管理及其決策研討

1、51/51治理及其決策第一輯 “治理確實(shí)是決策”是美國聞名治理學(xué)家西蒙的一句名言。此文中的內(nèi)容是本人幾年來工作經(jīng)驗(yàn)的一點(diǎn)總結(jié)。1、保守秘密 作為一固決策者首先應(yīng)明白得保守秘密。任何組織，只要有竟?fàn)帉κ郑蜁嬖谥孛?。在?shí)踐中我們體會到，假如對方是強(qiáng)有力的竟?fàn)帉κ郑覀儏s把秘密有意無意地透露給對方，那將受到的打擊有多大，這點(diǎn)我們是有深刻體會的。2、目標(biāo)治理 世界上幾乎所有的首領(lǐng)都在運(yùn)用目標(biāo)治理方法。這種方法能夠簡單概括為一句話，即“我現(xiàn)在做的，是使我更接近目標(biāo)?！钡脑瓌t，推斷工作的輕重緩急，合理安排時(shí)刻。(1)、制定目標(biāo) 假如你想把工作安排得更好，首先最重要的是先問問自己:“我的目標(biāo)是什么？

2、”因?yàn)槟闶且粋€組織的決策者，你首先應(yīng)當(dāng)想到目標(biāo)必須是那個組織的目標(biāo)。(2)、制定打算 一個首領(lǐng)和一個隨從是最大不同是：首領(lǐng)會認(rèn)真地打算其努力的步驟；他會自動積極進(jìn)取，不用不人叮嚀。一個人假如沒有制定工作打算的能力，他就沒有資格當(dāng)一個決策者。打算，應(yīng)該有長遠(yuǎn)打算和短期具體的打算，一個打算越具體越好，也確實(shí)是講細(xì)節(jié)越詳細(xì)越好。(3)、五層行動 行動可分為五個層次(一)、重要又緊急 這些情況比任何情況都要優(yōu)先，是必須趕忙去做或在近期內(nèi)要做好的工作。(二)、重要但不緊急 我們工作之中，大多數(shù)真正重要的情況都不是急的，能夠現(xiàn)在或稍後再做。實(shí)際上我們往往把這些情況無休止地拖延下去。對這一類工作的注意程度，

3、能夠分辨出一個人辦事有沒有效率。因此我門要注意把這類工作列入優(yōu)先的行列之中。(三)、緊急但不重要 這一類是表面上起來極需要趕忙采取行動的情況，但客觀而平復(fù)地分析一下，我們就會把它們列入次優(yōu)先工作中去。(四)、繁忙 專門多工作只有一點(diǎn)價(jià)值，即不緊急也不重要，而我們卻常常在做重要的情況前先做它們，這本末倒置，因?yàn)檫@些情況會分你的心它們給你一種有事可做和有成就的感受，使你有借囗把重要的工作向後拖延。這點(diǎn)是許多能力不夠而又身居高位的人的最大弱點(diǎn)。(五)、白費(fèi)時(shí)刻 是不是白費(fèi)時(shí)刻，每個人都有不同的看法。但工作效率低確信是白費(fèi)時(shí)刻。把太多的時(shí)刻用在第三和第四層行動上而不是用在第二層行動上是最的白費(fèi)時(shí)刻。(

4、4)、巴萊多定律(也叫二八定律) 巴萊多定律是十九世紀(jì)末二十世紀(jì)初意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多發(fā)明的。他認(rèn)為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約占百分之二十，其馀百分之八十盡管是多數(shù)，卻是次要的，因此又稱二八定律，以這條定律分析，在討論會中，百分之二十的人通常發(fā)表百分之八十的談話；在銷售公司里，百分之二十的推銷員帶回百分之八十的新生意等等。我們在面對一大堆紛繁復(fù)雜的工作時(shí)，難免心存畏懼。有的人工作還沒開始就泄氣了，也有的人先做容易的，結(jié)果永久也完成不了最困難的。這時(shí)，你運(yùn)用二八定律，從中找出兩三項(xiàng)最要的，各分配時(shí)刻集中精力完成。那么，就在你選擇的兩三項(xiàng)情況完成之後，你將獲得成功。(5)、定

5、下期限 帕金森有一條定律:“工作會展延到填滿所有的時(shí)刻?！币虼?，派給自己或不人的任務(wù)，必須要有期限，沒有期限就永久完成不了。定下期限，能夠給自己施加壓力，盡快把工作完成，尊重自己制定的期限，不能養(yǎng)成拖延的毛病。定期限是在實(shí)踐中最有效的方法之一。(6)、追蹤查詢 當(dāng)你把工作布置給不人做，他們卻沒有作好時(shí)，你不要講:“這些人是如何回事?”而是問自己:“我是如何回事?我做了什么使這些人對我失信了?”緣故是你沒有建立一套追蹤查詢的制度。假如有，你布置的工作就一定會得到優(yōu)先處理。假如他們依照過去的經(jīng)驗(yàn)而認(rèn)定你可不能追蹤查詢，你所交待的工作就會落到最後，而且可能會永久留在那兒。下屬在期限之前完成了你所交待

6、的工作，一定要給予感謝與鼓舞。 目標(biāo)治理的內(nèi)容是依制定目標(biāo)而不是依規(guī)定和程序來考慮。目標(biāo)治理的一種新的風(fēng)格，它宜接擯棄官僚體系的三大支柱:傳統(tǒng)、中央管制和官僚作風(fēng)。3、一個有雄心成為領(lǐng)導(dǎo)者的人，應(yīng)該竟力為自己樹立如此的形象:：你完成任何任務(wù)，都比不人對你的期望更為出色。在任何環(huán)境下，在任何時(shí)候，你都能夠擔(dān)任某些特不重要的工作。4、保守地向?qū)Ψ皆S諾，積極地為對方去做。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，有一點(diǎn)專門重要的確實(shí)是：遵守諾言，它包括守時(shí)和守信。這對你的威信有直接的阻礙。5、做事定打算要考慮周全，要從不同的角度看問題。從而找出解決問題的最佳方案。6、一個決策者所作出的每一個重大決策都必須首先大局動身。如此，

7、才能保證決策的客觀性和可行性。7、知己知彼，百戰(zhàn)百勝。首先要了解自己和自己組織的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)，要正視自己的弱點(diǎn)，并想方法彌補(bǔ)，接下去要了解的確實(shí)是對手的優(yōu)點(diǎn)，只要在決策中將這項(xiàng)考慮到里面去，那么取勝的機(jī)會就會大大增加。8、消息要靈通 假如能完全了解對手的一舉一動，我們就成功了一半；我們還要絕對保證自己內(nèi)部的消息暢通，這是戰(zhàn)勝對手的最重要的一招。但往往專門多人都忽視了這點(diǎn)。記住:情報(bào)確實(shí)是權(quán)力的基礎(chǔ)。9、假如你的上司能力不夠，你要勇於承擔(dān)他的任務(wù)和責(zé)任，只要你是從大局動身，你的做法確實(shí)是正確的。10、要服從命令 假如有不同意見，要及時(shí)私下和上級快樂見誠講，假如他不同意可越級投訴，但有一點(diǎn)要注意：當(dāng)

8、以上兩個方法都無法改變上司的決定或時(shí)刻來不及用以上方法時(shí)，只能先服從后投訴。同時(shí)要慎重使用越級投訴這一點(diǎn)。11、干任何情況都應(yīng)注意效率，要用最快的速度去完成每一件情況，這因此要在保證質(zhì)量的大前題下運(yùn)用。這是戰(zhàn)勝對手和提高決策者威信的最佳方法之一。“要用迅雷不及掩耳的手段去結(jié)束戰(zhàn)斗。”12、要維護(hù)組織的聲譽(yù) 因?yàn)槟闶菦Q策者，因此你的一言一行都會阻礙組織的聲譽(yù)。良好的聲譽(yù)是一種無形的和極具威力的“鑰匙”，有了它，干許多情況都會暢通無阻，你還會發(fā)覺，你遇到的苦惱比不人的少得多。13、一個優(yōu)秀的決策者必須具有組織和掌握細(xì)節(jié)的能力，這是工作成敗與否的關(guān)鍵之一。14、作為一個決策者，我們不能拘尼以往的形式

9、，只有不斷創(chuàng)新，才有生命力。經(jīng)驗(yàn)并非完全正確可靠，只有制造性才能得到的靈感，才是最可靠的，因?yàn)樗膩碓幢韧评硗茰y、比經(jīng)驗(yàn)積存更加有效，更加可靠。創(chuàng)新，是戰(zhàn)勝強(qiáng)有力對手的最有效的方法之一。15、危機(jī)即是良機(jī) 危機(jī)和良機(jī)本質(zhì)上是一樣的，只要改變觀念，重新評估，趁機(jī)下手，如此一來危機(jī)則會變成良機(jī)，只要你改變觀念。16、要將發(fā)掘問題作為自己的職責(zé)之一 大多數(shù)病態(tài)組織差不多養(yǎng)成了一種盲目的適應(yīng)，無視本身的缺點(diǎn)。它們不感到痛苦，并非它們不能夠解決，而是全然就不曾覺察到問題的存在。他們將自己的缺點(diǎn)講成是優(yōu)點(diǎn)或是必要的。17、運(yùn)用玻璃屋方式，防止象牙塔式效應(yīng) 適當(dāng)讓公眾了解組織內(nèi)部的運(yùn)作情況(細(xì)節(jié))，做好預(yù)防

10、措施，消滅謠言於萌芽時(shí)期，一旦出現(xiàn)“謠言”，要用行動去使之自然消亡，這是一種有效的公共關(guān)系理論的核心做法。18、出色的工作要有一個獨(dú)創(chuàng)的工作方法 大量的工作之因此平凡，確實(shí)是因?yàn)榉椒ㄆ椒?，換句話來講，用盡人皆知的方法行事，是做不出優(yōu)導(dǎo)的工作的。19、優(yōu)秀的決策者，從不把建立和維持一個“依照地”作為目的，在競爭中建立的“依照地”也是為了在此基礎(chǔ)上圖謀新的進(jìn)展，穩(wěn)定了自己的陣腳之後，一定要反擊，要擴(kuò)展，這是競爭中致勝的決竅之一。20、吸引人才，應(yīng)以德服人 唯有如此招來的人才，才是真正可靠的，也唯有如此才不伯不人“撬墻腳”。假如我們想招攬對手的人才，最好的方法仍是以德服人。21、一個優(yōu)秀的決策者是可

11、不能可怕在他的周圍聚滿優(yōu)秀參謀人員的，這是使你獲得一流決策者名聲最容易的方法。然而許多人都因做不到這點(diǎn)而停滯不前。22、要了解部屬 了解部屬是統(tǒng)率部屬的基礎(chǔ)，只有確實(shí)了解團(tuán)體中的每一個人，才能使大伙兒結(jié)為一體，為共同的目標(biāo)而奮斗。關(guān)懷部屬，考慮他們的各種需要，使他們產(chǎn)生依靠之情，他們就會好的工作表現(xiàn)。23、讓部屬產(chǎn)生尊敬之情 給下屬一個明確可行的原則，讓下屬充分了解自己的責(zé)任，要靠實(shí)力獲得他們的忠誠和尊敬。24、授權(quán)給部下 事有巨細(xì)，責(zé)任有大小。在工作中授權(quán)給下級，一能夠減輕負(fù)擔(dān)；二能夠使部下感到信任與自傲，并從工作中獲得滿足；三能發(fā)揮團(tuán)體精神。部下難免會有失敗，必須給他們失敗的權(quán)利。假如它是

12、對部下背後監(jiān)視，這也不放心，那也中意，就只會使部下灰心喪氣，無從發(fā)揮團(tuán)體精神，你就不可能成為一個優(yōu)秀的決策者。25、讓部下參與決策工作 如此做的好處是能夠從部下那時(shí)里聽到好的意見和建議，又能夠讓部下有參與感，培養(yǎng)團(tuán)體精神，但決策只能由決策者來作出，其他意見僅供參考。26、要信任部下 一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該積極地接觸部下；以公正的態(tài)度對待他們，使他們對你產(chǎn)生信任感，他們定會加倍努力工作，以報(bào)答你的信任。27、一有機(jī)會就要表揚(yáng) 即使是小事，只要部下做得好，就應(yīng)表示感謝的嘉獎之意，有時(shí)一個小小的囗頭表揚(yáng)都會起到專門好的效果。28、當(dāng)面表揚(yáng)，私下批判 在眾人面前嘉獎，能夠收到加倍的效果；私下批判，他更

13、能接納你的意見。29、處理下屬錯誤的技巧 (1)我只在私下跟他們講；(2)我會贊揚(yáng)他的差不多做得專門好的部分；(3)然後才指出一件能夠做專門更好的事，同時(shí)關(guān)心他們找出適當(dāng)?shù)姆椒ǎ?4)再次稱他們的優(yōu)點(diǎn)。只要接那個公式去處理下屬出現(xiàn)的錯誤，一定會收到專門好的效果。因?yàn)檫@正是他們喜愛的方式，每當(dāng)他和你結(jié)束談話後，會一直想著他們不僅應(yīng)做得專門好，而且還能夠做得更好。30、要情愿承擔(dān)全部責(zé)任 成功的首領(lǐng)必須樂于為他的追隨者的錯誤與缺點(diǎn)所造成的損失承擔(dān)責(zé)任。假如他企圖回避這項(xiàng)責(zé)任，那么他將無法再擔(dān)任首領(lǐng)。假如一個追隨者犯過錯，同時(shí)出現(xiàn)能力不足的現(xiàn)象，那么，這位首領(lǐng)必定認(rèn)為是自己的失敗。31、會議要有效率

14、必須解決的四個問題：(一)問題是什么？過去我們在會議中花去一二個小時(shí)，而大伙兒還不明白真正的問題是什么。往常我們討論問題討論得滿頭大汗，卻沒有人花點(diǎn)功夫把問題寫下來；(二)造成問題的因素什么？（回憶一下參加的會議，能夠發(fā)覺在會議中白費(fèi)了許多時(shí)刻，大伙兒都沒有想到要清晰地找出問題的源）；（三）有什么能夠解決的方法？（在許多時(shí)候，中有一個人提出一個解決方法來另外一個人就會跟他爭論，大伙兒最後都弄清晰了，而在會議結(jié)束後，卻沒有人記下解決問所該做的事）；（四）最佳的解決方法可能是什么？（在許多時(shí)候，會議中專門多人為了講明一個問題花了專門多時(shí)刻，但卻沒有考慮可能的解決方案，并把它寫下來）。32、必須不斷

15、汲取治理思維，也確實(shí)是講不斷學(xué)習(xí)優(yōu)秀的治理方法，如此我們才會永久立於不敗之地。治理及其決策 第二輯 1、成功治理的差不多原則是什么？最重要的兩項(xiàng)確實(shí)是以自己的組織為榮，與對工作的熱忱。但我們在企業(yè)治理的科教書上卻找不到這兩條。2、有良好的治理才能吸引最優(yōu)秀的工作人員，并引導(dǎo)他們，讓他們各展其才。3、謀劃進(jìn)展的戰(zhàn)略必須具有一定的前瞻性，預(yù)示以后的方向。同時(shí)要保持整體性，不可讓偏見支配了進(jìn)展戰(zhàn)略。4、要立即行動。假如你不能在以后七十二小時(shí)開始，你就永久可不能開始。勝利者差不多上實(shí)事求是的理想實(shí)踐家，他們奉為圣旨的一句格言是：“現(xiàn)在就行動”?！安灰紤]過多?！薄傲⒓聪聸Q定，不思前顧后?！薄懊刻鞕z討進(jìn)

16、度，快速行動?！薄耙焖俚昧钊斯文肯嗫?。” 沒有完全的行動就可不能有杰出的成就。會動腦筋、有專門好的方法，但沒有實(shí)際行動，這種人是不可能成為優(yōu)秀的治理人才的。5、不要退而求其次。安于平凡是最大的敵人，唯一的方法是追求卓越。卓越是一種毫厘之間的競爭，沒有一件事是具有決定性的，但一千件事，一萬件事，每一件事只要做得稍為好一點(diǎn)，積存起來確實(shí)是讓人忘不了的感動和榮譽(yù)還有忠誠度?！拔覀儾灰竺恳患露甲龅冒俜种话俸茫且笠磺Ъ闆r里能有百分之一的改善?！?、不管是私人企業(yè)或政府機(jī)構(gòu)、大公司或者小企業(yè)，我們發(fā)覺要制造與維持卓越的經(jīng)營級效，只有兩個方法。第一個方法是透過完善的服務(wù)和卓越的品質(zhì)，給予顧客

17、特不的照顧；第二個方法確實(shí)是不斷創(chuàng)新。7、要讓組織中的每一位成員明白，他們每一個人都應(yīng)該擔(dān)負(fù)、并分享責(zé)任。沒有任何事能夠推托為“不人的責(zé)任”。任何人發(fā)覺什么事該做，就應(yīng)當(dāng)仁不讓，負(fù)起責(zé)任來。并禁止如此的行為：當(dāng)時(shí)不指出問題所在，而事后只會指責(zé)、埋怨不人的行為。8、情況許可的話，就設(shè)法引發(fā)內(nèi)部競爭和比較。從紙上作業(yè)看，內(nèi)部競爭不僅不需要，而且十分白費(fèi)，但在真實(shí)世界及長期眼光看，內(nèi)部競爭是保持接著成功的動力。9、不太相信自己的記性，假如你不把情況寫下來，即使你最想做的事，你可能都會遲遲無所行動。要養(yǎng)成如此一個適應(yīng)：將全天中值得注意的情況以及發(fā)生的問題，采納筆記本式的連續(xù)記載方式一一作好記錄，這將給

18、你的工作帶來埤益。10、作為一個決策者，絕不能對任何人承諾你辦不到的情況。11、有魄力的領(lǐng)導(dǎo)人總是公正而言行一致的。要明白領(lǐng)導(dǎo)人所采取的每一個行動、所做的每一個決定，都對整個組織的氣氛有直接的阻礙。12、讓權(quán)力與責(zé)任相配合，并培養(yǎng)責(zé)任感?！凹偃鐧?quán)力伴隨責(zé)任而來，那么百分之九十九的人都會情愿同意責(zé)任?！?3、組織由于明確每個人的制度才生存下來，應(yīng)張大眼睛防備要產(chǎn)生連帶責(zé)任的制度和情形。所謂連帶責(zé)任是誰也不負(fù)責(zé)任。責(zé)任應(yīng)給予一個人，而不是兩個或兩個以上的人。14、治理有一項(xiàng)要緊的目的：使組織經(jīng)歷時(shí)刻、人員的變動及離開仍能持續(xù)下去。一個治理良好的組織，通過好幾代的成員，以及任一位決策人或臨時(shí)或永久的

19、離開，仍能接著成功地運(yùn)行下去。假如做不到這點(diǎn)，那表示你沒有善盡當(dāng)決策人的責(zé)任。15、當(dāng)你錄用一位新的工作人員，不要期望他“考慮”；你要利用他工作，有關(guān)考慮而事你要為他做。在如此做的過程中，你就要教他如何考慮。當(dāng)他學(xué)會你的方法，當(dāng)他得知你如何考慮，他已踏出變成優(yōu)良成員，確實(shí)是你希望他做什么他都能做得專門好的人。16、當(dāng)你接納了平凡之輩在你的組織時(shí)，你已降低了整個組織之績效水準(zhǔn)。他所帶來的不良習(xí)氣和不良適應(yīng)會嚴(yán)峻阻礙整個組織的士氣。17、將下屬必須達(dá)到的目標(biāo)清晰地告訴他們，同時(shí)給他們評估自己表現(xiàn)的客觀基準(zhǔn)。18、一個思想熱忱的人會專門歡樂工作。因此他能輻射出一種健康的心態(tài)，散布到周圍的人身上，使他

20、們也變成更有效率的工作者。19、當(dāng)你聽到類似“他盡管沒有能達(dá)成目標(biāo)，但他確已盡了力”的這種講法時(shí)，你必須變得無情而拒絕它。在組織的領(lǐng)域里，確定不移的事實(shí)是：世界上永久沒有用來獎勵工作努力的酬勞；所有的酬勞，都只是被用來酬答工作成果的，在競爭激烈的社會里，“成果”才是最重要的。20、部屬能夠做得更好，假如他們確信你如此期望的話。平凡之輩是不能被同意的。對“不是最好”的打算，甚至不要去讀它。樹立起組織的精神：只有最好、最完善的，才是被期望與同意的。21、讓你的組織成員明白，你可不能因?yàn)樗麄冎贿_(dá)到95%而責(zé)備他們，千萬不要為了求100%而喪失機(jī)會。假如是半塊面包，盡管猶勝沒有面包，但95%塊面包，也

21、特不接近一整塊面包了。假如最后這5%的確那么要命值得，那你因此能夠去追求那5%，但假如你能用那時(shí)刻再去追求另一個95%，可能會更好吧！22、假如在最初稍緊的操縱之后，你繼而略微放松一些管制，則你的治理績效必可提高。初期的強(qiáng)硬操縱可表現(xiàn)你的統(tǒng)治能力，部屬將可被他們解釋成，你對部屬的信心與回敬之象征。而且，部屬將因感激而支持你略微放松之調(diào)整，因?yàn)槟阋驯憩F(xiàn)出你的智慧及對情況的了解。23、并非猜疑人，不論如何樣小的事業(yè)都一應(yīng)建立監(jiān)督制度。24、采納隨機(jī)方法指定職員每人休假一周的制度。休假職員由代理人擔(dān)任其職業(yè)務(wù)，所有工作內(nèi)容都明白。如有不正當(dāng)行為，在此期間必會暴露。使用此方法和進(jìn)行抽樣檢查有異曲同工之

22、妙，而且能夠除去相當(dāng)程度上存在的對監(jiān)督問題上所產(chǎn)生的抵觸感。25、鼓舞內(nèi)部批判，每一個組織不管多么腐敗總有一些出奇老實(shí)的人，他們可不能因利益變得盲目，也從不同意組織內(nèi)部其他人的自欺做法，假如鼓舞他們直言，他們是可能毫無隱諱的！這是了解病態(tài)組織病源的有效方法之一。26、在組織內(nèi)部間進(jìn)行人員輪調(diào)。這種做法，不僅能增廣經(jīng)驗(yàn)，更能使每一個人把新的觀點(diǎn)帶到新的職務(wù)上。通過長時(shí)刻的共同工作，人員間往往特不熟悉，因此沖突所能帶來的刺激，幾乎等于零，人員間全新的組合，將能使組織再度充滿朝氣。而且這些人因具備了多方面的才能而使其能更透徹的了解整個組織的狀況，從而能更好的對組織的大局做出正確的決策。此點(diǎn)在現(xiàn)在的“

23、松下公司”里得到了十分有力的證實(shí)。27、組織對優(yōu)秀技能或?qū)ｉT籍以貢獻(xiàn)組織的人能夠不予提升而給予與提升相同的獎賞。治理者需要具備專門能力，可不能因技術(shù)高超、學(xué)識豐富就干得好?！安荒芤?yàn)閷矣泄徒o予地位。假如有功，能夠給予褒賞，如要給予權(quán)力和地位，那么這人必須具備符合該地位所需要的能力。缺乏能力的人，假如授予某種權(quán)力，則可能導(dǎo)致國家發(fā)生崩潰?！?這句話適合于任何組織。28、不要急于解決人事問題。 假如對人事推斷失誤，則一定會損害到本人與其周圍的人，而且一旦受到損害，即使盡了最大的努力也難以恢復(fù)原狀。采取迅速果斷的行動關(guān)于決策者來講是專門重要的，但人事是一例外。29、假如工作有錯誤過失時(shí)，要明確

24、地向本人指出；決定了的事，假如有人不實(shí)行時(shí)，嚴(yán)格命令使其執(zhí)行。這是絕大多數(shù)下屬所期待的做法。下屬期待的是強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人，尤其是年輕的部下是不太希望上司對他們不管做什么都采取懷柔政策的。30、一個能節(jié)約四分之三開會的方法：1、立即停止在會議中所用的程序即先把問題的細(xì)節(jié)報(bào)告一遍，最后再問：“我們該如何辦？”2、訂下一個新規(guī)矩任何一個想要把問題拿來的人，必須先預(yù)備好一份書面報(bào)告，從四個方面回答他提出的問題：“.究竟出了什么問題？b.那個問題的起因是什么？c.那個問題有哪些解決的方法？d.你建議用哪一種方法？”31、褒獎每一個人，也就等于沒褒獎任何人。32、大錯往往是由小錯累積而造成，同樣大贏是由小贏

25、不斷累積而成。33、為了治理，你不能把個人的利益擺在組織的利益之上。每一個有效治理的人都要牢牢守住那個規(guī)則，盡管它有時(shí)會令人痛苦。34、內(nèi)部沖突應(yīng)該只在表面之上，而不應(yīng)在表面之下，優(yōu)秀的治理人將沖突帶到臺面上，讓大伙兒都能檢討、研究，并加以解決。35、共同的假想敵會使對方與你合作。當(dāng)兩股不合作甚至有矛盾的力量遇到一個共同的敵人時(shí)，他們?yōu)榱斯餐睦孀匀欢痪蜁Y(jié)合在一起。36、要和你的同事分享榮譽(yù)。假如你忙著向全世界炫耀你有多聰慧，其結(jié)果往往是事與愿為。記住：居功著華而不實(shí)。37、因未能溝通而造成的真空，將專門快充滿謠言和誤解。38、好消息能夠稍后再講，但壞消息要迅速傳送。要確保能夠迅速傳送壞

26、消息的突徑。39、養(yǎng)成一個對你成功有奇效的適應(yīng)：做比所得酬勞更多的事。40、最優(yōu)秀治理人會晉升下屬，而不是他自己。41、卓越的決策者是富有原則的人。他會認(rèn)真地考慮成功治理的基礎(chǔ)原則，且進(jìn)展出他本人的架構(gòu)。此種架構(gòu)在其治理生涯的分分秒秒中，會隨時(shí)支援他，而形成他所做的沒一個決策之基礎(chǔ)。42、讓自己成為情報(bào)中樞。情報(bào)是權(quán)力的基礎(chǔ)。“誰是最有權(quán)力的人，是那些操縱消息流通的人”。那個地點(diǎn)的目的不是去追求權(quán)力，而是使自己具有更好的推斷能力和決策能力。43、重大的結(jié)論往往來自簡短的信息。重視簡略資料與情報(bào)，不斷地進(jìn)行大膽的推理，抓住問題的關(guān)鍵。這種磨練對決策者來講是必不可少的。 未通過雙重檢查的信息，原則

27、上是錯誤的，因此有慎重檢查的必要。 信息假如不簡單明了，會使對方混亂。 抽象的信息假如出現(xiàn)，就必須追問其具體內(nèi)容，沒有三個以上的具體例子，是不能夠貿(mào)然相信的。 沒有反饋的信息常常不可靠。 信息每通過一個傳遞者就會被歪曲一次。 不被理解的信息等于沒有。44、要不斷努力訓(xùn)練分辨信息的輕重的能力，假如有重大的信息，不管采納什么方法都要盡快向最需要的地點(diǎn)傳遞。45、能人的方法是“在必要的時(shí)候能夠越權(quán)行事，自己擔(dān)負(fù)責(zé)任”。因此使用實(shí)際執(zhí)行中需要的權(quán)力是應(yīng)該的。46、獨(dú)裁者在組織迅速進(jìn)展后，則無法行使權(quán)力。組織假如成功，因此就會擴(kuò)大。然而這種規(guī)模的擴(kuò)大，對獨(dú)裁的組織來講，往往是致命傷。47、五個人理想的決

28、策人數(shù)，假如出現(xiàn)三對二的局面，少數(shù)派也不致于孤立，也能刺激其滿足，并能充分發(fā)表意見，了解不人的見解。48、處于治理階層的人，不經(jīng)?？紤]“假如發(fā)生如此的事”以及如何保留些時(shí)刻預(yù)備奇襲時(shí)的打算是不行的。因?yàn)檫@是真正打算的基礎(chǔ)。49、戰(zhàn)略最重要的確實(shí)是贏得優(yōu)勢，而這種優(yōu)勢的取得就需要有對競爭環(huán)境深刻洞察的遠(yuǎn)視力。50、假如你在競爭中占有全面的優(yōu)勢，你必須最大限度的利用它，你必須盡一切努力，達(dá)到最高水平的勞動生產(chǎn)率和擁有最大的競爭能力；決不能排除競爭對手對你采取側(cè)面競爭的可能性，假如對手如此干，你必須盡早加以反擊不是指兩敗俱傷的，而是在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上勝過對方；假如你并不占有全面的優(yōu)勢，那就應(yīng)該把力量集中

29、于你所占優(yōu)勢的那些地點(diǎn)；凡是競爭只是他人的領(lǐng)域，千萬不要涉足假如進(jìn)入了就抓緊退出，而且應(yīng)該不再卷入，除非局勢有全然的變化。51、“我們的兵力盡管比敵人的少，但在戰(zhàn)場上的沒一次具體進(jìn)攻中，卻要比敵人強(qiáng)大，因?yàn)槲铱偸窃诰植康攸c(diǎn)堅(jiān)決集中優(yōu)勢的兵力，采納閃電般的速度，去攻擊分散的敵人，并力圖把他們消滅?！睂⒆约旱膬?yōu)勢集中起來，往往能想釘子一樣擠進(jìn)任何地點(diǎn)。我們曾用這種方法，將一微小組織逐漸變得強(qiáng)大起來，但仍有人認(rèn)為只有全面進(jìn)展才是正確的，也許他們沒有見到微小的現(xiàn)狀。52、一次良好的撤退，應(yīng)和一次偉大的勝利一樣受到獎賞。撤退時(shí)要有全局的打算，有長遠(yuǎn)的目標(biāo)，然后有步驟進(jìn)行，只有如此，才不至于軍心渙散，軍備

30、亂棄，兵敗如山倒，給競爭對手以可乘之機(jī)?！拔覀儾⒎浅吠?，我們只是從另一個方向進(jìn) 治理及其決策 第三輯 1、樹立威信的一個方法：確實(shí)是做遵守制度的榜樣。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者不能夠凌駕于制度之上，假如你遵守制度，你手下的人不照干能行嗎？假如領(lǐng)導(dǎo)者都遵守制度，下級就會步步效法，人人都會忠實(shí)照辦。2、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該盡量表揚(yáng)他的下屬的才能和成就，要盡可能地把榮譽(yù)讓給下級，遏制自己的虛榮心。應(yīng)該把自己擺在后面，如此下級就會為你盡心盡力。3、事實(shí)上，除非你致力于培育人才，不然你自身是可不能得到進(jìn)展的。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在他回憶自身的經(jīng)歷是，他會發(fā)覺最高成果的時(shí)期是他關(guān)心培養(yǎng)一批人才的時(shí)候，假如能為組織培養(yǎng)出一批優(yōu)秀

31、的治理人員，這對組織是大有益處的，即使其中有些離開本組織去其他組織就職。4、一個領(lǐng)導(dǎo)人要培養(yǎng)你的下屬不要只是提出問題，而是要他提出通過深思熟慮能解決問題的方法和建議，這種方法不僅能夠節(jié)約許多你的時(shí)刻，而且最重要的是培養(yǎng)下級才能的方法。5、不要可怕承認(rèn)錯誤，你會對某些人企圖解脫自己的錯誤所花的腦筋和時(shí)刻之多感到驚奇，事實(shí)上這差不多上沒有必要的，一個人不可能老是正確的。假如有百分之六十是正確的，而他又能迅速改進(jìn)其他百分之四十，那他確實(shí)是特不了不起的人，大多數(shù)人尊敬那些直截了當(dāng)承認(rèn)錯誤的人的，這是大人物的特點(diǎn)。6、假如有人犯錯，那就好比把牛奶倒翻了，反正你也不能再喝了。重要的是你應(yīng)該用善意的態(tài)度去找

32、犯錯的人談話，使他在談話后下決心不再重犯這類錯誤?？墒聦?shí)上，當(dāng)人們碰到這種情況時(shí)，往往狠專門的訓(xùn)斥犯錯誤的人，其結(jié)果，當(dāng)他離開后必有怨恨之心，如此他一定無心去改正他的錯誤。7、在同意犯錯的組織環(huán)境里，假如屬下搞某些革新未能取得預(yù)期的效果，治理人員的答復(fù)是如此的：“你們從失敗中學(xué)習(xí)到什么？那好，就依照學(xué)到的東西，接著試驗(yàn)，直到取得成功為止”。8、假如你不能將懶漢的人轉(zhuǎn)變成勤勤懇懇的人，至少也得使他偷懶時(shí)感到不自在，不讓你周圍有懶漢，哪怕有一個也會后患無窮，那樣你就不希望其他人好好工作了。9、為了促進(jìn)清晰的考慮和快速的決策，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)定期要求各部門治理人簡述本部門的現(xiàn)狀，內(nèi)容大致包含下列幾項(xiàng)差不多問

33、題： 1.所處的競爭環(huán)境如何？ 2.最近一段時(shí)刻里，競爭對手有何作為？ 3.在同期間內(nèi)，你的對應(yīng)措施是什么？ 4.今后他們可能會如何攻擊你？ 5.你預(yù)備如何超越對手？10、對組織取得成功要進(jìn)行慶祝，慶?；顒与m小，但它是成功的一種標(biāo)志，花點(diǎn)時(shí)刻考慮一下哪些地點(diǎn)做對了，今后以發(fā)揚(yáng)光大，我們都需要享受圓滿成功的喜悅，使事業(yè)不斷進(jìn)步。11、在小組或智囊團(tuán)做決策時(shí)，投票表決是一種不行的方法，當(dāng)我們投票表決時(shí)，總會有贏者和輸者。輸者通常都具有報(bào)復(fù)心理，而且一個存在著贏者和輸者的集體確信會人心不合將注定失敗。12、1967年，道格拉斯.麥格雷戈對信任下了如此的定義：“明白對方可不能精心地或偶然地、有意識地或

34、無意識地不公正利用我?，F(xiàn)在，我能夠完全放心地將我的處境、我的地位和我的尊嚴(yán)置于那個小組中；能夠把我們的關(guān)系、我的工作、我的職業(yè)、甚至我的生活置于對方的手中?！?3、在組織之內(nèi)，信任的力量是專門強(qiáng)大的，除非人們相信他們會得到公平的對待，否則他們可不能盡力而為，我所明白制造信任的唯一方法，是展現(xiàn)你的價(jià)值觀，然后講到做到，你必須言行一致。14、一個領(lǐng)導(dǎo)者能夠通過設(shè)定高于人們認(rèn)為他們能夠達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)來擴(kuò)大組織的價(jià)值觀。我們使用的績效標(biāo)準(zhǔn)是：和世界上最好的一樣。人們通常能夠達(dá)到找到達(dá)到目標(biāo)的方法，他們夢想和尋求這種方法，訣竅是不要處罰沒有達(dá)到的人，只要他們有所改善就獎勵他們即使他們尚未達(dá)到目標(biāo)。然而除非你

35、把標(biāo)準(zhǔn)訂得足夠高，否則你永不知到人們能達(dá)到何種程度。15、過去許多組織往往只注意鼓舞它的成員去尋求能夠節(jié)約下大筆金鈔票的重大革新措施，而忽略了小改小革，事實(shí)上所有的小改小革積存起來確實(shí)是大改革，就能產(chǎn)生大的經(jīng)濟(jì)效益。因此：所有組織成員必須在他們職責(zé)范圍內(nèi)不斷查找今天能著手改進(jìn)的小事。通往成功的關(guān)鍵是倡導(dǎo)一種企業(yè)文化，使各種各樣的革新建議都自然得到采納和鼓舞，而不需要通過正規(guī)的獎勵渠道去征求，只要嘗試新方法就加以鼓舞，即使不完善也沒有關(guān)系。 假如死守如此的陳腐觀念：“我們一直是以這種方式生產(chǎn)的，它應(yīng)該接著有效。”那么在今天激烈競爭的環(huán)境上，這類組織將失去立足之地。 只有當(dāng)全體與改革有關(guān)的人員都行

36、動起來了，人人去發(fā)覺問題，解決問題，努力改進(jìn)工作，才能開始真正的改革。16、應(yīng)使組織成員比以往任何時(shí)候更深刻地感到，領(lǐng)導(dǎo)已將權(quán)力交給他們，從而使他們有一種“使命感”，組織成員一旦參與了治理，同時(shí)看到自己的成果，就會進(jìn)一步產(chǎn)生一種“主人翁意識”，當(dāng)組織成員尚未有參與的機(jī)會，尚未覺得自己也是企業(yè)的主人時(shí)，要求他們承擔(dān)有關(guān)的責(zé)任，那是不現(xiàn)實(shí)的。將組織的前景變成現(xiàn)實(shí)的唯一途徑是讓每一個人都以某些方式承擔(dān)起改革組織的責(zé)任。 一個對改革缺乏熱情，往往不是由于頑固不化，而是由于在他心目中，早已有了一個現(xiàn)成的模式作為他觀看事物的基準(zhǔn)，因此就認(rèn)識不到實(shí)行改革有什么好處，除非他親自參與了變革的實(shí)踐，并通過他自己的

37、經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)識到心目中原先持有的模式并非那么完美，情況才會改變。 為了破除組織成員心目中這種固有的模式，需要有一種不同的經(jīng)歷，正因?yàn)槿绱?，老的模式常常被“新”人或外來的人所改變?在任何組織里，凡是治理員同意組織成員自己發(fā)覺問題和解決各種問題的，他們總能取得特不出色的成績，他們總想把自己的工作做得好一些，大多數(shù)人對自己有權(quán)進(jìn)行革新感到專門快樂。 假如每個成員都樹立了不斷創(chuàng)優(yōu)得觀念，那么即使是哪些最簡單的重復(fù)性專門強(qiáng)的行政職能也是有改進(jìn)可能的。 一個治理者能贏得最高決策人的最大的緣故，依舊在于他有改變現(xiàn)狀的能力。17、“掌握自己的命運(yùn)”不僅是個有用的商業(yè)概念，而且是個人、企業(yè)、乃至國家的職責(zé)所在，更

38、是成功的最差不多的必要條件，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們所擁有的最大力量確實(shí)是認(rèn)清命運(yùn)的能力然后改變自我18、一個以價(jià)值為主的組織形態(tài)是以共識制造效率，因?yàn)楹皖I(lǐng)導(dǎo)者有相同的目標(biāo)的職員無須太多的監(jiān)管。要注重各個部門和班組之間的充分的信息交流，使大伙兒都充分理解組織的目標(biāo)，明白為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)自己能做些什么。 定期把下屬召集在一起給他們談?wù)勛罱l(fā)生的事，不要讓他們曲解情況，再加以訛傳，要把情況當(dāng)面告訴他們。 簡單、一致和重復(fù)是溝通的要決，它是將信息傳達(dá)給組織成員的穩(wěn)定的連續(xù)的過程。要讓人聽明白，你就得不厭其煩地講清晰，讓不人完全理解你的意思，不讓他們加上自己的解釋。 保密必須是真正的機(jī)

39、密，因?yàn)橐话闳耍ńM織內(nèi)成員）都想明白他們周圍發(fā)生的情況。假如你不告訴他周圍發(fā)生的情況，那么他總是設(shè)法去打聽，然而，他了解到的情況通常是謠言和歪曲事實(shí)的，這對一個組織是可不能有好處，因此，只有必須保密的情況下要保密，假如不是機(jī)密，那就讓每一個人都了解他周圍發(fā)生的情況和什么緣故會發(fā)生，這是制止謠言的最好的方法。19、企業(yè)文化是定義適當(dāng)行為的一切不成文的規(guī)范、信仰和價(jià)值觀的總和。20、今日大部分大組織差不多上遲鈍笨重的龐然巨獸，對環(huán)境的改變不是反應(yīng)遲鈍確實(shí)是毫無反應(yīng)。以老式科學(xué)模式組成的組織，依舊把他們最好的理念建立在制度上，而非鼓舞組織成員自己考慮。你能夠從組織成員缺乏勝利者應(yīng)具備的講服力、精神和

40、動力的冷漠中辨認(rèn)出這些組織。21、關(guān)于一個精簡的組織而言，提高生產(chǎn)率唯一途徑確實(shí)是建立一個有活力、投入、參與和啟動的工作團(tuán)體，每個人都有他的角色，大伙兒的主意有可能被采納。22、假如你直接下命令給基層，而不是通過負(fù)責(zé)這一基層單位的領(lǐng)導(dǎo)人，那你就會壞事。再沒有比這種做法更挫傷積極性的了，假如你有什么事，要通過各級負(fù)責(zé)人，不要越權(quán)布置工作。 假如你叫某人負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作，千萬不要在與他商量之前就作出決定，或直接對他的下屬下命令。假如你必須否定他的意見時(shí)，你也要首先征求他的意見和看法。要不然，你就會使他有職無權(quán)，把本應(yīng)屬于他份內(nèi)的工作完全落在自己肩上了。 不要花太多時(shí)刻關(guān)心下面的部門負(fù)責(zé)人辦事，實(shí)際上，

41、這不是在關(guān)心他，而是妨害和干預(yù)他們的工作。不要干涉他們的工作，讓他們自己做，這是最好的方法，對他們過問太細(xì)會妨害他們的工作，阻礙他們成長，應(yīng)從整體上考慮組織以后的進(jìn)展打算。23、假如與人談到他的前程和以后的問題，千萬要慎重小心，他會記住你所講的每一個字，甚至幾年都忘不了，人專門容易空口許諾，特不是在心情愉快的情況下。因此，不開空頭支票，除非你能夠兌現(xiàn)，否則你就會失去威信。24、教育下屬、培養(yǎng)人才，這是領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)和任務(wù)。好的組織把培育人才的重任托給治理人員，治理人員在這項(xiàng)工作中受到考驗(yàn)，得以提升。25、忽視問題則容易使它激化，最終總會爆發(fā)。26、有效的會議采?。?1、拋開一切頭銜，每一個人差不多上

42、重要的成員。發(fā)言不按資歷年齡順序； 2、言談緊扣討論的題目。假如有人開始離題，就問一問“會議的目的是什么？”； 3、預(yù)備一份議程表，嚴(yán)格執(zhí)行執(zhí)行時(shí)刻安排； 4、預(yù)備一份議程表，散發(fā)給大伙兒； 5、作出的決定得到一致同意，盡量讓所有成員支持正在討論的決策； 6、輪流發(fā)言，幸免交頭接耳； 7、鼓舞不同意見。27、人類行為的第一原則：“立即得到強(qiáng)化或鼓舞的行為趨于重復(fù)?！边@意味著當(dāng)你表揚(yáng)下屬時(shí)，他們把這種表揚(yáng)和剛才做的情況聯(lián)系在一起，因而他們有可能重復(fù)。28、拿破侖講過：“從來沒有無能的士兵，只有無能的軍官?！边@點(diǎn)是完全正確的。29、一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人特不重要的職責(zé)使出渾身解數(shù)去舍命兜售：守紀(jì)律、遵守

43、時(shí)刻、互相配合以及其他良好的品德素養(yǎng)等等你必須日復(fù)一日的把這些全推銷出去。30、無事生非，怨言往往出自那些工作量不足的人。不管人們是否差不多意識到，大多數(shù)人必須有事干才感到愉快。情況往往是如此，你干的活越少越會感到不滿足。因此，盡量少雇工作人員比多雇些要強(qiáng)專門多。 我沒有想到，在兩年前，我們站在今后的角度作出的一些對今后的可能的進(jìn)展和可能對進(jìn)展有用的決策，今天已能夠看出它在悄悄的起作用，兩年前的嘗試今天的結(jié)果令我們堅(jiān)決了對“高瞻遠(yuǎn)矚”的理解，為了今后美好的生活及對卓越治理的追求，我們將一如既往的宣揚(yáng)我們的價(jià)值觀和治理觀，以一貫的高瞻遠(yuǎn)矚、積極進(jìn)取的精神去迎接以后的挑戰(zhàn)，愿更多優(yōu)秀的人才加入到我

44、們的行列中。治理及其決策 第三輯 1、樹立威信的一個方法：確實(shí)是做遵守制度的榜樣。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者不能夠凌駕于制度之上，假如你遵守制度，你手下的人不照干能行嗎？假如領(lǐng)導(dǎo)者都遵守制度，下級就會步步效法，人人都會忠實(shí)照辦。2、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該盡量表揚(yáng)他的下屬的才能和成就，要盡可能地把榮譽(yù)讓給下級，遏制自己的虛榮心。應(yīng)該把自己擺在后面，如此下級就會為你盡心盡力。3、事實(shí)上，除非你致力于培育人才，不然你自身是可不能得到進(jìn)展的。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在他回憶自身的經(jīng)歷是，他會發(fā)覺最高成果的時(shí)期是他關(guān)心培養(yǎng)一批人才的時(shí)候，假如能為組織培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的治理人員，這對組織是大有益處的，即使其中有些離開本組織去其他組織就

45、職。4、一個領(lǐng)導(dǎo)人要培養(yǎng)你的下屬不要只是提出問題，而是要他提出通過深思熟慮能解決問題的方法和建議，這種方法不僅能夠節(jié)約許多你的時(shí)刻，而且最重要的是培養(yǎng)下級才能的方法。5、不要可怕承認(rèn)錯誤，你會對某些人企圖解脫自己的錯誤所花的腦筋和時(shí)刻之多感到驚奇，事實(shí)上這差不多上沒有必要的，一個人不可能老是正確的。假如有百分之六十是正確的，而他又能迅速改進(jìn)其他百分之四十，那他確實(shí)是特不了不起的人，大多數(shù)人尊敬那些直截了當(dāng)承認(rèn)錯誤的人的，這是大人物的特點(diǎn)。6、假如有人犯錯，那就好比把牛奶倒翻了，反正你也不能再喝了。重要的是你應(yīng)該用善意的態(tài)度去找犯錯的人談話，使他在談話后下決心不再重犯這類錯誤。可事實(shí)上，當(dāng)人們碰

46、到這種情況時(shí)，往往狠專門的訓(xùn)斥犯錯誤的人，其結(jié)果，當(dāng)他離開后必有怨恨之心，如此他一定無心去改正他的錯誤。7、在同意犯錯的組織環(huán)境里，假如屬下搞某些革新未能取得預(yù)期的效果，治理人員的答復(fù)是如此的：“你們從失敗中學(xué)習(xí)到什么？那好，就依照學(xué)到的東西，接著試驗(yàn)，直到取得成功為止”。8、假如你不能將懶漢的人轉(zhuǎn)變成勤勤懇懇的人，至少也得使他偷懶時(shí)感到不自在，不讓你周圍有懶漢，哪怕有一個也會后患無窮，那樣你就不希望其他人好好工作了。9、為了促進(jìn)清晰的考慮和快速的決策，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)定期要求各部門治理人簡述本部門的現(xiàn)狀，內(nèi)容大致包含下列幾項(xiàng)差不多問題： 1.所處的競爭環(huán)境如何？ 2.最近一段時(shí)刻里，競爭對手有何作為

47、？ 3.在同期間內(nèi)，你的對應(yīng)措施是什么？ 4.今后他們可能會如何攻擊你？ 5.你預(yù)備如何超越對手？10、對組織取得成功要進(jìn)行慶祝，慶?；顒与m小，但它是成功的一種標(biāo)志，花點(diǎn)時(shí)刻考慮一下哪些地點(diǎn)做對了，今后以發(fā)揚(yáng)光大，我們都需要享受圓滿成功的喜悅，使事業(yè)不斷進(jìn)步。11、在小組或智囊團(tuán)做決策時(shí)，投票表決是一種不行的方法，當(dāng)我們投票表決時(shí)，總會有贏者和輸者。輸者通常都具有報(bào)復(fù)心理，而且一個存在著贏者和輸者的集體確信會人心不合將注定失敗。12、1967年，道格拉斯.麥格雷戈對信任下了如此的定義：“明白對方可不能精心地或偶然地、有意識地或無意識地不公正利用我?，F(xiàn)在，我能夠完全放心地將我的處境、我的地位和我

48、的尊嚴(yán)置于那個小組中；能夠把我們的關(guān)系、我的工作、我的職業(yè)、甚至我的生活置于對方的手中。”13、在組織之內(nèi)，信任的力量是專門強(qiáng)大的，除非人們相信他們會得到公平的對待，否則他們可不能盡力而為，我所明白制造信任的唯一方法，是展現(xiàn)你的價(jià)值觀，然后講到做到，你必須言行一致。14、一個領(lǐng)導(dǎo)者能夠通過設(shè)定高于人們認(rèn)為他們能夠達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)來擴(kuò)大組織的價(jià)值觀。我們使用的績效標(biāo)準(zhǔn)是：和世界上最好的一樣。人們通常能夠達(dá)到找到達(dá)到目標(biāo)的方法，他們夢想和尋求這種方法，訣竅是不要處罰沒有達(dá)到的人，只要他們有所改善就獎勵他們即使他們尚未達(dá)到目標(biāo)。然而除非你把標(biāo)準(zhǔn)訂得足夠高，否則你永不知到人們能達(dá)到何種程度。15、過去許多組

49、織往往只注意鼓舞它的成員去尋求能夠節(jié)約下大筆金鈔票的重大革新措施，而忽略了小改小革，事實(shí)上所有的小改小革積存起來確實(shí)是大改革，就能產(chǎn)生大的經(jīng)濟(jì)效益。因此：所有組織成員必須在他們職責(zé)范圍內(nèi)不斷查找今天能著手改進(jìn)的小事。 通往成功的關(guān)鍵是倡導(dǎo)一種企業(yè)文化，使各種各樣的革新建議都自然得到采納和鼓舞，而不需要通過正規(guī)的獎勵渠道去征求，只要嘗試新方法就加以鼓舞，即使不完善也沒有關(guān)系。 假如死守如此的陳腐觀念：“我們一直是以這種方式生產(chǎn)的，它應(yīng)該接著有效?！蹦敲丛诮裉旒ち腋偁幍沫h(huán)境上，這類組織將失去立足之地。 只有當(dāng)全體與改革有關(guān)的人員都行動起來了，人人去發(fā)覺問題，解決問題，努力改進(jìn)工作，才能開始真正的改

50、革。16、應(yīng)使組織成員比以往任何時(shí)候更深刻地感到，領(lǐng)導(dǎo)已將權(quán)力交給他們，從而使他們有一種“使命感”，組織成員一旦參與了治理，同時(shí)看到自己的成果，就會進(jìn)一步產(chǎn)生一種“主人翁意識”，當(dāng)組織成員尚未有參與的機(jī)會，尚未覺得自己也是企業(yè)的主人時(shí)，要求他們承擔(dān)有關(guān)的責(zé)任，那是不現(xiàn)實(shí)的。將組織的前景變成現(xiàn)實(shí)的唯一途徑是讓每一個人都以某些方式承擔(dān)起改革組織的責(zé)任。 一個對改革缺乏熱情，往往不是由于頑固不化，而是由于在他心目中，早已有了一個現(xiàn)成的模式作為他觀看事物的基準(zhǔn)，因此就認(rèn)識不到實(shí)行改革有什么好處，除非他親自參與了變革的實(shí)踐，并通過他自己的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)識到心目中原先持有的模式并非那么完美，情況才會改變。 為了

51、破除組織成員心目中這種固有的模式，需要有一種不同的經(jīng)歷，正因?yàn)槿绱?，老的模式常常被“新”人或外來的人所改變?在任何組織里，凡是治理員同意組織成員自己發(fā)覺問題和解決各種問題的，他們總能取得特不出色的成績，他們總想把自己的工作做得好一些，大多數(shù)人對自己有權(quán)進(jìn)行革新感到專門快樂。 假如每個成員都樹立了不斷創(chuàng)優(yōu)得觀念，那么即使是哪些最簡單的重復(fù)性專門強(qiáng)的行政職能也是有改進(jìn)可能的。 一個治理者能贏得最高決策人的最大的緣故，依舊在于他有改變現(xiàn)狀的能力。17、“掌握自己的命運(yùn)”不僅是個有用的商業(yè)概念，而且是個人、企業(yè)、乃至國家的職責(zé)所在，更是成功的最差不多的必要條件，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我

52、們所擁有的最大力量確實(shí)是認(rèn)清命運(yùn)的能力然后改變自我。18、一個以價(jià)值為主的組織形態(tài)是以共識制造效率，因?yàn)楹皖I(lǐng)導(dǎo)者有相同的目標(biāo)的職員無須太多的監(jiān)管。要注重各個部門和班組之間的充分的信息交流，使大伙兒都充分理解組織的目標(biāo)，明白為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)自己能做些什么。 定期把下屬召集在一起給他們談?wù)勛罱l(fā)生的事，不要讓他們曲解情況，再加以訛傳，要把情況當(dāng)面告訴他們。 簡單、一致和重復(fù)是溝通的要決，它是將信息傳達(dá)給組織成員的穩(wěn)定的連續(xù)的過程。要讓人聽明白，你就得不厭其煩地講清晰，讓不人完全理解你的意思，不讓他們加上自己的解釋。 保密必須是真正的機(jī)密，因?yàn)橐话闳耍ńM織內(nèi)成員）都想明白他們周圍發(fā)生的情況。假如你不

53、告訴他周圍發(fā)生的情況，那么他總是設(shè)法去打聽，然而，他了解到的情況通常是謠言和歪曲事實(shí)的，這對一個組織是可不能有好處，因此，只有必須保密的情況下要保密，假如不是機(jī)密，那就讓每一個人都了解他周圍發(fā)生的情況和什么緣故會發(fā)生，這是制止謠言的最好的方法。19、企業(yè)文化是定義適當(dāng)行為的一切不成文的規(guī)范、信仰和價(jià)值觀的總和。20、今日大部分大組織差不多上遲鈍笨重的龐然巨獸，對環(huán)境的改變不是反應(yīng)遲鈍確實(shí)是毫無反應(yīng)。以老式科學(xué)模式組成的組織，依舊把他們最好的理念建立在制度上，而非鼓舞組織成員自己考慮。你能夠從組織成員缺乏勝利者應(yīng)具備的講服力、精神和動力的冷漠中辨認(rèn)出這些組織。21、關(guān)于一個精簡的組織而言，提高生

54、產(chǎn)率唯一途徑確實(shí)是建立一個有活力、投入、參與和啟動的工作團(tuán)體，每個人都有他的角色，大伙兒的主意有可能被采納。22、假如你直接下命令給基層，而不是通過負(fù)責(zé)這一基層單位的領(lǐng)導(dǎo)人，那你就會壞事。再沒有比這種做法更挫傷積極性的了，假如你有什么事，要通過各級負(fù)責(zé)人，不要越權(quán)布置工作。 假如你叫某人負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作，千萬不要在與他商量之前就作出決定，或直接對他的下屬下命令。假如你必須否定他的意見時(shí)，你也要首先征求他的意見和看法。要不然，你就會使他有職無權(quán)，把本應(yīng)屬于他份內(nèi)的工作完全落在自己肩上了。 不要花太多時(shí)刻關(guān)心下面的部門負(fù)責(zé)人辦事，實(shí)際上，這不是在關(guān)心他，而是妨害和干預(yù)他們的工作。不要干涉他們的工作，讓

55、他們自己做，這是最好的方法，對他們過問太細(xì)會妨害他們的工作，阻礙他們成長，應(yīng)從整體上考慮組織以后的進(jìn)展打算。23、假如與人談到他的前程和以后的問題，千萬要慎重小心，他會記住你所講的每一個字，甚至幾年都忘不了，人專門容易空口許諾，特不是在心情愉快的情況下。因此，不開空頭支票，除非你能夠兌現(xiàn)，否則你就會失去威信。24、教育下屬、培養(yǎng)人才，這是領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)和任務(wù)。好的組織把培育人才的重任托給治理人員，治理人員在這項(xiàng)工作中受到考驗(yàn)，得以提升。25、忽視問題則容易使它激化，最終總會爆發(fā)。26、有效的會議采?。?1、拋開一切頭銜，每一個人差不多上重要的成員。發(fā)言不按資歷年齡順序； 2、言談緊扣討論的題目。假如

56、有人開始離題，就問一問“會議的目的是什么？”； 3、預(yù)備一份議程表，嚴(yán)格執(zhí)行執(zhí)行時(shí)刻安排； 4、預(yù)備一份議程表，散發(fā)給大伙兒； 5、作出的決定得到一致同意，盡量讓所有成員支持正在討論的決策； 6、輪流發(fā)言，幸免交頭接耳； 7、鼓舞不同意見。27、人類行為的第一原則：“立即得到強(qiáng)化或鼓舞的行為趨于重復(fù)?！边@意味著當(dāng)你表揚(yáng)下屬時(shí)，他們把這種表揚(yáng)和剛才做的情況聯(lián)系在一起，因而他們有可能重復(fù)。28、拿破侖講過：“從來沒有無能的士兵，只有無能的軍官。”這點(diǎn)是完全正確的。29、一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人特不重要的職責(zé)使出渾身解數(shù)去舍命兜售：守紀(jì)律、遵守時(shí)刻、互相配合以及其他良好的品德素養(yǎng)等等你必須日復(fù)一日的把這些全

57、推銷出去。30、無事生非，怨言往往出自那些工作量不足的人。不管人們是否差不多意識到，大多數(shù)人必須有事干才感到愉快。情況往往是如此，你干的活越少越會感到不滿足。因此，盡量少雇工作人員比多雇些要強(qiáng)專門多。 我沒有想到，在兩年前，我們站在今后的角度作出的一些對今后的可能的進(jìn)展和可能對進(jìn)展有用的決策，今天已能夠看出它在悄悄的起作用，兩年前的嘗試今天的結(jié)果令我們堅(jiān)決了對“高瞻遠(yuǎn)矚”的理解，為了今后美好的生活及對卓越治理的追求，我們將一如既往的宣揚(yáng)我們的價(jià)值觀和治理觀，以一貫的高瞻遠(yuǎn)矚、積極進(jìn)取的精神去迎接以后的挑戰(zhàn)，愿更多優(yōu)秀的人才加入到我們的行列中。治理及其決策 第四輯 協(xié)作小組（團(tuán)隊(duì)）專輯 我在實(shí)踐

58、中形成了組建團(tuán)隊(duì)（治理界也稱為協(xié)作小組）的思想，并長期受益于那個方法帶來的實(shí)際好處，開始是因?yàn)樽约旱哪芰τ邢蓿谝恍┓矫姹仨毥柚说牧α?，不自覺中形成，后來在一些近期出版的美國和德國治理書籍發(fā)覺，我和作者的體會有驚人的相似之處，他們給了我進(jìn)一步的理論上的支持，為了將這一優(yōu)秀的治理方法整理出來，加之最近一些朋友中就此問題引起了爭論，也為了能給朋友們一種意見，特寫此文。1、協(xié)作小組內(nèi)，小組成員能互補(bǔ)缺點(diǎn)，發(fā)揚(yáng)自己長處，集體行動，能夠大大增強(qiáng)小組的戰(zhàn)斗力和攻擊力，有3+1遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于4的效果，由于感情融洽，互補(bǔ)了缺點(diǎn)，沒有了后顧之憂，能將自己的長處發(fā)揮地淋漓盡致，而使小組成員的能力在短時(shí)刻內(nèi)得到迅速的

59、進(jìn)步，隨之帶來的是工作效率的成倍增長，工作效果顯著。2、各人從不同的角度去看待問題，有利于小組綜合不同的意見作出最適當(dāng)?shù)臎Q策。3、小組假如由發(fā)起人選擇，發(fā)起人可有效操縱小組的方向。4、小組成員能夠以最快的速度交換自己所得的信息，有利于對事態(tài)的進(jìn)展采取最迅速和最適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。5、由于一般原則是任何大事都必須小組全體成員達(dá)成一致意見后才實(shí)施，幸免了投票表決的弊端，也可使大多數(shù)人出錯時(shí)，正確的少數(shù)有機(jī)會讓錯誤的多數(shù)改變決定。6、在小組討論中，你越努力使整個小組朝共同的方向前進(jìn)，而不是專挑那些個不成員之間的不同意見，你的小組就越團(tuán)結(jié)，越有活力。 每一個人都有自己不同的意見，這些意見也在變化。能夠?qū)⑦@些意

60、見匯合成大伙兒都認(rèn)為是最好的決定。如此做，效果可能會特不行。 在任何項(xiàng)目、任何討論時(shí)，每一個人都有平等的聲音，都能夠?qū)?xiàng)目的決策有貢獻(xiàn)，而不是以頭銜來決定誰的意見更重要。 你對情況了如指掌，當(dāng)你在團(tuán)隊(duì)的平等的氣氛中進(jìn)行討論時(shí)，你才有資格提出你的意見，才能充分發(fā)揮你的聰慧才智，才能真正把握你面前的民主，否則平等和民主就只是空談。在那個意義上，信息和知識是團(tuán)隊(duì)文化的實(shí)質(zhì)，是團(tuán)隊(duì)文化的重要要素。7、在小組內(nèi)應(yīng)努力達(dá)成一致，投票決定是多數(shù)原則，假如沒有不同意見確實(shí)是集體決策。 取得一致意見后的感受使無法想象的幾乎是不可描述的。人們在微笑、在自由討論，他們的眼睛放射出光采。 共識一形成，火力一集中，整個