IT項(xiàng)目管理課件：第2章 項(xiàng)目管理過程

1、第2章 項(xiàng)目管理過程軟件開發(fā)過程體系軟件開發(fā)流程的生命周期IT項(xiàng)目過程的重要性項(xiàng)目管理的過程現(xiàn)代項(xiàng)目管理理論認(rèn)為任何項(xiàng)目都是由兩個過程構(gòu)成： 其一是項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過程 其二是項(xiàng)目的管理過程現(xiàn)代項(xiàng)目管理將整個項(xiàng)目的全部工作看成是由一系列項(xiàng)目階段構(gòu)成的一個完整的項(xiàng)目生命周期。啟動各過程收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程監(jiān)控各過程項(xiàng)目管理過程組進(jìn)入階段/開始項(xiàng)目退出階段/結(jié)束項(xiàng)目過程組主要工作過程組之間的交互過程相互作用的程度啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組開始完成項(xiàng)目管理過程組之間作用項(xiàng)目啟動者或發(fā)起人啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組收尾過程組監(jiān)控過程組企業(yè)/組織客戶賣方項(xiàng)目文件項(xiàng)目工作說

2、明書商業(yè)論證合同組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素干系人登記冊干系人管理策略項(xiàng)目章程采購文件合作協(xié)議項(xiàng)目管理計(jì)劃自制外購決定供方選擇標(biāo)準(zhǔn)資源日歷需求最終的產(chǎn)品、服務(wù)或成果賣方建議書采購合同授予批準(zhǔn)的變更請求質(zhì)量控制測量結(jié)果績效報告可交付成果變更請求工作績效信息選定的賣方驗(yàn)收的可交付成果采購文檔知識領(lǐng)域啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組項(xiàng)目整體管理1制定項(xiàng)目章程2 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃3 指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4 監(jiān)控項(xiàng)目工作5實(shí)施 整體變更控制6 結(jié)束項(xiàng)目或 階段項(xiàng)目范圍管理1 收集需求2 定義范圍3 創(chuàng)建WBS4核實(shí)范圍5控制范圍項(xiàng)目進(jìn)度管理1定義活動2排列活動順序3估算活動資源4估算活動歷時

3、5制定進(jìn)度計(jì)劃6控制進(jìn)度項(xiàng)目成本管理1估算成本2 制定預(yù)算3控制成本項(xiàng)目質(zhì)量管理1規(guī)劃質(zhì)量2 實(shí)施質(zhì)量保證3 實(shí)施質(zhì)量控制項(xiàng)目人力資源管理1 制定人力資源計(jì)劃2 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)3 建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)4 管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目溝通管理1識別干系人2 規(guī)劃溝通3 發(fā)布信息4 管理干系人期望5報告績效項(xiàng)目風(fēng)險管理1規(guī)劃風(fēng)險管理2識別風(fēng)險3 實(shí)施風(fēng)險定性分析4 實(shí)施風(fēng)險定量分析5 規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對6監(jiān)控風(fēng)險項(xiàng)目采購管理1 規(guī)劃采購2 實(shí)施采購3 管理采購4 結(jié)束采購過程組與知識領(lǐng)域關(guān)系練習(xí)題項(xiàng)目經(jīng)理剛得到團(tuán)隊(duì)成員的通報，項(xiàng)目系統(tǒng)的速度和設(shè)計(jì)的或最初計(jì)劃的速度有偏差。項(xiàng)目經(jīng)理很驚訝，因?yàn)檫@個績效衡量沒有在規(guī)劃中識別。如果

4、項(xiàng)目經(jīng)理稍后評估是否這個偏差需要反應(yīng)，項(xiàng)目經(jīng)理是在哪個管理過程中？A.啟動B.執(zhí)行C.監(jiān)控D.收尾練習(xí)題在結(jié)尾，收尾過程組：A.去核實(shí)定義的所有過程組的過程被完成，來結(jié)束項(xiàng)目階段B.來確定項(xiàng)目的產(chǎn)品被滿意的完成C.項(xiàng)目管理計(jì)劃被項(xiàng)目出資人取消D.新的變更請求被啟動練習(xí)題項(xiàng)目出資人剛剛提供初步項(xiàng)目章程，接下來需要做什么？A.開始完成工作包B.完成核實(shí)范圍C.開始整體變更控制D.開始創(chuàng)建管理計(jì)劃練習(xí)題執(zhí)行過程組：A.獲得項(xiàng)目或項(xiàng)目階段啟動的認(rèn)可B.協(xié)調(diào)人和其他資源完成項(xiàng)目計(jì)劃C.設(shè)計(jì)和維持可使用的方法來完成項(xiàng)目最初所預(yù)期的商業(yè)需要D.通過監(jiān)視與控制過程確保項(xiàng)目的目標(biāo)被實(shí)現(xiàn)，必要時采取糾正行動練習(xí)題

5、實(shí)施采購屬于下列哪個過程組？A. 啟動B. 規(guī)劃C. 執(zhí)行D. 監(jiān)控收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程項(xiàng)目邊界啟動各過程收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程監(jiān)控各過程項(xiàng)目邊界項(xiàng)目輸入項(xiàng)目啟動者發(fā)起人最終成果項(xiàng)目記錄客戶組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目決策立項(xiàng)決策立項(xiàng)三件事：確立并優(yōu)化目標(biāo) 目標(biāo)優(yōu)化排序協(xié)調(diào)干系人利益 找到利益的最大公約數(shù) 權(quán)衡利弊及優(yōu)劣 一是“謀”，二是“斷”。謀者陳之利弊，斷者權(quán)之利弊。也就是說，出謀劃策者制定解決問題的各種備選方案，提交給有權(quán)拍板的領(lǐng)導(dǎo)，分別陳述每一個方案的優(yōu)點(diǎn)和弊端，讓后者在權(quán)衡利弊的基礎(chǔ)上做出決斷。在目標(biāo)既定的情況下，這個決策的權(quán)衡實(shí)際上集中于兩點(diǎn)：一是利益與風(fēng)險的評估，二是優(yōu)勢

6、與劣勢的判斷。 項(xiàng)目決策立項(xiàng)確定項(xiàng)目目標(biāo)： 項(xiàng)目成功一是做正確的事，二是正確地做事 目標(biāo)執(zhí)行力投資機(jī)會研究與初選項(xiàng)目可行性研究項(xiàng)目評估與投資決策一般機(jī)會研究具體項(xiàng)目機(jī)會研究項(xiàng)目初選市場研究與生產(chǎn)規(guī)模確定 原材料和技術(shù)路線選擇 廠址選擇 項(xiàng)目財務(wù)規(guī)劃 項(xiàng)目資金籌措 財務(wù)評價與經(jīng)濟(jì)評價 奉賢和不確定性分析聽取專家對可行性 研究的意見審查可行性研究作出審查評估結(jié)論 報有關(guān)部門批準(zhǔn)工程項(xiàng)目的前期工作工程項(xiàng)目決策英國心理學(xué)家薩蓋定律 戴一塊手表的人知道準(zhǔn)確的時間，戴兩塊手表的人便不敢確定幾點(diǎn)了 若選錯誤參照，必?zé)o正確比較 項(xiàng)目目標(biāo)的SMART原則Specific：目標(biāo)具體清晰，太復(fù)雜的目標(biāo)無法凝聚項(xiàng)目團(tuán)

7、隊(duì)人心。Measurable：結(jié)果可測，即可以用量化的標(biāo)準(zhǔn)去檢驗(yàn)成敗。Achievable：力所能及，即達(dá)到目標(biāo)的途徑必須是可行的。Relavent：符合利益，當(dāng)然是符合干系人共同的相關(guān)利益；Timebased：階段性的，可以分階段實(shí)現(xiàn)，積小勝為大勝。 目標(biāo)優(yōu)化矩陣指 標(biāo)個體判斷得分個體判斷排序集體判斷得分集體判斷排序權(quán)重信息量32123225%實(shí)用性41166133%條理性14102320%感染力2368414%通俗性054158%合 計(jì)500100%學(xué)員培訓(xùn)效果目標(biāo)定義協(xié)調(diào)干系人的利益首先列出所有項(xiàng)目干系人的名單，作為其利益分析和溝通協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)。其次對所有干系人的利益關(guān)切點(diǎn)進(jìn)行分析，以提取

8、最大公約數(shù)的方法求同存異。歸納干系人的利益共同點(diǎn)，作為確立項(xiàng)目目標(biāo)的基礎(chǔ)。篩出干系人的利益分歧點(diǎn)，進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。目標(biāo)確定之后，須對不同干系人的合力和分力進(jìn)行力道分析，通過協(xié)調(diào)，盡量增加合力減少分力，使力場重心向目標(biāo)方向偏移。不同干系人對項(xiàng)目的影響力是不同的，需要對主要干系人的重要性進(jìn)行排序，以便給予不同力度的關(guān)注。用80%的精力花在20%的主要干系人身上。SWOT分析外因內(nèi)因消極積極Weakness Strength Opportunity Threat 雙指標(biāo)利弊分析模型風(fēng)險效益低高低高劉易斯決策模型 首先根據(jù)商機(jī)概念確定項(xiàng)目的目標(biāo)，然后制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的備選方案。分別對所有備選方案進(jìn)行評估，權(quán)

9、衡利弊。如果評估是否定，再回到備選方案庫，選下一個方案，直至有一個備選方案入選為止。在入選備選方案的基礎(chǔ)上制定計(jì)劃，然后進(jìn)行計(jì)劃審核。如果審核被否定，確定是否因方案不可行，如果是方案不可行，回到備選方案庫再選方案或者修改方案。如果不是方案的問題，那么就是計(jì)劃本身的問題，修改計(jì)劃，直至計(jì)劃通過審核。計(jì)劃審核通過后批準(zhǔn)立項(xiàng)，進(jìn)入計(jì)劃執(zhí)行。執(zhí)行過程中要進(jìn)行績效評估，很多問題在計(jì)劃時未必會想到，但會在執(zhí)行過程中暴露出來。如果績效評估不理想，首先確定是否目標(biāo)錯誤，如果是目標(biāo)的問題，修正目標(biāo)；如果目標(biāo)沒有問題，其次確定是否方案的問題，如果方案有問題，回到被選方案庫換方案或修改方案；如果方案沒有問題，再確定

10、是否計(jì)劃的問題，如果計(jì)劃有問題修改計(jì)劃；如果計(jì)劃沒有問題，就一定是執(zhí)行過程的問題了，糾正執(zhí)行中的偏差。如果績效評估通過了，下一步是項(xiàng)目驗(yàn)收。如果驗(yàn)收沒有通過，因?yàn)槟繕?biāo)、方案、計(jì)劃都已經(jīng)審核過了，一定是執(zhí)行的問題，糾正執(zhí)行過程的偏差。如果驗(yàn)收評估通過了，項(xiàng)目完成。不同帽子的思維感性直覺式中立客觀式樂觀積極型 謹(jǐn)慎消極型 跳躍式創(chuàng)造性 冷靜的邏輯性 愛德華. 狄. 帕諾博士的帽子管理思維 六頂帽子有兩種使用方法 一種方法叫做平行思維法，挑選習(xí)慣于用上述思維方式看待問題的不同類型人，讓他們戴上各自屬于自己的帽子，扮演自己習(xí)慣的角色，然后對同一個問題分別提出自己不同的看法。 另一種方法叫做轉(zhuǎn)換思維法，

11、讓所有的人先戴上紅色帽子，在直覺的靈感中捕獲商機(jī)；再換上白色帽子，客觀地搜集信息資料去論證這個商機(jī)的可行性；隨后換上黃帽子，從積極樂觀的角度推論它所能帶來的利益；緊接著換上黑帽子，從謹(jǐn)慎消極的角度去挖掘其中醞釀的風(fēng)險；然后換上綠帽子，用創(chuàng)造思維模式提供建設(shè)性的方案；最后換上藍(lán)帽子，在邏輯性綜合判斷的基礎(chǔ)上做出決定。啟動過程組制定項(xiàng)目章程識別干系人項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目溝通管理環(huán)形線內(nèi)的過程是整體管理知識領(lǐng)域的一部分，該知識領(lǐng)域協(xié)調(diào)與統(tǒng)一其他各知識領(lǐng)域的過程。項(xiàng)目章程項(xiàng)目章程定義：項(xiàng)目發(fā)起人或委托人簽發(fā)，用來記錄實(shí)施項(xiàng)目的理由、應(yīng)達(dá)到的總體目標(biāo)、控制性的項(xiàng)目范圍及發(fā)起人對項(xiàng)目的其他原則性要求。同時包含

12、任命項(xiàng)目經(jīng)理并授予相應(yīng)權(quán)責(zé)等內(nèi)容項(xiàng)目章程的作用：確立項(xiàng)目合法地位，正式確認(rèn)項(xiàng)目啟動確定項(xiàng)目經(jīng)理，授權(quán)其動用組織資源來開展項(xiàng)目活動明確項(xiàng)目目標(biāo)及主要的可交付成果明確實(shí)施項(xiàng)目的理由，將項(xiàng)目與整個組織的戰(zhàn)略或日常營運(yùn)聯(lián)系起來項(xiàng)目章程內(nèi)容項(xiàng)目名稱項(xiàng)目的重要性項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目范圍概述項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目干系人項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目總體預(yù)算項(xiàng)目組織架構(gòu)項(xiàng)目審批要求本章程的批準(zhǔn)規(guī)劃過程組制定項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目整體管理收集需求定義范圍創(chuàng)建WBS項(xiàng)目范圍管理定義活動估算活動資源估算活動歷時排列活動順序6.5制定進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目時間管理估算成本制定預(yù)算項(xiàng)目成本管理規(guī)劃質(zhì)量項(xiàng)目質(zhì)量管理制定HR計(jì)劃項(xiàng)目HR管理規(guī)劃溝通項(xiàng)目溝通管理規(guī)劃風(fēng)險管理實(shí)施風(fēng)險定性分析實(shí)施風(fēng)險定量分析識別風(fēng)險規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對項(xiàng)目風(fēng)險管理規(guī)劃采購項(xiàng)目采購管理環(huán)形線內(nèi)的過程是整體管理知識領(lǐng)域的一部分，該知識領(lǐng)域協(xié)調(diào)與統(tǒng)一其他各知識領(lǐng)域的過程。執(zhí)行過程組指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目整體管理組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目HR管理建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)布信息項(xiàng)目溝通管理管理干系人期望實(shí)施采購項(xiàng)目采購管理實(shí)施質(zhì)量保證項(xiàng)目質(zhì)量管理環(huán)形線內(nèi)的過程是整體管理知識領(lǐng)域的一部分，該知識領(lǐng)域協(xié)調(diào)與統(tǒng)一其他各知識領(lǐng)域的過程。監(jiān)控過程組監(jiān)控項(xiàng)目工