《企業(yè)管理概論》第五版第05章企業(yè)戰(zhàn)略管理課件

1、第五章 企業(yè)戰(zhàn)略管理當(dāng)今國(guó)際管理理論與實(shí)踐最新發(fā)展在轉(zhuǎn)向以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向的管理理念。勤奮產(chǎn)生小老板管理產(chǎn)生中老板戰(zhàn)略產(chǎn)生大老板戰(zhàn)略沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像一艘沒有舵的船一樣只會(huì)在原地轉(zhuǎn)圈，它又像流浪漢一樣無家可歸。 僑爾羅斯和邁克爾卡米三個(gè)石匠的寓言有人問三個(gè)石匠他們正在干什么。第一個(gè)回答：“我在混口飯吃?！钡诙€(gè)回答：“我在做全國(guó)數(shù)一數(shù)二的石匠活兒?！钡谌齻€(gè)回答：“我在建造大教堂?！?三個(gè)石匠的寓言這個(gè)故事出現(xiàn)在管理大師彼得.德魯克于1954年出版的管理實(shí)踐一書中。最現(xiàn)代的理解，似乎與“愿景管理”聯(lián)系得更緊密一些，也就是說，管理者的責(zé)任是要讓企業(yè)中的每個(gè)人都能意識(shí)到自己做的每一點(diǎn)努力，都必須圍繞企

2、業(yè)要實(shí)現(xiàn)的美好愿景。只有這樣，企業(yè)才能處理好短期行為和長(zhǎng)期戰(zhàn)略之間的關(guān)系，才能利用理想的感召激發(fā)員工的工作熱情，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的奮斗目標(biāo)。第一個(gè)石匠的自我期望值太低，在職場(chǎng)上，此人缺乏自我啟發(fā)的自覺和自我發(fā)展的動(dòng)力。第二個(gè)石匠的自我期望值過高，在團(tuán)隊(duì)中，此人很可能是個(gè)特立獨(dú)行、“笑傲江湖”式的人物。第三個(gè)石匠的目標(biāo)才真正與工程目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)高度吻合，他的自我啟發(fā)意愿與自我發(fā)展行為才會(huì)與組織目標(biāo)的追求形成和諧的合力。一則小故事從前，有兩位在同一產(chǎn)業(yè)相互競(jìng)爭(zhēng)的公司的經(jīng)理。他們正在進(jìn)行一次野營(yíng)以商討可能的兩公司合并。當(dāng)他們共同走入密林深處時(shí)，突然遇到一只灰熊?；倚苤绷⑵鹕碜酉蛩麄兒拷?。其中一個(gè)經(jīng)理立即

3、從背包中取出一雙運(yùn)動(dòng)鞋。另一位經(jīng)理忙說，“喂，你不要指望跑得過熊?！蹦俏唤?jīng)理回答道，“我可能跑不過那只熊，但肯定能跑得過你?！边@個(gè)小故事部分地道出了戰(zhàn)略管理的真諦：比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手領(lǐng)先一步。5.1 企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理5.1.1 企業(yè)戰(zhàn)略的概念5.1.2 企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展及其特征5.1.3 企業(yè)戰(zhàn)略的分類5.1.4 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程5.1.5 企業(yè)使命與宗旨5.1.6 企業(yè)目標(biāo)與愿景5.1.7 企業(yè)方案選擇及其標(biāo)準(zhǔn)辭海：軍事名詞，對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和指揮。中國(guó)大百科全書、軍事卷：指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的方略。韋氏新國(guó)際英語(yǔ)大詞典：軍事指揮官克敵制勝的科學(xué)與藝術(shù)。簡(jiǎn)明不列顛百科全書：在戰(zhàn)爭(zhēng)中利用軍事手段達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)目

4、的的科學(xué)和藝術(shù)。毛主席：戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭(zhēng)全局規(guī)律性的東西?！皯?zhàn)略”的涵意5.1.1 企業(yè)戰(zhàn)略的概念從廣義上說企業(yè)戰(zhàn)略包括:企業(yè)的意圖、目標(biāo)和政策等。前瞻性戰(zhàn)略形成在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生之前；主觀性反映企業(yè)高層主管對(duì)未來行動(dòng)的主觀愿望。 從狹義上說企業(yè)戰(zhàn)略僅指企業(yè)實(shí)現(xiàn)其宗旨和一系列長(zhǎng)期目標(biāo)的基本方法和具體計(jì)劃。5.1.1 企業(yè)戰(zhàn)略的概念亨利明茨伯格認(rèn)為：從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計(jì)劃(Plan)；戰(zhàn)略也表現(xiàn)為企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中采用的一種計(jì)策(ploy)；從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種模式(pattem)；從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位(position)；從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略

5、表現(xiàn)為一種觀念(perspective)。著名的5P模型企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)解決的問題發(fā)展方向由企業(yè)宗旨或使命所決定的，未來的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或目標(biāo)市場(chǎng)的發(fā)展方向，也稱為企業(yè)未來的經(jīng)營(yíng)范圍或經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)指由企業(yè)的使命和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域所決定的各種資源和能力的配置狀況。5.1.2 企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展及其特征企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)生 美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家切斯特巴納德1938年經(jīng)營(yíng)者的職能，首先使用戰(zhàn)略這一概念 企業(yè)戰(zhàn)略基本框架的初步構(gòu)成美國(guó)學(xué)者錢德勒，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)、美國(guó)工業(yè)史的考證，1962年美國(guó)學(xué)者安索夫，企業(yè)戰(zhàn)略論，1965年美國(guó)學(xué)者安東尼，經(jīng)營(yíng)管理學(xué)基礎(chǔ)， 1965年企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略理論的實(shí)踐美國(guó)的弗雷德博爾奇（Fred

6、 Borch）在通用電氣公司的實(shí)踐。世界各國(guó)的實(shí)踐。70年代后半期和80年代可以稱為西方企業(yè)的戰(zhàn)略管理時(shí)代。企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略的成熟和完善20世紀(jì)80年代 主要表現(xiàn)（1）強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略思維的重要性，代表作是美國(guó)學(xué)者德魯克的管理任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐等。（2）運(yùn)用系統(tǒng)論的分析方法，代表作是美國(guó)著名的戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等著作。（3）提倡企業(yè)的文化因素，代表作是美國(guó)學(xué)者肯尼迪與迪爾寫的公司文化、米勒的美國(guó)精神等。 企業(yè)戰(zhàn)略的主要特征1、整體性：企業(yè)全局2、長(zhǎng)遠(yuǎn)性：面向未來3、整體最優(yōu)性：組織整體4、風(fēng)險(xiǎn)性：組織變革5、社會(huì)性：社會(huì)責(zé)任6、靈活性：7、系統(tǒng)性：目標(biāo)體系8、指導(dǎo)性：導(dǎo)向5

7、.1.3 企業(yè)戰(zhàn)略的分類1、企業(yè)總體戰(zhàn)略從企業(yè)全局出發(fā)解決企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、發(fā)展方向，重點(diǎn)解決企業(yè)投資的合理組合與有效回報(bào)問題。分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略。2、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中型戰(zhàn)略3、企業(yè)公司層戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略 緊縮戰(zhàn)略4、企業(yè)職能戰(zhàn)略主要回答問題：如何支撐總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？5、企業(yè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略美國(guó)在線時(shí)代華納 美國(guó)在線時(shí)代華納是世界上主要的媒體和娛樂公司，其事業(yè)包括: 提供交互式服務(wù)、光纜接入、電影娛樂、電視網(wǎng)絡(luò)、音樂和出版。美國(guó)在線時(shí)代華納通過創(chuàng)造性的接入、提供信息和服務(wù)等方式豐富全球各地人們的生活，從而成為全球最受尊敬、最具價(jià)值的公司。致力于創(chuàng)

8、新和創(chuàng)造鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和表達(dá)不同的意見。致力于顧客價(jià)值的提高盡其所能滿足他們?cè)谌魏晤I(lǐng)域的需求和利益。美國(guó)在線時(shí)代華納反應(yīng)迅速關(guān)注變化、把握新的機(jī)遇。互相尊重在每一項(xiàng)工作中通過合作創(chuàng)造價(jià)值。嚴(yán)格堅(jiān)持編輯人員的獨(dú)立性、提倡藝術(shù)的表達(dá)以贏得讀者、觀眾、聽眾、訂戶和其成員的信任。吸收和發(fā)展世界上最優(yōu)秀的智慧與能力在最廣泛的范圍內(nèi)尋求人才和建議。努力工作以增益于社會(huì)以服務(wù)于公眾和股東的利益為驕傲。第一條追求：在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。第二條員工：認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)

9、成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。第三條技術(shù)：廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。第四條精神：愛祖國(guó)、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉；責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神和團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓；實(shí)事求是是我們的行為準(zhǔn)則。華為公司核心價(jià)值觀第五條利益：華為主張?jiān)陬櫩汀T工與合作者之間結(jié)成利益共同體。決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)。第六條文化：華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。這里的文化，不僅僅包含知識(shí)、技術(shù)、管理、情操，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)

10、展的無形因素。第七條社會(huì)責(zé)任：華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)和科教興國(guó)為己任，為公司的發(fā)展為社區(qū)作出貢獻(xiàn)。華為公司核心價(jià)值觀這是哪個(gè)公司的核心價(jià)值觀？不許悲觀失望；弘揚(yáng)和宣傳健康向上的文化；創(chuàng)新、夢(mèng)想、想象；對(duì)工作充滿熱情，細(xì)致入微，持之以恒；永遠(yuǎn)保持XXX公司的神奇形象。這是哪個(gè)公司的核心價(jià)值觀？ 迪斯尼5.1.4 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析與制定戰(zhàn)略實(shí)施與控制戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇企業(yè)戰(zhàn)略管理的一般過程戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇資源與能力目標(biāo)愿景環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略選擇基礎(chǔ)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控制資源配置與控制戰(zhàn)略變革確定企業(yè)當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略分析外部環(huán)境發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅分析企業(yè)資源識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)重新評(píng)估企業(yè)的宗

11、旨和目標(biāo)制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)結(jié)果5.1.5 企業(yè)使命與宗旨企業(yè)哲學(xué)企業(yè)宗旨5.1.6 企業(yè)目標(biāo)與愿景1、定義企業(yè)目標(biāo)2、目標(biāo)與愿景的聯(lián)系與區(qū)別5.1.7 戰(zhàn)略方案選擇及其標(biāo)準(zhǔn)1、戰(zhàn)略選擇影響因素2、方案標(biāo)準(zhǔn)分類3、選擇標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)該回答的問題5.2 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析一、企業(yè)外部環(huán)境分析（一）PEST分析法政治環(huán)境(Political environment)經(jīng)濟(jì)環(huán)境(Economic environment)社會(huì)環(huán)境(Social environment)科技環(huán)境(Technological environment)（二）自然環(huán)境分析（三）SWOT分析二、行業(yè)環(huán)境分析（一）行業(yè)性質(zhì)（二）行業(yè)能力分

12、析（三）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析競(jìng)爭(zhēng)者間的競(jìng)爭(zhēng)潛在進(jìn)入者的威脅替代品的威脅客戶討價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力圖 波特五要素模型五力模型：邁克爾波特于20世紀(jì)80年代初提出，又稱波特競(jìng)爭(zhēng)力模型，可有效分析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。1、潛在進(jìn)入者2、現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)3、購(gòu)買者4、供應(yīng)商5、替代品（四）市場(chǎng)需求狀況分析（五）行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析三、競(jìng)爭(zhēng)者分析1、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者2、確定競(jìng)爭(zhēng)者目前的戰(zhàn)略3、確定競(jìng)爭(zhēng)者目標(biāo)4、競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)行業(yè)的假定5、確定競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力6、競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)行為四、可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1、 制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析評(píng)價(jià)企業(yè)的實(shí)力和弱點(diǎn)，分析戰(zhàn)略環(huán)境的機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)，形成戰(zhàn)略分析報(bào)告。戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)確定企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和戰(zhàn)略目

13、標(biāo)，制定戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略措施，明確戰(zhàn)略步驟和戰(zhàn)略重點(diǎn)，并提出多種可供選擇的戰(zhàn)略規(guī)劃方案等。戰(zhàn)略規(guī)劃抉擇根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，擇優(yōu)選擇一個(gè)方案作為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并對(duì)其財(cái)務(wù)進(jìn)行預(yù)算。2、 戰(zhàn)略實(shí)施 結(jié)構(gòu)structure戰(zhàn)略strategy技能skills人員staff體制systems風(fēng)格style共同價(jià)值觀Shared values圖 麥肯錫7S模型戰(zhàn)略實(shí)施的一般過程診斷戰(zhàn)略問題分解戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)配置戰(zhàn)略資源考核與激勵(lì)過程領(lǐng)導(dǎo)3、戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制是指在戰(zhàn)略方案實(shí)施過程中，為了保證按戰(zhàn)略方案的要求進(jìn)行經(jīng)營(yíng)而對(duì)實(shí)施活動(dòng)所采取的評(píng)審、信息反饋和糾正措施等一系列活動(dòng)。戰(zhàn)略控制的程序確定目標(biāo)確定衡量

14、工作成果的標(biāo)準(zhǔn)建立報(bào)告和通信等控制系統(tǒng)審查結(jié)果采取糾正措施應(yīng)注意的問題戰(zhàn)略控制應(yīng)具有前瞻性戰(zhàn)略控制應(yīng)采用例外原則戰(zhàn)略控制應(yīng)有伸縮性戰(zhàn)略控制應(yīng)考慮組織特征4、 戰(zhàn)略選擇企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要解決的兩個(gè)核心問題如何選擇企業(yè)經(jīng)營(yíng)的行業(yè)如何選擇企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略內(nèi)涵：以低于行業(yè)平均成本的成本生產(chǎn)“標(biāo)準(zhǔn)”質(zhì)量的產(chǎn)品。低成本的來源：討論？低成本的來源規(guī)模效應(yīng)經(jīng)驗(yàn)曲線內(nèi)部管理成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)過分強(qiáng)調(diào)效率會(huì)導(dǎo)致企業(yè)失去與顧客需求轉(zhuǎn)變的聯(lián)系。如果企業(yè)僅在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)整體利潤(rùn)水平會(huì)下降。(家電)許多形成低成本的方法容易效仿。差異化戰(zhàn)略內(nèi)涵：通過提供對(duì)

15、買主來說在某些方面是唯一的產(chǎn)品或服務(wù)，以獲取高于行業(yè)平均利潤(rùn)水平的利潤(rùn)。關(guān)鍵：理解客戶的需求研發(fā)能力差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1）如果差異化易被模仿，則易轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)；2）基礎(chǔ)廣大的差異化可能被瞄準(zhǔn)某一特殊部分市場(chǎng)的專門企業(yè)所把握；3）如果戰(zhàn)略是以連續(xù)的產(chǎn)品革新為基礎(chǔ)，企業(yè)則冒這樣的風(fēng)險(xiǎn)：巨大花費(fèi)為其它企業(yè)追隨鋪路。4）如果企業(yè)忽略了差異化的成本消耗，則不會(huì)給企業(yè)帶來很好的利潤(rùn)。集中化戰(zhàn)略內(nèi)涵：選擇行業(yè)中一個(gè)或一些細(xì)分市場(chǎng)，并滿足其要求，而且好于目標(biāo)更大的競(jìng)爭(zhēng)者。風(fēng)險(xiǎn)：1）細(xì)分市場(chǎng)的消失；2）其它企業(yè)的加入采取更集中的策略；3）由于產(chǎn)量的減少，導(dǎo)致成本的壓力。5、 企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略評(píng)

16、價(jià)中的關(guān)鍵問題戰(zhàn)略實(shí)施后的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)（一）企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn) 魯梅特的四條戰(zhàn)略評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 一致性：一個(gè)戰(zhàn)略方案中不應(yīng)出現(xiàn)不一致的目標(biāo)和政策。 協(xié)調(diào)性：既要考察個(gè)體趨勢(shì)，又要考察整體趨勢(shì)。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須對(duì)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)發(fā)生的關(guān)鍵變化做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)?？尚行裕浩髽I(yè)在以往是否已經(jīng)展示了實(shí)行既定戰(zhàn)略所需要的能力、技術(shù)及人才，以及企業(yè)現(xiàn)有的物力、人力及財(cái)力資源能否實(shí)施這一戰(zhàn)略。優(yōu)越性：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須能夠在特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域使企業(yè)創(chuàng)造和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（二）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)中的關(guān)鍵問題戰(zhàn)略評(píng)價(jià)應(yīng)能夠做到：從管理的角度對(duì)預(yù)期和假設(shè)提出問題，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀進(jìn)行審視激發(fā)建立變通戰(zhàn)略和判定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)造性 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)活動(dòng)應(yīng)當(dāng)連續(xù)

17、地進(jìn)行 外部因素評(píng)價(jià)中的關(guān)鍵問題1. 競(jìng)爭(zhēng)者曾對(duì)我們的戰(zhàn)略做出了何種反應(yīng)？2. 競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略曾發(fā)生了哪些變化？3. 主要競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)是否發(fā)生了變化？4. 競(jìng)爭(zhēng)者為何正在進(jìn)行某些戰(zhàn)略調(diào)整？5. 為什么有些競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略比其他競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略更為成功？6. 本公司競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)其現(xiàn)有市場(chǎng)地位和盈利的滿意程度如何？7. 主要競(jìng)爭(zhēng)者在進(jìn)行報(bào)復(fù)之前還有多大忍耐空間？8. 我們?nèi)绾尾拍芨行У嘏c競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行合作？戰(zhàn)略評(píng)價(jià)中需審視的內(nèi)部關(guān)鍵問題1. 內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)是否仍是優(yōu)勢(shì)？2. 內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)是否有所加強(qiáng)？如果是，又體現(xiàn)在何處？3. 內(nèi)部弱點(diǎn)是否仍為弱點(diǎn)？4. 現(xiàn)在是否又有了其他新的內(nèi)部弱點(diǎn)？如果是，它們體現(xiàn)在何處？5外部

18、機(jī)會(huì)是否仍為機(jī)會(huì)？6. 現(xiàn)在是否又有其他新的外部機(jī)會(huì)？如果是，它們體現(xiàn)在何處？7. 外部威脅是否仍為威脅？8. 現(xiàn)在是否又有了其他新的外部威脅？如果是，體現(xiàn)在何處？戰(zhàn)略實(shí)施后的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)適用于戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的一些關(guān)鍵財(cái)務(wù)比率 1.投資收益率 2.股本收益率 3.盈利率 4.市場(chǎng)份額 5.負(fù)債對(duì)權(quán)益比率 6.每股收益 7.銷售增長(zhǎng)率 8.資產(chǎn)增長(zhǎng)率運(yùn)用財(cái)務(wù)比率進(jìn)行的三種關(guān)鍵性比較（1）將公司不同時(shí)期的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較（2）將公司的業(yè)績(jī)與競(jìng)爭(zhēng)者的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較（3）將公司的業(yè)績(jī)與產(chǎn)業(yè)平均水平進(jìn)行比較采用數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的潛在問題絕大多數(shù)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)都是為年度目標(biāo)而不是為長(zhǎng)期目標(biāo)而確定。對(duì)很多數(shù)量指標(biāo)，用不同

19、的會(huì)計(jì)方法計(jì)算會(huì)得出不同的結(jié)果。在制定數(shù)量指標(biāo)時(shí)總要利用直覺性判斷。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的定性標(biāo)準(zhǔn)西摩蒂爾斯戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的6個(gè)定性問題戰(zhàn)略是否與企業(yè)內(nèi)部情況相一致？戰(zhàn)略是否與外部環(huán)境相一致？從可利用資源的角度看，戰(zhàn)略是否恰當(dāng)？戰(zhàn)略所涉及的風(fēng)險(xiǎn)程度是否可以接受？戰(zhàn)略實(shí)施的時(shí)間表是否恰當(dāng)？戰(zhàn)略是否可行？5.3 企業(yè)戰(zhàn)略管理主要分析方法5.3.1 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析方法企業(yè)內(nèi)部因素分析-IFE矩陣：從優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)兩個(gè)方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各個(gè)因素影響程度的大小確定權(quán)數(shù)，再按企業(yè)對(duì)各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度進(jìn)行評(píng)分，最后算出企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。5.3.1 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析方法IFE矩陣的步驟列出在內(nèi)部分

20、析過程中確定的關(guān)鍵因素。給每個(gè)因素賦以權(quán)重。為各因素進(jìn)行評(píng)分。用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分。將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。表5-1 企業(yè)內(nèi)部因素評(píng)價(jià)表關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)數(shù)分?jǐn)?shù)加權(quán)數(shù)產(chǎn)品質(zhì)量位于上游水平0.1840.72利潤(rùn)率超過行業(yè)平均水平0.1030.30流動(dòng)資金充足0.1530.45組織結(jié)構(gòu)完善0.3010.30職工積極性不高0.2220.44研究和開發(fā)人員0.0520.10總計(jì)1.002.31表5-2 企業(yè)外部因素分析表關(guān)鍵外部因素權(quán)數(shù)分?jǐn)?shù)加權(quán)數(shù)政府政策放寬0.3030.90貸款利息降低0.2010.20信息系統(tǒng)計(jì)算機(jī)化0.2040.80主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取擴(kuò)張戰(zhàn)略0.2020

21、.40勞動(dòng)力向東南沿海轉(zhuǎn)移0.1040.40加權(quán)總分?jǐn)?shù)1.002.705.3.1 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析方法企業(yè)外部環(huán)境分析-PEST分析法政治環(huán)境(Political environment)經(jīng)濟(jì)環(huán)境(Economic environment)社會(huì)環(huán)境(Social environment)技術(shù)環(huán)境(Technological environment)5.3.2 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析方法競(jìng)爭(zhēng)者間的競(jìng)爭(zhēng)潛在進(jìn)入者的威脅替代品的威脅客戶討價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力圖 波特五要素模型 五力模型：邁克爾波特于20世紀(jì)80年代初提出，又稱波特競(jìng)爭(zhēng)力模型，可有效分析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。潛在進(jìn)入者進(jìn)入障礙 規(guī)模經(jīng)濟(jì)

22、 產(chǎn)品差異 資金需求 轉(zhuǎn)換成本 銷售渠道 其他因素 現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力行業(yè)中的集中程度 交易量的大小 產(chǎn)品差異化情況 轉(zhuǎn)換供貨單位費(fèi)用的大小 一體化的程度 信息的掌握程度 客戶討價(jià)還價(jià)的能力 （1）客戶的購(gòu)買能力集中，或客戶所購(gòu)買的產(chǎn)品比較固定，則客戶的重要性就高。（2）客戶的交易費(fèi)用占全部購(gòu)買費(fèi)用的比重大，客戶在價(jià)格和挑選余地上就會(huì)有優(yōu)勢(shì)。（3）客戶購(gòu)買的是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或產(chǎn)品的差異性較小，在這種情況下，客戶就可以挑選供應(yīng)商，并造成供應(yīng)商之間的相互競(jìng)爭(zhēng)，從而得利。（4）客戶的轉(zhuǎn)換成本不高，不必固定于某個(gè)供應(yīng)商，侃價(jià)能力就會(huì)提高。購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力（5）客戶的盈利水平較高，客戶的注意

23、力就不會(huì)只局限在價(jià)格上，對(duì)價(jià)格不會(huì)太敏感。（6）客戶采用后向一體化，就會(huì)在交易中取得優(yōu)勢(shì)地位，對(duì)供應(yīng)商造成威脅。（7）客戶充分掌握了有關(guān)市場(chǎng)需求、市場(chǎng)價(jià)格、供應(yīng)商制造本等詳盡的信息資料，就會(huì)具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力。替代品的威脅 指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。在質(zhì)量相同的情況下，替代品的價(jià)格比被替代品的價(jià)格更具競(jìng)爭(zhēng)力。 現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng) 決定企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的因素主要競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)目競(jìng)爭(zhēng)者之間的實(shí)力對(duì)比行業(yè)銷售水平的增長(zhǎng)程度產(chǎn)品及服務(wù)的差異化程度企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)退出障礙 5.3.2 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析方法行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析模型波特在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)五力模型的基礎(chǔ)上制定了該模型，使管理者可以從定性

24、和定量?jī)蓚€(gè)方面分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)狀況。目的：分析確定五力中影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。企業(yè)高層管理者從與這一集團(tuán)因素相關(guān)的各因素中找出需要立即對(duì)付或處理的威脅，以便及時(shí)采取行動(dòng)。5.3.2 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析方法產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)又稱戰(zhàn)略集群，指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特點(diǎn)的一組企業(yè)。處于同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)，其戰(zhàn)略類型有：一體化(前向一體化和后向一體化)程度差異專業(yè)化程度差異研究開發(fā)重點(diǎn)差異營(yíng)銷的重點(diǎn)差異相同戰(zhàn)略、相同地位企業(yè)的集合，形成戰(zhàn)略集團(tuán)。5.3.2 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析方法A集團(tuán)D集團(tuán)C集團(tuán)B集團(tuán)品種齊全程度縱向一體化程度高低高圖 同一產(chǎn)業(yè)不同戰(zhàn)略集團(tuán)的地位5.3.3

25、 戰(zhàn)略匹配分析技術(shù)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅知己知彼內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢(shì)（Strength)、劣勢(shì)（Weakness)外部環(huán)境分析：機(jī)會(huì)(Opportunities)、威脅(Threats)SWOT分析法SWOT在戰(zhàn)略制定中的運(yùn)用優(yōu)勢(shì)（S）劣勢(shì)（W）機(jī)會(huì)（O）SO戰(zhàn)略（增長(zhǎng)型戰(zhàn)略）依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)利用外部機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）利用外部機(jī)會(huì)克服內(nèi)部劣勢(shì)威脅（T）ST戰(zhàn)略（多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略）依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)回避外部威脅WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）減少內(nèi)部劣勢(shì)回避外部威脅某食品加工公司的SWOT分析優(yōu)勢(shì)公司是德國(guó)第二大加工食品生產(chǎn)商公司在過去五年的年銷售率均有36%的增長(zhǎng)公司成功與外國(guó)公司合資經(jīng)營(yíng)使其產(chǎn)品多樣化公司的大規(guī)模生產(chǎn)力使其可達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)劣勢(shì)公司現(xiàn)時(shí)的營(yíng)運(yùn)成本比同業(yè)高出20%公司的庫(kù)存過期產(chǎn)品占總庫(kù)存的15%機(jī)會(huì)一些發(fā)展中國(guó)家的食品加工業(yè)的生產(chǎn)、消費(fèi)、出口及增長(zhǎng)率都在不斷攀升受金融危機(jī)的經(jīng)濟(jì)影響，國(guó)內(nèi)高檔次的餐飲消費(fèi)持續(xù)疲弱威脅