~大野耐一的現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)~_導(dǎo)讀課件

1、大野耐一的現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)大野耐一先生的名言:若知改善會(huì)更好，必當(dāng)堅(jiān)持於完成，即為豐田改善魂1 1 . 君子豹變?nèi)绻l(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)了，就要過(guò)，則勿憚改，君子豹變。論語(yǔ)之所以有這樣的教誨，想必是要告誡世人，即使是君子，十句話中也未必是句句箴言。2小偷也有三分理。意思是即便是小偷也能說(shuō) 出三件好事。對(duì)於自己說(shuō)過(guò)的話，只是一味的找理由自我辯護(hù)，終究會(huì)行不通。必要時(shí)就必須朝令夕改常聽到有人抱怨道甚麼，這種法律還存在啊抱殘守缺，而將就著使用以十句話而言，小偷大概也能說(shuō)出三分道理，一般人或許說(shuō)個(gè)五成吧，而另一半則可能是錯(cuò)的，而君子所說(shuō)的或許七成是正確的，但仍有三成是不好的，因此如果發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，就不能拒絕修改。3 2 .

2、 坦承認(rèn)錯(cuò)人既然難免陷入錯(cuò)覺，那麼發(fā)佈的十項(xiàng)指令、指示乃至命令中只要一半實(shí)際有成效就是萬(wàn)幸，而另一半則可能是錯(cuò)的，或許自古孔子就察覺這項(xiàng)事實(shí)，因此才會(huì)告誡子弟過(guò)，則勿憚改。4錯(cuò)覺中很多是來(lái)自於視覺眼睛造成的錯(cuò)覺&頭腦裡想的事(想法上的錯(cuò)覺)世上有很多事，不嘗試看看就不知道。很多時(shí)候都是做了之後才驚覺，原來(lái)和當(dāng)初想的結(jié)果完全不同。由此可知，錯(cuò)覺是每個(gè)人都無(wú)法擺脫的宿命。若要讓現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)員打破既有的錯(cuò)覺，最好的辦法就是讓他們做各種嘗試。如果最後是上司錯(cuò)了，屬下一臉你看!的表情 ，對(duì)屬下也是一種鼓勵(lì)，因?yàn)樗麜?huì)發(fā)現(xiàn)，進(jìn)行十項(xiàng) 嘗試時(shí)，自己或許會(huì)有五項(xiàng)是對(duì)的，因此就會(huì)非常積極配合。5 3 . 錯(cuò)覺妨礙效率

3、結(jié)果只是汗如雨下，自認(rèn)手上工夫很好，還自以為有效率，其實(shí)不然，而現(xiàn)場(chǎng)就充斥著這類的現(xiàn)象。6一般人總認(rèn)為集中在一起做比較快。因?yàn)榭磥?lái)顯得 比較忙碌的樣子。先整理起來(lái)，再一手拿個(gè)二、三 十個(gè)，排得整整齊齊的進(jìn)行，看來(lái)似乎很狀觀，因 此也誤以為進(jìn)度比較快。一個(gè)一個(gè)做可以很悠閒，不至於太勞累，而且 不需加班就能完成同樣的工作量。 (檢查一個(gè)20秒，不需加班就能完成五千個(gè))一項(xiàng)在圓棒上鑚孔的作業(yè)，利用自動(dòng)模式每支四十秒 ，靠手動(dòng)花三十秒，因此認(rèn)為手動(dòng)的就是效率較高。手動(dòng)模式：三十秒鑽一支，大約鑽了三支後，鑽頭 就會(huì)發(fā)熱、變鈍，鑚頭就再也不利了。接下來(lái)就只得拿到放研磨機(jī)的地方去磨利。研磨機(jī)前經(jīng)常會(huì)有五、六

4、個(gè)人排隊(duì)，等磨完回去少不得要花上十分鐘。7 4 . 失敗要眼見為信並不是要大家頑固的堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，而是自己提出的意見，或想到的點(diǎn)子總會(huì)有些優(yōu)點(diǎn)?；蛟S是錯(cuò)覺但也可能有可取之處，如果結(jié)果行不通，失敗就失敗，因?yàn)橹匾氖悄芘囵B(yǎng)親眼確認(rèn)失敗的習(xí)慣。8即便成功時(shí)也一樣，不能光只是聽聽就全盤接受，必須眼見為信。??！原來(lái)這時(shí)候這麼做，這點(diǎn)我倒是原先沒 料到。唯有實(shí)際透過(guò)眼睛確認(rèn)，才能確定清楚明瞭。當(dāng)時(shí)的情形我沒有親眼看過(guò)，現(xiàn)在就在我眼前作看看是如何失敗的，如此我才相信，並承認(rèn) 目前的做法。9 5 . 潛藏在常識(shí)中的錯(cuò)覺尤其是從高階管理到中階乃至第一線作業(yè)員間，由於大家都是人，也就是在意識(shí)深處都充滿著錯(cuò)覺，

5、彼此都認(rèn)為現(xiàn)在的作法最好，即便不認(rèn)為是最好，不過(guò)也不認(rèn)為有更好的結(jié)局，並逐漸形成一種常識(shí)化的作業(yè)方式，大家奉行不諱。10一般被認(rèn)為是常識(shí)，大家都遵行不諱的事情中，很多都是基於長(zhǎng)年經(jīng)驗(yàn)，既沒有太多正面價(jià)值，負(fù)面因素也不多。害怕不利因素，只要不利因素很少就好。即便利益不大，只要負(fù)面因素相對(duì)較小就好。我們必須打破這種既有的常識(shí)，而接受凡是巨大利益的背後，一定有很大的不利因素正張著大口在等候。必須徹底改變思維模式，如果只是延續(xù)既有的思考方式就無(wú)法突破極限。11 6 . 算術(shù)計(jì)算的盲點(diǎn)這點(diǎn)或許一般不容易理解，也就是透過(guò)那些奇奇怪怪的計(jì)算公式，湊巧得到了個(gè)正確的答案，但是即使計(jì)算方式都正確，成本是否真的就

6、變便宜了呢?答案未必如此，而我發(fā)現(xiàn)很多人都無(wú)法了解這點(diǎn)。12(1)售價(jià)-成本=利益(2)利益=售價(jià)-成本(3)售價(jià)=成本+利益13 7 . 不要害怕機(jī)會(huì)損失當(dāng)時(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)感嘆，難得銷路如此好，結(jié)果設(shè)備不夠，或是人力不足平白損失了獲利的機(jī)會(huì)，這和實(shí)際的損失沒有差異，因此就稱為機(jī)會(huì)損失。其實(shí)同樣是損失，實(shí)際損失和機(jī)會(huì)損失的差異可非常大，不過(guò)總有人感到是嚴(yán)重?fù)p失。14錯(cuò)失賺錢機(jī)會(huì)並沒有實(shí)質(zhì)的損失，而實(shí)際損失則無(wú)疑有實(shí)際的不利因素，然而卻經(jīng)常被混為一談。俗語(yǔ)說(shuō)，溜走的魚兒最大條，總覺得沒釣到的那條魚最大。感覺似乎蒙受莫大的損失，其實(shí)那很可能只是對(duì)某件事情一種認(rèn)知的錯(cuò)覺。15 8 . 所謂限量經(jīng)營(yíng)便是便宜

7、的製造只做賣得出去的商品。這也表示，賣不出去的東西就不要生產(chǎn)，因此在限量生產(chǎn)的決策中，如何生產(chǎn)得更便宜，便成了重要課題。16負(fù)成長(zhǎng)就表示減產(chǎn)，而零成長(zhǎng)就表示和前一年一樣沒有改變。到了必須減產(chǎn)或減量時(shí)，光要控制成本不要增加便是一大考驗(yàn)。假設(shè)只有一萬(wàn)臺(tái)的市場(chǎng)，卻有人會(huì)提議生產(chǎn)一萬(wàn)五千臺(tái)以降低成本，如此一來(lái)公司究竟是賺是賠，可一定要想清楚。減量，減的是重量、磅秤的量，而限量指的是生產(chǎn)量，數(shù)量與重量同樣是量，個(gè)中含意不同。如果減的是贅肉就沒問題，如果連重要的肌肉也減去 了可就不妙。17 9 . 庫(kù)存減少半成品反增因此不能把素材或原材料列為庫(kù)存的對(duì)象。然而一般材料倉(cāng)庫(kù)就在製造部門旁邊，任何倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的東西都

8、當(dāng)成是自家的，興起時(shí)就東抓西拉的，將它變成一些莫名奇妙的東西，這可是很大的問題。18所謂的限量是，不生產(chǎn)不必要的東西。賣不掉的就不生產(chǎn)。如果預(yù)期材料可能漲價(jià)，可以在低價(jià)時(shí)買進(jìn)庫(kù)存。然而問題是，原本必須保留以備不時(shí)之需的東西，結(jié)果都化成了奇怪的半成品，如此可就不妙了。半成品是無(wú)法拿上市場(chǎng)的，原本就規(guī)定不生產(chǎn)賣不 掉的東西，然而一般卻覺得這樣就是效率較高。賣不出去的東西做得再便宜，又有甚麼意義。如果閒置不做，最少還能減少機(jī)械的磨損。19 10 . 量產(chǎn)比較便宜的錯(cuò)覺因此只要在該職場(chǎng)或工廠的能力範(fàn)圍內(nèi)，的確每增產(chǎn)一個(gè)，成本就隨著下降，但是如果超越極限時(shí)，談量產(chǎn)反而會(huì)促使成本增加，大約增加三成。20沖

9、壓機(jī)每小時(shí)打一千個(gè)時(shí)，成本最低。而如果讓這機(jī)械打到一千二百個(gè)時(shí)，是否真的會(huì)更便宜，那可就不見得了。真正因?yàn)樵霎a(chǎn)而成功的抑制成本的案例其實(shí)非常有限，反而是大量增產(chǎn)後，價(jià)格反而提高。一旦加班來(lái)填補(bǔ)另外兩成的工作，薪資必須增加個(gè) 三到四成的支出。如果採(cǎi)取加班，事後工會(huì)還會(huì)嘮叨，可能因此被迫再添購(gòu)一部機(jī)械。而機(jī)械進(jìn)來(lái)後，這下如果沒有做到兩萬(wàn)個(gè)，機(jī)械的稼動(dòng)率就不足，也會(huì)提高成本。21 11 . 無(wú)謂的動(dòng)作不代表工作身為監(jiān)督者，必需具備有分辨這項(xiàng)動(dòng)作是否有人字旁的能力。換句話說(shuō)，必須具有能分辨是否是無(wú)謂動(dòng)作的眼光，例如那樣的動(dòng)作究竟和工作有何關(guān)係。22同樣是動(dòng)作，是否有發(fā)揮人類的智慧，還是像動(dòng)物一樣只是單

10、純的動(dòng)作而已，其間有很多大的差異。員工難免將單純動(dòng)作的“動(dòng)”當(dāng)成強(qiáng)調(diào)用頭腦的“働” ，他們誤以為只要賣力的做就是働 。動(dòng)物園的黑熊總會(huì)在籠子裡走來(lái)走去。那應(yīng)該是基 於動(dòng)物本能的單純動(dòng)作而已，不過(guò)很多小朋友就因?yàn)橐此麄兌ㄇ百I票，大家全擠到熊的籠子前。這種情況下，熊單純的“動(dòng)”就變成了有價(jià)值的“働”。即使是同樣是動(dòng)作，究竟是有意義的“働”，還是無(wú)意義的單純動(dòng)作，這點(diǎn)務(wù)必要能辨識(shí)清楚。23 12 . 農(nóng)耕民族酷好庫(kù)存在我們內(nèi)心深處總有一種念頭，那便是能做時(shí)就儘量做，萬(wàn)一機(jī)械故障了，或是員工出勤率變差了可就麻煩，因此眼前在可能範(fàn)圍下，大家同心協(xié)力努力做，或是因?yàn)榻裉鞕C(jī)械狀況很好，就趁機(jī)多做些。24

11、與其談生產(chǎn)管理，既然大家已經(jīng)賣力的生產(chǎn)出來(lái)，因此焦點(diǎn)就放在庫(kù)存管理。也就是大家內(nèi)心深處都不由得認(rèn)為，與其管理生產(chǎn)，不如作好庫(kù)存管理。防範(fàn)未然的心態(tài)，似乎根深蒂固的埋在我們心底 。以農(nóng)耕時(shí)代的想法，就是認(rèn)為稻米豐收時(shí)就必須儲(chǔ)藏起來(lái)，因?yàn)闊o(wú)法預(yù)期何時(shí)會(huì)鬧飢饉。為了因應(yīng)飢饉的不時(shí)之須，一放就是好幾年，而所謂庫(kù)存也就不斷膨脹增加。25 13 . 減產(chǎn)依舊能提高生產(chǎn)力即使產(chǎn)量減少，也要設(shè)法提昇生產(chǎn)力。但是如何才能具有發(fā)現(xiàn)這類問題的能力，或是保有這種發(fā)現(xiàn)問題能力的人才，唯有這樣的企業(yè)，即使在不景氣衝擊下也能屹立不搖。26與其談生產(chǎn)管理，既然大家已經(jīng)賣力的生產(chǎn)出來(lái)，因此焦點(diǎn)就放在庫(kù)存管理。也就是大家內(nèi)心深處

12、都不由得認(rèn)為，與其管理生產(chǎn)，不如作好庫(kù)存管理。假設(shè)產(chǎn)量比原來(lái)增加了一成，既然還是原來(lái)的人 員 。以農(nóng)耕時(shí)代的想法，就是認(rèn)為稻米豐收時(shí)就必須儲(chǔ)藏起來(lái)，因?yàn)闊o(wú)法預(yù)期何時(shí)會(huì)鬧飢饉。為了因應(yīng)飢饉的不時(shí)之須，一放就是好幾年，而所謂庫(kù)存也就不斷膨脹增加。27 14 . 景氣熱時(shí)就當(dāng)思考合理化所謂的合理化，應(yīng)該是景氣熱絡(luò)，或公司有獲利時(shí)就應(yīng)該作，等到捉襟見肘時(shí)才開始作，可能只有作斷頭犧牲了。28所謂的窮到變遲鈍了，有時(shí)一窮就想不出甚麼好點(diǎn)子。人一旦窮了儘會(huì)想些笨法子，因此只有景氣好時(shí)才能激發(fā)出智慧的火花。平時(shí)就要設(shè)想，一旦發(fā)生不得已的景況時(shí)應(yīng)該如何因應(yīng)，這才叫真正的合理化。平時(shí)就要作好準(zhǔn)備，如果等到不景氣時(shí)

13、才開始改造料架，或把包裝箱改小，再加上趕做手推車，這些又需要花錢，也許鬧到後來(lái)會(huì)變成血本無(wú)歸。29 15 . 剛好及時(shí)(Just in time)Just in time的意思是只要趕得上即可，而如果過(guò)早，也令人傷腦筋，而這才是對(duì)於Just in time正確的詮釋。30如果十一點(diǎn)前送到，線上的零件也還不至完全用完，大約還會(huì)剩上一、二個(gè)小時(shí)用量的零件，這時(shí)再補(bǔ)上以後需要的零件，可說(shuō)時(shí)機(jī)最恰當(dāng)。原本約定今天中午以後需要，因此最晚也必須在中午以前送到，如果昨天就送到那便是太早了， 這也稱不上是just。只要在十一點(diǎn)前交貨即可。如果是早上九點(diǎn)前送到可就失之太早，因?yàn)槿绱司头Q不上是just。31 16

14、 . 豐田佐吉的自働化思想在此之前只能靠手、腳完成的作業(yè)，如今利用動(dòng)力，促使產(chǎn)能大幅提升。而更重要的是，還附有當(dāng)棉紗斷了，或是沒紗時(shí)，能自動(dòng)停止運(yùn)轉(zhuǎn)的裝置。對(duì)於這項(xiàng)設(shè)計(jì)，豐田佐吉翁就稱之為帶有人字旁的自働裝置。32最大重點(diǎn)在於，當(dāng)棉紗斷了時(shí)，該如何讓機(jī)械自動(dòng)停止，因?yàn)橐坏嗉喚蜁?huì)產(chǎn)生不良品。如果棉紗斷了而不加補(bǔ)救，機(jī)械就會(huì)繼續(xù)織下去，以致出現(xiàn)不良品。新機(jī)械具有自動(dòng)停止的功能，以避免產(chǎn)生不良品，而接著應(yīng)該下的工夫是，如何生產(chǎn)不容易斷的棉紗。和織布機(jī)一樣的，一般多認(rèn)為汽車產(chǎn)業(yè)也是主要靠勞力生產(chǎn)，其實(shí)應(yīng)該多追求自働化，而我認(rèn)為即便是同樣的勞力，也要設(shè)法提高產(chǎn)能。33 17 . 目標(biāo)為提高十倍以上的生

15、產(chǎn)力如果延續(xù)傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，日本汽車業(yè)恐無(wú)生存空間。也就是至少要提高十倍的生產(chǎn)力，才能追趕上國(guó)外的同業(yè)，因此多年來(lái)的努力目標(biāo)便在於如何將生產(chǎn)力提高十倍。341937年，日本和德國(guó)的生產(chǎn)力大約是一比三。美國(guó)的生產(chǎn)力是德國(guó)的三倍。美國(guó)、日本使用的機(jī)器設(shè)備沒甚麼差距，然而生產(chǎn)力卻差了九倍。至少要提高十倍的生產(chǎn)力，才能趕上國(guó)外同業(yè)。要將生產(chǎn)力提升好幾倍，唯一的辦法就是徹底改變思考模式。只要能厲行Just in time，就能將生產(chǎn)力提高三倍。大家都把動(dòng)和働混為一談。組裝線上，一個(gè)月內(nèi)能真正正常運(yùn)轉(zhuǎn)的只不過(guò)十天。35 18 . 超級(jí)市場(chǎng)方式就像客人到超級(jí)市場(chǎng)購(gòu)物一樣，運(yùn)用在後工程就是需要的地方，對(duì)需要的

16、物品，只購(gòu)買必要的量，這和Just in time的概念可說(shuō)完全一致。36所謂的超級(jí)市場(chǎng)，出口只有一名女店員，而客人推著像娃娃車似的推車，只選購(gòu)需要的物品，然後在出口結(jié)帳。這可說(shuō)非常節(jié)省經(jīng)費(fèi)，自然就能回饋給購(gòu)物者。就像消費(fèi)者必須考量自家冰箱大小，以及荷包的狀況，如果購(gòu)買得當(dāng)，日子就能過(guò)得很經(jīng)濟(jì)，而這應(yīng)可說(shuō)是最講究生產(chǎn)力的方式。基於just in time的觀念，前工程究竟應(yīng)該預(yù)作多 少才恰當(dāng)呢?那便是被後端取走的量。如果後端取走十個(gè)，那麼在他們下次來(lái)取之前，只要預(yù)作十 個(gè)就好。37 19 . 豐田特有的看板方式如果當(dāng)時(shí)我不是在豐田自工服務(wù)，其他的公司一定不會(huì)容許我這麼嘗試?？烧f(shuō)是因?yàn)樨S田自工才

17、讓這項(xiàng)生產(chǎn)方式得以建立，因此才稱之為豐田模式。38組裝部門拿走多少，在下次需要前準(zhǔn)備好同樣 的數(shù)量即可。而拿走多少個(gè)，那時(shí)候就以種稱 為看板的傳票，例如寫上取走十個(gè)，接著就當(dāng)作 這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)指示傳票，成為請(qǐng)生產(chǎn)十個(gè)的 指示。雖然是從Just in time的概念導(dǎo)引出看板方式，不過(guò)在早期根本沒考慮到所謂的看板，只是照著原本的方式，只要做好一概往後工程送。如今也有很多企業(yè)仍持續(xù)著這種做法。而如果將此作法逆轉(zhuǎn)，就是需要時(shí)才到前工程去拿，這不就是 just in time的概念嗎? 39 20 . 向巴西廠學(xué)習(xí)鍛造換模就這點(diǎn)而言，巴西廠不愧稱得上是少量多種的模範(fàn)工廠，或可說(shuō)是試驗(yàn)工廠，豐田方式也

18、在這裡獲得最佳驗(yàn)證。40巴西廠採(cǎi)購(gòu)一部鍛造機(jī)，準(zhǔn)備讓零件全部?jī)?nèi)製，必須靠它打出六十幾種零件。當(dāng)時(shí)巴西廠每月只能生產(chǎn)四十臺(tái)。以鍛造界而言，最少也要下單一千個(gè)，否則根本沒人願(yuàn)意接。而如果以六十種而言，各下一千個(gè)訂單，這就得放在倉(cāng)庫(kù)用上好幾年。只有採(cǎi)購(gòu)一部鍛造機(jī)，六十多種的零件全靠它打點(diǎn)。而條件是一次不能製造超過(guò)十個(gè)以上，而且如果換模要花上一小時(shí)，一天工作的八小時(shí)中，如果換上八次模，產(chǎn)能就等於零，因此無(wú)論如何，務(wù)必設(shè)法將換模時(shí)間縮短為十五分鐘。再利用十五分鐘打造零件，如此一來(lái)一小時(shí)就能完成二種，一天就有十六種，而六十種零件的話，一星期就足夠完成。41 21 . 言之有理的才是合理化我認(rèn)為，越是合理化

19、，就第三者看來(lái)也就顯得越理所當(dāng)然。反倒看來(lái)很特別的，其實(shí)或許是某些地方有問題。42所謂的合理化，其實(shí)就要做得合情合理，而不會(huì)讓人感到有任何驚訝之處。例如，圓的東西當(dāng)然用滾的最省力，至於重的東西下面只要加上滾軸就會(huì)變輕，這些都是非常理所當(dāng)然的。一旦完全達(dá)到合理化，就會(huì)呈現(xiàn)非常簡(jiǎn)單的狀態(tài)。因此大家可千萬(wàn)別把合理化想得太困難了。說(shuō)是已經(jīng)合理化了，結(jié)果卻忙著減少庫(kù)存和半成品 ，這件事本身就非常好笑。因?yàn)橐坏┖侠砘?，?yīng)該就不會(huì)有半成品。如果只需要一個(gè)卻做了兩個(gè)，這根本就不合道理。43 22 . 機(jī)械能隨時(shí)被停止要讓作業(yè)員明白什麼情況下必須要停止，停止後才能設(shè)法找出對(duì)策。因此所謂有人字旁的自働化的第一步

20、就是要檢討如何停止，如何檢測(cè)出不良品而能讓機(jī)械能自働停止。44所謂働便是自動(dòng)停止裝置。以現(xiàn)在的用語(yǔ)說(shuō)，就是感應(yīng)器之類的設(shè)備，這也表示機(jī)械無(wú)法適時(shí)停止是不成的。在組裝工廠裡，感應(yīng)器往往無(wú)法運(yùn)用的很順暢。這時(shí)就要靠作業(yè)員，當(dāng)發(fā)現(xiàn)異狀時(shí)按下停止按鈕如此一來(lái)，普通的組裝生產(chǎn)線也變成了自働化生產(chǎn)線了。雖然沒辦法自動(dòng)檢測(cè)，不過(guò)只要作業(yè)員本身具有 品質(zhì)意識(shí)，就能讓機(jī)械停下來(lái)。一但停止便會(huì)帶來(lái)很大的損失，因此就要設(shè)法避免停止，如此一 來(lái)就能不斷的促進(jìn)品質(zhì)改善。45 23 . 如何便宜的製造豐田方式最根本的概念就是必要的東西、只有必要的量、在必要的時(shí)候之前，而雖然沒有寫出來(lái)，其實(shí)另一項(xiàng)真正要強(qiáng)調(diào)的就是如何以更低

21、的成本製造。46只要生產(chǎn)必要的量就好，不能因?yàn)檫€有材料，雖然只需要一百個(gè)卻生產(chǎn)了一百二十個(gè)，這對(duì) 公司是一種損失。豐田方式就是必要的東西、只要必要的數(shù)量，追求最便宜的製造方式。重點(diǎn)是針對(duì)所需的一百個(gè)，而研究出最便宜的製造方式，這便是豐田方式最困難之處。在Just in time目標(biāo)下，同時(shí)能追求最低成本，這是大家必須共同努力學(xué)習(xí)的目標(biāo)。如果把追求最低成本列為首要目標(biāo)，則可能衍生出生產(chǎn)過(guò)剩、生產(chǎn)不足、或是生產(chǎn)時(shí)機(jī)不佳等問題。47 24 . 不要趕時(shí)髦引進(jìn)機(jī)器人然而最重要的根本還是在於如何降低成本，如果捨本逐末，認(rèn)為只要引進(jìn)機(jī)器人或自動(dòng)化，提高性能就好，這種想法根本就太可笑了。48為了趕流行，許多

22、企業(yè)總認(rèn)為只有引進(jìn)機(jī)器人才夠稱頭，他們只在意機(jī)器人能夠幫助廠內(nèi)減少工數(shù)，至於是不是會(huì)因此提高成本，似乎大家都不放在心上。重要的是要問：成本是不是真的因此降低了。如果是做多少就能賣多少的時(shí)代，一切沒問題。因?yàn)樵跊]有限量生產(chǎn)的問題下，使用機(jī)器人確實(shí)有助於改善成本。採(cǎi)用機(jī)器人的最大考量應(yīng)該在於降低成本。其次是針對(duì)危險(xiǎn)的作業(yè)，儘管在成本上必須做某種程度的犧牲，基於對(duì)人權(quán)的尊重，有時(shí)還是需要採(cǎi)用機(jī)器人。49 25 . 工作就是和部下比智慧我常告訴管理人員，對(duì)部下下達(dá)一項(xiàng)命令或指示時(shí)，自己本身也必須承擔(dān)這項(xiàng)命令或指示。而在和部下比智慧的過(guò)程中如果落敗了，就要爽快的認(rèn)輸。就是必須和部下一起痛苦、一起思考問題

23、的解決之道。50對(duì)部下下達(dá)一項(xiàng)命令或指示時(shí)，自己本身也必須 承擔(dān)這項(xiàng)命令或指示。當(dāng)部下表示大家都無(wú)法達(dá)成時(shí)，上司本身也是 一籌莫展。千萬(wàn)不可下這種命令。上司總是說(shuō)：我要管的範(fàn)圍太廣、工作太忙，沒時(shí)間搞這些，既然你是專家，就自己去解決吧。這種做法可是最要不得。要展現(xiàn)能體諒對(duì)方的態(tài)度。思考如何讓部下能夠誠(chéng) 心的服從領(lǐng)導(dǎo)。願(yuàn)意承認(rèn)不行，還是能讓對(duì)方信服。請(qǐng)跟我來(lái)這話往往很難說(shuō)出口，而如果部下一旦能跟隨我們，就要徹底關(guān)照他們。51 26 . 缺乏監(jiān)督者的事務(wù)現(xiàn)場(chǎng)當(dāng)一名管理者只要靠知識(shí)就好，而監(jiān)督者不僅需要知識(shí)，還必須具備示範(fàn)的能力，也就是若沒有所謂的指導(dǎo)的能力就不稱其為監(jiān)督者。52根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)主義的概念，

24、就事務(wù)而言就是指事務(wù) 現(xiàn)場(chǎng)。事務(wù)現(xiàn)場(chǎng)的管理者，往往缺少監(jiān)督者應(yīng)有的頭 腦和智慧，大家滿腦子想的都是一般管理者的觀念。所謂的監(jiān)督者重要的是要懂得教育部屬。不論監(jiān)督人員或管理者，都不會(huì)思考要如何才能超 越前任者。這多少類似於公務(wù)員心態(tài)，只求自己任 內(nèi)不要出錯(cuò)。前一任用了五十個(gè)人，而由我接任課長(zhǎng)時(shí)，結(jié)果只花了四十個(gè)人便完成了同樣的任務(wù)，必須具有這樣的如此的氣魄。53 27 . 仍有合理化的空間現(xiàn)場(chǎng)依舊還有許多努力的空間。只是同樣努力的結(jié)果，成效相對(duì)遞減了而已。54到了最後極限時(shí)，儘管一再努力也可能只能提升百分之一的效果。只需要一百個(gè)卻生產(chǎn)了一百二十個(gè)，有些人或許會(huì)標(biāo)榜這是合理化促使生產(chǎn)力提高的結(jié)果，

25、其實(shí)這是錯(cuò)誤的想法，真正成功的合理化是設(shè)法以更 少的人力來(lái)達(dá)成所需要的一百個(gè)。與其賣命的做一百二十個(gè)，對(duì)公司而言，不如只生產(chǎn)一百個(gè)較有利潤(rùn)，這種觀念一直很難讓人理解。當(dāng)然如果真得還有能力多做兩成，公司就要反省是不是用太多人了。55 28 . 困境中才能激發(fā)出智慧所謂的比智慧，具體而言就是如何讓對(duì)方陷入困境，如果是面臨生死交關(guān)的時(shí)候，一定會(huì)孕育出最佳的智慧。56許多管理者不知道目前工作仍需要再檢討，也 不懂唯有透過(guò)檢討才能激發(fā)智慧。所謂的智慧，唯有在困難煩惱中才會(huì)醞釀出來(lái)，因此必須設(shè)法讓員工傷腦筋。所謂的比智慧，具體而言就是如何讓別人陷入困境，如果是面臨生死交關(guān)的時(shí)候，一定會(huì)孕育出最佳的智慧。情

26、人眼裡出西施。對(duì)於吸引異性似乎大家比較會(huì)拼 命，不過(guò)儘管是同性間，我們也要努力成為一個(gè)受 人愛慕的人，讓對(duì)方甘願(yuàn)為我們上刀山下油鍋。要讓自己成為一個(gè)有魅力的人，才能引導(dǎo)部屬一起激發(fā)出智慧。57 29 . 成為值得信賴的長(zhǎng)官現(xiàn)場(chǎng)都是些從事第一線工作的人，要讓他們願(yuàn)意展現(xiàn)活力的賣命，就必須要有值得他們信賴的人做依靠。58如果從事第一線工作的人的直接上司是組長(zhǎng)，那麼組長(zhǎng)就不要輕易更換。如果一旦升為職長(zhǎng)，就直接擔(dān)任該部門的職長(zhǎng)，讓他們負(fù)責(zé)更大的權(quán)限就好。如此才能取得大家的信賴。如果被上司不斷換人，底下員工會(huì)認(rèn)為儘管自己拼命工作，遲早上司又會(huì)轉(zhuǎn)到其他單位，自己還是會(huì)被棄置不顧，而接下來(lái)又不知道是誰(shuí)來(lái)接管

27、。如果一旦流於這種心態(tài)，現(xiàn)場(chǎng)工作者就會(huì)失去活力。一旦走進(jìn)工廠後，必須要讓自己能作到花幾個(gè)鐘頭才足以前進(jìn)一百公尺的程度，如果一下子就能前進(jìn)百米，就表示員工都不仰賴你。59 30 . 整理、整頓、清掃、清潔、教養(yǎng)所謂的教養(yǎng)，就是要由在上位者，不只是職場(chǎng)中的上司對(duì)下屬，也包括年紀(jì)較大的長(zhǎng)者，對(duì)於不對(duì)的事就要能提出指正，否則教養(yǎng)只是流於口號(hào)，根本無(wú)法達(dá)到效果。60處理掉不必要的東西就是整理，需要的東西隨時(shí)都能輕易拿到便是整頓，而只是排列整齊則稱 為整列，現(xiàn)場(chǎng)管理最重要的是作好整理、整頓不要的東西必須丟棄才稱為整理，至於不需要物品 大家也拼命生產(chǎn)，之後再堆積到倉(cāng)庫(kù)裡，這就不稱為整理。所謂的整頓，就像字面

28、意義一樣，有頓時(shí)見效的意 思。這裡強(qiáng)調(diào)的頓，也就是必須作好整理以便立刻能取到必要的物品。先進(jìn)來(lái)的物品，如果像醃蘿蔔一樣，放在最下面，一旦需要使用時(shí)，上面的東西非得全先卸下來(lái)不可 ，這樣根本稱不上是整頓。61 31 . 改善有一定順序首先要做作業(yè)改善，之後才依序做設(shè)備改善、工程改善，也就是改善也有所謂的先後順序。62所謂作業(yè)改善就是以現(xiàn)有的設(shè)備，謀求最有效的作業(yè)方式。凡事不是先考慮要製作道具(設(shè)備)，最重要的是先思考最佳的工作方式。如果一開始就想添購(gòu)先進(jìn)的機(jī)械，結(jié)果沒有改善能力的人，終究只能備被機(jī)械牽著鼻子走。我們必須要有能力，能透過(guò)種種改善工夫好讓現(xiàn) 有的機(jī)械變得更好。如果只是要學(xué)會(huì)操作方法，

29、那麼只要靠製造商指導(dǎo)就足夠，這只是一般水準(zhǔn)。工程改善，例如可以考慮把工程順序整個(gè)倒轉(zhuǎn)過(guò) 來(lái)以求更順手。以手工作業(yè)為主，根據(jù)作業(yè)改善的結(jié)果，設(shè)備的某個(gè)地方再修改一下就更好，而根據(jù)這項(xiàng)改變，工程部份也跟著這麼修正較好。63 32 . 可動(dòng)率和稼動(dòng)率如果不論青紅皂白，不論可動(dòng)率或稼動(dòng)率，只是一味的想提升，這便犯了剛才將加工工數(shù)和加工時(shí)間混為一談的毛病。64所謂可動(dòng)率就如字面上的意義，表示機(jī)械能夠運(yùn) 轉(zhuǎn)的比率，如果機(jī)械因故障而動(dòng)彈不得，就表示 可動(dòng)率不好。一旦可動(dòng)率不好自然會(huì)影響稼動(dòng)率，因此才會(huì)強(qiáng)調(diào)要提高可動(dòng)率，最好能促使其達(dá)到百分之百。所謂稼動(dòng)率，如果沒有工作時(shí)，即便機(jī)械一再運(yùn)轉(zhuǎn)依舊是枉然，因?yàn)橥耆?/p>

30、沒有績(jī)效可言。因此稼動(dòng)率是依據(jù)工作的有無(wú)，由外界來(lái)決定。談到可動(dòng)率就必須確實(shí)掌握PM(預(yù)防保養(yǎng))。必須設(shè)法縮短換線的時(shí)間，如此才能提高可動(dòng)率。稼動(dòng)率是依據(jù)工作多寡來(lái)決定。65 33 . 生產(chǎn)技術(shù)與製造技術(shù)的差異所謂製造技術(shù)，就是研究如何利用剪刀，好方便裁剪。而生產(chǎn)技術(shù)就是探討甚麼材料適合何種剪刀。就一個(gè)企業(yè)體來(lái)說(shuō)，製造技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)原本就應(yīng)該緊密的結(jié)合成一體。66製造技術(shù)是尋求製造產(chǎn)品的技術(shù)，而生產(chǎn)技術(shù)便是設(shè)法使其得以落實(shí)。笨蛋和剪刀，只要運(yùn)用得當(dāng)，一樣銳不可擋製造技術(shù)，就是研究如何利用剪刀，好方便裁剪。而生產(chǎn)技術(shù)就是探討甚麼材料適合何種剪刀。當(dāng)要開發(fā)任何新產(chǎn)品時(shí)，一旦材料不同，就要思考用何種設(shè)備，設(shè)計(jì)甚麼工程以便能完成產(chǎn)品製造，而到這階段的工作就都由生產(chǎn)技術(shù)人員負(fù)責(zé)，接下 來(lái)工程改善、設(shè)備改善就歸為製造技術(shù)人員的工作。67 34 . 成本計(jì)算的陷阱很多企業(yè)在進(jìn)行判斷時(shí)，經(jīng)常會(huì)搬出成本計(jì)算之類的東西。所謂