顧問式績效管理課件

1、顧問式的績效管理綱要與目標上篇：理念篇知！目標：澄清問題，建立正確的見解，掌握績效管理的基本原理。 中篇：方法篇會！目標：掌握有效的方法，檢討可能的問題及選擇正確的解決方法。下篇：實踐篇能！目標：掌握考核方案及執(zhí)行的關(guān)鍵要素，通過案例學習開展設計的要領。 目標：澄清問題，建立正確的見解，掌握績效管理的基本原理。 大綱：一、討論績效管理的問題二、績效管理中普遍存在的問題三、績效管理的科學構(gòu)成要素四、績效管理失敗的原因五、開展績效管理核心目標上篇：理念篇知！一、討論績效管理的問題結(jié)合企業(yè)的實際，討論績效管理中存在的問題。要求：1、分4個小組，每組選拔1名組織，負責組織討論；2、每組分享績效管理中存

2、在的3-5個典型問題；3、每個小組派1名代表分享結(jié)論，其他學員補充。二、績效管理中普遍存在的問題問題一：企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標相悖離的行為； 問題二：企業(yè)的績效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù)，沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務版塊協(xié)同發(fā)揮作用；問題三：績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業(yè)績效管理的核心目的不明確；績效管理中普遍存在的問題問題四：績效管理被認為是人力資源部門的工作，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任；問題五：企業(yè)、團隊、個體之間的績效存在差異，無法實現(xiàn)企業(yè)績效、團隊績效和個體績效的聯(lián)動。問題六：績效管理

3、指標沒有重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)注和員工行為的引導；問題七：一套考核指標無法體現(xiàn)對所有員工的牽引；三、績效管理的科學構(gòu)成要素績效（Performance)也稱為業(yè)績、成效，反映的是人們從事某一活動所產(chǎn)生的成績及效率。不同的企業(yè)對于績效有不同的理解“績效就是利潤”“績效就是規(guī)?！薄翱冃Ь褪瞧髽I(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力”對于個人的績效評價也有不同的說法“績效就是個人工作的成果”“績效就是個人工作的行為”“績效就是個人表現(xiàn)出來的素質(zhì)”到底什么是績效？結(jié)果論與行為論 “績效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出” “績效”=“行為”不同理論優(yōu)點缺點結(jié)果論有鼓舞性，容易評價 在未形成結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn)不正當?shù)男袨?當出現(xiàn)責

4、任人不能控制的外界因素時，評價失效 無法獲得個人活動信息，不能進行指導和幫助 容易導致短期效益 行為論能更好控制風險，便于指導與改善 管理難度增大 成功的創(chuàng)新者難以容身 過分地強調(diào)工作的方法和步驟而忽視實際的工作成果結(jié)果論和行為論比較績效的構(gòu)成要素結(jié)果指標過程指標+“績”（做什么)“效”(怎么做)=“績效” 結(jié)果指標（財務指標） 過程指標（運營指標）四、績效管理失敗的原因看看人事經(jīng)理們都在忙些什么?1、定量的指標；2、填寫表格、完成流程；3、設計復雜的評估系統(tǒng)；最嚴重的問題，其實是：1、管理者角色行為的沒有改變；2、高層領導沒有/不能/不會以身作責；3、考核過程中的關(guān)鍵沒有掌握輔導與改善；4、

5、缺乏配套系統(tǒng)如薪酬管理、職業(yè)發(fā)展體系支持。提高效率改善技能激勵士氣三大要點：1、結(jié)果與目標的差異？2、好的原因，不足的原因？3、如何改善？五、開展績效管理核心目標中篇：方法篇會！目標：掌握有效的方法，檢討可能的問題及選擇正確的解決方法。 大綱：一、開展績效管理的核心流程二、績效管理的四種主要方法三、績效管理的策略與工具四、績效管理的案例分享五、績效考核的誤區(qū)方法論的探討與國際知名教授的對話：為什么國際優(yōu)秀公司先進的方法，無法在我們的企業(yè)發(fā)揮作用？為什么企業(yè)績效管理看起來很美，企業(yè)/部門的問題依然一大堆？為什么多數(shù)企業(yè)的績效管理實踐，得不到高層及各級員工的認同？ 教授的觀點：1、理論研究與方法，

6、中國與世界優(yōu)秀企業(yè)沒有距離；2、中國企業(yè)的方法，缺乏對戰(zhàn)略的有效解碼與互動；3、中國企業(yè)受到的干擾太多，執(zhí)行沒有深入、持續(xù)。溝通/改善1戰(zhàn)略溝通2指標/目標3績效計劃4考核評估5酬報/發(fā)展企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化一、績效管理的核心流程1、平衡計分卡法2、目標管理法3、關(guān)鍵事件法二、績效管理的主要方法1、平衡計分法財務1、營業(yè)額/增長率2、利潤率/增長率3、預算達成/控制率4、凈資產(chǎn)回報/增長率5、全員勞動生產(chǎn)率6、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率顧客1、新客觀開發(fā)量/貢獻率2、老客戶保持率/貢獻率3、客戶滿意度/投訴4、市場占有率5、專業(yè)市場開發(fā)目標達成率學習與成長1、員工培訓/合格率2、合格員

7、工流失率3、員工滿意/認同度內(nèi)部運作1、制度規(guī)范建設/滿意度2、制度執(zhí)行滿意度/投訴3、內(nèi)部協(xié)作滿意度/投訴4、質(zhì)量損失率美國哈佛商學院成本會計學教授羅伯特S卡普蘭與復興全球戰(zhàn)略集團總裁大衛(wèi)P諾頓 ，1992年12月號的哈佛商業(yè)評論。優(yōu)秀企業(yè)的哲學觀點一：必須把組織戰(zhàn)略，解碼成可以執(zhí)行的目標及可以測量的指標，組織的戰(zhàn)略才有可能得以實現(xiàn)，否則，一切美好的愿望，都可能是空談！觀點二：在評價與改善中，組織績效比個人績效更加重要！2、目標考核法根據(jù)公司或者部門目標和崗位核心職能設定工作業(yè)績目標；（基于歷史數(shù)據(jù)，基于行業(yè)標準，基于公司期望）將目標定量化，確定衡量方法和績效標準（難以量化的，可以用關(guān)鍵事件

8、法的“扣分制”）；考核時按照預定標準與下屬共同檢討每一個目標完成程度。適用范圍：部門、員工考核及下屬企業(yè)考核。規(guī)定最有利和最不利的記錄標準（限度事例），作為考核的主要著眼點，適合獎懲為目的的考核（操作類）；在日常工作中記錄并保存限度事例，如獎勵記錄、違規(guī)記錄、投訴記錄等。根據(jù)保存的記錄，對員工進行評價。適用范圍：有明確規(guī)范、標準的過程考核。3、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）的來源組織戰(zhàn)略（階段性目標、重點工程）客戶需求（含內(nèi)部協(xié)作）崗位職責（職位說明書內(nèi)容）領導期望（專項工作任務）崗位KPI的基本指標1、工作量（業(yè)績，工作任務達成）2、品質(zhì)（準確，合格，是否差錯）3、效率（及時性）4、成本（

9、損耗，預算控制）5、滿意度（溝通協(xié)作，投訴）練習：指標提煉規(guī)則：1、全班分為4個組，每組一個任務；2、每組選1名組長，負責組織和分享。3、以本公司實際情況為背景，各組任務：第一組：設計1名銷售人員的考核指標；第二組：設計1名培訓專員的考核指標；第三組：設計1名技術(shù)服務工程師的考核指標；第四組：設計1名采購員的考核指標；設計規(guī)則和接受評價設計規(guī)則：要回答以下問題1、為什么要選擇這個指標？（目標、依據(jù)）2、如何評價這個指標？（數(shù)據(jù)、事實）接受評價：3個角色對方案提問和補充1、上級評價：是否吻合公司目標？該如何調(diào)整？2、跨部門評價：內(nèi)部客戶評價是否能夠接受？還有哪些期望？3、客戶評價：顧問代表客戶，

10、是否解決問題和有價值？以完成經(jīng)營任務為中心部門/部門經(jīng)理的考核，一方面反饋部門業(yè)績達成程度，另一方面，還必須與公司經(jīng)營活動成績相掛鉤。部門/部門經(jīng)理的考核，年度結(jié)果，70-90%與自身考核相關(guān)，10-30%月公司經(jīng)營班子考核相關(guān)，作為年終獎勵與晉升的重要依據(jù)之一?？冃Э己斯ぞ呖己祟悇e計算方法評價方法A類指標（按目標考核）實際完成量/目標量*權(quán)重分數(shù)職能部門提供信息，統(tǒng)計數(shù)量或者比例B類指標（按例外考核）出現(xiàn)一次例外B1（操作差錯）扣2分，B2（態(tài)度差錯）扣3分職能部門提供信息，統(tǒng)計出現(xiàn)頻率及真實性C類指標（按事實考核）由評價人/機構(gòu)對指標達成做出評價，分四檔：a：超出計劃/期望：權(quán)重分數(shù)*1.

11、2b：達成計劃/期望：權(quán)重分數(shù)*1c：因不可抗力未達成計劃/期望：權(quán)重分數(shù)*0.8d：因其他因素未達成計劃/期望：0.6委員會/上司評價工作分類法工作類型賦分依據(jù)標準分a類工作重要性和難度高10分b類工作重要性和難度中8分c類工作重要性和難度低5分三、考核策略1、考核什么？“員工做什么，企業(yè)才能考核什么”的策略。2、誰來考核？“誰看得最清楚，就由誰來考核”的策略。最重要角色請回答一些問題：誰與員工確定目標？誰提供支持？誰知道得最清楚？誰與員工一起改善？考核策略3、多長時間考核一次？“完成核心業(yè)務的工作周期多長，就多長時間評價一次”的策略和原則。如：企業(yè)經(jīng)營者、事業(yè)部經(jīng)理1次/年職能部門、后勤部

12、門1次/季業(yè)務部門、銷售人員1次/月一線工人、服務人員1次/周或1次/天KPI構(gòu)成的成功經(jīng)驗1、指標數(shù)控制在5-10個之間（以免分散注意力）；2、每個KPI權(quán)重一般不低于5%，也不高于30%（以免抓大頭放小頭，如果工作項目單一的崗位例外）；3、權(quán)重一般取5的整數(shù)倍（簡化計算）；4、得分一般分段進行計算（簡化計算難度）。各類KPI定義舉例銷售利潤率定義：指考核期內(nèi)每單位銷售收入能夠帶來的銷售利潤；反映企業(yè)主營業(yè)務的獲利能力，是評價企業(yè)經(jīng)營效益的主要指標之一。公式：（銷售利潤額/銷售收入凈額）X100%適宜考核對象：分公司、事業(yè)部經(jīng)營班子，營銷部門經(jīng)理等適宜考核周期：季度或者年度各類KPI定義舉例

13、全員勞動生產(chǎn)率（人均產(chǎn)值）定義：指企業(yè)一定時期內(nèi)營業(yè)收入凈額與投入員工平均人數(shù)的比例，是反映企業(yè)配置人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、員工受到培訓程度以及人力資源效率的綜合考核指標。公式：（營業(yè)收入凈額/考核期內(nèi)平均員工數(shù)量）X100%適宜考核對象：經(jīng)營班子，人力資源部門經(jīng)理等適宜考核周期：季度或者年度各類KPI定義舉例合格員工流失率定義：指企業(yè)一定時期內(nèi)經(jīng)考核與確認勝任的員工離職人數(shù)與員工平均人數(shù)的比例，綜合反映企業(yè)基層管理水平，企業(yè)對人才使用、激勵和保留的制度安排及實施效果的指標。公式：（轉(zhuǎn)正員工離職人數(shù)/平均員工數(shù)量）X100%適宜考核對象：經(jīng)營班子，各部門經(jīng)理適宜考核周期：月度或者季度四、應用

14、舉例160臺話務員考核：結(jié)果指標：1、每天接聽電話300個；2、每天通話時長不低于260分鐘；過程指標：1、10分鐘監(jiān)聽電話無流程違規(guī)；2、客戶投訴記錄。案例來源：中國某電信運營公司考核結(jié)果應用結(jié)果指標：工資=2000元X（50%X通話次數(shù)/300+50%X通話時長/260）過程指標：獎金=1000元X（100分扣分）/100扣分規(guī)則：違規(guī)1次，扣3分；有效投訴1次，扣5分。五、績效考核的誤區(qū)形式主義主管想當好人溝通不足缺乏改善方法下篇：實踐篇能！目標：掌握考核方案及執(zhí)行的關(guān)鍵要素，通過案例學習開展設計的要領。大綱：一、結(jié)合公司實際確定KPI二、績效管理的難點三、績效管理中的角色四、績效結(jié)果的

15、應用五、可能的問題及應對六、顧問案例分享練習：研討部門考核方案任務：1組+2組：研討辦公室的考核方案3組+4組：研討財務部的考核方案要求：1、每組選拔1名組長，負責組織討論，并展示和說明小組討論結(jié)果，回答疑問；2、每組選拔1名書記，負責記錄整理，將最終結(jié)果提供給本會議確認；3、討論內(nèi)容含KPI、各KPI定義、各KPI的目標值、權(quán)重分值、信息來源、考核人/機構(gòu)、考核方法7個要素，并按照提供的標準格式展示。指標名稱指標定義目標分值信息來源考核人類別考核方案標準格式一、KPI提煉原則1、崗位工作重點及公司導向原則（ KPI代表公司導向及工作重點要求。根據(jù)公司戰(zhàn)略及階段性要求，可以調(diào)整指標及水平）2、

16、職責大于KPI原則（當主要指標達成時，其他基礎工作也會配套完成；反之，主要指標達不成，則其他再好也不可能。所有指標具有聯(lián)動效應）3、控制可控原則（所有指標，都需要以事實和數(shù)據(jù)為依據(jù)，如果不能考核，就不納入考核范圍）4、最低成本原則（考核不是目的，而是發(fā)現(xiàn)問題，幫助改善和評估價值的手段，必須考核管理成本）5、主管負責原則（非量化指標，直接主管必須提出可以描述的要求，并對評估的最終結(jié)果負責）業(yè)績指標的量化 量化的兩個關(guān)鍵點（目標是否清晰？例外的標準是否被清晰界定？） 對于定性和定量目標的錯誤觀點（定性的目標就不科學？定量的目標才能真正被考核？忽略了管理者在考核過程中的主觀能動性，忽略了管理者在考核

17、過程中應該擔負的責任，對管理者的能力和評價缺乏必要的信任等）各類別指標的評價方法A類指標：由經(jīng)營班子指定專門部門提供相關(guān)數(shù)據(jù)，并向績效管理委員會報告相關(guān)數(shù)據(jù)和該類別指標的得分。如有異議，通過績效管理委員會重新審核，確定存在異議指標的得分?？偨?jīng)理具有對A類別指標的仲裁權(quán)和否決權(quán)。B類指標：由總經(jīng)理指定專門部門記錄相關(guān)數(shù)據(jù)，并向績效管理委員會報告相關(guān)數(shù)據(jù)和該類別指標的得分。如有異議，通過績效管理委員會重新審核，確定存在異議指標的得分?？偨?jīng)理具有對B類別指標的仲裁權(quán)和否決權(quán)。C類指標的評價方法評估等級定義達成程度與例外原因權(quán)重系數(shù)a優(yōu)秀實際完成情況超過預期計劃/目標，成績非常突出。1.2b良好實際完

18、成情況達到預期計劃/目標，成績比較好。1.0c一般沒有完成預期計劃/目標，但存在客觀方面原因。0.8d較差沒有完成預期計劃/目標，而且主觀方面原因造成的。0.6二、績效管理的難點第一步：統(tǒng)一思想，建立概念（共同語言與符號）；第二步：培養(yǎng)核心團隊，開發(fā)技術(shù)；第三步：建立支持系統(tǒng)；第四步：建立內(nèi)部教練隊伍；第五步：完善和再設計。開展績效管理的基礎富有遠見的領導人的參與和重視；培養(yǎng)一批卓越的管理者；建立一個支持系統(tǒng)：績效管理委員會；自上而下，設立目標后進行；目標始終如一，長期堅持改善；氛圍營造階段規(guī)范化導入階段機制形成階段樹立責任意識，提升組織與員工的執(zhí)行力 強調(diào)指標設計的合理性，提升組織與員工的勝

19、任能力納入人力資源體系，發(fā)揮協(xié)同作用，內(nèi)生機制績效管理的推進步驟三、績效管理中的角色人力資源部門：1、建立系統(tǒng)；2、提供培訓與指導；3、監(jiān)督及平衡實施；4、組織部門開展員工規(guī)劃?？冃Ч芾碇械慕巧本€經(jīng)理/主管：1、設定與分解目標；2、給員工提供績效反饋；3、開展評估及進行面談；4、主導開展員工發(fā)展規(guī)劃。績效考核結(jié)果崗位調(diào)配與晉升人員培訓與開發(fā)薪資與報酬人力資源管理專題研究基礎管理的健全四、績效結(jié)果的應用業(yè)績與激勵，使回報透明化獎金表格占基本工資能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格比前一年的提高幅度 能力1

20、0%注重獎勵KPI和能力的分數(shù)達到4的“明星”業(yè)績不好得不到或得到很少獎勵注123430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%10%20%20%10%20%20%崗位調(diào)配與晉升技能水平12123業(yè)績水平344主要帶頭人提升到高一級超級明星迅速提升保證足夠的激勵手段主要帶頭人提升到高一級主要帶頭人準備下一步提供其它輔導主要帶頭人準備下一步提供其它輔導業(yè)務扎實不動準備下一步業(yè)務扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務扎實不動提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持失敗者淘汰失敗者淘汰失敗者警告淘汰業(yè)績差提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有

21、針對性的發(fā)展支持業(yè)績激勵關(guān)系圖五、可能的問題及應對管理人員不勝任怎么辦？答：學習與提高是唯一出路，我們不可能因為引進新的方法，而否定所有人?？己瞬粔蛲昝涝趺崔k？答：任何組織和個人都有一個進步的過程，如果做不到100分，從60分開始，也是進步；如果放棄這個機會，我們只能永遠在0分的水平發(fā)表感慨。我們有哪些方法可以使起步更好一些？答：首先要假設每個管理者是愿意改善的，并且會想辦法；只要我們方向明確，要求到位，每個人都是天才的創(chuàng)造者；因為，針對性、建設性的措施，才是我們需要討論的范圍。六、顧問案例分享制度中的考核目標：有效地傳遞公司戰(zhàn)略，將公司總體運營目標有效分解到所屬公司、各級部門。加強各級公司、

22、各部門和崗位工作的計劃性。加強公司的過程管理，強化各級管理人員的管理責任，并以此為依據(jù)，指導、督促、激勵和約束各級員工的行為。為績效工資和獎金分配提供依據(jù)，并為各級員工薪酬調(diào)整、職位升降及職位發(fā)展規(guī)劃提供科學依據(jù)。1、考核原則客觀性：考核以目標為導向，以事實和數(shù)據(jù)為依據(jù)。公平性：對同一系列，相同層級的員工，使用相同的考核標準。公開性：所有考核結(jié)果，都必須與各級員工見面，使員工了解考核的要求和結(jié)果。一致性：在公司規(guī)定的范圍內(nèi)，考核標準保持穩(wěn)定性；修改指標和目標，需要按照公司規(guī)定的流程進行。導向性：發(fā)現(xiàn)部門、崗位的優(yōu)勢和不足，鼓勵各級管理人員發(fā)掘內(nèi)外資源，通過培訓、輔導的方式，不斷提升各崗位的技能

23、水平，激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性，使員工與公司共同成長和雙贏。2、考核基礎初步建立的考核基礎：1、集團公司班子考核方案；2、所屬企業(yè)班子考核方案；3、集團公司各部門考核方案；4、深圳、北京公司各部門考核方案；5、深圳、北京公司跨部門工作備忘錄；6、管理綜合素質(zhì)評估方案。備注：以上方案，已經(jīng)與各級班子、部門確認！3、組織機構(gòu)績效管理委員會績效考核小組部門負責人成員：集團公司班子，部門總監(jiān)主席：總裁兼任秘書：HR總監(jiān)兼任范圍：所屬公司班子，股份公司各部門形式：會議及評分職責：見制度成員：所屬公司班子，部門負責人組長：總經(jīng)理兼任秘書：HR經(jīng)理兼任范圍：公司各部門形式：會議及評分職責：見制度范圍：各

24、二級部門部門或者直接崗位形式：評分及匯總結(jié)果職責：見制度4、考核方式班子考核部門考核崗位考核內(nèi)容：年度經(jīng)營目標責任書及管理綜合素質(zhì)評估組織：主席，秘書配合周期：年度，每季度經(jīng)營分析會檢討目標方式：述職，匯總數(shù)據(jù)，評估和面談流程：見制度內(nèi)容：部門KPI考核方案及管理綜合素質(zhì)評估組織：秘書，委員配合周期：季度，每月工作會議檢討目標方式：述職，匯總數(shù)據(jù)，評估和面談流程：見制度內(nèi)容：各部針對性的考核指標和任務組織：經(jīng)理周期：每月，定期向HR部門匯總考核結(jié)果，并接受總經(jīng)理和HR部門的審核方式：評分，等級分布，匯總數(shù)據(jù)，面談流程：見制度5、結(jié)果運用班子考核部門考核崗位考核績效工資：月發(fā)績效工資60%，年終

25、考核補差額年終獎勵：作為確定公司獎勵綜合和成員個人獎勵系數(shù)的依據(jù)任期新聘：任期滿后，作為是否續(xù)聘依據(jù)職位晉升：管理綜合素質(zhì)評估，作為技能改善的指導；結(jié)果也應用于晉升其他：綜合激勵或者出國考查等依據(jù)績效工資：月發(fā)績效工資60%，季度考核補差額年終獎勵：個人獎勵系數(shù)的依據(jù)任期新聘：任期滿后，作為是否續(xù)聘依據(jù)職位晉升：管理綜合素質(zhì)評估，作為技能改善的指導；結(jié)果也應用于晉升其他：綜合激勵績效工資：考核等級系數(shù)直接決定月績效工資；與部門掛鉤部門，按照部門上一個季度結(jié)果為依據(jù)年終獎勵：個人獎勵系數(shù)的依據(jù)職業(yè)發(fā)展：用于員工職業(yè)發(fā)展，內(nèi)部崗位調(diào)整其他：綜合激勵及培訓改善的依據(jù)6、考核結(jié)果等級定義考核等級得分區(qū)間代表的綜合目標達成程度考核等級系數(shù)S級100分以上超過計劃目標，幾乎沒有需要改進的方面，優(yōu)秀K=1.2A級8599分基本達到計劃目標，很少有需要改進的方面，良好K=1.0B級7084分與計劃目標基本吻合，有明顯需要改進的方面，基本合格K=0.8C級6069分與計