2022年cpa公司戰(zhàn)略與風險管理主觀題

1、第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略治理能利用企業(yè)與環(huán)境的關系；戰(zhàn)略測試：應用企業(yè)使命 ：是企業(yè)在社會經濟的整體進展方 向中所擔當的角色和責任,也是企業(yè)的根本 任務或存在理由；是企業(yè)開展活動的方向、原就和哲學；使命五要素：反映企業(yè)定位；有導向作用；說明業(yè)務范疇；有利于界定自 身的企業(yè)形象,加深客戶對企業(yè)的認知；企 業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關者的 經濟利益；使命陳述,是一個正式的書面文 件,是對企業(yè)使命的明確陳述；作用：供應 一個企業(yè)監(jiān)控的基礎；向利益相關者傳遞企 業(yè)的經營哲學及理念,樹立企業(yè)形象；反映 企業(yè)核心價值觀；相關性檢驗 （增值、競爭、一樣性）、學術嚴 謹性檢驗（原創(chuàng)性、目標性、敏捷性、規(guī)律 一樣

2、、風險資源）；戰(zhàn)略治理的特點： 關于企 業(yè)整體、治理轉變企業(yè)與外部的關系、有很 大不確定性和模糊性、涉及企業(yè)變革；其次章 外部環(huán)境分析一般宏觀環(huán)境分析： PEST；一、政治和法律環(huán)境因素分析；（一）政治環(huán)境因素分析；政治環(huán)境包括： 1 企業(yè)所在地區(qū)和國家的政企業(yè)目標： 戰(zhàn)略目標是對企業(yè)使命的進一步 局穩(wěn)固狀況； 2 政府行為對企業(yè)的影響；3詳細化,戰(zhàn)略目標是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依 執(zhí)政黨所持的態(tài)度和推行的基本政策；4 各據和動身點,是戰(zhàn)略實施的指導方針和戰(zhàn)略政治利益集團對企業(yè)活動的影響；掌握的評判標準；評判原就：SMART 原就；（二）法律環(huán)境因素分析；戰(zhàn)略：1、5P戰(zhàn)略；方案計策模式定位觀念；

3、結構層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務單位戰(zhàn)略、職能 戰(zhàn)略；關鍵要素：有愿景、具有可連續(xù)性、有效傳遞戰(zhàn)略的流程、 與獵取競爭優(yōu)勢有關、法律存在的目的： 1 愛護企業(yè),反對不正值 競爭 2 愛護消費者 3 愛護員工 4 愛護公眾權 益免收不合理企業(yè)行為的損害；政治法律環(huán)境因素對企業(yè)影響的特點：不行測性、直接性、不行逆轉性；、續(xù)成長問題；二、經濟環(huán)境因素波特的五力模型；（一）社會經濟結構：產業(yè)結構（最重要）（一）行業(yè)新進入者的威逼安排結構、交換結構、消費結構和技術結構；（二）經濟進展水平；是一個國家經濟進展方式：新進入者通常會實行降低產品價格,引入有特色的新產品或提高服務質量贏得的規(guī)模速度和水平；市場份額；（三

4、）經濟體制；（四）宏觀經濟政策（五）當前經濟狀況（六）其他打算進入壁壘高度的因素：規(guī)模經濟；客戶 忠誠度；資本金投入；轉換成本；對銷售渠 道的使用權；政府政策；現(xiàn)有產品的成本優(yōu)三、社會和文化環(huán)境因素； 包括：人口因素、勢；社會流淌性、消費心理、生活方式變化、文化傳統(tǒng)、價值觀；（二）供應商的議價才能；四、技術環(huán)境因素；技術環(huán)境對戰(zhàn)略所產生提高供應商量價才能的因素：1 市場中沒有的影響包括： 1 基本技術進步使企業(yè)能夠對替代產品,因而沒有其他供應商；市場及客戶進行更有效地分析；2 新技術出2 該產品或服務是獨一無二的,且轉換成本 高；3 供應商所處的行業(yè)由少數幾家公司主導并 面對大多數客戶銷售；現(xiàn)

5、增加對本行業(yè)產品和服務的需求,使企業(yè)擴大經營范疇或開創(chuàng)新的市場；3 技術進步可制造競爭優(yōu)勢4 技術進步考導致現(xiàn)有產品被剔除或大大縮短產品生命周期5 新技術發(fā)展使企業(yè)更多關注環(huán)境愛護社會責任及可持4 供應商的產品對于客戶的生產業(yè)務很重要5 企業(yè)的選購量占供應商產量的比例很低；6 供應商能直接銷售產品并與企業(yè)搶占市場；（三）購買商的議價才能購買商處于有利位置的因素：1 購買商從賣方購買的產品占了賣方銷量的替代產品可以通過以下方面影響一個行業(yè)的 盈利性：設置價格上限；轉變需求量；迫使 企業(yè)投入更多資金并提高服務質量；（五）同業(yè)競爭者的競爭強度取決因素：競爭者的數量；行業(yè)增長率；行 業(yè)的固定成本；產品

6、的轉換成本；不確定性；很大比例；戰(zhàn)略重要性；退出壁壘；2 購買商所購買的產品對其生產經營來說不 是很重要,而且該產品缺少唯獨性,導致購第三章 內部資源、才能與核心競爭力買商不需要鎖定一家供應商價值鏈分析3 轉換其他供應商購買的成本較低4 購買商所購買的產品或服務占其生產成本價值鏈是指企業(yè)為了滿意長期的市場目標以 及整個鏈條的共同利益而進行的戰(zhàn)略協(xié)作；價值鏈分析的目的是進行成本分析以及找出的比重高 區(qū)分所在；最常見的價值鏈驅動因素：市場5 購買商所購買的產品或服務簡潔被替代6 購買商的選購人員具有精湛的談判技巧7 購買商有才能自行制造或供應供應商的產差異化；質量保證；鏈條組織；設立鏈條組 織的目

7、的在于削減交易、存貨及運輸費用,找出價值鏈中的瓶頸部分以及無效率的部分 進行改進；價值鏈分析關注的是企業(yè)可以產品和服務；生增加值的活動；（四）替代產品的威逼價值鏈中的五種基本活動：進貨后勤；生產經營；發(fā)貨后勤；市場營銷；服務；價值鏈四種基本活動： 基礎設施建設；選購；人力資源治理；技術開發(fā)；價值鏈中資源的分解與描述步驟：1 識別價 值活動；2 識別成本或價值驅動因素； 3 識別 聯(lián)系；企業(yè)的價值活動與這些價值活動之間 的聯(lián)系是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉；價值鏈分析有助于治理層打算如何通過轉變 活動來降低企業(yè)的經營成本或者提高企業(yè)可 以獲得的價值；SWOT 分析（企業(yè)評估）SWOT 分析是將企業(yè)內部環(huán)境

8、的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境的機會與威逼同列在一張十字形圖 表中加一對比；其目的是明確企業(yè)在市場中 所處的位置；優(yōu)勢：能為企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因 素或特殊才能；包括治理方面的專業(yè)學問、目前的市場位置、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)結構、財 務資源、人員配備、形象或聲譽；劣勢：限制企業(yè)進展且有待改正的消極方面；如：當前的才能或資源不足；不良的形象或 聲譽；缺乏現(xiàn)金流；高額的沉沒成本；大量 的客戶投訴率；優(yōu)秀人才的短缺；機會；機會是隨著企業(yè)外部環(huán)境的轉變而產 生的有利于企業(yè)的時機；如有利于企業(yè)的政 府法規(guī)的出臺、新的市場的顯現(xiàn)、不斷改善 的經濟因素或者競爭對手的破產等；威逼；是隨著企業(yè)外部環(huán)境的轉變而產生的 不利

9、于企業(yè)的時機；如：不利于企業(yè)的立法 出臺；人們對環(huán)境影響的熟識；政治或經濟 的動蕩以及不斷變化的社會條件；業(yè)績分析識別企業(yè)優(yōu)勢劣勢時,應當關注戰(zhàn) 略業(yè)績的非財務指標,由于他可以更好地衡 量企業(yè)的長期表現(xiàn)；包括：產品或服務的質 量；新產品開發(fā)活動；相對成本；客戶中意 度或品牌忠誠度；治理人或雇主的才能和業(yè) 績；市場銷售敏銳的指示器：價格壓力；賣 方對產品的認知；替代產品或技術；飽和；無增長點；客戶冷淡；機會和威逼分析留意：1 一般宏觀環(huán)境分析確定了企業(yè)重要的外部 影響因素 2 市場和行業(yè)分析第一目標是衡量 市場和單個細分市場的吸引力；其次目標是 明白市場動態(tài) 3 客戶分析確定了企業(yè)的客戶 群組,

10、以及每個客戶群仍未得到滿意的需求 4 競爭優(yōu)勢分析包括確定現(xiàn)有的和潛在的競 爭對手,以及它們將對企業(yè)構成競爭的程度；第四章 戰(zhàn)略挑選一、總體戰(zhàn)略挑選（一）成長型戰(zhàn)略；1、一體化戰(zhàn)略； 是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長 潛力的產品和業(yè)務,沿其經營鏈條的縱向或 橫向擴大業(yè)務的深度和廣度, 擴大經營規(guī)模,實現(xiàn)企業(yè)成長；（1）縱向一體化戰(zhàn)略； 指企業(yè)沿著產品或業(yè) 務鏈向前或向后,延長和擴展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務全部權或加強對他們的掌握權的戰(zhàn)略；前向 一體化戰(zhàn)略通過掌握銷售過程和渠道,有利 于企業(yè)掌握和把握市場,增強對消費者需求 變化的敏銳性,提高企業(yè)產品的市場適應性 和競爭力；適用條件：企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷 售成本較高或

11、者牢靠性較差而難以滿意企業(yè) 的銷售需求；企業(yè)所在的產業(yè)的增長潛力較 大；企業(yè)具備前向一體化所需的資金和人力 資源；銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高；后向一體化是指獲得供應商的全部權或加強 對其掌握權；后向一體化有利于企業(yè)有效控 制關鍵原材料等投入的成本、質量及供應的 牢靠性,確保企業(yè)生產經營活動穩(wěn)步進行；適用條件：企業(yè)現(xiàn)有的供應商供應成本較高 或者牢靠性較差而難以滿意企業(yè)對原材料零 件的需求；供應商數量較少而需求方競爭者 眾多；企業(yè)所在的產業(yè)的增長潛力較大,企 業(yè)具備后向一體化所需的資金人力資源等；供應環(huán)節(jié)的利潤率較高；企業(yè)產品價格的穩(wěn)的戰(zhàn)略；定對企業(yè)而言特別關鍵；后向一體化有利于掌握材料成本,從而確保產

12、品價格的穩(wěn)固；前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的采納縱向一體化的風險：不熟識新業(yè)務領域 所帶來的風險；縱向一體化特殊是后向一體 化一般涉及投資數額較大且資產專用性強,增加了企業(yè)在該產業(yè)的退出成本；（2）橫向一體化戰(zhàn)略 .是指企業(yè)收購、兼并 或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略；企業(yè)用橫向一體化 戰(zhàn)略的主要目的是削減競爭壓力、實現(xiàn)規(guī)模 經濟和增強自身實力以獵取競爭優(yōu)勢；實現(xiàn) 途徑：購買、合并、聯(lián)合；相宜采納橫向一體化戰(zhàn)略的條件：企業(yè)所在 行業(yè)競爭較為猛烈；企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經 濟較為顯著；企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷 法律法規(guī),能夠在局部地區(qū)獲得肯定的壟斷 位置；企業(yè)所在行業(yè)的增長潛力較大；企業(yè) 具備橫向一體

13、化所需的資金人力資源等；2、密集型成長戰(zhàn)略； 類型：市場滲透、市場 開發(fā)、產品開發(fā)；（1）市場滲透現(xiàn)有產品和市場； 市場滲透 戰(zhàn)略的基礎是增加現(xiàn)有產品或服務的市場份 額,或增長正在現(xiàn)有市場中的經營業(yè)務；通過各種方法來增加產品的使用頻率；增長方 法：擴大市場份額（特殊適用于整體正在成 長的市場）；開發(fā)小眾市場；保持市場份額；適用情形：整個市場正在增長；企業(yè)打算將 利益局限于現(xiàn)有產品或市場領域；其他企業(yè) 離開市場；企業(yè)擁有強大的市場位置,能夠 利用體會和才能來獲得強有力的特殊競爭優(yōu) 勢；市場滲透戰(zhàn)略對應的風險較低、高級管 理者參加度較高且需要的投資相對較低時；（2）產品開發(fā)新產品和現(xiàn)有市場； 擁有

14、特 定細分市場、綜合性不強的產品或服務范疇 窄小的企業(yè)可能采納這一戰(zhàn)略；產品開發(fā)戰(zhàn) 略通過改進或轉變產品或服務以增加產品銷 售量的戰(zhàn)略；產品開發(fā)戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用 現(xiàn)有產品的聲譽和商標,吸引用戶后買新產 品；采納該戰(zhàn)略的緣由：充分利用企業(yè)對市 場的明白；保持相對于競爭對手的領先位置；從現(xiàn)有產品組合的不足中尋求新的機會；使 企業(yè)能連續(xù)在現(xiàn)有市場中保持安全位置；適用情形：企業(yè)產品具有較高的市場信譽度 和顧客中意度；企業(yè)所在產業(yè)屬于相宜創(chuàng)新的高速進展的高新技術產業(yè)；企業(yè)所在產業(yè) 正處于高速增長階段；企業(yè)具有較強的爭論 與開發(fā)才能；主要競爭對手以類似價格供應 更高質量的產品；（3）市場開發(fā) -現(xiàn)有產品

15、和新市場； 市場開 發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產品或服務打入新市場的 戰(zhàn)略；市場的戰(zhàn)略成本和風險也相對較低；采納該戰(zhàn)略的緣由：企業(yè)發(fā)覺現(xiàn)有產品生產 過程的性質導致難以轉而生產全新的產品；市場開發(fā)往往與產品開發(fā)結合在一起；現(xiàn)有 市場或細分市場已經飽和,這可能導致競爭 對手去查找新的市場；適用情形：存在未開發(fā)或未飽和的市場；可 得到新的牢靠地經濟的和高質量的銷售渠道；企業(yè)在現(xiàn)有經營領域特別勝利；企業(yè)擁有擴不能達到目標；企業(yè)以前由于在現(xiàn)有產品或 市場中勝利經營而保留下來的資金超過了其 在現(xiàn)有產品或市場中的財務擴張所需的現(xiàn)金；與在現(xiàn)有產品或市場中的擴張相比,多元化 戰(zhàn)略意味著更高的利潤；相關多元化,是指企業(yè)以現(xiàn)

16、有業(yè)務為基礎進 入相關產業(yè)的戰(zhàn)略；有利于企業(yè)利用原有的 產業(yè)的產品學問、制造才能和營銷技能優(yōu)勢 來獵取融合優(yōu)勢；非相關多元化是指企業(yè)進入與當前產業(yè)不相 關的產業(yè)的戰(zhàn)略；假如企業(yè)當前產業(yè)缺乏吸 引力,而企業(yè)也不具備較強的才能和技能轉 向相關產品或服務,較為現(xiàn)實的挑選就是采 用非相關多元化戰(zhàn)略；采納此戰(zhàn)略主要是從 財務上考慮平穩(wěn)現(xiàn)金流或者獵取新的利潤增大經營所需的資金和人力資源；企業(yè)存在過 長點；剩的生產才能；企業(yè)的業(yè)主屬于正在快速全 球化的產業(yè)；3、多元化成長戰(zhàn)略新產品和新市場采納緣由：在現(xiàn)有產品或市場中連續(xù)經營并集團多元化的優(yōu)點：分散風險；獲得高利潤 機會；從現(xiàn)有業(yè)務中撤離；能更簡潔從資本 市

17、場中獲得融資；在企業(yè)無法增長的情形下 找到新的增長點；運用盈余資金；利用未被 充分利用的資源；獲得資金或其他財務利益；運用企業(yè)在某個市場中的形象和聲譽進入另 一個市場；缺點：進入一個低市盈率的成長 型企業(yè),股東收益會被稀釋；不會給股東帶 來額外收益；缺乏共同的身份和目的；某項 業(yè)務失敗將其他業(yè)務拖下水；對股東來說不 是一個好方法；（二）穩(wěn)固型戰(zhàn)略；即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒 有重大轉變,在業(yè)務領域,市場位置和產銷 規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況,以安全經營 為宗旨的戰(zhàn)略；穩(wěn)固型戰(zhàn)略有利于降低企業(yè) 實施新戰(zhàn)略的經營風險,削減資源重新配置 的成本,為企業(yè)制造一個加強內部治理和調 整生產經營秩序的休整期,并有

18、助于紡織企 業(yè)過快增長；暫停戰(zhàn)略：是指在一段時間內降低成長速度 鞏固現(xiàn)有資源的臨時戰(zhàn)略；暫停戰(zhàn)略主要適 用于在將來不確定性產業(yè)中快速成長的企業(yè),本身具有合理盈利和穩(wěn)固市場位置的企業(yè)；愛護利潤戰(zhàn)略,是指為了愛護目前的利潤水 平而犧牲企業(yè)將來成長的戰(zhàn)略；愛護利潤戰(zhàn) 略是一種度過困境的臨時戰(zhàn)略,對企業(yè)長久 競爭優(yōu)勢會產生不利影響；總的來說,穩(wěn)固性戰(zhàn)略相宜在短期運用,長 期實施就存在較大風險；包括：穩(wěn)固性戰(zhàn)略 的勝利實施要求戰(zhàn)略期內外部環(huán)境不發(fā)生重 大變化,競爭格局和市場需求都基本保持穩(wěn) 定；穩(wěn)固性戰(zhàn)略的長期實施簡潔導致企業(yè)缺 乏應對挑戰(zhàn)和風險的才能；（三）收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)因經營狀況惡化而實行的縮小

19、生產 規(guī)?；蛉∠承I(yè)務的戰(zhàn)略；扭轉戰(zhàn)略；有利于企業(yè)整合資源,改進內部 工作效率,加強特殊競爭才能,是一種以退目的是防止顯現(xiàn)連續(xù)實施原有戰(zhàn)略導致企業(yè)為進的戰(zhàn)略；原有戰(zhàn)略失控和資源緊急的局面；剝離戰(zhàn)略；是指企業(yè)出售或停止經營下屬經無變戰(zhàn)略,是指不實行任何新舉動的戰(zhàn)略；無變戰(zhàn)略適用于外部環(huán)境沒有任何重大變化營單位的戰(zhàn)略；適用情形：企業(yè)已經實行了扭轉戰(zhàn)略而未見成效；某下屬經營單位愛護 現(xiàn)有競爭位置所需投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn) 有才能；某下屬經營單位經營失敗從而影響 整個企業(yè)業(yè)績；企業(yè)急需資金；該業(yè)務在管 理市場客戶價值觀等方面與企業(yè)其他業(yè)務難優(yōu)勢：可以抵擋競爭對手的攻擊；具有較強 的供應商量價才能；形

20、成了進入壁壘；適用 情形：市場中存在大量的價格敏銳用戶；產 品難以實現(xiàn)差異化；購買者不太關注品牌；消費者的轉換成本較低；以融合；實現(xiàn)成本事先戰(zhàn)略的資源和技能：建立生產退出壁壘：成本方面包括遣散費、租約及其 他合同的解約罰金及資產難以出售；試產方 面企業(yè)推遲退出市場時間；由于企業(yè)已經在 某個項目上花了錢,治理者可能未能適當的 運用沉沒成本理念；心理方面,治理者不愿 意承認失??；設備來實現(xiàn)規(guī)模經濟； 采納簡潔的產品設計,通過削減產品的功能但同時又能充分滿意消 費者需要來降低成本；采納最新的技術來降 低成本和改進生產力； 專心與生產力的提高；充分利用學習曲線效應（往后的產品成本更 低）；將制造成本降

21、到最低； 獲得更優(yōu)惠的供清算戰(zhàn)略；是指將企業(yè)的全部資產出售,從應價格；而停止經營的戰(zhàn)略；清算戰(zhàn)略是承認經營失敗的戰(zhàn)略；清算能有序的將企業(yè)資產最大限度的變現(xiàn),并且股東能夠主動參加決策,因而較破產更為有利；二、業(yè)務單位戰(zhàn)略的挑選（一）成本事先戰(zhàn)略風險：可能被競爭者仿照,使得整個產業(yè)的 盈利水平降低；技術變化導致原有的成本優(yōu) 勢丟失；購買者開頭關注價格之外的產品特 征；與競爭對手的產品產生了較大差異；采 用成本集中戰(zhàn)略者可能在細分市場取得成本 優(yōu)勢；（二）差異化戰(zhàn)略其目標是成為整個行業(yè)中成本最低的制造商；差異化戰(zhàn)略是企業(yè)針對大規(guī)模市場,通過提 供與競爭者存在差異的產品或服務來獵取競 爭優(yōu)勢戰(zhàn)略；適用

22、情形：產品能夠充分實現(xiàn)差異化,且為 顧客所認可；顧客的需求是多樣化的；企業(yè) 所在產業(yè)技術變革較快,創(chuàng)新成為競爭的焦品差異化來獵取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略；集中化戰(zhàn) 略一般是中小企業(yè)采納的戰(zhàn)略；分為：集中 成本事先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略；適用情形：企業(yè)資源和才能有限,難以在整 個產業(yè)實現(xiàn)成本事先或差異化,只能選定個 別細分市場；目標市場具有較大的需求空間點；實施差異化戰(zhàn)略應具備的資源和技能包括：或增長潛力；目標市場的競爭對手尚未采納 同一戰(zhàn)略；強大的研發(fā)才能；較強的產品設計才能；富 有制造性；很強的市場營銷才能；企業(yè)在質 量和技術領先方面享有盛譽；能夠獲得銷售風險：競爭者可能仿照；目標市場由于技術 創(chuàng)新替代

23、品顯現(xiàn)等緣由導致需求下降；由于 目標細分市場與其他細分市場的差異過小,商的支持；風險：競爭者可能仿照,使差異化消逝；產大量競爭者涌入細分市場；新進入者重新瓜 分市場；品或服務差異對消費者來說失去了重要意義；與競爭對手的成本差距過大；采納差異化集 中戰(zhàn)略者能夠在細分市場中實現(xiàn)更大的差異三、職能戰(zhàn)略的挑選生產、財務、營銷、爭論與開發(fā)；化；第五章 戰(zhàn)略實施（三）集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略是指針對某一特定購買群體、產品細分市場或區(qū)域市場,采納成本事先或產在戰(zhàn)略實施中的營銷方案一、營銷戰(zhàn)略實施的變量；市場細分、產品定位；這是營銷中對戰(zhàn)略管理最為重要的因素；市場細分是指依據客戶 的需要和消費習慣,將市場劃分為不

24、同客戶 群市場；產品定位是指明白用戶認為具有競 爭性的品牌或產品；體會法就如下：正確的戰(zhàn)略機會可能就是尚 未開發(fā)的細分市場；不要定位在如干細分市 場之間；不對兩個細分市場采納同一戰(zhàn)略；不要將自己定位在定位圖的中間區(qū)域；市場細分重要性的緣由：1 勝利實施市場開二、市場調研技術方式發(fā)、產品開發(fā)、市場滲透、差異化都需要市 場細分； 2 市場細分能利用有限的資源進行 經營,使小型企業(yè)在與大型企業(yè)的競爭中通 過利潤最大化和單位細分市場銷量最大化而 獲得勝利； 3 市場細分決策會直接影響營銷 組合變量：產品、價格地點和促銷；市場細市場調研方案的重要階段： 定義并定位問題；建立假設； 調研（案頭調研和實地調

25、研） ；數 據搜集；分析和說明；結論和建議；案頭調 研是指對現(xiàn)有或二手資料進行搜集和分析；實地調研是指直接從回答者那搜集新的信息；基本類型有：觀點調研；動機調研；測量調分矩陣和決策樹有助于有效的實施戰(zhàn)略；研到數量調研；在細分市場時,考慮以下因素：可衡量性、可進入性、適應性、穩(wěn)固性、足量性；目標市場挑選戰(zhàn)略可以分為： 市場集中化（適 用于資源有限的小企業(yè)） ；挑選性專業(yè)化 （不 同細分市場配有不同的營銷組合） ；產品專業(yè)三、營銷組合；四要素：產品、促銷、地點 和價格；營銷組合在本質上是制定定位戰(zhàn)略 的詳細戰(zhàn)術性營銷組合；產品策略：產品在營銷組合中具有兩個作用：滿意客戶需求的作用；產品差異化也是企

26、業(yè)化（ IBM ）；市場專業(yè)化（哈雷） ；市場全面 化；競爭性戰(zhàn)略的重要組成部分；企業(yè)可挑選的產品策略包括：開發(fā)標準化產品、產品線特產品定位；將產品定位用作戰(zhàn)略實施工具的色化、產品線削減、戰(zhàn)略聯(lián)盟或合營；品牌的三個基本特點：名稱、標記（可辨認 性）、關聯(lián)性和個性（區(qū)分性） ；企業(yè)可用的品牌策略：單一的企業(yè)名稱；每 個產品都有不同的品牌名稱；自有品牌；在 新產品開發(fā)過程中,最重要的任務是滿意客 戶需求和實現(xiàn)產品差異化；產品開發(fā)的緣由：企業(yè)具有較高的市場份額 和較強的品牌實力,并在市場中具有特殊的 競爭優(yōu)勢；市場中有潛在的增長力；客戶需 求的不斷變化需要新產品；需要進行技術開 發(fā)或采納技術開發(fā)；企

27、業(yè)需要對市場的競爭 創(chuàng)新做出反應；產品開發(fā)越來越難的緣由：在某些行業(yè)中,缺乏新產品構思；不斷變小 的細分市場使得市場容量降低；產品開發(fā)失 敗的概率很高；新產品開發(fā)特別昂貴；產品地點策略；分銷策略是確定產品到達客戶手 上的正確方式,分銷策略取決于：企業(yè)產品 類型的現(xiàn)有分銷渠道；為企業(yè)產品建立自己 的網絡所需的費用；存貨的成本,及該成本 隨分銷策略的不同如何變化；企業(yè)產品類型 所處的監(jiān)管環(huán)境；分銷渠道有兩種類型：直 接分銷和間接分銷；價格策略；定價是營銷工具中最有力的策略；定價目標可能是： 通過利用需求彈性和成本 信息使利潤最大化；實現(xiàn)投資的目標回報率；實現(xiàn)目標市場份額；當市場價格特別敏銳時,其目

28、標是增強競爭力而不是領導市場；產品差別定價法：細分市場；地點；產品的 版權；時間；動態(tài)定價；產品上市定價法：分為滲透定價法和撇脂定價法；開發(fā)勝利被仿照,導致新產品生命周期短暫；四、營銷方案促銷策略；促銷是營銷組合中營銷部門最具 掌握權的因素；促銷組合四要素：廣告促銷；營業(yè)推廣 （折扣、禮品）；公關宣揚（樹立良營銷方案五階段：市場分析、設定目標、制 定戰(zhàn)略、實施、評估和掌握；好企業(yè)形象）；人員推銷；五掌握活動可將營銷掌握流程拆分為： 制定目標和戰(zhàn)略；制定標準；績效評估；訂正行動；第六章 戰(zhàn)略掌握平穩(wěn)計分卡； 卡普蘭和諾頓提出了名為平穩(wěn)能否勝利運用的關鍵就是能否把企業(yè)戰(zhàn)略和 這個角度很好的連接起來

29、；考慮：新產品占 銷售的比例、雇員調查、主要員工保留率、員工才能評估和進展；計分卡的方法,它是一種平穩(wěn)四個不同角度戰(zhàn)略變革：的衡量方法；平穩(wěn)計分卡平穩(wěn)了短期與長期 業(yè)績、外部與內部的業(yè)績、財務與非財務的動因： 環(huán)境；技術；產品服務；治理及工作 關系；組織結構和規(guī)模；并購后企業(yè)變化；業(yè)績以及不同利益相關者的角度,包括：1類型：變革依據性質分為增量變革和轉化變財務角度；主要關注股東對企業(yè)的看法,以革；依據治理方法分為積極主動和消極被動及企業(yè)的財務目標；通常包括：股東回報、2的變革；利潤、銷售增長率、投資回報率、現(xiàn)金流；顧客角度；企業(yè)的平穩(wěn)計分卡最典型的客戶 角度通常包括：定義目標市場和擴大關鍵細

30、分市場的市場份額；考慮：市場份額、客戶 保留率、新客戶開發(fā)率、客戶中意度和盈利 率； 3 內部流程角度；把治理重心放在流程 再造上將對促進組織改進起到一個特別重要 的作用；包括：收益率、交貨時間、新工作時機性挑選；提前性變革是治理者能準時預 測到將來的危機,提前進行必要的戰(zhàn)略變革；反應性變革是企業(yè)已經存在有形的可感覺到 的危機,并且已經為過遲變革付出了肯定的 代價；危機性變革是指企業(yè)已經存在根本性 的危機,再不進行戰(zhàn)略變革將面臨倒閉和破 產,是一種被迫的變革；中與客戶、工程進度完成率；4 創(chuàng)新與學習變革的影響：生理變化；環(huán)境變化；心理變；角度；平穩(wěn)計分卡最大的優(yōu)點是能夠把創(chuàng)新化；變革障礙：文化

31、障礙；私人障礙（習與學習列為四個角度中的一個；平穩(wěn)計分卡慣；收入；未知的懼怕；挑選性信息處理）克服變革的阻力： 1 變革的節(jié)奏；應當循序 漸進； 2 變革的治理方式；勉勵個人接受變 革；股利沖突領域對話；通知員工變革的原場中占有高份額,即明星產品會變成金牛產 品；金牛產品不需要大量的資本投入卻能產 生大量的現(xiàn)金流入；應持有或在虛弱的時候因預期后果；勉勵個人參加；3 變革的范疇；收成；可以考慮隱匿的變化；第七章 財務戰(zhàn)略問號產品；問號產品是高增長的市場產物,但市場份額較低；問號產品通常不能產生大一、波士頓矩陣；波士頓詢問集團于1960量現(xiàn)金,因而表現(xiàn)出了負的現(xiàn)金流；建設或 收成；年提出了市場增長

32、率與份額矩陣,簡稱波士頓矩陣；他用來幫忙治理層實現(xiàn)他們對多種 產品的組合進行分析,以提高企業(yè)整體的財 務業(yè)績；波士頓矩陣不同于產品生命周期之 處：需要考慮外部市場因素；矩陣中可以有 不同的產品組合；依據市場增長率和市場份 額可以將產品分為四個類型：明星產品、金 牛產品、問號產品和瘦狗產品；明星產品：在高增長的市場中占有高份額；短期需要資本投入超過產生現(xiàn)金,以便保持 市場位置,將來會帶來高額回報；必需再次 投入現(xiàn)金以愛護企業(yè)現(xiàn)有的位置并加以鞏固；此時,企業(yè)整體的現(xiàn)金凈流量比較低；金牛 產品；適當的時候,企業(yè)可以在低增長的市瘦狗產品；瘦狗產品應當死亡或被剔除；作 為一個完成產品,他是將競爭者驅逐出

33、去的 有力工具；剝離或持有；二、生命周期理論與波士頓矩陣相結合；分別是：引入期的嬰兒產品、成長期的明星 產品、成熟期的金牛產品、衰退期的瘦狗產 品；引入期；營銷成本高,銷量低；采納高價格 高毛利政策；但是凈利潤較低；戰(zhàn)略目標是 擴大市場份額,進行技術研發(fā),提高產品質 量；引入期經營風險特別高；成長期；市場擴大,銷量增長,消費者對質 量要求不高；此時產品價格最高,單位產品 凈利潤也最高；企業(yè)的戰(zhàn)略目標是爭取最大 市場份額,堅持到成熟期的到來；戰(zhàn)略路徑 是市場營銷；由于市場的不確定性增加,經 營風險依舊很高；第一象限,增值型現(xiàn)金短缺；其次象限,增 值型現(xiàn)金剩余；第三象限,減損型現(xiàn)金剩余,第四象限,

34、減損型現(xiàn)金短缺；1 增值型現(xiàn)金短缺；假如是臨時的,通過借 款來籌集所需資金；假如是長期的,可以（1）提高可連續(xù)增長率,即通過提高經營效率（提成熟期；成熟期開頭的標志是競爭者之間出高稅后經營利潤率或提高經營資產周轉率）,現(xiàn)挑戰(zhàn)的價格競爭；產品逐步標準化,市場 穩(wěn)固；經營戰(zhàn)略重點是轉向在鞏固市場份額 的同時提高投資酬勞率；主要戰(zhàn)略路徑是提 高效率,降低成本；衰退期；客戶精明,對性價比要求高；產能 嚴峻過剩,只有大批量生產并有自己銷售渠 道的企業(yè)才具有競爭力；產品價格毛利低；企業(yè)在衰退期經營戰(zhàn)略目標第一是防備,獲 取最終的現(xiàn)金流；戰(zhàn)略途徑是掌握成本,以 求能愛護正的現(xiàn)金流；三、價值制造和增長率矩陣；

35、投資資本回報率 -資本成本大于零, 制造價值；銷售增長率 -可連續(xù)增長率大于零現(xiàn)金短缺；轉變財務政策（停發(fā)股份、增加借款） ；（2）增加權益資本；即增發(fā)股份或兼并成熟企業(yè)；2 增值型現(xiàn)金剩余；首選戰(zhàn)略利用剩余現(xiàn)金 加速增長；如內部投資,收購相關業(yè)務；分配剩余現(xiàn)金,如增加股利支付、回購股份；3 減損型現(xiàn)金剩余；應提高投資資本回報率（提高稅后經營利潤率、提高經營資產周轉 率）；降低資本成本；出售業(yè)務單元；4 減損型現(xiàn)金短缺；完全重組；出售；第八章 內部掌握一、內部掌握五大要素 ：內部環(huán)境 、風險評估、掌握活動 、信息與溝通 、內部監(jiān)督；內部環(huán)境： 1、組織結構； a 組織結構能為規(guī)致企業(yè)目標難以實

36、現(xiàn),影響可連續(xù)進展；缺劃監(jiān)督供應框架以實現(xiàn)企業(yè)目標；b 組織控 乏誠信理念導致舞弊；并購重組時忽視企業(yè)制的缺陷會對整個掌握環(huán)境產生不利影響 c 間文化差異和理念沖突導致并購重組失??；企業(yè)內在效率低下會隨著組織規(guī)模的擴大而建設文化環(huán)境時考慮：積極培養(yǎng)具有自身特變得特別嚴峻造成掌握程序失靈d 定期對組色的企業(yè)文化；重視并購重組后的企業(yè)文化織架構設計與運行效率和成效進行全面評估,發(fā)覺缺陷應進行優(yōu)化調整；在設計組織架構 時應遵循四大原就： a 依據法律法規(guī)建立規(guī) 范的公司治理結構； b 合理設置內部職能機建設,公平對待被并購方的員工；要求董監(jiān) 經高管發(fā)揮主導垂范作用,留意上下結合,重視治理層和經理層的

37、示范作用；建立企業(yè) 文化過程中,堅持誠信和道德觀是強化內部構 c 符合現(xiàn)代企業(yè)制度d 加強對子公司的監(jiān)環(huán)境的重要因素； 6、社會責任； 社會責任是控；在處理三重一大問題上應當依據規(guī)定權強化內部掌握中不行或缺的一個元素,它代限和程序實行集體決策審批或聯(lián)簽制度；2、表企業(yè)治理層的形象和治理風格及責任使命權責安排；內部環(huán)境的強弱在很大程度上取感；主要包括安全生產、產品質量、環(huán)境保決于各人員對其將負有多大責任的明白；3護、資源節(jié)省、促進就業(yè)、員工權益愛護；風險評估：第一步定性與定量相結合,評估治理哲學和經營風格與戰(zhàn)略進展；4、人力資源政策和實務； 5、企業(yè)文化與溝通； 企業(yè)文 化是企業(yè)在生產經營中逐步

38、形成的、為整體 團隊所認同并遵守的價值觀、經營理念和企 業(yè)精神,以及在此基礎上形成的行為規(guī)范的可能性及影響；其次步對識別的風險進行分 析和排序；運用風險規(guī)避、風險降低、風險 分擔和風險承擔對風險有效掌握；總稱；缺乏企業(yè)文化的風險：缺乏積極向上掌握活動： 1、不相容職務分別掌握2、授權文化導致員工丟失對企業(yè)的信心和認同感,缺乏凝結力和競爭力；缺乏創(chuàng)新團隊意識導審批掌握 3、會計系統(tǒng)掌握 4、調劑和復核 5、財產愛護掌握 6、預算掌握 7、營運分析掌握8、績效考評掌握；信息與溝通：企業(yè)應當重點關注反舞弊工作編制方法、審核批準、建立設計變更治理制 度 4 工程建設階段,選購內控、嚴格的工程重點： 1

39、、未經授權不法侵占資金2、財務報監(jiān)理制度、施工單位列出重要的質量掌握點、告信息披露存在誤導性陳述3、董事監(jiān)事或嚴格掌握工程變更5 工程驗收階段,編制竣治理人員濫用職權4、相關機構或人員串通工決算、文件資料歸檔、建立完工項目后評 估制度；舞弊；有效的溝通必需在企業(yè)內以全方位的方式進行：治理層與董事會及董事會下設的 委員會之間溝通尤為重要；企業(yè)需與外界各 方保持有效溝通；內部監(jiān)督：監(jiān)督過程是對內部掌握系統(tǒng)的表 現(xiàn)進行評估的過程,可以通過連續(xù)的檢查活 動或單獨的評判來實現(xiàn)； 內控監(jiān)督的方法有：績效計量、對企業(yè)運營進行測試、識別評估 記錄政策與程序；治理層需要對內部掌握系 統(tǒng)進行自我評判；二、內部掌握

40、的應用工程項目：1、工程立項階段進行可行性爭論,重大的集體審議批準； 2、工程招標階段, 合 規(guī)、建立評標委員會、投標人信息保密、與擔保業(yè)務,風險：資信狀況調查不深決策失 誤；財務顯現(xiàn)困難監(jiān)控不力承擔法律責任；存在舞弊使企業(yè)利益受損；掌握點：受理申 請、調查評估、審批、簽訂擔保合同、 監(jiān)控；業(yè)務外包；是指企業(yè)利用專業(yè)化分工優(yōu)勢,將日常經營中的部分業(yè)務托付給本企業(yè)以外 的專業(yè)服務機構或其他經濟組織完成的經營 行為；掌握措施：監(jiān)控防止核心業(yè)務外包；建立完善的業(yè)務外包治理制度；確保外包方 案的可行性；明確外包的內容雙方權責等；建立與承包方溝通與和諧機制；重大外包業(yè) 務及意外建立應急機制； 費用結算會

41、計處理；對承包方履約才能連續(xù)評估；驗收；中標人訂立合同3 工程造價階段,明確預算財務報告；風險：其編制違反會計準就制度導致企業(yè)承擔法律責任和聲譽受損；企業(yè)提供虛假財務報告,干擾市場；企業(yè)不能有效 利用財務報告導致企業(yè)財務和經營風險失控；全面預算及合同治理；全面預算風險：不編 制預算導致企業(yè)盲目經營；預算目標不合理 導致企業(yè)戰(zhàn)略難以實現(xiàn)；預算缺乏剛性,預 算流于形式；措施：設立預算治理委員會；明確全面預算治理工作機構； 合同治理風險：未訂立合同導致企業(yè)合法權益受損；合同糾 紛處理不當導致企業(yè)利益形象受損；在合同 訂立階段應進行：合同調查；合同談判；合運行缺陷；依據內部掌握嚴峻程度分類：重 大缺陷

42、、重要缺陷、一般缺陷；內部掌握認定程序與整改1、對內部設計缺陷, 企業(yè)需在已有的內部控 制治理制度體系中補充相關規(guī)定或修改原有 規(guī)定,依據企業(yè)既定的治理制度報批程序對 做出的補充或修改進行審批；2、對于內部掌握執(zhí)行缺陷, 企業(yè)需加強內部 掌握的執(zhí)行力度,要求掌握執(zhí)行人嚴格依據同文本擬定和審核；合同簽署；合同履行階 相關規(guī)定執(zhí)行；段：合同執(zhí)行補充變更與解除；合同結算；3、對于重大缺陷和重要缺陷, 向董事會監(jiān)事合同登記；會或經理層報告并審定；不適合向經理曾報并三、內部掌握評判程序及缺陷告的可以繞過；內部掌握評判的程序一般包括：制定評判控4、對于一般缺陷可以與企業(yè)治理層報告,制方案；組織評判工作組；

43、實施評判工作與 測試；認定掌握缺陷；匯總評判及編制評判 報告；內部掌握缺陷的認定；依據內部掌握缺陷的本質分類：設計缺陷和視情形考慮是否需要向董事會監(jiān)事會報告；內部掌握評判報告企業(yè)應當依據年度內部掌握評判結果,結合內部掌握評判結果的底稿和內部掌握缺陷匯總表等資料,準時編制內部掌握評判報告；內部掌握評判報告應當報經董事會或類似權2、審計委員會負責整個風險治理過程,包括力機構批準后對外披露或報送相關部門；確保內部掌握系統(tǒng)是充分且有效地；企業(yè)在評判報告中至少要披露以下內容：1、3 審計委員會應復核企業(yè)內部財務掌握以及董事會對內部掌握報告真實性聲明,即董事全部內部掌握和風險治理系統(tǒng)；會全體成員對內部掌握

44、的有效性負責2 內控4 審計委員會批準年報中有關內部掌握和風 險治理陳述；評判工作的總體情形,即概要說明3 內控評價的依據 4 內控評判的范疇 5 內控評判的程序和方法 6 內控缺陷及認定情形7 內控缺陷5 審計委員會會收到治理層關于企業(yè)內運作的整改情形及重大缺陷的擬實行的整改措施 8 內控有效性的結論；存在重大缺陷的內控的內部掌握系統(tǒng)的有效性的報告,以及內部 或外聘審計師關于對于內部掌握所執(zhí)行測試無效；的結論的報告；四、審計委員會與內部掌握審計委員會應全部由獨立、 非行政董事組成,他們至少擁有財務體會,審計委員會的職能 是監(jiān)督評估復核企業(yè)內的其他部門和系統(tǒng),審計委員會負責人應當具備相應的獨立

45、性專 業(yè)勝任才能和良好的職業(yè)操守；1、審計委員會負責審查企業(yè)內部掌握監(jiān)督內五、審計委員會與內部審計1 確保充分且有效地內部掌握是審計委員會 的義務 2 審計委員會應監(jiān)察和評估內部審計 職能在企業(yè)整體風險治理系統(tǒng)中的角色和有 效性 3 審計委員會復核及評估年度內部審計 工作方案 4 審計委員會仍應確保內部審計部 門提出的建議已執(zhí)行； 5 審計委員會收到關于內部審計部門工作的定期報告,復核和監(jiān)部掌握的有效實施和內部掌握的自我評判情 況；察治理層對內部審計的調查結果的反應6 審計委員會有助于保持內部審計部門對壓力或干涉的獨立性7、審計委員會及內部審計師期審查責任平穩(wěn),確保職能分工適合于公司需要確保內

46、部審計部門正在有效運作；在四 個方面對內部審計進行復核： 組織中的位置、職能范疇、技術才能、專業(yè)應盡義務；的需要；董事會通常負責監(jiān)督公司,包括企 業(yè)掌握和問責機制、任免首席執(zhí)行官、批準 任免財務總監(jiān)、最終批準治理層關于企業(yè)的內部審計是在企業(yè)中的位置：1 獨立且客觀進展戰(zhàn)略和業(yè)績目標,審查和批準風險治理的復核及評判企業(yè)的活動,以愛護或改善企 業(yè)風險治理內部掌握及公司治理的效益與效 率 2 內部審計時必需明白企業(yè)的策略方向目系統(tǒng)以及內部遵循和掌握,行為守就和法律 遵守情形；檢測高管的業(yè)績和戰(zhàn)略的執(zhí)行情 況,并確保他們得到適當的資源,審批和監(jiān)標產品服務或程序3 審計師應將相關結果向督主要資本支出資本

47、治理并購及資產剝離的董事會或其下屬審計委員會以及高級治理層過程,審批和監(jiān)督財務及其他報告；報告 4 內部審計師必需保持客觀性和獨立性明確董事會的角色和責任；獨立董事：董5 內部審計師應被答應直接與外聘審計師溝事會中大部分成員應當是獨立董事,獨立董通；事的職責可以分為：戰(zhàn)略角色、監(jiān)督或績效六、內部掌握與公司治理建立完善的組織結構：確認并公布董事會和 治理層各自的作用和責任是奠定企業(yè)中治理 和監(jiān)督的堅實基礎的方法之一；董事會應以 書面形式明確董事會與治理層之間的權責分 工；董事會保留和授權治理層的事項的性質 必定取決于企業(yè)的規(guī)模復雜程度和全部權結 構,以至其傳統(tǒng)和企業(yè)文化；企業(yè)應適當定角色、風險角

48、色和人事治理角色；戰(zhàn)略角色 是指獨立董事是董事會的成員因此有權益也 有責任為企業(yè)的戰(zhàn)略勝利做出奉獻從而愛護 股東的利益；監(jiān)督或績效角色是指獨立董事 應當能使執(zhí)行董事對于已制定的決策和企業(yè) 業(yè)績承擔責任；風險角色是指獨立董事應當 確保企業(yè)設有充分的內部掌握系統(tǒng)和風險管 理系統(tǒng)；人事治理角色是指獨立董事對于董 事會執(zhí)行成員治理的有關責任進行監(jiān)督；董事會主席的作用：董事會主席負責領導董政治風險3、操作風險,是由于員工過程基事會,以便有效地組織和行使董事會的職能,并通報董事會會議中產生的全部有關董事的礎設施或技術或對運作有影響的類似因素的 失誤而導致虧損的風險；主要包括：員工、問題；他能夠促進全部董事

49、的有效奉獻,并技術、舞弊、外部依靠、過程/ 程序、外包；促進董事會成員之間以及董事會和治理層之 間的建設性和相互敬重的關系；這意味著董 事會主席應當同意且在必要時制定董事會的 議程,確保定期舉辦董事會議；同時董事會 主席應當確保董事在董事會議召開前獲得相 關信息,使他們在進行爭論和作出決策前就 能充分明白待議事項的全部情形；首席執(zhí)行 官不應當兼任同一家公司的董事會主席；董 事會主席是公司的代表,為企業(yè)建立公眾形 象；第九章 風險治理的原就4 法律/ 合規(guī)性風險 5 項目風險 6 信用風險,是指交易對方在賬款到期時不予支付的風險；7 產品風險 8 流淌性風險,自己缺乏可用資 金到期無法支付 9

50、環(huán)境風險,是指企業(yè)由于 其自身或影響其業(yè)務的其他方造成的環(huán)境破 壞二承擔缺失的風險； 10 聲譽風險,主要是 二級風險,其產生的緣由是企業(yè)未能有效地掌握其他類型的風險；二、風險治理的含義及內容企業(yè)風險治理涉及的風險和機會影響價值的 制造或保持；它是一個從戰(zhàn)略制定到日常經一、企業(yè)可能面臨的風險：行業(yè)風險和經營營過程中對待風險的一系列的信念與態(tài)度,風險；行業(yè)風險包括：生命周期階段、波動 性、集中程度；目的是確定可能影響企業(yè)的潛在事項,并進 行治理,為實現(xiàn)企業(yè)的目標供應合理的保證；經營風險： 1、市場風險； 又稱為財務風險或 價格風險；包括：利率風險、匯率風險、商整體來說,企業(yè)風險治理是：1 一個正

51、在進行并貫穿整個企業(yè)的過程2 受到企業(yè)各個層品價格風險（最大的）和股票價格風險；2、次人員的影響 3 戰(zhàn)略制定時得到應用4 適用于各個級別和單位的企業(yè),包括考慮風險組 合 5 識別能夠影響企業(yè)及其風險治理的潛在是將風險轉移到另一家企業(yè)公司或機構；合 同及財務協(xié)議是轉移風險的主要方式；如購事項 6 能夠對企業(yè)的治理層和董事會供應合買保險、業(yè)務外包d 風險保留；（4）風險監(jiān)理保證 7 致力于實現(xiàn)一個或多個單獨但是類 別相互重疊的目標；企業(yè)風險治理的要素： 1 調整風險偏好和戰(zhàn)察 對風險的識別程序不是連續(xù)的, 一旦風險 被識別企業(yè)必需對風險進行監(jiān)察,并在需要 時不斷做出調整；略 2 加強風險應對決策3 降低經營性意外和第十章 風險治理實務缺失 4 識別和治理多重合跨企業(yè)的風險；（集 中風險報告、整合風險轉移策略、風險治理 納入企業(yè)的商業(yè)流程） 5 抓住機遇；三、風險治理程序； 風險治理程序要求識別一、政治風險；源頭：外匯管制、進口配額、進口關稅、當地投資人的最低持股比例和組 織結構限制向東道國銀行借款、沒收資產；評估政治風險： 專家建議、出國考察、調研、和