淺析海爾二維點(diǎn)陣式績效管理模式

1、淺析海爾小微公司績效管理新模式探索：二維點(diǎn)陣管理一、績效管理的概念績效管理(Performance management)是確保企業(yè)的目標(biāo)得以貫徹實(shí)施，確 保企業(yè)資源和全體員工的工作全部貢獻(xiàn)給企業(yè)目標(biāo)的過程。二、實(shí)行績效管理的目的如何確定有效的目標(biāo)？如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達(dá)成共識？如何引 導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)發(fā)展？如何對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行監(jiān)控？如何對實(shí)現(xiàn)的業(yè) 績進(jìn)行評價(jià)和對目標(biāo)業(yè)績進(jìn)行改進(jìn)？三、概念差異：績效管理不等于單純的績效考核在績效管理中，我們認(rèn)為績效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過程， 即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素質(zhì)。因此績效考核只是績效管理的 一個(gè)環(huán)節(jié)?？冃Ч?/p>

2、理首先要解決幾個(gè)問題：1、目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識。2、績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。3、績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。四：海爾二維點(diǎn)陣管理的必要性1、由海爾一慣的價(jià)值追求決定海爾打造的是面向用戶的全員價(jià)值契約，堅(jiān)持用戶第一思想，把員工和 用 戶緊密結(jié)合在一起，使員工價(jià)值創(chuàng)造最大化，自主管理，自我激活。2、基于過去管理模式的新探索：360度民主測評、平衡計(jì)分法及 KPI的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)360度評價(jià)說到家是封閉的自我評價(jià)”，盡管其評價(jià)的角度多樣，也將用戶 納入考慮范圍之內(nèi)，但是不能根本上實(shí)踐海爾強(qiáng)調(diào)的以用戶為中心的價(jià)值觀；平衡 計(jì)分卡“其實(shí)

3、還是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的思維，因?yàn)槭跈?quán)、放權(quán)，權(quán)利還在領(lǐng)導(dǎo)手里，只是給 你一部分權(quán)”，而海爾想要的打造的是員工的自主管理以及與組織的共創(chuàng)共享機(jī)制； KPI方法，海爾曾經(jīng)在全集團(tuán)強(qiáng)制推行了很長時(shí)間，但是在使用中，KPI最大的問 題就是指標(biāo)設(shè)定得再明確細(xì)致，也并不一定是市場的和用戶所需要的，公司最頂端 的KPI和用戶想要的關(guān)鍵點(diǎn)中間有太多的“絕緣層”。五、二維點(diǎn)陣具體模式引領(lǐng)*LeadStrategy implementation1111競爭力ll Competitiveness1X4承接的現(xiàn)狀拐點(diǎn)1 拐點(diǎn)乏 拐點(diǎn)3simatiE Turning paintl Turn典 point2 Turnirig p

4、aint3二維點(diǎn)陣全稱為二維點(diǎn)陣表（Two Dimensional Dot Chart ），是由一個(gè)縱軸 和一個(gè)橫軸組成的象限。橫軸代表的是市場競爭力維度，直接反映市場經(jīng)營的效果 或競爭力位次，體現(xiàn)為收入、利潤、平臺交易領(lǐng)、市值等指標(biāo)；而縱軸代表的是戰(zhàn) 略承接維度，也稱為網(wǎng)絡(luò)價(jià)值（基于用戶交互思維），反映的是實(shí)現(xiàn)市場競爭力的 戰(zhàn)略驅(qū)動因素，和實(shí)現(xiàn)橫軸市場競爭力的迭代路徑。二維點(diǎn)陣中的“拐點(diǎn)”，即價(jià)值效應(yīng)爆發(fā)點(diǎn)，進(jìn)入此階段后發(fā)展就進(jìn)入一個(gè)較 好的良性循環(huán)，實(shí)現(xiàn)拐點(diǎn)稱為“引爆”；“引領(lǐng)”反應(yīng)用戶的充分交互，代表用戶 價(jià)值新需求的實(shí)現(xiàn)，能夠引導(dǎo)市場和用戶跟著走，成為贏者通吃的元贏家。此平臺化組織聚焦

5、的三類人：A、平臺主（青島總部）：平臺上成功小微數(shù)量、運(yùn)行機(jī)制和平臺層面的效果；B、小微主（原全國42個(gè)區(qū)域分公司）：關(guān)注的是小微的運(yùn)行情況和特定用 戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)情況，對縱軸的要求主要是做用戶的資源，產(chǎn)品的引領(lǐng)、和用戶的最 佳體驗(yàn)，橫軸反映的就是收入、利潤、利潤率、市場份額等指標(biāo)C、創(chuàng)客（員工）：是在用戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程中每個(gè)小微成員對小微主縱橫軸具體目 標(biāo)的承接連接紐帶：對賭協(xié)議，事前算贏，事后雙贏卒戰(zhàn)略承接持續(xù)引爆Continuousdetonation已引爆*Detonation未引爆訪 Before detonation未引爆*Failed首先，橫軸代表了海爾的利益導(dǎo)向：在整個(gè)家電行業(yè)中的

6、市場競爭力，最直 接體現(xiàn)在區(qū)域凈收入在行業(yè)中占比其次，橫軸代表了 KPI考核指標(biāo)：凈收入與去年同期的對比，過了同期，按 照計(jì)劃完成率折算薪酬；低于同期，按照對賭協(xié)議簽訂，實(shí)行合同酬第三：縱軸為因，橫軸為果：由于縱軸的存在，橫縱軸相互驗(yàn)證，使得橫軸不 僅關(guān)注成果，也關(guān)注階段成果，體現(xiàn)了 “過程+結(jié)果”的結(jié)合。海爾打造的是面向用戶的全員價(jià)值契約，也就是每名員工都要有個(gè)人的單（價(jià) 值創(chuàng)造）的具體承諾。全員價(jià)值契約堅(jiān)持用戶第一思想，把員工和用戶緊密結(jié)合在 一起，使員工的創(chuàng)值直接和用戶相關(guān)，員工的價(jià)值創(chuàng)造活動采用用戶付薪的方式， 用戶評價(jià)的時(shí)候一定是基于價(jià)值，為用戶創(chuàng)造多少價(jià)值，人力資本價(jià)值就有多大。而

7、對賭契約既包含對賭績效拐點(diǎn)，對賭拐點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)路徑，同時(shí)還要對賭出不同 拐點(diǎn)的價(jià)值分享數(shù)額。一般意義上，海爾的對賭現(xiàn)金酬包括基本生活費(fèi)、拐點(diǎn)酬、 超值分享酬和超利分享酬。每個(gè)小微要根據(jù)單的預(yù)設(shè)節(jié)點(diǎn)，在開展價(jià)值創(chuàng)造之前， 對賭預(yù)設(shè)出不同拐點(diǎn)的價(jià)值分享數(shù)額。有競爭力的目標(biāo)對賭的是有競爭力的薪酬分 享標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際創(chuàng)造的價(jià)值越大，掙出的可供分享的薪酬資源就越多。以區(qū)域HR主管考核為例海爾區(qū)域HR主管的績效考核標(biāo)準(zhǔn)二維點(diǎn)陣指標(biāo)橫站（市場競爭力）區(qū)域中心整體凈收入20%縱勵(lì)（戰(zhàn)略承接）區(qū)域人員定邊定崗月度穩(wěn)定率20%員工商務(wù)費(fèi)用審查合格率30%全員企業(yè)文化認(rèn)知月度合格率10%績效輔導(dǎo)人員關(guān)差捕導(dǎo)20%備注=1、凈收入完成率120兌封頊，以同期為底技 2、員工商務(wù)費(fèi)用宙 杏仝墳表 昌林丕出而 曰座中im佃I會似 心俑為八六、實(shí)行二維點(diǎn)陣的組織與方法保障：OEC推行1、對人的約束批評專欄：沒有發(fā)現(xiàn)問題就是最大問題；6S管理；負(fù)激勵(lì)制度的嚴(yán)格執(zhí)行2、目標(biāo)細(xì)化、目標(biāo)導(dǎo)向指標(biāo)具體、可以度量，堅(jiān)持責(zé)任到人原則，明確規(guī)定主管人、責(zé)任人、審核者、 工作程序、見證資料