員工績效評估(1)ppt課件

1、員工績效評價小組成員： 程 亮 王少華 達 棟 劉 穎 張敏珺 謝冬梅 張瑞玲.第一節(jié) 員工績效評價的目的和原那么一、員工績效評價和管理的涵義績效Performance是員工在被評價期間全部任務(wù)活動的結(jié)果、行為、才干等在一定環(huán)境中表現(xiàn)的程度和效果績效評價 Performance appraisal又稱績效考核，是指按照預(yù)先確定的規(guī)范和程序，采用科學(xué)方法，評定員工的義務(wù)完成情況、職責(zé)履行程度和開展情況，并將評定結(jié)果反響給員工的過程績效管理 Performance management是為實現(xiàn)預(yù)定目的，對任務(wù)全過程的控制和評價。它偏重于信息溝通和績效提高，強調(diào)事先溝通與承諾.績效管理和績效考核的比

2、較過程的完整性側(cè)重點主體和對象的地位出現(xiàn)的階段績效管理一個完整的管理過程側(cè)重于信息溝通與績效提高，強調(diào)事先溝通、承諾與促進評估人和被評估人共同努力以期達到預(yù)定目標，被評估人處于主動地位伴隨著管理活動的全過程績效考核管理過程中的局部環(huán)節(jié)側(cè)重于判斷和評估，強調(diào)事后的評價與威脅評估人對被評估人所作出評價，被評估人處于被動地位只出現(xiàn)在特定的時期.二、員工績效評價的目的 1為制定人力資源規(guī)劃提供根據(jù)2為薪酬調(diào)整提供根據(jù)3為鼓勵和獎懲提供根據(jù)4為員工培訓(xùn)和職業(yè)管理提供根據(jù)5為員工調(diào)整提供根據(jù)6為組織和員工的溝通提供渠道.三、員工績效評價的原那么 1公開透明2客觀公正3多層次、多渠道、全方位4經(jīng)常化、制度化

3、.第二節(jié) 員工績效評價的程序 .制定績效評估計劃確定績效考核方法收集信息資料進行績效評估績效考核結(jié)果的反饋績效評估結(jié)果的運用.一、制定績效評價方案必需事先制定方案，在明確評價目的的前提下，根據(jù)目的的要求選擇評價的對象、內(nèi)容和時間等目的不同，其對象和范圍也不同目的對象不同，其評價重點也不同目的、對象和內(nèi)容不同，其評價時間也不同.一確定績效評價的規(guī)范績效評價規(guī)范的類型：絕對規(guī)范相對規(guī)范定義：是指以以某種客觀現(xiàn)實為根據(jù)，不以人的意志為轉(zhuǎn)移的規(guī)范。絕對規(guī)范有業(yè)績規(guī)范、行為規(guī)范和任職資歷規(guī)范三類是指將員工和員工之間進展相互比較，每個員工既是被比較的對象，又是比較的規(guī)范.績效目的的要求：SMART要求S具

4、體的SpecificM可度量的MeasurableA可實現(xiàn)的AttainableR現(xiàn)實的RealisticT有時現(xiàn)的Timebound.二選擇績效評價的方法 績效評價方法很多，應(yīng)根據(jù)詳細的評價要求有選擇地運用，也可同時采用多種方法.三、搜集信息資料四、績效評價五、績效評價反響 普通有兩種方式：績效評價意見認可；績效評價面談.六、評價結(jié)果的運用 可以為人力資源管理的各項活動提供根據(jù)可以加強組織與員工之間的溝通，發(fā)現(xiàn)組織存在的問題.骨干型核心型僵化型問題型低高高開展?jié)摿θ蝿?wù)績效四種績效類型員工分類圖.第三節(jié) 員工績效評價的方法.一、相對比較法 也稱客觀評價法或排序法。是在對評價對象相互比較的根底上

5、，確定每人的相對等級或排序，提供員工相對優(yōu)劣的評價結(jié)果一簡單排序法二交替排序法三范例比較法.范例比較法例如被評估者評估項目：業(yè)務(wù)能力基準員工： 等級姓名更優(yōu)秀（5分）較優(yōu)秀（4分）相似（3分）較差（2分）更差（1分）張三李四王五趙六孫七.四配對比較法是把每一評價對象與其他員工逐一配對比較，按照配對比較中被評為較優(yōu)的總次數(shù)來確定等級名次 對比人姓名ABCDE“+”的個數(shù)排名A-+23B+41C+-+32D-05E-+14.五強迫分配法先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例，然后按評價對象任務(wù)績效的相對優(yōu)劣程度，將其強迫列入其中的一定等級頻率5%5%20%20%50%不合格優(yōu)秀合格普通良好.二、客觀評價

6、法是指按照客觀規(guī)范對評價對象的績效給出量化分數(shù)或程度判別，然后再對員工的得分進展加總，從而得到員工績效優(yōu)劣的綜合評價一關(guān)鍵事件法.二等級量表法首先要確定績效評價的規(guī)范，然后列出有關(guān)評價工程，再對每個評價工程列出假設(shè)干等級的行為程度并給出相應(yīng)的分數(shù)，對每一級分數(shù)的詳細含義作出闡明，評價者對評價對象進展記分或評級，最后加總得出總的評價結(jié)果優(yōu)點：不論人數(shù)多少都適用；評價內(nèi)容比較全面；容易操作；本錢較低評價的深度不如關(guān)鍵事件法.三行為錨定等級量表法Behaviorally anchored rating scale將同一職位任務(wù)能夠發(fā)生的各種典型行為進展等級度量，建立一個錨定分值表，以此為根據(jù)，對員工

7、任務(wù)中的實踐行為進展評級記分其本質(zhì)是關(guān)鍵事件法與等級量表法的結(jié)合結(jié)合了關(guān)鍵事件法和等級量表法的優(yōu)點，能提供明確而客觀的評價規(guī)范實施本錢比較高；需求花較多的時間和費用.三、員工績效評價方法的開展 一目的管理Management by objections目的是對任務(wù)成果的期望，是組織使命的詳細化，是衡量活動有效行的規(guī)范目的管理是組織中的上級和下級一同協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目的，進而決議各級的分解目的，并把這些目的作為評價每個部門和個人績效的規(guī)范.目的管理法的實施程序1.績效目的設(shè)定2.確定目的達成的時間框架3.實踐績效程度與績效目的相比較4.設(shè)定新的績效目的明確組織戰(zhàn)略，自上

8、而下逐級分解組織目的上下級共同確定各層級績效目的上下級就績效規(guī)范及如何丈量達成共識發(fā)現(xiàn)異?？冃С潭炔⒎治鼍売缮舷录壘涂冃Ц牧歼_成共識制定處理辦法和矯正方案為目的修正提供反響信息確定各項績效目的的重要程度確定各項績效目的的重要程度上下級就績效目的完成的時間期限進展溝通并確認根據(jù)組織戰(zhàn)略及考核結(jié)果調(diào)整績目的為新一輪績效循環(huán)設(shè)立績效規(guī)范上下級共同確定各層級績效目的并就如何丈量達成共識.二標桿Benchmarks超越組織將本身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭對手或在行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準進展比較，分析基準企業(yè)的績效構(gòu)成緣由，并在此根底上確定組織的關(guān)鍵業(yè)績規(guī)范及績效改良的最優(yōu)戰(zhàn)略標桿是指最正確

9、實際或最優(yōu)規(guī)范在全行業(yè)甚至在全球視野上尋覓基準是一種直接是、片段式的、漸進的管理方法注重比較和衡量.三360度績效評價360 degree feedback法員工的績效不只是由他的直接上級予以評價，同時還應(yīng)由他的下屬、同事和客戶從不同的立場和角度加以評價優(yōu)點：比較公平公正；有利部門間溝通；較易開展任務(wù)缺陷：添加了系統(tǒng)的復(fù)雜性；能夠產(chǎn)生相互沖突；需培訓(xùn)才干使系統(tǒng)有效.四關(guān)鍵績效目的Key performance index， KPI法關(guān)鍵績效目的是評價績效的可量化的或可行為化的規(guī)范體系，是表達對組織戰(zhàn)略目的有增值作用的目的經(jīng)過在關(guān)鍵績效目的上達成的承諾，上級和下級就可以進展任務(wù)期望、任務(wù)表現(xiàn)和未

10、來開展等方面的溝通關(guān)鍵績效目的法是指績效評價立足于關(guān)鍵績效目的，由這些目的為績效評價提供根底性數(shù)據(jù).五平衡計分卡Balanced score card，BSC平衡計分卡的概念是一種把一組績效評價目的與企業(yè)戰(zhàn)略目的有機結(jié)合，支持企業(yè)將戰(zhàn)略目的加以落實的管理制度將戰(zhàn)略目的轉(zhuǎn)化為可衡量的關(guān)鍵績效目的使績效評價成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的組成部分.平衡計分卡的中心思想公司愿景戰(zhàn)略目的目的導(dǎo)向動力推進企業(yè)價值實現(xiàn)因果鏈財務(wù)績效角度目標評估指標我們在股東眼里應(yīng)該是怎樣的？客戶價值角度目標評估指標我們在客戶眼里應(yīng)該是怎樣的？內(nèi)部運營角度目標評估指標我們的關(guān)鍵成功要素和最優(yōu)業(yè)務(wù)流程是什么？學(xué)習(xí)與成長角度目標評估指標我們

11、必須怎樣不斷創(chuàng)新和提高？.平衡計分卡的平衡作用內(nèi)外部之間的平衡把評價的視野從企業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)外部，包括股東、客戶內(nèi)部評價在注重結(jié)果的同時，還留意內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)創(chuàng)新等無形資產(chǎn)衡量目的既有內(nèi)部運營過程、技術(shù)創(chuàng)新、學(xué)習(xí)生長等內(nèi)部目的；又有股東和客戶的評價等外部目的.平衡計分卡舉例關(guān)鍵績效區(qū)域一級權(quán)數(shù)工作目標關(guān)鍵績效指標二級權(quán)數(shù)計算方法數(shù)據(jù)來源目標值加權(quán)績效系數(shù)財務(wù)績效50%確保收入增長銷售額40%財務(wù)部20%利潤增長率 20% 財務(wù)部10%加強費用控制成本降低率率40%財務(wù)部、生產(chǎn)部20%客戶價值20%提高市場份額市場占有率50%營銷部10%提高客戶滿意度客戶保持率25%營銷部5%客戶獲得率25%

12、營銷部5%內(nèi)部運營20%確保正常生產(chǎn)合同完成率40%生產(chǎn)部、營銷部8%合格品率20%生產(chǎn)部4%加強新產(chǎn)品開發(fā)力度新產(chǎn)品投產(chǎn)率30%生產(chǎn)部、研發(fā)部6%設(shè)備更新投資額10%生產(chǎn)部、研發(fā)部2%學(xué)習(xí)成長10%確保組織健康員工滿意度35%人力資源部3.5%核心員工保持率35%人力資源部3.5%發(fā)展員工能力員工培訓(xùn)投資額15%人力資源部1.5%人均培訓(xùn)時間15%人力資源部1.5%.摩托羅拉是如何進展績效評價的？ 摩托羅拉員工的薪酬和提升都與評價嚴密掛鉤，但是摩托羅拉對員工評價的目的絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和提升提供根據(jù)。摩托羅拉評價的目的是:使個人、團隊業(yè)務(wù)和公司的目的親密結(jié)合；提早明確要到達的結(jié)果和需求

13、的詳細指點行為；提高對話質(zhì)量；加強管理人員、團隊和個人在實現(xiàn)繼續(xù)提高方面的共同責(zé)任；在任務(wù)要求和個人才干、興趣及任務(wù)重點之間發(fā)現(xiàn)最正確的契合點。 摩托羅拉員工每年制定的任務(wù)目的包括兩個方面，一個是戰(zhàn)略方向，包括長久的戰(zhàn)略和優(yōu)先思索的目的；另一個是績效，它能夠會包括員工在財務(wù)、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和協(xié)作同伴之間的一些作為。員工制定目的的執(zhí)行要求老板和下屬參與。摩托羅拉每3個月會評價員工的目的執(zhí)行情況。員工在任務(wù)中有一個聯(lián)絡(luò)嚴密的協(xié)作同伴，他們彼此之間可以相互推開任務(wù)?？绮块T同事和同部門同事之間有嚴密聯(lián)絡(luò)，使績效評價到達360度的平衡。 有些人在任務(wù)中的焦點不是客戶，而是怎樣使他的老板稱心。這種情況

14、也導(dǎo)致評價的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況:一是員工績效比較普通，但是老板很信任他；另一種是后參與團隊的員工，成果很好，但是沒有與老板建立信任的交情。人力資源部的細致任務(wù)就變得非常重要了。人力資源部會花很多精神在任務(wù)表現(xiàn)前25名和后25名的人身上。有時候假設(shè)這個人很有才干，老板不注重，人力資源部會幫他找一個好老板。 . 摩托羅拉年終評價在1月份進展，個人評價是每季度一次，部門評價是一年一次，年底對業(yè)務(wù)進展總結(jié)。根據(jù)成果報告單的情況，公司年底決議員工個人薪水漲幅，也根據(jù)績效提升員工。摩托羅拉年年都在選拔管理者，普通比較集中的時間是每年二三月份，公司挑選出管理精英，送到總部去評價學(xué)習(xí)，到五六月份會定下管理者。 假設(shè)員工對評價有不公平之感，可以回絕在評價結(jié)果上簽字。每個員工的評價表會由自已的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會知道其中有問題，并會參與進來，了解其中情況，處理存在的問題。 評價的質(zhì)量如何與管理者的關(guān)系很大。摩托羅拉非常注重管理者的素質(zhì)，由于管理者是制度的執(zhí)行者，所以選拔管理者有許多