解讀績(jī)效管理

1、有一位農(nóng)夫想經(jīng)營(yíng)果園生意，他的最終目標(biāo)是：種植的果樹在收成時(shí)，產(chǎn)量高，質(zhì)量好，能賣個(gè)好價(jià)錢。這位農(nóng)夫要實(shí)現(xiàn)他的目標(biāo)，需要做些什么事情呢？最重要的事情是不是去市場(chǎng)買一桿精確的秤和一枚高倍的放大鏡，以便未來準(zhǔn)確地稱量果實(shí)的重量和檢驗(yàn)果實(shí)的質(zhì)量呢？顯然不是，這些都沒有讓產(chǎn)量增加，質(zhì)量提高，那么農(nóng)夫應(yīng)該怎樣做呢？第一步：選苗，農(nóng)夫要挑選優(yōu)質(zhì)高產(chǎn)的果樹品種，且此品種市場(chǎng)行情看好；第二步：選地，挑選或改造一片好的土壤，讓果苗有一片合適生長(zhǎng)的土壤；第三步：澆水施肥，按果樹的生長(zhǎng)規(guī)律進(jìn)行日常的營(yíng)養(yǎng)供給；第四步：修剪枝葉，讓養(yǎng)份能夠得到有效供應(yīng)，以利于開花、結(jié)果；第五步：施藥除蟲，防治病蟲害，讓果樹健康成長(zhǎng)。試

2、想，農(nóng)夫按照上面的每一個(gè)步驟，用科學(xué)的方法，并依照果樹的生長(zhǎng)規(guī)律不折不扣的做好這個(gè)園丁，那么到了掛果時(shí)節(jié)，好的收成是不是必然的呢？最后，果農(nóng)把果實(shí)全部采摘下來，再按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)分類，用一桿普通的桿秤來稱量一下就可以了，接下來享受到的是成功的果實(shí)和豐收的喜悅了！結(jié)合這個(gè)案例來看企業(yè)的績(jī)效管理和績(jī)效顯然，選苗、選地、澆水施肥、修剪枝葉、施藥除蟲，一直到掛果采摘出售的這整個(gè)過程所做的是績(jī)效管理；而稱量果實(shí)產(chǎn)量多少，區(qū)分果實(shí)優(yōu)劣的工作便是績(jī)效考核?？?jī)效考核僅僅是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)而已，管理與考核孰重孰輕就顯而易見了。很多企業(yè)為了評(píng)估而評(píng)估，為了考核而考核，卻忘記了導(dǎo)入績(jī)效體系的根本目標(biāo)是改善管理本身以提

3、升績(jī)效！結(jié)合這個(gè)小故事，再進(jìn)一步對(duì)比分析：選苗相當(dāng)于什么？相當(dāng)于企業(yè)選人，選對(duì)人是用好人的前提；土壤是什么？大范圍是指企業(yè)的文化氛圍，小范圍是指部門、團(tuán)隊(duì)及班組的氛圍；澆水施肥是什么？就是日常管理和薪酬激勵(lì)，為員工提供合適的精神營(yíng)養(yǎng)與物質(zhì)營(yíng)養(yǎng)；修剪枝葉是什么？樹要通過修剪才能讓長(zhǎng)勢(shì)更好，同樣，我們?cè)诠ぷ髦幸残枰３１恍藜簦杭赐ㄟ^培訓(xùn)輔導(dǎo)來提升和糾偏，以幫助我們更好成長(zhǎng)；施藥除蟲又是什么呢？相當(dāng)于幫助我們?nèi)コ枷搿⒄J(rèn)知上的蟲害或毒素，通過員工關(guān)系管理、思想交流、積極開導(dǎo)、心理輔導(dǎo)等讓員工全力以赴、開心的投入工作。就好像一個(gè)懶惰的果農(nóng)只關(guān)注稱量和挑選果實(shí)，而從不檢討自己選苗、栽培的過程是否出錯(cuò)了，

4、最后劣質(zhì)低產(chǎn)也就是必然的了。也可以這樣來理解：績(jī)效考核僅僅是工具，用這個(gè)工具的目的是促使我們想辦法持續(xù)改善，將工作過程規(guī)劃好并落到實(shí)處，否則多完美、高明的考核工具都沒有意義。如果說只注重考核，忽略了績(jī)效管理是一個(gè)完整的體系，那么就容易陷入了績(jī)效考核的誤區(qū)。所謂績(jī)效管理，是管理者和員工把公司的戰(zhàn)略、組織、員工結(jié)合起來，系統(tǒng)化的互動(dòng)過程。有效的績(jī)效管理能激發(fā)員工的工作潛能、使組織運(yùn)轉(zhuǎn)通暢、促進(jìn)組織戰(zhàn)略的完成。績(jī)效管理就是管理經(jīng)理和員工共同的表現(xiàn)，提高績(jī)效水平的過程。績(jī)效管理根本目的在于績(jī)效的改進(jìn)與提高，需要管理者與員工雙方的共同努力。接下來我們來看一下開展績(jī)效管理的流程我們企業(yè)中現(xiàn)在推行的績(jī)效管理

5、和這本書上講述的績(jī)效管理的推行流程基本是一致的。首先是績(jī)效計(jì)劃，接著是績(jī)效實(shí)施，也就是書上所說的持續(xù)的績(jī)效溝通、數(shù)據(jù)收集和做文檔。接下來是計(jì)劃期結(jié)束后進(jìn)行績(jī)效考核。根據(jù)績(jī)效考核中的問題進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)，也就是書上所說的績(jī)效診斷。這四部分構(gòu)成了完整的績(jī)效管理系統(tǒng)，形成了一個(gè)閉環(huán)，我們?cè)趯?shí)際的應(yīng)用當(dāng)中，就是不斷推進(jìn)這個(gè)循環(huán)。了解了基本流程之后，我們?cè)賮碓敿?xì)的看每一步需要怎么做。第一步，是績(jī)效計(jì)劃?？?jī)效計(jì)劃是由考核者和被考核者經(jīng)過溝通達(dá)成共識(shí)，制定出來的。1盡量明確，具體。所謂明確就是要用具體的語(yǔ)言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。2盡量量化。量化就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的。應(yīng)該有一組

6、明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。3可實(shí)現(xiàn)的。目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性是指在現(xiàn)實(shí)條件下是否可行、可操作。達(dá)成目標(biāo)所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術(shù)條件、系統(tǒng)信息條件、團(tuán)隊(duì)環(huán)境因素等，以至于下達(dá)了一個(gè)符合實(shí)際能力的指標(biāo)。4可以衡量和考核的。如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。比如領(lǐng)導(dǎo)有一天問“這個(gè)目標(biāo)離實(shí)現(xiàn)大概有多遠(yuǎn)？”團(tuán)隊(duì)成員的回答是“我們?cè)鐚?shí)現(xiàn)了”。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個(gè)定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標(biāo)可以衡量，有時(shí)也會(huì)有例外，比如說大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。比方說，“為所有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)

7、”。進(jìn)一步是一個(gè)既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個(gè)培訓(xùn)，不管誰(shuí)講，也不管效果好壞都叫“進(jìn)一步”？改進(jìn)一下：準(zhǔn)確地說，在什么時(shí)間完成對(duì)所有老員工關(guān)于某個(gè)主題的培訓(xùn)，并且在這個(gè)課程結(jié)束后，學(xué)員的評(píng)分在85分以上，低于85分就認(rèn)為效果不理想，高于85分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)變得可以衡量。5目標(biāo)的相關(guān)性。我們來看看績(jī)效計(jì)劃的組成。集團(tuán)現(xiàn)行的績(jī)效指標(biāo)體系包括以下幾個(gè)部分1關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是業(yè)績(jī)考核的核心部分，也是確保目標(biāo)完成的重要支持。2能力態(tài)度指標(biāo)3加分指標(biāo)鼓勵(lì)全體員工的重大創(chuàng)新和合理化建議4扣減分項(xiàng)和一票否決項(xiàng)扣減分項(xiàng)日常性工作或者細(xì)節(jié)管理工作、5s管理等作為扣減

8、分項(xiàng)或者直接罰款。一票否決項(xiàng)為了杜絕違反國(guó)家法律法規(guī)和公司規(guī)定，導(dǎo)致重大決策失誤、安全責(zé)任事故、質(zhì)量責(zé)任事故、環(huán)境污染事故、違紀(jì)事件，給集團(tuán)造成重大不良影響或財(cái)產(chǎn)損失等情況的發(fā)生。業(yè)績(jī)合同中關(guān)鍵的部分是指標(biāo)的選取和對(duì)應(yīng)于指標(biāo)的目標(biāo)值的確定?？偛扛鶕?jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，選取子公司的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）,并設(shè)定KPI的目標(biāo)值，然后與子公司經(jīng)營(yíng)層溝通直到一致。建議原則原因定量為主，定性為輔方便量化計(jì)算，簡(jiǎn)化考核過程指標(biāo)選擇不相容避免重復(fù)考核指標(biāo)數(shù)控制在5-10個(gè)既要涵蓋80%上工作，又不能過多，過多容易重復(fù)，分散注意力單個(gè)指標(biāo)權(quán)重一般不超過30%權(quán)重過高容易導(dǎo)致過分“抓大放小”，考核風(fēng)險(xiǎn)過于集中單個(gè)指

9、標(biāo)權(quán)重一般不低于5%權(quán)重過低達(dá)不到激勵(lì)作用權(quán)重一般為5魅數(shù)倍簡(jiǎn)化計(jì)算目標(biāo)值制定時(shí)，應(yīng)綜合考慮歷史業(yè)績(jī)、未來發(fā)展預(yù)測(cè)、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)績(jī)、標(biāo)桿企業(yè)水平等確定。目標(biāo)值的設(shè)定由考核人和被考核人協(xié)商確定，期初雙方根據(jù)當(dāng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算和工作目標(biāo)，結(jié)合被考核人分管職能與業(yè)務(wù)模塊，共同確定被考核人當(dāng)期考核指標(biāo)的目標(biāo)值，報(bào)隔層領(lǐng)導(dǎo)審批后實(shí)施，并交人力資源部門備案?？?jī)效計(jì)劃是由上級(jí)和被考核者根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過共同探討并達(dá)成共識(shí)而制定出來的。通過目標(biāo)計(jì)劃會(huì)議達(dá)到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關(guān)系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時(shí)間點(diǎn)和方式。第二步是過程控制?？?jī)效管理

10、往往被忽略的部分就是績(jī)效溝通，如果去除溝通就不是績(jī)效管理了。常用的績(jī)效溝通的方式有：定期的書面報(bào)告、會(huì)談和“走動(dòng)式管理”。目前集團(tuán)的月度會(huì)議、子公司內(nèi)部調(diào)度會(huì)相當(dāng)于定期會(huì)談，重點(diǎn)工作完成情況上報(bào)相當(dāng)于書面報(bào)告?？?jī)效管理中領(lǐng)導(dǎo)和員工有著共同的目標(biāo)，更多是合作的關(guān)系，因此必要的溝通技巧是我們?cè)诳?jī)效溝通中需要的。在日程績(jī)效推行中，需要大伙記住的時(shí)間節(jié)點(diǎn)有：各中心和各子公司每月24日上報(bào)下月重點(diǎn)工作計(jì)劃，每月4號(hào)前將匯總好的上月重點(diǎn)工作完成情況交到企管部。以上提供信息的部門需要簽字。總裁辦公會(huì)人員的績(jī)效計(jì)劃在每季度首月10日上報(bào)下一季度績(jī)效計(jì)劃，20日前進(jìn)行上一季度工作的績(jī)效面談。1績(jī)效面談會(huì)議前被考

11、核者準(zhǔn)備好與工作有關(guān)的文檔、數(shù)據(jù)和信息。2被考核者需要回顧前期工作完成情況，對(duì)比業(yè)績(jī)合同額的要求，填寫績(jī)效分析表。3被考核者需要填寫業(yè)績(jī)面談報(bào)告的目前業(yè)績(jī)完成總結(jié)及原因。績(jī)效面談的流程如下：1績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)議前被考核者準(zhǔn)備好與工作有關(guān)的文檔、數(shù)據(jù)和信息。2績(jī)效面談會(huì)議的重點(diǎn)一一提高績(jī)效。3首先由被考核者對(duì)于上一階段績(jī)效計(jì)劃的完成情況進(jìn)行匯報(bào)，被考核者進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。接下來，雙方就工作中的問題展開績(jī)效診斷一一這個(gè)過程中最關(guān)鍵的工作，也是對(duì)將來績(jī)效提高最有幫助的工作。4為了防止問題的再次發(fā)生，雙方一起探索解決問題的措施并制定。注重績(jī)效管理目標(biāo)的制定和結(jié)果的考核，而忽視績(jī)效管理前期的規(guī)劃以及考核后工作.沒

12、有考核就無法實(shí)現(xiàn)激勵(lì)和提高，但如果績(jī)效考核不堅(jiān)持以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，就很難保證績(jī)效考核工作有效支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而績(jī)校長(zhǎng)期考核的導(dǎo)向性又是通過績(jī)效目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，因此又必須注重績(jī)效目標(biāo)是否與企業(yè)整體目標(biāo)一致，是否具體，可衡量，是否具有挑戰(zhàn)性以及是否有時(shí)間上的要求等等。在績(jī)效考核后期，企業(yè)必須執(zhí)行一個(gè)有效的激勵(lì)制度，就績(jī)效結(jié)果進(jìn)行兌現(xiàn)?？?jī)效管理體系的各個(gè)環(huán)節(jié)都是密切相關(guān)的，只重視或解決一些局部的問題，而忽略整體性同樣也是一種誤區(qū)。最后，我們總結(jié)一下集團(tuán)推行績(jī)效的流程：第一條考核流程制定考核制度：戰(zhàn)略部擬定組織的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核制度，人力資源負(fù)責(zé)擬定人員考核制度，上報(bào)董事長(zhǎng)審批后執(zhí)行；制定經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核方案：

13、薪酬與考核委員會(huì)擬訂高級(jí)管理人員年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核方案，上報(bào)董事長(zhǎng)審批后執(zhí)行；戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)擬定組織考核方案，人力資源負(fù)責(zé)擬定中基層人員考核方案。確定集團(tuán)年度KPI目標(biāo)值：由董事長(zhǎng)和被考核高層協(xié)商確定，期初雙方根據(jù)當(dāng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算和工作目標(biāo)、被考核人分管職能與業(yè)務(wù)模塊，共同確定被考核人當(dāng)期考核指標(biāo)的目標(biāo)值，確定后交人力資源部門備案；中基層的指標(biāo)和目標(biāo)值由其直接領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己承擔(dān)的目標(biāo)進(jìn)行分解，確定下屬的考核指標(biāo)和當(dāng)期目標(biāo)值，并交人力資源部存檔；簽訂業(yè)績(jī)合同：考核期初，人力資源部協(xié)助薪酬與考核委員會(huì)組織高管簽訂業(yè)績(jī)合同；協(xié)助中層人員簽訂下屬業(yè)績(jī)合同；考核數(shù)據(jù)收集和考核結(jié)果計(jì)算：戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)匯總組織考核數(shù)據(jù)，計(jì)算得分；人力資源部核對(duì)、匯總關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)完成值和定性指標(biāo)的打分分值，測(cè)算最終業(yè)