 對解決問題的過程進行系統(tǒng)反思評估并確定解決方案制訂行動計劃發(fā)現(xiàn)問題解決問題的結(jié)構(gòu)化過程12345678910第11頁，共37頁。12一、什么是群策群力二、華潤的群策群力三、群策群力十步法目錄第12頁，共37頁。13第一步：找癥狀，明確問題并確定目標任務(wù)描述癥狀（問題的具體表現(xiàn)）針對具體表現(xiàn)重新闡述問題確定解決問題的目標要求一定是可以觀察到的現(xiàn)象，而不是主觀臆測和推論盡可能窮盡所

5、有的現(xiàn)象堅持目標導向（有可能不需要處理現(xiàn)在的問題）目標必須具有挑戰(zhàn)性典型質(zhì)疑你確信已經(jīng)窮盡事實了嗎？你是如何知道這些事實的？這到底是一個什么問題？我們到底希望從這個問題的解決中得到什么？為了得到這個好處，還有什么其他途徑呢？目標再提高一些會怎么樣呢？工具方法頭腦風暴團體列名活動掛圖或活動卡片第13頁，共37頁。目標導向關(guān)注的是解決這個問題是為了獲取什么利益，這個利益的獲取完全可能有其他更好的途徑，而不是要解決當前的問題。問題導向關(guān)注的是消除現(xiàn)在的問題，這是一種就事論事的模式。 目標導向和問題導向的區(qū)別經(jīng)典案例：14第14頁，共37頁。典型的問題描述如下: 項目開發(fā)周期低于要求的30% 公交車運

6、行正點率不足70 關(guān)鍵崗位員工年度流失率大于20問題:是指一件事情偏離預定的方向問題的定義15第15頁，共37頁。16“項目開發(fā)周期低于要求的30%”的現(xiàn)象 設(shè)計周期比同業(yè)慢24個月左右 手續(xù)報批比同業(yè)慢35個月左右 確定產(chǎn)品標準比同業(yè)慢1個月左右 變更及相關(guān)事宜比同業(yè)慢6個月左右 銷售比同業(yè)慢0.5個月左右 施工圖慢1.5個月癥狀是問題的具體表現(xiàn)形式。癥狀的定義第16頁，共37頁。17確定目標的SMART原則具體的 specific可衡量的 measurable富有挑戰(zhàn) ambitious結(jié)果導向 result-driven時間界限 time確定目標的SMART原則目標1：在3個月內(nèi)關(guān)鍵崗位

7、員工月流失率降不高于1目標2：本年度公交車運行正點率不低于90目標表述示例第17頁，共37頁。18第二步：自由討論原因典型質(zhì)疑是什么導致這些現(xiàn)象的發(fā)生？背后的原因又是什么呢？其它可能的原因呢？你是如何知道這個因果關(guān)系的？有什么證據(jù)可以論證這個因果關(guān)系？工具方法頭腦風暴團體列名活動掛圖或活動卡片任務(wù)找到導致問題或現(xiàn)象的可能原因，多問幾個為什么。要求將顯而易見的原因放在一邊；問五層為什么；用好奇心來搜索信息，找出以為知道但不熟悉的地方;思考改善對“早已知道”的事情的看法，建立新的關(guān)系第18頁，共37頁。19第三步：聚焦重要原因任務(wù)找到導致問題的關(guān)鍵原因集合,剔除不相關(guān)的原因要求基于縝密的思考而不是

8、所謂的常識來選擇重要原因;對于被篩選掉內(nèi)容,要重新問一次”為什么說這一條不重要?”;所有重要原因都必須經(jīng)過調(diào)查確認;典型質(zhì)疑導致這些現(xiàn)象發(fā)生的最重要的原因有哪些？為什么這些原因重要?哪些原因不重要?為什么說這些原因不重要?這些原因?qū)е铝硕嗌賳栴}？你是如何知道的？工具方法FOCUS矩陣投票80/20法則第19頁，共37頁。20FOCUS矩陣可控內(nèi)部外部不可控第20頁，共37頁。21第四步：把原因邏輯化、系統(tǒng)化任務(wù)找出重要原因之間的關(guān)系，明確因果鏈條，并挖掘深層原因要求基于事實和縝密的思考確定因果關(guān)系，而不是基于常識所有人都必須對因果關(guān)系發(fā)表意見，不同的意見要得到充分重視以好奇心探索可能存在的關(guān)系

9、，勇于提出新的假設(shè)典型質(zhì)疑你是如何知道這個因果關(guān)系的?這背后的原因又是什么呢？還有其他可能性嗎？存在因果顛倒的可能性嗎？如果帶紅帽子，你感覺這個因果分析如何？5Why工具方法如果原因可以分為相互獨立的幾類，各類別之間沒有因果關(guān)系，則使用魚骨刺圖如果原因之間不獨立，相互之間有復雜的因果關(guān)系，則使用因果分析網(wǎng)絡(luò)圖第21頁，共37頁。22魚骨刺圖影印機待影印文件影 印不清楚放文件時滑文件位置放錯藥水不夠碳粉不夠影印紙無法粘著碳粉操作指示不夠清晰容易按錯鍵滾筒夾雜碳粉鏡面有污點鏡頭失焦有夾紙現(xiàn)象有抗影印的記號文件本身不清楚經(jīng)過多次影印，并非原稿制作人員材料紙張第22頁，共37頁。23因果分析網(wǎng)絡(luò)圖上半

10、年統(tǒng)計表明，31的車次運行延遲25的車輛延遲發(fā)生在三條主要干道的高峰時段60%的延遲是因為車輛拋錨5%的延遲是因為跑錯線路10%的延遲是因為發(fā)生交通事故75的拋錨車輛為超期服役車輛80的拋錨車輛未按計劃保養(yǎng)跑錯路線的全部為今年上崗的外地司機90的交通事故為發(fā)生在新上崗司機身上市政道路施工，下半年結(jié)束公司已經(jīng)三年沒有購置新車輛了去年底有50多名老司機及有經(jīng)驗的維修人員被另一新成立的個體公交公司挖走60的維修工人為半年內(nèi)上崗的新員工公司高層追求短期盈利高層激勵基于短期盈利公司控制人工成本，老員工待遇低于行業(yè)25第23頁，共37頁。24第五步：把原因按輕重緩急排隊任務(wù)找出最根本的原因（魚骨刺圖的末端

11、刺或因果分析網(wǎng)絡(luò)圖的最末端原因），并確定解決問題的先后順序要求一定找到最根本的原因；根據(jù)緊迫性確定解決的先后順序，所謂緊迫原因是指不解決問題更加惡化的原因典型質(zhì)疑這些原因消除后到底能在多大程度上解決問題？你是如何知道的？這些原因的變化趨勢如何？這些不重要原因存在，會發(fā)生什么？工具方法重要性/緊迫性矩陣第24頁，共37頁。25重要性緊急性矩陣重要性緊急性高中低低中高第25頁，共37頁。26第六步：把原因轉(zhuǎn)換為子目標任務(wù)制定消除原因的具體目標。要求目標要符合SMART原則；子目標都達成后，必須實現(xiàn)第一步確定的總目標。典型質(zhì)疑如果目標值更激進一點會怎么樣呢？所有子目標實現(xiàn)后能得到什么呢？工具方法SM

12、ART原則第26頁，共37頁。27目標的SMART原則具體的 Specific可衡量的 Measurable有野心的 Ambitious結(jié)果導向 Result-driven時間界限 Time第27頁，共37頁。28第七步：自由討論解決方案任務(wù)制定實現(xiàn)子目標的可能方案。要求針對一個子目標要有兩套以上的方案；不同方案之間是獨立的，一般有排他性典型質(zhì)疑如果沒有任何限制，你會采取什么方法呢？這些方法是否可以相互嫁接產(chǎn)生新方法呢？你為什么認為只能選擇這些方案？如果反過來做，又怎么樣呢？工具方法翡翠帽頭腦風暴第28頁，共37頁。29第八步：對解決問題的過程進行反思任務(wù)問題、原因和目標進行整體回顧和反思要求

13、重大的復雜問題，必須認真進行系統(tǒng)反思反思過程要充分利用直覺和感受，使用紅帽子，不放過任何可能的“擔心”，“不舒服”有勇于否定的勇氣，有從頭再來的決心典型提問見后面一頁工具方法六頂思考帽的紅帽子第29頁，共37頁。30反思的主要環(huán)節(jié)問題發(fā)生了什么事情?（困擾事件+情景）它是什么問題?(深層原因分析后歸納出來的問題)它不是什么問題？（現(xiàn)象層面或表層原因歸納出來的問題）給它一個專業(yè)化的題目（從企業(yè)管理或?qū)I(yè)技術(shù)的視角）原因可能遺漏了什么原因？現(xiàn)有的原因背后是否還有更深層的原因？原因的邏輯關(guān)系正確嗎？是否考慮了所有關(guān)鍵的原因？目標我們的目標對準了什么問題？（一般從消除原因的角度出發(fā)）目標影響范圍有多大

14、？（對整體問題的解決而言）目標有“戰(zhàn)略”意義嗎？（整體解決問題，就有戰(zhàn)略意義）實現(xiàn)目標后我們將收獲什么？（發(fā)現(xiàn)目標的價值）第30頁，共37頁。31第九步：評估并確定解決方案任務(wù)設(shè)計評估標準并選擇最佳的方案,選中的方案要進行風險分析要求首先就評估工具達成一致；評分可以采用每個人獨立評分方法，也可以采用共識打分法，即所有人就評分達成一致；對于分布范圍大的分數(shù)，要做出解釋說明然后重新打分。典型質(zhì)疑方案必須滿足的標準是什么？為什么這些標準重要？還有其他需要考慮的標準嗎？評分的依據(jù)是什么？這個方案可能的風險是什么?如何規(guī)避?工具方法收益/實施難度評估矩陣矩陣評估法六頂思考帽風險分析表第31頁，共37頁。32收益/實施難度矩陣快速獲勝浪費時間重大機遇專門努力不容易實施容易實施收益小收益大第32頁，共37頁。33矩陣評估法評價標準權(quán)重方案12312345加權(quán)得分分數(shù)權(quán)重分數(shù)評分原因分數(shù)權(quán)重分數(shù)評分原因分數(shù)權(quán)重分數(shù)評分原因第33頁，共37頁。34已選解決方案的風險分析存在的風險風險等級造成風險的原因預防措施應急方案及啟動點發(fā)生概率嚴重性第34頁，共37頁。35第十步：制定行動計劃任務(wù)制定詳細的可以操作的行動計劃要求行動計劃要具體，可操作，可跟