【組織發(fā)展】項目化變革：打造混序的生態(tài)型組織課件

1、項目化變革：打造混序的生態(tài)型組織一傳統(tǒng)組織 轉(zhuǎn)型：層 級制到項 目化二三項目化管 從項目化 理：定義、 到混序： 溯源與運(yùn) 擁抱移動 用互聯(lián)時代四如何進(jìn)行 項目化組 織轉(zhuǎn)型目 錄一、傳統(tǒng)組織轉(zhuǎn)型： 層級制到項目化沒有組織轉(zhuǎn)型的支撐，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一定失敗新的業(yè) 務(wù)領(lǐng)域新的市 場方向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型組織轉(zhuǎn)型 變革支撐戰(zhàn) 略轉(zhuǎn)型組織變革思想轉(zhuǎn)變創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)觀念升維混序組織：互聯(lián)網(wǎng)時代的組織模式游牧?xí)r代溝通特征：說 組織特征：部落溝通特征：寫組織特征：封建階級農(nóng)耕時代溝通特征：印刷組織特征：官僚層級工業(yè)時代溝通特征：互聯(lián)網(wǎng) 組織特征：網(wǎng)絡(luò)組織信息時代天士力制藥集團(tuán)12年項目化管理實(shí)踐2000年啟動項目化管理，平均每

2、年運(yùn)行管理約150個項目，戰(zhàn)略行動、 重點(diǎn)任務(wù)、關(guān)鍵技術(shù)、組織轉(zhuǎn)型、創(chuàng) 新產(chǎn)品及新興業(yè)務(wù)孵化等，企業(yè)營業(yè) 規(guī)模從1億元到110億元，凈利潤從 2000萬元到11億元，市值從20億元到500億元；產(chǎn)品種類從1種到200余種， 獲得發(fā)明專利1153件經(jīng)營規(guī)模市值微信關(guān)注”超級HR聯(lián)盟“獲取更多資料與凈課利程潤項目化變革 從層級到混序的8大改變2002至2012每年立項70300個項目，共完成 A/B/C三級項目1927個，源于企業(yè)重大戰(zhàn)略的A級 項目393個，包括國家一類生物新藥項目，美國 FDA二期/三期臨床項目，獲發(fā)明專利1153件，保 持行業(yè)第一2個重大項目：Pro-UK尿激酶元項目我國近十

3、 年來批準(zhǔn)的唯一完全自主創(chuàng)新的一類生物新藥； 復(fù)方丹參滴丸美國FDA二期/三期臨床，中國第一 個通過美國FDA認(rèn)證的中藥處方制劑藥品改變1：重大項 目成為企業(yè)戰(zhàn) 略的落地載體項目化管理后，把每一張海外訂單轉(zhuǎn)化為單 獨(dú)項目，每個訂單的生產(chǎn)周期從45天縮短至平均 10天，準(zhǔn)時交貨率從85%提高到100%B級項目641個，C級項目893個，包括精益生 產(chǎn)項目/節(jié)能降耗項目/技術(shù)創(chuàng)新項目/標(biāo)準(zhǔn)升級項 目/整合營銷項目/信息化平臺項目/產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng) 鏈優(yōu)化項目各類項目的成功，每年為公司創(chuàng)造2000萬以 上的價值，成功地使企業(yè)奠定了現(xiàn)代中藥第一品 牌的行業(yè)地位項目化變革 從層級到混序的8大改變改變2：通過

4、項目 實(shí)現(xiàn)內(nèi)部創(chuàng)新、全 面提升管理效能項目化為公司培養(yǎng)一大批優(yōu)秀項目經(jīng)理和技術(shù)- 管理復(fù)合型人才，獲得表彰的優(yōu)秀項目經(jīng)理為256 人，優(yōu)秀項目團(tuán)隊人數(shù)為2160人，獲得內(nèi)部項目經(jīng) 理認(rèn)證的為186人，國際項目管理協(xié)會(IPMA)認(rèn)證 的A級項目管理專家1人，B級6人，C級205人，培 養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)型人才76人，創(chuàng)新型人才264人，復(fù)合型技 術(shù)人才266人，向子公司輸出中高級人才112人項目化變革 從層級到混序的8大改變改變3：項目實(shí)戰(zhàn) 批量培養(yǎng)內(nèi)部創(chuàng)新 創(chuàng)業(yè)人才反向 勢能勝任力 螺旋超級HR觸變 機(jī)制鴨蹼模式項目化變革 從層級到混序的8大改變改變3：項目實(shí)戰(zhàn) 批量培養(yǎng)內(nèi)部創(chuàng)新 創(chuàng)業(yè)人才采用項目化管理

5、的方式內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，開拓新型 藥用包衣材料新業(yè)務(wù)，通過項目把新興業(yè)務(wù)快速 執(zhí)行落地，并迅速形成產(chǎn)業(yè)化，成為新的利潤增 長點(diǎn)目前新興業(yè)務(wù)，銷售每年增長50%，利潤每 年增長100%，成為公司的支柱產(chǎn)品項目化變革 從層級到混序的8大改變改變4：用項目孵 化創(chuàng)新業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn) 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)一般新產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化需要23年甚至5年才能完 成，采用項目化管理后，新藥產(chǎn)業(yè)化僅需612個 月就可以完成，新產(chǎn)品上市時間縮短一半，成本 平均節(jié)約20%通過這種方式上市的藥品，年銷售超過5億元 的有4個，年銷售超過1億元的有10個，核心產(chǎn)品 年銷售額達(dá)40億元項目化變革 從層級到混序的8大改變改變5 ： 用項目 迭代敏捷開發(fā)新 藥，

6、上市時間縮 短一半每年員工自發(fā)提案1000 余份， 自發(fā)申請項目 50100個，通過節(jié)能降耗，流程優(yōu)化，精益管理， 為公司創(chuàng)造價值2000萬元員工敬業(yè)度提升70 % ， 核心人才流失率降低 100%；員工對公司的滿意度提升80%，中層管理 者平均年齡下降3歲，高層管理者平均年齡下降5歲我可以申請項目，你也可以申請項目，誰都可以申請項目，你可以做項目經(jīng)理，我也可以做項目經(jīng)理， 大家都可以做項目經(jīng)理。我感覺在這樣的組織里只有協(xié)作和尊重而沒有上下級之分。我工作5年，先后擔(dān)任 了6個項目的項目經(jīng)理，參與了20余個項目，這些項目讓我對工作充滿了激情，每戰(zhàn)勝一項挑戰(zhàn)比給我加工 資還高興，這5年可以說是我人

7、生成長最快、最有收獲的5年技術(shù)部張鵬項目化變革 從層級到混序的8大改變改變6：徹底改變 員工的精神面貌 和工作態(tài)度， 從 要我干到我要干所有的中高層領(lǐng)導(dǎo)必 須首先都是項目經(jīng)理項目團(tuán)隊沒有職級， 沒有級別，不分高低項目來源，既 有自上而下， 也有自下而上人人都可申報、 啟動項目既做本職工作 ，又做項目工 作雙重領(lǐng)導(dǎo)，既 有歸屬感，又 有成就感贏得項目的員工， 就是內(nèi)部亞合伙人項目內(nèi)部合同，就 是創(chuàng)業(yè)計劃書干雙重工作，得雙員工雙 重角色人人都 能啟動 項目人人都 可當(dāng)項 目經(jīng)理內(nèi)部創(chuàng) 業(yè)內(nèi)部 投資份收益項目績效納入漲薪、 晉升和獎金分配復(fù)合式 績效考 核混序組織項目化變革 從層級到混序的8大改變改

8、變 7 ： 從 固定崗位到 多重角色的 新時代員工戰(zhàn)略決策層業(yè)務(wù)經(jīng)營職能任務(wù)規(guī)定動作項目管理項目任務(wù)自選動作營銷系統(tǒng)財務(wù)系統(tǒng)A級項目B級項目經(jīng)營管理層任務(wù)執(zhí)行層動作執(zhí)行層改變8 ： 組織 結(jié)構(gòu)從垂直控 制到扁平混序項目化變革 從層級到混序的8大改變二、項目化管理：定義、溯源與運(yùn)用什么是項目化管理？將原來管理項目的方法變 成管理組織中一次性工作的方 法，把組織中臨時性的、具有 明確目標(biāo)、預(yù)算和進(jìn)度要求的 復(fù)雜任務(wù)從原有的流程式的工 作中分離出來，組織跨部門的 團(tuán)隊，按照項目的技術(shù)和方法 進(jìn)行管理，從而能夠比傳統(tǒng)的 管理方式更好、更快、更省的 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。我們稱這種管理實(shí) 踐為“企業(yè)項目化管理”項目

9、化管理“化”的是什么？方式轉(zhuǎn)化將原來職能性的工作轉(zhuǎn)化為項目去中心化將層級型組織轉(zhuǎn)型為項目化組織混序融化職能工作項目化，項目工作職能化團(tuán)隊范化按項目團(tuán)隊方式進(jìn)行管理生態(tài)進(jìn)化創(chuàng)造自組織，自我迭代進(jìn)化企業(yè)項目化管理的誕生及發(fā)展歷程2002年4月，在中 國（ 首屆） 項目管理 國際研討會上， 發(fā)表 了題為企業(yè)的項目 化管理的論文， 首 次提出“項目化管理” 概念企業(yè)項目化管理的誕生及發(fā)展歷程2004 年6 月， 在布 達(dá)佩斯召開的第十八屆 IPMA全球項目管理大 會上， 報告了英文版企業(yè)的項目化管理 論文，將項目化管理的 英文名稱正式確定為 “ Projectification Management”

10、企業(yè)項目化管理的誕生及發(fā)展歷程2005 年1 月， 項目 化管理的創(chuàng)新貢獻(xiàn)獲得 “ 英國商會2005年度管 理創(chuàng)新獎”第一名 (The B r i t i s h C h a m b e r o f Commerce i n China, 2005 Entrepreneurship & Award, First Prize)企業(yè)項目化管理的誕生及發(fā)展歷程2006年10月，天 士力的“全面項目化管 理組織變革項目”獲得 2006年度IPMA國際項 目管理大獎“ 銀獎” (IPMA InternationalExcellence Award 2006， Prize Winner)已經(jīng)項目化和正在項

11、目化轉(zhuǎn)型的企業(yè)決策重心下移，讓項目成為驅(qū)動公司增長的發(fā)動機(jī)。管理者和職能部門為一線項目團(tuán)隊服務(wù)。打造“以客戶為中心、以奮斗者為本”的項目化組織。華為的項目化變革 ： 2015年戰(zhàn)略目的之一 是建設(shè)“以項目為中 心的組織”項 目 群項目客戶項 目 組 合代表處系統(tǒng)部交付項目組華為：信息、通信和技術(shù)行業(yè)亞寶集團(tuán)：制藥與大健康行業(yè)項目化管理 委員會 PMC技術(shù)類項目團(tuán)隊生產(chǎn)類項目團(tuán)隊管理類項目團(tuán)隊營銷類項目團(tuán)隊設(shè)備類項目團(tuán)隊質(zhì)量類項目團(tuán)隊項目化管理 辦公室 PMO項目化 管理知識轉(zhuǎn)化管理平臺人員鍛煉項目實(shí)施溝通協(xié)作文化氛圍亞寶集團(tuán)的項目 化變革 ： 建立 快速創(chuàng)新的小團(tuán) 隊組織，實(shí)現(xiàn)產(chǎn) 品快速研發(fā)及

12、上 市正大集團(tuán)：投資兼并行業(yè)集團(tuán)項目化管理委員會集團(tuán)項目化管理辦公室正大天晴北京泰德正大青春寶西安正大正大福瑞達(dá)診斷專家團(tuán)隊 公司治理 領(lǐng)導(dǎo)力 人力資源 財務(wù) 風(fēng)險控制 生產(chǎn) 技術(shù) 研發(fā) 銷售 質(zhì)量正大制藥集團(tuán)的 項目化變革 ： 建立投資和管控橫向的協(xié)作團(tuán)隊， 通過項目落地重 大戰(zhàn)略復(fù)星集團(tuán)：大型集團(tuán)多元化經(jīng)營人力資源項目集1. 集團(tuán)人才戰(zhàn)略規(guī)劃項目2. 集團(tuán)人力資源管控項目3. 人才培養(yǎng)與繼任者計劃項目4. 人力資源政策創(chuàng)新項目5. 績效考核與晉升6. 領(lǐng)導(dǎo)力提升項目7. 專業(yè)人才培養(yǎng)項目8. 崗位評價標(biāo)準(zhǔn)化項目9. 增加培訓(xùn)滿意度項目10. 提升招聘效率項目研發(fā)項目集1. FZ1401中藥

13、開發(fā)項目2. LSer產(chǎn)業(yè)化項目3. FC1401產(chǎn)品開發(fā)項目4. YDS研發(fā)項目5. P0307研發(fā)項目6. KL01研發(fā)項目7. XY002研發(fā)項目8. WFG產(chǎn)品開發(fā)項目9. WB產(chǎn)品一致性研究項目10. A產(chǎn)品期臨床實(shí)驗項目復(fù)星醫(yī)藥集團(tuán)項目化復(fù)星醫(yī)藥集團(tuán)的 項目化變革 ： 通過HR和R&D 兩大項目集，實(shí) 施人才戰(zhàn)略和新 產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)戰(zhàn) 略方太集團(tuán)：廚電行業(yè)營銷系統(tǒng) 項目集群職能系統(tǒng) 項目集群供應(yīng)鏈系統(tǒng) 項目集群研發(fā)系統(tǒng) 項目集群PMC / PMO方太集團(tuán)的項目 化變革 ： 通過 營銷、職能、研 發(fā)和供應(yīng)鏈項目 集群打造全面項 目化混序組織社會各界對企業(yè)項目化管理的評價項目化管理開辟了

14、企業(yè)項目管理的新視野原招商局集團(tuán)董事長 秦曉企業(yè)項目化管理，是我所看到的唯一完全來自于企 業(yè)真實(shí)經(jīng)驗總結(jié)的理論體系，深為震撼，受益良多，必須強(qiáng)力推薦中歐商學(xué)院創(chuàng)業(yè)中心主任、原酷6網(wǎng)創(chuàng)始人 李善友社會各界對企業(yè)項目化管理的評價項目化管理不僅是企業(yè)管理的創(chuàng)新，在投資領(lǐng)域也 有巨大的實(shí)踐價值紅杉資本中國基金創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人，攜程網(wǎng)創(chuàng)始人 沈南鵬天士力的項目化管理實(shí)踐為企業(yè)人才開發(fā)培養(yǎng)開創(chuàng) 了新的模式，為組織變革創(chuàng)新樹立了典范百度人力資源總裁 劉輝社會各界對企業(yè)項目化管理的評價企業(yè)項目化管理非常實(shí)用，在電視和媒體領(lǐng)域有許 多項目就可以借鑒這個方式來完成，我會推薦給優(yōu)米網(wǎng) 的管理者優(yōu)米網(wǎng)創(chuàng)始人&CEO，

15、央視制片人&主持人 王利芬中國企業(yè)在走向全球化的過程中，將越來越多的吸收世界 先進(jìn)的管理理念，李文和他所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊在這個方面做出了創(chuàng) 新，他們將多年的項目化管理實(shí)踐形成了完整的理論體系，值 得中國企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所副所長 李兆熙社會各界對企業(yè)項目化管理的評價項目化管理是目前企業(yè)管理的一個創(chuàng)新，天士力所創(chuàng)造的這個成 果獲得了全球項目管理大會的銀獎（金獎授予了神州6號載人飛船項 目），這是我們中國企業(yè)在管理創(chuàng)新領(lǐng)域難得的一次世界級的成功中國與全球化智庫創(chuàng)始人、主任 王輝耀在真實(shí)生動的案例背后，我們讀出了一個企業(yè)多年 來的用心成長。企業(yè)項目化管理以創(chuàng)新的形式、實(shí)用的理論讓人耳

16、目一新正略集團(tuán)董事長、正略咨詢創(chuàng)始人 趙民三、從項目化到混序： 擁抱移動互聯(lián)時代“混序”的由來“ 混序” 這兩 個字，是從英文翻譯 過來的，最早由迪伊 霍克提出來， 他把 “chaos”和“order” 合成一個詞 “chaord”，中文把 它翻譯成“混序”“混序”的由來迪伊 霍克構(gòu)想的 “ 混序組織聯(lián)盟” 沒有 權(quán)力中心、沒有CEO，沒 有上下級，每個參與的組 織都是一個獨(dú)立整體，但 同時又是一個更大整體的 一部分，這樣就把人類社 會的組織構(gòu)造成像大自然 的生態(tài)一樣“混序”的由來“混序”的新型組織，就像 人體、大腦及自然界生物一樣，可自 我管理、自我組織、自我發(fā)展。通過 這種方式顯示出人類社

17、會也可以像生 物社會一樣，呈現(xiàn)出“有序的混沌”， 在這種狀態(tài)下能夠讓人類的才智和精 神得到充分的發(fā)揮，既保持一定的有 序，又能夠自由，彼此相聯(lián)系混序理念的內(nèi)核大自然之所以能產(chǎn)生令人震驚 的多樣性，就是因為它在本質(zhì) 上是開放的，生命不會僅靠最 早誕生的那幾個基因產(chǎn)生令人 眼花繚亂的變化，相反是要盡 可能多地創(chuàng)造新的基因，不斷 拓寬自身的生存空間混序理念最關(guān)鍵的內(nèi)核，就是 去掉權(quán)力中心和等級，以平等 的會員身份，互相以協(xié)議的方 式共同來維護(hù)組織，相互依賴， 相互聯(lián)系，共同和諧發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)時代的混序思想“混序”思想是2500 年前的“老子”思想 在中國生了根，在西 方開了花結(jié)了果，這 就是我們所說的“

18、混 序的理念體現(xiàn)了道的 思想”道生一，一生二，二生三，三生萬物混序：在中心化和去中心之間保持平衡去中心化有用，但全去掉不行層級管理很老舊，但全沒有不行2002年，Google推行扁平化組織實(shí)驗：取消 工程師管理者職位，以消除級別障礙，提升員工 創(chuàng)造力。實(shí)驗剛開始，拉里和佩奇就后悔了：一 大波員工跑來匯報芝麻綠豆的瑣事，從項目開支 到個人矛盾，搞得一地雞毛。這個大膽的“無管理”實(shí)驗旋即失敗。后來 依然設(shè)立數(shù)量盡可能少的組織層級：5000位經(jīng)理， 1000位主管及100位副總裁，每位工程師經(jīng)理手 下有30名直接下屬混序：組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的重組碳原子可以變成最軟的石墨， 最硬的金剛石，這么大變化就 在于

19、碳的組合方式不同金剛石晶體石墨晶體混序是互聯(lián)網(wǎng)的組織思維打破崗位束縛，鍛煉培養(yǎng) 復(fù)合型人才，直至輸送跨 界經(jīng)營的領(lǐng)軍管理人才利益趨同的項目化管 理 模 式 ， 能 夠 實(shí) 現(xiàn) “ 大河有水小河滿， 小河齊心成大河”構(gòu)建項目化管理平 臺，實(shí)現(xiàn)組織管理 模式轉(zhuǎn)型升級規(guī)范嚴(yán)密的項目過程管 能夠保證做事的效果與 效率達(dá)到最佳平衡內(nèi)部開放，打破職能、系統(tǒng)間壁壘孤島； 外部開放，快速應(yīng)對市場環(huán)境變化項目化極大激發(fā)創(chuàng)新動 力與活力，最大可能確 保創(chuàng)新速度與目標(biāo)達(dá)成項目化平臺能夠?qū)崿F(xiàn)資 源、人才、信息等在企 業(yè)內(nèi)外部高效共享混序：凱文凱利稱它為混合控制凱文凱利（Kevin Kelly）在失控中 的去中心化在業(yè)

20、界掀起波瀾。但是，他在最新的訪 談中修正了他的觀點(diǎn)：失控雖是事物起始的最佳模式，但無法 僅依靠去中心化的失控模式獲得完美的工作結(jié)果， 最終人們希望添加領(lǐng)導(dǎo)力和控制的元素所以 我調(diào)整原先的說法，做新的補(bǔ)充說明，我把它稱 之為“混合控制”(co-control)混序組織運(yùn)行機(jī)制平臺組織內(nèi)部創(chuàng)新涌現(xiàn)開放人才流動項目聚合混序組織理念核心：開放100%工作時間做項目，那么這是一個100%互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)1%工作時間做項目，那么這是一家100%傳統(tǒng)企業(yè)50%工作時間做項目， 這就是一家項目化企業(yè)， 或正向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的企業(yè)開 放項目化使森嚴(yán)的金字塔型層級結(jié)構(gòu)變成了扁平的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)組織工作任務(wù)在一個個部門間流轉(zhuǎn)，

21、資源/信息/人才固化，僅是龐大 流水生產(chǎn)線上的一個環(huán)節(jié)、一個切片項目化組織內(nèi)外部資源/信息/人才充分共享開放，資源高效流動，打破部 門間壁壘，拆除層級天花板，破除組織封閉保守的枷鎖員工不再是固定崗位上的 人，屬于公司的自由人， 不再是固定上司的下屬， 不只聽固定上司的召喚， 還有一種聲音項目， 召喚他們工作通過項目把外部資源人才 為組織所用，最大限度確 保外部資源利用的效率對內(nèi) 開放對內(nèi) 開放騰訊的開放騰訊內(nèi)部各部門之間貨幣化結(jié)算，市場 化交易。內(nèi)部市場化并非馬化騰的命令 由上至下啟動，而是內(nèi)部的平臺部門在 自身需求驅(qū)動下自動自發(fā)開啟的開放就是新業(yè)務(wù)推著企業(yè)往前走，越市 場化，伙伴越多開放不僅

22、是一種姿態(tài)，更是一種能力管理模式開放每個業(yè)務(wù)模塊獨(dú) 立的成本和利潤組織架構(gòu)開放對外合并和收購， 合伙創(chuàng)業(yè)混序組織的創(chuàng)新平臺激發(fā)員工潛能和創(chuàng)新想法讓他們自發(fā)創(chuàng)立項目，設(shè)定目標(biāo)， 自我管理、自我實(shí)現(xiàn)讓活躍的能量有序地、可控地創(chuàng)造新的價值芬尼克茲：項目化內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺1、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目大賽，有野心、有能力的員工 都可參賽，高管用錢投票，獲勝員工做新項 目公司股東2、新的項目公司，競選項目總經(jīng)理者必須出資10 ，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊持股40 ，公司持股503、在兩年時間內(nèi)通過項目孵化出了七家新公司， 每家都贏利項目孵化創(chuàng)業(yè)：從內(nèi)部孵化出完 全創(chuàng)新的產(chǎn)品或新興事業(yè)，因為 它兼具中心化企業(yè)的決策/資源/ 能力和執(zhí)行力的優(yōu)

23、勢，和互聯(lián)網(wǎng) 時代的去中心化的平等/共享/創(chuàng) 新/聯(lián)動的基因，這就是為什么把 項目化組織稱之為互聯(lián)網(wǎng)時代的 組織管理創(chuàng)新的根本原因從項目化管理到混序生態(tài)型組織強(qiáng)組織自組織繼承顛覆秩序混沌命令控制理：角色、分享自我管領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊集權(quán)去中心化樞混序組織內(nèi)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)涌現(xiàn)1 . 項目方案申報和 競爭2 . 組建項目團(tuán)隊， 獲得授權(quán)和投資， 實(shí)施項目3 . 項目成果驗收， 獎勵項目經(jīng)理/成員4 . 項目成果轉(zhuǎn)化新 事業(yè)/創(chuàng)業(yè)公司，項 目經(jīng)理變身合伙人5 . 創(chuàng)業(yè)公司持續(xù)成 長， 組織與個人獲 得更大收益混序管理的 自然生態(tài)混序的生態(tài)型組織基層管理者基層員工項目A項目B項目C項目D項目E高層管 理者中層管 理

24、者層級中心化組織去中心化的組織項 目 F混序最新實(shí)踐：小米手機(jī)的項目化組織小米7人領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊 硬件電商產(chǎn)品營銷軟件項目 團(tuán)隊項目 團(tuán)隊項目 團(tuán)隊項目 團(tuán)隊項目 團(tuán)隊項目 團(tuán)隊項目 團(tuán)隊項目 團(tuán)隊項目 團(tuán)隊項目 團(tuán)隊趙錢孫李周吳鄭王馮陳項目趙錢孫李周吳鄭王馮陳項目最新實(shí)踐： 騰訊微信在混序管理生態(tài)中脫穎而出容忍失敗， 允許 適度浪費(fèi)，鼓勵內(nèi)部 競爭內(nèi)部試錯，就是 混序思想的體現(xiàn)很多人都看到了微信的成功，但其實(shí)在騰訊內(nèi)部，先 后有幾個團(tuán)隊都在同時研發(fā)基于手機(jī)的通訊軟件，每個團(tuán) 隊的設(shè)計理念和實(shí)現(xiàn)方式都不一樣，最后微信受到了更多 用戶的青睞或許很多人會覺得這是資源的浪費(fèi)，但馬化騰不這么 看，他認(rèn)為沒有

25、競爭就意味著創(chuàng)新的死亡，即使最后有的 團(tuán)隊在競爭中失敗，但它依然是激發(fā)成功者靈感的源泉， 可以把它理解為“內(nèi)部試錯”并非所有的系統(tǒng)冗余都是浪費(fèi)，不嘗試失敗就沒有成 功，不創(chuàng)造各種可能性就難以獲得現(xiàn)實(shí)性最新實(shí)踐：騰訊的項目化組織微信項目中心廣州研發(fā)事業(yè)部郵箱項目中心運(yùn)營項目中心產(chǎn)終品端運(yùn)開營發(fā)項項目目后客基臺戶礎(chǔ)開端平發(fā)UI臺項項項目目目多 媒 體 項 目閱營讀銷空拓間展項項目目Web 開 發(fā) 項 目后 產(chǎn)研 數(shù) 臺 品 Fox Web 究 據(jù) 開 運(yùn) -mail UI 規(guī) 分 發(fā) 營 項 項 劃 析 項 項 目 目 項 項 目 目目 目反 垃 圾 項 目系 統(tǒng) 運(yùn) 維 項 目運(yùn) 營 開 發(fā) 項

26、 目測 試 項 目職 能 項 目Iphone 開 發(fā) 項 目塞 班 開 發(fā) 項 目安Win 卓-phone 開開發(fā)發(fā)項項目目內(nèi) 核 項 目后 臺 項 目應(yīng) 用 開 發(fā) 項 目前 端 技 術(shù) 項 目Web 平 臺 項 目最新實(shí)踐：擁抱變化的最高境界是創(chuàng)造變化2013年，阿里巴巴把自己拆成了7大事業(yè)群和25個事 業(yè)部，相當(dāng)于32個群，每個群里還會長出無數(shù)小公司， 就像先有一棵樹，開花之后會引來蜜蜂和蝴蝶，傳花授 粉后會結(jié)果，果子會引來很多小動物，這樣就會形成一 個生態(tài)系統(tǒng)，類似于一個生命系統(tǒng)無中生有，生生不息。馬云說：我們把大公司拆成小公司來做，就是要讓更 多的年輕人和新同事成長起來，這樣我們的組

27、織結(jié)構(gòu)松 而不散，以后權(quán)力多大，匯報給誰，都不重要了，而責(zé) 任、信任和協(xié)同越來越重要，我不想建立一個帝國，我 是想創(chuàng)造一個生態(tài)。阿 里 所 強(qiáng) 調(diào) 的 “擁抱變化就是創(chuàng)造 變化”的實(shí)質(zhì)，就是 把機(jī)械邏輯轉(zhuǎn)變?yōu)樯?物邏輯，在組織中創(chuàng) 造混序的生態(tài)系統(tǒng)。四、如何進(jìn)行項目化組織轉(zhuǎn)型老板高管權(quán)力管控企業(yè)素質(zhì) 思想理念分享模式文化能力010203040506中心化組織的項目化轉(zhuǎn)型過6關(guān)轉(zhuǎn)型第1關(guān)：老板思想老板的思想， 老板的瓶頸是 第一關(guān)老板， 一把手， 組織的實(shí)際 控制人， 是組織去中心化、 組織轉(zhuǎn)型變革的最大障礙在互聯(lián)網(wǎng)時代，第一是平等， 第二是協(xié)作， 第三是共享， 第四是共同努力付出。平 等協(xié) 作

28、共 享共同努力轉(zhuǎn)型第2關(guān)：高管觀念在傳統(tǒng)層級組織中，員工大都傾向于把真實(shí) 的想法藏起來，都去當(dāng)演員。想一套，說一 套，做又是一套。因為在傳統(tǒng)的層級組織里， 人大都被異化員工在這種環(huán)境中長期形成的習(xí)慣、思維模 式，在組織項目化轉(zhuǎn)型過程中就需要轉(zhuǎn)變。 項目化轉(zhuǎn)型、組織去中心化，所有員工都可 以從中受益，尤其是那些有想法、有干勁、 有創(chuàng)造力的員工受益最大價值觀 轉(zhuǎn)變敢表達(dá) 真實(shí)想 法敢主動 承擔(dān)責(zé) 任敢突破 創(chuàng)新敢對事 情負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)型第3關(guān)：權(quán)力分享傳統(tǒng)層級組織項目化轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)去中心 化，要對管理者原有權(quán)力進(jìn)行消解，把 權(quán)力結(jié)構(gòu)化，使權(quán)力下沉。中心化的權(quán) 力分解成分布式的權(quán)力，“讓聽得見炮 聲的人指揮炮火”以前指揮炮火的是首長，組織項目化以 后，讓一個小組長來指揮炮火。顛覆性 地權(quán)力下放，要以共識和發(fā)自內(nèi)心的理 解和支持為基礎(chǔ)下