B公司A集團(tuán)渠道過招

1、.：.；弱勢企業(yè)b公司透徹析、充分利用指點(diǎn)品牌a集團(tuán)渠道高空運(yùn)作的弊端，以利誘、政策、客情等手段使a集團(tuán)的二批商變陣，以團(tuán)購開辟局面，直擊a集團(tuán)軟肋，終成強(qiáng)勢品牌。 b公司a集團(tuán)“龜兔賽跑 在小包裝食用油業(yè)界，有著國際背景的a集團(tuán)，所屬十余家消費(fèi)工廠遍及全國，年銷量達(dá)上百萬噸，旗下十多個包裝油品牌占據(jù)了國內(nèi)包裝油市場的半壁江山，無論是品牌影響力，還是銷售才干，一直居于行業(yè)前沿，引領(lǐng)著整個小包裝食用油行業(yè)的開展方向，堪稱行業(yè)指點(diǎn)者。b公司那么由國內(nèi)小廠開展而來，其凌厲的市場攻勢、獨(dú)特的市場定位、創(chuàng)新務(wù)虛的渠道運(yùn)作手法使b公司在短短幾年內(nèi)迅速崛起，成為業(yè)內(nèi)的強(qiáng)勢品牌。以下先把兩家公司的實(shí)力作一個對

2、比： a集團(tuán)： 1有強(qiáng)大的國際背景，實(shí)力雄厚，資金富余。 2在中國市場上有十余年的包裝油市場操作閱歷，集團(tuán)高層穩(wěn)定，戰(zhàn)略部署和規(guī)劃程度相領(lǐng)先進(jìn)；且有大批專業(yè)的包裝油市場運(yùn)作精英，人力資源不存在題。 3網(wǎng)羅了中國質(zhì)量最高的一批小包裝油經(jīng)銷商，其中有許多經(jīng)銷商是和a集團(tuán)一同生長起來的，對a集團(tuán)的忠實(shí)度很高，經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)從質(zhì)量到數(shù)量都不存在問題。 4品牌知名度和佳譽(yù)度都相當(dāng)高，在消費(fèi)者心目中，是包裝油的第一品牌，甚至在部分地域成為了小包裝食用油的代名詞。 b公司： 1公司的花生油于1999年上市，初期年產(chǎn)量不過萬余噸。 2當(dāng)時業(yè)界普遍以為，花生油僅是個地方小油種，市場空間不大。 3產(chǎn)品包裝和廣告不夠現(xiàn)

3、代，市場操作手法更顯得傻大粗笨。 從上面的對比可以看到兩者的實(shí)力相差懸殊，b公司要想在渠道上和a集團(tuán)競爭，無疑是雞碰石頭。然而，讓人沒有想到的是，就是這個名不見經(jīng)傳的地方小廠b公司，卻在短短幾年里開展成花生油的第一品牌，而且占據(jù)了包裝食用油界的第三把交椅。雖然a集團(tuán)后期加大了在花生油市場的投入，除加強(qiáng)花生油種的廣告宣傳外，還特意將旗下所屬的一個地方花生油品牌提升到全國花生油專業(yè)品牌的位置來與b公司抗?fàn)?，但收效甚微?利益驅(qū)動收服二批商 b公司發(fā)現(xiàn)，a集團(tuán)雖然對經(jīng)銷商有嚴(yán)厲的管控和要求，但對經(jīng)銷商下屬的各級二批商根本上是不論的，更談不上控制。 作為小包裝油銷售的三大渠道傳統(tǒng)零售渠道、k/a終端、

4、團(tuán)購之一的傳統(tǒng)零售渠道，在全國大多數(shù)地方還屬于重要銷售通路，這個傳統(tǒng)零售渠道里，除了數(shù)量有限的一級經(jīng)銷商外，更多的是跟在一級經(jīng)銷商后面的二批商。而a集團(tuán)由于過于維護(hù)一級商利益，在價錢體系的制定上忽視了二級商的利益，使得二批商成為了一級商的鋪貨員和搬運(yùn)工，累死累活卻沒有多少錢賺。 其實(shí)這些二批商也不乏實(shí)力雄厚者，他們不滿足于目前的行業(yè)位置，也在積極的爭取著名品牌的一級代理。但由于a集團(tuán)一級商的位置極其穩(wěn)定，絕少出現(xiàn)會砍經(jīng)銷商的情況，二批商們也就根本上不存在提升的時機(jī)。這就給b公司以可乘之機(jī)，找a集團(tuán)的二批商做經(jīng)銷商！他們雖然實(shí)力不如a集團(tuán)一級經(jīng)銷商那般雄厚，但對于初期量不大的b公司來說曾經(jīng)足夠了

5、，最關(guān)鍵的是這些二批商熟習(xí)當(dāng)?shù)匕b油市場，都有著一定的流通銷貨才干，能快速的啟動市場。b公司的出現(xiàn)是他們最適宜的選擇。 b公司業(yè)務(wù)人員雖然在市場操作技藝上程度較差，但任務(wù)敬業(yè)、態(tài)度熱誠，一反a集團(tuán)業(yè)務(wù)人員的傲慢大牌，很快博得了二批商的好感。雖然a集團(tuán)自2000年起就要求各一級經(jīng)銷商要管好下屬的二批商，不得運(yùn)營競爭品牌，但由于a集團(tuán)的基層辦事處執(zhí)行不到位，或是照顧到與各經(jīng)銷商二批商的關(guān)系，敷衍了事，給b公司留了一個大口子。為了應(yīng)付a集團(tuán)當(dāng)?shù)剞k事處的核對，許多二批商在前期將b公司的產(chǎn)品藏起來，不做零批，暗地里作為團(tuán)購主推產(chǎn)品，歪打正著，勝利的使b公司殺進(jìn)了團(tuán)購市場。 渠道軟肋成就團(tuán)購市場 小包裝食

6、用油30%以上的銷量團(tuán)購銷售，沒有哪一家包裝油企業(yè)不注重團(tuán)購市場，但注重的方式不同。a集團(tuán)的注重是在文件上要求各級業(yè)務(wù)人員要注重，然后就是劃撥資源給經(jīng)銷商，添加經(jīng)銷商團(tuán)購市場的競爭力，以期用品牌的影響力和資源投入來爭取更多的團(tuán)購。但事與愿違，由于a集團(tuán)的基層辦事處監(jiān)管不到位，加之a(chǎn)集團(tuán)的經(jīng)銷商不情愿過快地放大銷量由于在a集團(tuán)的銷售政策中，經(jīng)銷商的量增長得越快，次年他的銷量義務(wù)也就越重，銷量過大的經(jīng)銷商又存在市場被分切的危險，所以a集團(tuán)的經(jīng)銷商都會控制本人的銷量不要增長太快。于是，這些下?lián)艿膱F(tuán)購資源絕大部分被經(jīng)銷商截留了，很少會投入到團(tuán)購市場的促進(jìn)上去。 此外，a集團(tuán)嚴(yán)厲的價錢體系使二批商和零售

7、商獲利甚少，做a集團(tuán)產(chǎn)品的團(tuán)購生意，雖有銷量的保證，但沒多少錢賺，又有什么意思呢？加之a(chǎn)集團(tuán)的當(dāng)?shù)剞k事處根本上不大會協(xié)助 經(jīng)銷商開辟團(tuán)購市場，經(jīng)銷商做的團(tuán)購產(chǎn)品絕大多數(shù)都是些常規(guī)的調(diào)和油、色拉油之類，a集團(tuán)所期望的重點(diǎn)團(tuán)購主推的高端產(chǎn)品也就沒人去推了。 而b公司的當(dāng)?shù)胤止緟s在團(tuán)購前期大批量派出專職人員協(xié)助 其經(jīng)銷商跑團(tuán)購，將本地市場內(nèi)的單位以劃區(qū)包干的方式一家家跑，而且一年四季，堅持不懈，拉到的單子就給經(jīng)銷商。這讓許多實(shí)力還不是很大，本人沒有精神跑團(tuán)購的經(jīng)銷商很是贊賞。 同時，b公司的產(chǎn)品利潤空間大，各級中間商和采購經(jīng)辦人獲利豐厚，這極大地刺激促進(jìn)了b公司在團(tuán)購市場上的開展。 此外，在賣場團(tuán)

8、購爭取上，b公司除了正常的團(tuán)購資源投入外，還額外的給予相關(guān)經(jīng)辦人員暗扣，于公于私，大賣場的大宗效力處當(dāng)然是竭力引薦b公司的產(chǎn)品了。 價值取向戰(zhàn)略攻克k/a賣場 在k/a類的終端賣場，b公司也發(fā)現(xiàn)a集團(tuán)的一大弱項(xiàng)，就是客情關(guān)系。a集團(tuán)的k/a系統(tǒng)操作方式是由經(jīng)銷商供貨，促銷廣告等市場費(fèi)用由a集團(tuán)投入，外表上看起來沒問題，但實(shí)踐上存在很大的隱患，由于賣場的運(yùn)營人員與個體老板不同，價值取向主要是個人情感取向。并且a集團(tuán)的業(yè)務(wù)人員習(xí)慣了對經(jīng)銷商和二批商的大牌脾氣，加之在與賣場的運(yùn)營人員日常協(xié)作中也得不到什么益處，自然是沒什么好脾氣了，賣場的運(yùn)營人員也是被供應(yīng)商哄慣了，也不會吃這套，一來二去自然是公事對

9、公事了，當(dāng)然沒益處了。 客情關(guān)系一部分是靠業(yè)務(wù)人員的做人技巧，還有一部分是靠客情費(fèi)用澆灌出來的，既然是公對公，a集團(tuán)的業(yè)務(wù)人員和賣場的運(yùn)營人員也就不存在什么做人技巧了，那剩下來還有個客情費(fèi)用可以拿來彌補(bǔ)一下，但對這些k/a賣場客情處置費(fèi)用上，也存在著一個矛盾，a集團(tuán)的業(yè)務(wù)人員在賣場并沒有遭到像在經(jīng)銷商那里的熱情接待與周到效力，對賣場的運(yùn)營人員自然是有些不溫馨，也不情愿積極自動地在這些賣場運(yùn)營人員身上投入客情費(fèi)用，要投的話也以為該是經(jīng)銷商投的，是經(jīng)銷商在做生意嘛，我代表集團(tuán)曾經(jīng)進(jìn)展了大量的促銷廣告費(fèi)用投入，經(jīng)銷商都是純賺的，難道這點(diǎn)客情費(fèi)用還要我們投入嗎？a集團(tuán)的指點(diǎn)層也是這個觀念，懇求客情費(fèi)用

10、的單子往往就會遭到駁斥：我們在價錢體系中放了那么多利潤給經(jīng)銷商，這點(diǎn)費(fèi)用不會讓經(jīng)銷商出嗎？如此這般，a集團(tuán)的業(yè)務(wù)人員斷不會再申報客情費(fèi)用了，但是經(jīng)銷商又會出這個錢嗎？才不會呢，他們的理由也很簡單，我們賺多少？現(xiàn)金進(jìn)貨，不能退貨，資金壓力大，我們往賣場送還要忍受那么長的賬期壓力，那利息不是錢嗎？還有稅，落到我們手里的才幾個錢？包裝油行業(yè)里往往就是消費(fèi)領(lǐng)域要比經(jīng)銷領(lǐng)域賺的多，都是在幫廠家打工，廠家怎樣能不投入呢？還有，促銷費(fèi)用一投就是幾千上萬塊，客情費(fèi)用也就千把塊錢而已，略微擠點(diǎn)就出來了，為什么非得要我們經(jīng)銷商來掏呢？ 為商之道就是為人之道，在利益取向的角度上，個人利益絕大多數(shù)時候都會大于集體利益，畢竟是先私而后公嘛，所以b公司在客情費(fèi)用的投入上從不吝嗇，明里暗里，花樣翻新，接連不斷，對于各級賣場的采購經(jīng)理主管乃至柜臺的小主管來說，畢竟是本人本