執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃

1、執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃周 立 新 博士北京大學(xué)軟件與微電子學(xué)院內(nèi)容提綱項(xiàng)目執(zhí)行過程組概述執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃2.1 指導(dǎo)和管理項(xiàng)目實(shí)施2.2 執(zhí)行質(zhì)量保證2.3 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建2.4 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)2.5 信息發(fā)布2.6 詢價2.7 供方選擇1. 執(zhí)行過程組概述 項(xiàng)目執(zhí)行過程組由完成項(xiàng)目管理計(jì)劃中確定的工作和滿足項(xiàng)目要求的各個子過程組成。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)確定具體的項(xiàng)目中需要其中的哪些子過程。這一過程組不但用于按照項(xiàng)目管理計(jì)劃統(tǒng)一并實(shí)施項(xiàng)目活動，而且還協(xié)調(diào)人與資源。該過程組還處理項(xiàng)目范圍說明書中明確的范圍，實(shí)施經(jīng)過批準(zhǔn)的變更。1. 執(zhí)行過程組概述(續(xù)) 正常的執(zhí)行偏差有時候要求重新規(guī)劃項(xiàng)目的某些方面?？赡艹霈F(xiàn)偏差的有活動

2、持續(xù)時間、資源生產(chǎn)率與余缺和未曾預(yù)料到的風(fēng)險。上述偏差不一定影響項(xiàng)目管理計(jì)劃，但可能要求進(jìn)行某種分析。分析的結(jié)果可能引發(fā)某一變更請求，一旦批準(zhǔn)這一變更請求；項(xiàng)目管理計(jì)劃就得修改，甚至還要確立新基準(zhǔn)。項(xiàng)目預(yù)算的絕大部分都耗費(fèi)在屬干執(zhí)行過程組的各個過程之中。 1. 執(zhí)行過程組概述(續(xù))執(zhí)行過程組包括如下項(xiàng)目管理過程： 1 指導(dǎo)和管理項(xiàng)目實(shí)施2 執(zhí)行質(zhì)量保證3 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建4 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)5 信息發(fā)布6 詢價7 供方選擇執(zhí)行過程組啟動過程組計(jì)劃過程組執(zhí)行過程組控制過程組收尾過程組項(xiàng)目整體管理制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目范圍說明書（初步）編制項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)和管理項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)控項(xiàng)目工作綜合變更控制項(xiàng)目收尾項(xiàng)目范

3、圍管理范圍規(guī)劃范圍定義創(chuàng)建WBS范圍核實(shí)范圍控制項(xiàng)目時間管理活動定義、排序、資源估算、歷時估算進(jìn)度計(jì)劃編制進(jìn)度控制項(xiàng)目成本管理成本估算成本預(yù)算成本控制項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量計(jì)劃執(zhí)行質(zhì)量保證執(zhí)行質(zhì)量控制人力資源管理人力資源計(jì)劃獲取項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目溝通管理溝通計(jì)劃信息發(fā)布績效報告管理項(xiàng)目干系人項(xiàng)目風(fēng)險管理風(fēng)險管理計(jì)劃風(fēng)險識別、定性分析、定量分析風(fēng)險應(yīng)對計(jì)劃風(fēng)險監(jiān)控項(xiàng)目采購管理采購和獲取計(jì)劃、合同計(jì)劃請求供應(yīng)商響應(yīng)、供方選擇合同管理合同收尾4.4 指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行.1 輸入 .1 項(xiàng)目管理計(jì)劃 .2 批準(zhǔn)的糾正措施 .3 批準(zhǔn)的預(yù)防措施 .4 批準(zhǔn)的變更請求 .5 批準(zhǔn)的缺陷修復(fù) .

4、6 確認(rèn)的缺陷修復(fù) .7 行政收尾程序.2 工具和技術(shù) .1 項(xiàng)目管理方法系 .2 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(PMIS).3 輸出 .1 可交付的成果 .2 請求的變更 .3 實(shí)現(xiàn)的變更請求 .4 實(shí)施的糾正措施 .5 實(shí)施的預(yù)防措施 .6 實(shí)現(xiàn)的缺陷修復(fù) .7 工作績效信息 8.2 執(zhí)行質(zhì)量保證 .1 輸入 .1 質(zhì)量管理計(jì)劃 .2 質(zhì)量測量指標(biāo) .3 過程改進(jìn)計(jì)劃 .4 工作績效信息 .5 批準(zhǔn)的變更請求 .6 質(zhì)量控制度量 .7 實(shí)現(xiàn)的變更請求 .8 實(shí)現(xiàn)的糾正措施 .9 實(shí)現(xiàn)的缺陷修復(fù) .10 實(shí)現(xiàn)的預(yù)防措施.2 工具和技術(shù) .1 質(zhì)量計(jì)劃工具和技術(shù) .2 質(zhì)量審計(jì) .3 過程分析 .4 質(zhì)量

5、控制工具和技術(shù).3 輸出 .1 請求的變更 .2 推薦的糾正措施 .3 組織過程資產(chǎn)(更新) .4 項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新) 9.2 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建 .1 輸入 .1 事業(yè)環(huán)境因素 .2 組織過程資產(chǎn) .3 角色和職責(zé) .4 項(xiàng)目組織圖 .5 人員配備管理計(jì)劃 .2 工具和技術(shù) .1 預(yù)分配 .2 談判 .3 招募 .4 虛擬團(tuán)隊(duì) .3 輸出 .1 項(xiàng)目人員分配 .2 資源可用性 .3 人員配備管理計(jì)劃 (更新) 注: 其中的編號為該過程在PMBOK中的章節(jié)編號執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃9.3 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè).1 輸入 .1 項(xiàng)目人員分配 .2 人員配備管理計(jì)劃 .3 資源可用性 .2 工具和技術(shù) .1

6、 通用管理技能 .2 培訓(xùn) .3 團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動 .4 規(guī)則 .5 集中辦公 .6 獎勵與表彰 .3 輸出 .1 團(tuán)隊(duì)績效評估 10.2 信息發(fā)布.1 輸入 .1 溝通管理計(jì)劃 .2 工具和技術(shù) .1 溝通技能 .2 信息收集和 檢索系統(tǒng) .3 信息發(fā)布系統(tǒng) .4 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 總結(jié)過程 .3 輸出 .1 組織過程資產(chǎn) (更新).2 請求的變更12.3 詢價.1 輸入 .1 組織過程資產(chǎn) .2 采購管理計(jì)劃 .3 采購文檔.2 工具和技術(shù) .1 投標(biāo)人會議 .2 廣告 .3 制定合格 賣方清單.3 輸出 .1 合格賣方清單 .2 采購文件包 .3 建議書.1 輸入 .1 組織過程資產(chǎn) .2 采購管理

7、計(jì)劃 .3 評估標(biāo)準(zhǔn) .4 采購文件包 .5 建議書 .6 合格賣方清單 .7 項(xiàng)目管理計(jì)劃 . 風(fēng)險登記冊 . 與風(fēng)險相關(guān)的合同協(xié)議 .2 工具和技術(shù) .1 加權(quán)系統(tǒng) .2 獨(dú)立估算 .3 篩選系統(tǒng) .4 合同談判 .5 賣方評級系統(tǒng) .6 專家判斷 .7 建議書評估技術(shù).3 輸出 .1 選中的賣方 .2 合同 .3 合同管理計(jì)劃 .4 資源可用性 .5 采購管理計(jì)劃（更新） .6 請求的變更12.4 賣方選擇2.1 指導(dǎo)和管理項(xiàng)目實(shí)施輸入工具和技術(shù)輸出 .1 項(xiàng)目管理計(jì)劃 .2 批準(zhǔn)的糾正措施 .3 批準(zhǔn)的預(yù)防措施 .4 批準(zhǔn)的變更請求 .5 批準(zhǔn)的缺陷修復(fù) .6 確認(rèn)的缺陷修復(fù) .7 行

8、政收尾程序 .1 項(xiàng)目管理方法系.2 項(xiàng)目管理信息系 統(tǒng)(PMIS).1 可交付的成果 .2 請求的變更 .3 實(shí)現(xiàn)的變更請求 .4 實(shí)施的糾正措施 .5 實(shí)施的預(yù)防措施 .6 實(shí)現(xiàn)的缺陷修復(fù) .7 工作績效信息 項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行是執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃的主要過程項(xiàng)目預(yù)算的絕大部分將在執(zhí)行本過程中消耗。 項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理隊(duì)伍需要協(xié)調(diào)、管理存在于項(xiàng)目中的各種技術(shù)和組織接口。項(xiàng)目的產(chǎn)品實(shí)際上產(chǎn)生于這個過程中，因此，這個過程受項(xiàng)目應(yīng)用領(lǐng)域的影響最大。執(zhí)行過程 組織、實(shí)施項(xiàng)目跟蹤、記錄項(xiàng)目執(zhí)行中的進(jìn)度、成本以及范圍變更等信息將收集到的信息與項(xiàng)目開初原定計(jì)劃進(jìn)行比較對項(xiàng)目的偏差和變更進(jìn)行控制項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行為明確計(jì)劃

9、和方案，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該定期不定期召集例會，例會可以討論以下問題：里程碑計(jì)劃為什么沒有完成？其影響如何？工作何時可以完成？是否需要替補(bǔ)行動計(jì)劃？何日才能回到計(jì)劃進(jìn)度上來？項(xiàng)目經(jīng)理如何召集會議：項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行狀況檢查例會準(zhǔn)備：明確界定會議的目的議程要明確，并要提前進(jìn)行準(zhǔn)備邀請必要的人到會，尤其是關(guān)鍵人物入會如果有重要人物參加，最好讓你的發(fā)言人預(yù)先演習(xí)以對你最有利的方式組織項(xiàng)目執(zhí)行狀況檢查例會遵守議程自上次檢查例會以來的主要成就進(jìn)度狀況、成本狀況（實(shí)際與計(jì)劃相對照）重大問題及行動計(jì)劃下個階段的計(jì)劃特殊議題（具有緊迫性的議題）總結(jié)由本次會議產(chǎn)生的各行動事項(xiàng)，明確責(zé)任人和時間切勿超時項(xiàng)目執(zhí)行狀況檢查例會

10、：2.2 執(zhí)行質(zhì)量保證輸入工具和技術(shù)輸出 .1 質(zhì)量管理計(jì)劃 .2 質(zhì)量測量指標(biāo) .3 過程改進(jìn)計(jì)劃 .4 工作績效信息 .5 批準(zhǔn)的變更請求 .6 質(zhì)量控制度量 .7 實(shí)現(xiàn)的變更請求 .8 實(shí)現(xiàn)的糾正措施 .9 實(shí)現(xiàn)的缺陷修復(fù) .10 實(shí)現(xiàn)的預(yù)防措施 .1 質(zhì)量計(jì)劃工具和技術(shù) .2 質(zhì)量審計(jì) .3 過程分析 .4 質(zhì)量控制工具和技術(shù) .1 請求的變更 .2 推薦的糾正措施 .3 組織過程資產(chǎn) (更新) .4 項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新) 識別經(jīng)驗(yàn)質(zhì)量保證的目標(biāo)：連續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)提高項(xiàng)目效率效果軟件質(zhì)量保證 軟件質(zhì)量保證（SQA）是一種應(yīng)用于整個軟件過程的保護(hù)性活動。SQA包括：一種質(zhì)量管理方法有效的軟

11、件工程技術(shù)（方法和工具）在整個軟件過程中采用的正式技術(shù)復(fù)審一種多層次的測試策略對軟件文檔及其修改的控制保證遵從軟件開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)程度量和報告機(jī)制SQA小組 在一個組織中有多個機(jī)構(gòu)負(fù)有保證軟件質(zhì)量的責(zé)任，包括軟件工程師、項(xiàng)目管理者、客戶、銷售人員和SQA小組成員。SQA小組負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的計(jì)劃、監(jiān)督、記錄、分析及報告工作。SQA小組充當(dāng)客戶在公司內(nèi)部的代表。這就是說，SQA小組的成員必須以客戶的觀點(diǎn)看待軟件。SQA計(jì)劃 SQA計(jì)劃為建立軟件質(zhì)量保證提供一張行路圖，其由SQA小組和項(xiàng)目組共同制定，充當(dāng)軟件項(xiàng)目中SQA活動的模板。需要進(jìn)行的評價；需要進(jìn)行的審計(jì)和復(fù)審；項(xiàng)目可采用的標(biāo)準(zhǔn)；錯誤報告和跟蹤過程

12、；由SQA小組產(chǎn)生的文擋；為軟件項(xiàng)目組提供的反饋數(shù)量。SQA活動為項(xiàng)目準(zhǔn)備SQA計(jì)劃；參與開發(fā)該項(xiàng)目的軟件過程描述；復(fù)審各項(xiàng)軟件工程活動、對其是否符合定義好的軟件過程進(jìn)行核實(shí)；審計(jì)指定的軟件工作產(chǎn)品、對其是否符合定義好的軟件過程中的相應(yīng)部分進(jìn)行核實(shí)；確保軟件工作及工作產(chǎn)品產(chǎn)品中的偏差已被記錄在案，并根據(jù)預(yù)定規(guī)程進(jìn)行處理；記錄所有不符合的部分，并報告給高級管理者；協(xié)調(diào)變化的控制和管理，并幫助收集和分析軟件度量信息。SQA活動審查的軟件開發(fā)過程SQA活動審查的軟件開發(fā)過程主要有：軟件產(chǎn)品的評審過程項(xiàng)目的計(jì)劃和跟蹤過程軟件需求分析過程軟件設(shè)計(jì)過程軟件實(shí)現(xiàn)和單元測試過程集成和系統(tǒng)測試過程項(xiàng)目交付過程子

13、承包商控制過程配置管理過程特別要強(qiáng)調(diào)的是，為保證軟件質(zhì)量，應(yīng)賦予SQA阻止交付某些不符合項(xiàng)目需求和標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的權(quán)利總 結(jié) 任何工程方法（包括軟件工程）必須以有組織的質(zhì)量保證為基礎(chǔ)。全面的質(zhì)量管理和類似的理念刺激了不斷的過程改進(jìn)，正是這種改進(jìn)導(dǎo)致了更加成熟的軟件工程方法的不斷出現(xiàn)。支持軟件工程的根基就在于對質(zhì)量的關(guān)注。海爾質(zhì)量保證案例第一階段：1984-1991中國市場背景還是賣方市場，最早覺醒質(zhì)量檢驗(yàn)=用戶滿意有缺陷產(chǎn)品就是廢品砸碎冰箱事件制定高于國標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)4年打出一個質(zhì)量金字招牌第二階段：1991- 1998國內(nèi)市場管理觀念=國際市場管理觀念質(zhì)量管理延伸到服務(wù)整合全球資源解決質(zhì)量問題（全球采購

14、、設(shè)計(jì)、制造、營銷、資本運(yùn)作）：充分利用外部資源，實(shí)現(xiàn)增值（并購）具體措施質(zhì)量零缺陷戰(zhàn)略 （人與猴的基因只差1%，就是這一點(diǎn)差距決定人不是猴（Crosby),小毛病不忽視國際競爭三大通行證 質(zhì)保體系： ISO9000 （1992年4月，家電業(yè)第一家） 產(chǎn)品認(rèn)證：德國VDE、GS、TUV，美國UL，加拿大CSA 檢驗(yàn)水平國際認(rèn)可：加拿大EEV，CSA，美國UL用戶數(shù)據(jù)認(rèn)可內(nèi)部實(shí)行5級HR認(rèn)證，通過后才能貼海爾商標(biāo)內(nèi)部審核工作流程內(nèi)部審核系統(tǒng)某產(chǎn)品本部職能部門審核隊(duì)生產(chǎn)廠企劃部規(guī)劃辦一分廠質(zhì)檢處市場部開始部技術(shù)處二分廠三分廠第三階段：1998體系上的質(zhì)量保證到市場鏈的質(zhì)量保證由靜態(tài)質(zhì)保向動態(tài)質(zhì)保能

15、放棄職能組織外部市場內(nèi)部化，內(nèi)部員工與員工間是市場關(guān)系，人人都有一個市場，人人又都是一個市場，雙向趨使，通過創(chuàng)新滿足市場個性化需求下道工序是用戶，三檢（自檢、互檢、專檢）優(yōu)秀的產(chǎn)品，優(yōu)秀的人與德國產(chǎn)品同臺較量勝出海爾模式討論；角色扮演：從領(lǐng)導(dǎo)者從工人的角度進(jìn)一步發(fā)展應(yīng)當(dāng)怎么辦，亞洲的困惑，文化，創(chuàng)新還是其它？天津油田的作法，競爭與合作，有沒有新思路？（三星？）2.3 獲取項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)輸入工具和技術(shù)輸出.1 事業(yè)環(huán)境因素.2 組織過程資產(chǎn).3 角色和職責(zé) .4 項(xiàng)目組織圖 .5 人員配備管理計(jì)劃.1 預(yù)分配 .2 談判 .3 招募 .4 虛擬團(tuán)隊(duì) .1 項(xiàng)目人員分配 .2 資源可用性 .3 人員配備

16、管理 計(jì)劃 (更新) 負(fù)責(zé)的職能部門經(jīng)理 其他項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目是競標(biāo)的結(jié)果并且承諾的特定人員作為建議書的一部分 是內(nèi)部服務(wù)項(xiàng)目并且項(xiàng)目章程對人員分配進(jìn)行了定義2.3.1 人員招聘和人事測評人員招聘的目的人員招聘的原則人員招聘的途徑人員選拔與人事測評心理測驗(yàn)（性向測驗(yàn)、智力測驗(yàn)、人格測驗(yàn)等）測評的信度和效度5P模型留人Preservation選人Pick育人Professional用人Placement識人Perception2.3.2 人員使用和調(diào)配人員使用的原則（人適其事、事得其人、人盡其才、事竟其功）人員調(diào)配和原則、類型和程序人員職務(wù)升降人員流動的相關(guān)理論（K.Lewin的場論、Katz的

17、組織壽命說、Kuck曲線、目標(biāo)一致理論等）人員流動2.3.3 人事風(fēng)險人事風(fēng)險是指組織內(nèi)從業(yè)人員的行為指向偏離組織期望和目標(biāo)或由于從業(yè)人員的行為違背客觀規(guī)律、越軌等給組織造成的損失或損害。人事風(fēng)險的危害人事風(fēng)險的表現(xiàn)人事風(fēng)險的形成的原因防范人事風(fēng)險的對策A=2天 B=5天C=3天2.3.4 資源平衡示例項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖中標(biāo)出了活動A、B、C及其歷時，活動A有3天時差，活動C有2天時差，假設(shè)活動A需要2個員工，活動B需要4個員工，活動C需要2個員工。1342AAAABBBBBBBBBBBBBBBBCCCBBCCCBBAACCCAACCCBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB8765432187654

18、321012345012345如果所有活動同一天開始的資源使用如果活動C延遲2天開始的資源使用專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)編制表系統(tǒng)分析員程序員測試工程師硬件工程師數(shù)據(jù)庫管理員趙伊54321王耳55432張山25443李斯25534鄧武34524崔柳23335陳琪22353高跋343352.3.5 知識地圖項(xiàng)目組成員責(zé)任表（職責(zé)分配矩陣）趙伊王耳張山李斯鄧武崔柳陳琪高跋系統(tǒng)分析PSSS數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)SPS編程實(shí)現(xiàn)SSPSSS設(shè)備采購SSP系統(tǒng)測試SSPS知識地圖的繪制方法每小組（部門）繪制組內(nèi)（部門）知識地圖；每小組各派1-2名代表參與討論班級（企業(yè)）知識點(diǎn)；代表將反饋意見帶回組內(nèi)，調(diào)整組內(nèi)知識點(diǎn)；各組代表再牽頭

19、形成班級知識地圖；知識地圖出來后，放到內(nèi)部網(wǎng)上；按照知識點(diǎn)（主題）的不同，形成若干個虛擬社區(qū)；一個月后，由個人申報、對其他成員打分、主管打分，形成知識點(diǎn)的專家順序；引出個人對知識點(diǎn)的興趣；定期審查知識地圖。2.4 建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)輸入工具和技術(shù)輸出.1 項(xiàng)目人員分配 .2 人員配備管理計(jì)劃 .3 資源可利用情況.1 通用管理技能 .2 培訓(xùn).3 團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動 .4 規(guī)則.5 集中辦公 .6 獎勵與表彰 .1 團(tuán)隊(duì)績效評估2.4.1 有效授權(quán)的要點(diǎn)創(chuàng)造授權(quán)文化管理人員心態(tài)的自我調(diào)整引導(dǎo)各級管理者明白授權(quán)的必要性創(chuàng)造授權(quán)和勇于承擔(dān)責(zé)任、創(chuàng)新的氣氛公開授權(quán)授權(quán)的范圍是明確的授權(quán)是正式、公開的溝通授權(quán)雙方

20、對授權(quán)目的有相同理解事先確立績效評估的基準(zhǔn)有效授權(quán)的要點(diǎn)（續(xù)）擇人授權(quán)授權(quán)者了解受權(quán)者的能力授權(quán)者了解受權(quán)者對權(quán)力的期望擇事授權(quán)、擇時授權(quán)哪些是可以授權(quán)的，哪些不能授權(quán)技術(shù)類的決策都可以授權(quán)嗎？如何控制？授權(quán)過度授權(quán)后的支持要有度“眼看著要犯錯誤了，怎么辦？”授權(quán)測量表 2.4.2 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的激勵激勵的結(jié)果是使參與項(xiàng)目的所有成員組織成一個工作富有成效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。2.4.2 激勵理論 2.4.2.1 馬斯洛的需求層次理論生理安全社會尊重自我實(shí)現(xiàn)成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)理想的需要內(nèi)部：自尊、自主、成就感外部：社會地位、認(rèn)可和關(guān)注友誼、愛情、歸屬和接納方面的需要聚會、生日禮物、旅游、于同事相處

21、融洽免受身體和情感傷害的需要醫(yī)保、定期體檢、安全工作、高津貼、穩(wěn)定工作食物、水、住所高薪、獨(dú)立工作空間、浴室、空調(diào)、車、不加班2.4.2.1 馬斯洛的需求層次理論該理論假設(shè)：激勵來自沒有滿足的需求。無論何時，人們都為了滿足這些沒被滿足的需求而奮斗。低層次需求必須在高層次需求滿足之前得到滿足。滿足高層次需求的途徑比滿足低層次需求的途徑更為廣泛。2.4.2.2 Herzberg的激勵理論衛(wèi)生因素影響每個人。它有些類似于馬斯洛的需求層次理論。這些因素可能會破壞激勵。改善衛(wèi)生因素不會改善激勵。衛(wèi)生因素包括工作環(huán)境（條件）、薪金、個人生活、工作關(guān)系、安全等。激勵因素是工作本身。責(zé)任、自我實(shí)現(xiàn)、晉升、專業(yè)

22、發(fā)展和認(rèn)可都會激勵人們。2.4.2.3 McGregor 的X理論它是管理工人的傳統(tǒng)方法。該方法假設(shè)人們是：不喜歡他們的工作并努力逃避工作。缺乏進(jìn)取心，沒有解決問題與創(chuàng)造的能力。更喜歡經(jīng)常的指導(dǎo)，避免承擔(dān)責(zé)任、缺乏主動性。只能用馬斯洛低層次需求（生理與安全）進(jìn)行激勵。自我中心，對組織需求反應(yīng)淡漠，反對變更。2.4.2.4 McGregor 的Y理論該理論認(rèn)為大多數(shù)人：如果給予適當(dāng)?shù)募钆c支持性的工作氛圍，會達(dá)到很高的績效預(yù)期。具有創(chuàng)造力、想象力、雄心與信心來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。能夠自我約束、自我導(dǎo)向與控制，渴望承擔(dān)責(zé)任，勇于承擔(dān)責(zé)任。受馬斯洛高層次需求（自我與自我實(shí)現(xiàn)）的激勵2.4.2.5 期望理論

23、期望理論認(rèn)為人們在下列情況下能夠受到激勵并出大量成果：人們相信他們的努力很可能會產(chǎn)生成功的結(jié)果，并且這些人也相信他們會因其成功得到相應(yīng)的回報。工作績效團(tuán)隊(duì)精神形成forming表現(xiàn)performing正規(guī)norming震蕩storming高低預(yù)期激勵信息激勵參與激勵參與激勵責(zé)任激勵信息激勵自我激勵知識激勵參與激勵危機(jī)激勵目標(biāo)激勵知識激勵物 質(zhì) 激 勵項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成長與激勵I(lǐng)T項(xiàng)目激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)目標(biāo)管理機(jī)制知識共享機(jī)制培訓(xùn)機(jī)制技術(shù)級別晉升機(jī)制旅游休假機(jī)制客戶滿意度評價機(jī)制監(jiān)理機(jī)制（第三方）人手不夠如何辦？招人：增加人的數(shù)量培訓(xùn)：提高人的質(zhì)量加強(qiáng)溝通：提高團(tuán)隊(duì)的工作質(zhì)量避免重復(fù)性研發(fā)加強(qiáng)知識共享發(fā)揮

24、集體的創(chuàng)造力大于部分之和的優(yōu)勢優(yōu)化：團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)優(yōu)化：人力資源的平衡外包與兼職繼任的項(xiàng)目經(jīng)理令人不快的危機(jī)截止前1個月、2周前已完成的項(xiàng)目工作如何處理？多余庫存根本不可能按最初預(yù)期達(dá)到要求重新磋商最后的期限重新磋商最后的需求范圍重新磋商最后需求對項(xiàng)目經(jīng)理的最大挑戰(zhàn)：如何迅速建立起一個團(tuán)結(jié)高效和富有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)？！組織文化項(xiàng)目利益高于一切！團(tuán)隊(duì)建設(shè)2.4.3 團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目型組織的特點(diǎn)團(tuán)隊(duì)性團(tuán)隊(duì)成員是相互獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)成員對已界定的項(xiàng)目目標(biāo)有統(tǒng)一的認(rèn)識團(tuán)隊(duì)成員保證共同工作團(tuán)隊(duì)在更大的組織范圍內(nèi)作為一個職能單位承擔(dān)責(zé)任團(tuán)隊(duì)中的競爭和沖突臨時性2.4.3 團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的最佳實(shí)踐我的團(tuán)隊(duì)是最好的解決問題而

25、不是責(zé)備人有效的會議小型團(tuán)隊(duì)組織活動，增進(jìn)了解建設(shè)團(tuán)隊(duì)的同一性互相幫助，凝成一體認(rèn)可每個人的成績懲罰三步曲指出錯誤及問題（對事不對人）表明你的失望（跟上懲罰）表明你的期望（樹立自信）職業(yè)規(guī)劃的依據(jù)能力員工具有的完成崗位工作的能力，通過其工作業(yè)績考察潛力在員工完成工作的前提下，考察其是否有潛力，考察方法是考察其工作效率、質(zhì)量動力與員工溝通，了解其發(fā)展的興趣點(diǎn)是什么，確定其工作的動力來源高科技人員的特點(diǎn)從專業(yè)或?qū)W術(shù)出發(fā)注重知識、技能的培養(yǎng)工作的自主性較大適宜目標(biāo)管理、彈性管理自我欣賞，以自我為中心：強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識流動性大：加強(qiáng)知識管理對行業(yè)的忠誠度高于對企業(yè)的忠誠度強(qiáng)化對企業(yè)的認(rèn)同團(tuán)隊(duì)有效工作的障礙

26、目標(biāo)不明確角色和職責(zé)的不明確項(xiàng)目結(jié)構(gòu)不健全缺乏工作投入缺乏溝通領(lǐng)導(dǎo)工作不力團(tuán)隊(duì)成員的流動不良行為有效的團(tuán)隊(duì)喜歡一起工作，互相學(xué)習(xí)通過完成自己所承擔(dān)的任務(wù)，對完成目標(biāo)作出承諾具有各種不同的專業(yè)知識和實(shí)際技能對項(xiàng)目高度忠誠形成一種團(tuán)隊(duì)精神及較高的團(tuán)隊(duì)士氣無效的團(tuán)隊(duì)挫折、沖突和不良競爭沒有效率的會議對項(xiàng)目經(jīng)理缺乏信心和信任績效考評流程考核人創(chuàng)建考核表被考核人確認(rèn)被考核人自評考核人評分被考核人確認(rèn)審核人審核部門總經(jīng)理填寫修正系數(shù)績效考評關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI原理80-20原則確定指標(biāo)：SMART規(guī)則SpecificMeasurableAttainable(可達(dá)到的)RealisticTime-bound績

27、效考評Best Practice員工進(jìn)入公司的指導(dǎo)階段，就告知績效考核程序明確績效考核的目的明確針對不同類型工作的考核標(biāo)準(zhǔn)，要以客觀的信息和數(shù)據(jù)為依據(jù)明確考核的方法、步驟找出考核的因素，這些因素能代表工作的內(nèi)容，而非一般的人格特征選擇執(zhí)行考核的人員，使其接受訓(xùn)練建立正式反饋制度，讓員工知道考核的結(jié)果讓考核雙方通過面談對未來提出建設(shè)性意見，幫助人員成長和發(fā)展。主管輔導(dǎo)下屬設(shè)定績效改進(jìn)計(jì)劃。薪酬管理報酬：內(nèi)在報酬（參與決策權(quán)、自由分配時間、較多的職權(quán)、較有趣的工作、個人成長的機(jī)會、活動的多元化）外在報酬工資制度福利獎勵和懲罰薪酬管理的影響因素（職位的相對價值、任職者的技術(shù)水平、市場價格、企業(yè)效益和

28、支付能力、部門績效、勞資談判、法律規(guī)定）薪酬管理策略薪酬管理的策略（工資、調(diào)薪金額、調(diào)薪時間、臨時工作津貼等）薪酬管理的目標(biāo)良好的薪酬策略（獨(dú)特性、程序性、彈性、公開性）組合薪酬管理現(xiàn)代薪酬管理思想勞動效率的管理金錢的作用是有限的不可忽視員工自我激勵的能動性與績效考核相配合薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理與企業(yè)文化、企業(yè)形象人員培訓(xùn)人員培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的主要手段培訓(xùn)的原則和形式新員工培訓(xùn)在職員工培訓(xùn)管理人員開發(fā)培訓(xùn)管理（需求分析、設(shè)計(jì)實(shí)施、培訓(xùn)評估）組織學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)型組織摩托羅拉的成功經(jīng)驗(yàn)員工培訓(xùn)摩托羅拉公司是從事電子信息產(chǎn)業(yè)的一家著名的國際性大公司。該巨型公司在競爭激烈、險象環(huán)生的世界經(jīng)濟(jì)中，卻一直經(jīng)營績效

29、斐然。究其原因，根本的一點(diǎn)在于公司重視企業(yè)文化與教育。為了實(shí)現(xiàn)公司“人才第一”的理念，公司對職工的教育下了很大的力氣，建立了摩托羅拉大學(xué)，其1992年的教育開支高達(dá)一億美圓，加上所費(fèi)工時，實(shí)際代價還要翻一番，達(dá)到二億美圓，占公司營業(yè)收入的1.5%。1990年，公司規(guī)定：每名職工，從安全保衛(wèi)人員到董事長，一年至少有五天的時間接受培訓(xùn)。董事長兼首席執(zhí)行委員喬治費(fèi)舍爾希望有朝一日每個職工每年能有一個月的時間來學(xué)習(xí)新技能。公司任命的每一位副總裁，都會自覺地到摩托羅拉大學(xué)接受首席執(zhí)行委員會講授的課程。有人認(rèn)為公司一年花兩億美圓從事教育是愚蠢的舉動。但費(fèi)舍爾說：“確實(shí)，這種投資短時間內(nèi)是無法衡量其效益的。

30、”但不這樣做，職工隊(duì)伍知識將日益老化?！耙幻浖こ處熕芙逃陌胨テ诖蠹s是2-3年。如果不對教育進(jìn)行投資，一個公司將必然走向滅亡。”費(fèi)舍爾更深刻地指出：“公司企業(yè)文化和價值體制的延續(xù)，是公司的一把保護(hù)傘，我們就在這頂保護(hù)傘下從事經(jīng)營活動。維護(hù)這把傘是管理一家全球公司的最大挑戰(zhàn)?！?.5 信息發(fā)布輸入工具及技術(shù)輸出.1 溝通管理計(jì)劃 .1 溝通技能.2 信息收集和 檢索系統(tǒng) .3 信息發(fā)布系統(tǒng) .4 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)過程.1 組織的過程資 產(chǎn) (更新).2 請求的變更人工文檔數(shù)據(jù)庫項(xiàng)目管理軟件工程圖紙 設(shè)計(jì)說明會議文件傳閱共享數(shù)據(jù)庫、項(xiàng)目局域網(wǎng)傳真、e-mail、voice mail、電視電話會議

31、 2.5.1 溝通技能書面和口頭、聽和說。內(nèi)部的（項(xiàng)目內(nèi)）和外部的（與顧客、媒體、公眾等）。正式的（報告、摘要等）和非正式的（備忘錄、專題談話等）?？v向的（組織上下）和橫向的（與同級）。溝通的技巧傳媒的選擇寫作風(fēng)格積極或被動的口吻、詞匯選擇表達(dá)技巧體態(tài)語言、直觀手段的設(shè)計(jì)會議管理技術(shù)準(zhǔn)備議程，處理時間沖突 2.6 詢價（請求賣主響應(yīng)）輸入工具和技術(shù)輸出 .1 組織過程資產(chǎn) .2 采購管理計(jì)劃 .3 采購文檔 .1 投標(biāo)人會議 .2 廣告 .3 制定合格賣方清單 .1 合格賣方清單 .2 采購文檔包 .3 建議書 建議書引用報價、投標(biāo) 中標(biāo) 口頭陳述在準(zhǔn)備建議書之前與可能的賣主召開的會議，用于保

32、證所有可能的賣主對采購（技術(shù)要求、合同要求等）有清楚和共同的理解。問題的答復(fù)可以作為補(bǔ)充并入采購文檔。在這一過程中，所有可能的賣主應(yīng)處于完全平等的地位。 項(xiàng)目采購管理：詢價詢價(Solicitation)是一種“招標(biāo)”(Invitation)。詢價計(jì)劃編制(Solicitation Planning)就是為了進(jìn)行這種招標(biāo)而作的準(zhǔn)備。你邀請可能的賣方提出建議書和/或報價單。所以，詢價計(jì)劃編制的主要目的（主要輸出）就是制作采購文件。當(dāng)然，詢價的結(jié)果（輸出）是接到建議書(Proposal)。PMBOK在定義“報價”(Quotation)與“建議書”(Proposal)的區(qū)別時，試圖采取中立的態(tài)度：當(dāng)

33、供方選擇決策主要由價格決定的時候，通常使用“出價”(Bid)和“報價”（Quotation, 或Quote）。當(dāng)非財(cái)務(wù)因素，如技術(shù)技能或方法顯得極為重要時（購買專業(yè)服務(wù)時），通常使用“建議書”(Proposal)。2.7 選擇賣方輸入工具和技術(shù)輸出.1 組織過程資產(chǎn).2 采購管理計(jì)劃.3 評估標(biāo)準(zhǔn).4 采購文檔包.5 建議書.6 合格賣方清單.7 項(xiàng)目管理計(jì)劃 . 風(fēng)險登記冊 .與風(fēng)險相關(guān)的 合同協(xié)議 .1 加權(quán)系統(tǒng) .2 獨(dú)立估算 .3 篩選系統(tǒng) .4 合同談判 .5 賣方評級系統(tǒng) .6 專家判斷 .7 建議書評估技術(shù).1 選中的賣方.2 合同.3 合同管理計(jì)劃.4 資源可用性.5 采購管理

34、計(jì)劃 （更新）.6 請求的變更 涉及項(xiàng)目采購的組織通常具有影響建議書評價的正式政策。 為一個或多個評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立最低工作要求 ：文件資料不齊、格式不 符合要求報價在標(biāo)底范圍之外沒有提交投標(biāo)擔(dān)保項(xiàng)目采購管理：供方選擇評價標(biāo)準(zhǔn)(Evaluation Criteria)可以是主觀標(biāo)準(zhǔn)，也可以是客觀標(biāo)準(zhǔn)。它也可以算作采購文件的一部分。評價標(biāo)準(zhǔn)用于對建議書分等或評分。當(dāng)價格不是評標(biāo)的支配性因素時，必須考慮：對需求的理解整體或生命周期成本技術(shù)能力管理方法財(cái)力 供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)示意指 標(biāo)指 標(biāo) 說 明權(quán)重對需求的理解指供應(yīng)商對買主的資源需求的準(zhǔn)確理解，這可從其提交的報價或發(fā)盤中看出來。0.2全生命期成本中選的供

35、應(yīng)商是否能夠按照項(xiàng)目全生命期最低總成本（購買成本加上運(yùn)營維護(hù)成本）供貨。0.3組織的技術(shù)能力供應(yīng)商具備項(xiàng)目所需的技術(shù)訣竅和知識嗎？或者能夠合理地預(yù)期供應(yīng)商最終會得到這些技術(shù)訣竅和知識。0.25管理水平供應(yīng)商是否已經(jīng)具備，或者能否合理地預(yù)期供應(yīng)商最終能夠開發(fā)出項(xiàng)目所需資源的管理能力，以確保管理的成功。0.15財(cái)務(wù)能力供應(yīng)商是否已經(jīng)具備，或能否合理地預(yù)期供應(yīng)商能夠具備項(xiàng)目所需的財(cái)力資源和財(cái)務(wù)能力。0.1我國企業(yè)采購選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商的選擇 選擇幾個？ 太少：供貨風(fēng)險大，易受制于人，供應(yīng)商之間缺乏競爭 太多：信任度低，穩(wěn)定性差，易造成供應(yīng)商的短期行為 考慮因素？ 實(shí)力、質(zhì)量、價格、交貨期、信譽(yù)與供應(yīng)商的關(guān)系 競爭 or 合作？ 競爭 美國式 短期，松散，博弈 合作 日本式 長期伙伴，互惠關(guān)系，共同利益談判達(dá)成協(xié)議之前，澄清差異達(dá)成一致的過程談判目標(biāo)（買方）：公平合理的價格使合同在規(guī)定的時間和績效限度內(nèi)履行保證合同中具有關(guān)于合