XX集團(tuán)有限公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬體系建設(shè)

1、XX集團(tuán)有限公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬體系建設(shè)XX集團(tuán)有限公司一組織架構(gòu)及薪酬體系設(shè)計(jì)公司簡(jiǎn)介XX集團(tuán)有限公司是集化工、礦業(yè)、酒店、房地產(chǎn)為一體的跨區(qū)域企業(yè)集團(tuán)，下 屬磷錢廠、磷肥廠、硫酸廠、氮肥廠、磷礦、硫鐵礦、煤礦、物流配送中心、賓 館、房地產(chǎn)開發(fā)公司，分別位于重慶、四川、甘肅、內(nèi)蒙古、貴州、福建省等省 市。集團(tuán)年產(chǎn)化工產(chǎn)品、礦產(chǎn)品總量 200余萬噸，資產(chǎn)總額8.2億元，年銷售收入 10.6億元，現(xiàn)有員工2250余人，其中各類專業(yè)技術(shù)人員 500余人。是中國工業(yè)大 型企業(yè)、中國化肥50強(qiáng)、重慶市工業(yè)企業(yè)50強(qiáng)、重慶市民營企業(yè)50強(qiáng)，分別被 中國銀行涪陵分行、中國工商銀行重慶分行評(píng)為AAA級(jí)信用

2、企業(yè)。XX集團(tuán)公司通過了 ISO9001:2000國際質(zhì)量體系認(rèn)證，主導(dǎo)產(chǎn)品 XX牌磷酸 一錢、磷酸二俊榮獲“國家免檢產(chǎn)品”、“重慶名牌產(chǎn)品”稱號(hào)，產(chǎn)品暢銷全國各 地并出口越南、泰國、印度、尼泊爾等國家。目前的組織架構(gòu)XX理念:“XX誕生的一刻起，注定成為我們堅(jiān)定的思想和信念，激勵(lì)著 XX人奮發(fā)拼 搏到今天直至未來。XX是智慧，每個(gè)XX人都是智慧的載體，把握時(shí)代的脈搏永攀 科技高峰，打造“ XX品牌，趕超世界一流是XX人不斷的追求；XX是文化是信 仰，“以人為本”是XX人潛在的力量，使團(tuán)隊(duì)迸發(fā)出了極大的生機(jī)和活力，永往 直前;XX是互動(dòng)是交流，“誠實(shí)守信、合作 XX是XX發(fā)展的根本，XX集團(tuán)每

3、邁出 艱辛的一步和取得每項(xiàng)成就，無不凝聚著各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和各屆朋友的大力扶持和鼓勵(lì)， 無不凝聚著各位員工的拼搏和奉獻(xiàn)；XX是歷史賦予我們的責(zé)任，我們將充分發(fā)揮“XX優(yōu)勢(shì)，宏揚(yáng) XX精神，踐行多元化發(fā)展，打造百年 XX,讓我們攜手共創(chuàng) 更加輝煌的明天。中國化肥行業(yè)發(fā)展概況中國是化肥生產(chǎn)大國，化肥產(chǎn)量位居全球首位。中國化肥生產(chǎn)以氮肥為主，所 占比例遠(yuǎn)高于國際平均水平，而鉀肥生產(chǎn)比例則遠(yuǎn)低于國際水平。從全球平均水平 看，氮肥占化肥總量的60,磷肥占23%鉀肥占17%中國的化肥生產(chǎn)狀況則是 氮肥所占的比重要遠(yuǎn)高于國際平均水平，氮肥約占化肥總產(chǎn)量的73%磷肥約占22% 鉀肥約占5%中國化肥行業(yè)生產(chǎn)成本較高，煤

4、、電、油和天然氣等主要燃料價(jià)格在近年持續(xù) 增加的基礎(chǔ)上繼續(xù)上漲的可能性較大，從而支撐化肥價(jià)格出現(xiàn)上漲。目前，中國煤 炭?jī)r(jià)格市場(chǎng)化進(jìn)程不斷加快，煤炭成本每噸至少會(huì)增加70元到80元，而且煤炭?jī)r(jià)格進(jìn)一步上漲白可能性較大；中國天然氣價(jià)格偏低，上漲壓力更大；電價(jià)和油價(jià)也將 繼續(xù)處于較高水平，使得化肥企業(yè)生產(chǎn)成本在不斷增加。按照XX的理念和目標(biāo)，進(jìn)行組織再造和流程優(yōu)化。以下是組織結(jié)構(gòu)圖：集團(tuán)董事會(huì)集團(tuán)總裁首席運(yùn)營官首先知識(shí)官首席執(zhí)行官首先財(cái)務(wù)官市場(chǎng)總監(jiān)COO CTO CEO CHO CHO組織目標(biāo)和項(xiàng)目背景中科英華完成對(duì)鄭州電纜集團(tuán)得收購后，進(jìn)一步整合了公司的資源，請(qǐng)和邦咨 詢重新設(shè)計(jì)了組織架構(gòu)和管理體

5、系，將進(jìn)入企業(yè)的快速發(fā)展階段。企業(yè)的高速發(fā)展 為公司的人力資源開發(fā)與管理工作帶來巨大壓力，最為突出的問題就是高層管理者 素質(zhì)與快速發(fā)展之間的矛盾，特別是管理干部的素質(zhì)迫切需要提升和管理干部的后 備力量匱乏。為解決這一關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重大問題，公司決定引進(jìn)外部 專家力量進(jìn)行人力資源變革。解決萬案基于對(duì)潤物控股的了解和分析，和邦咨詢通過對(duì)其企業(yè)組織業(yè)務(wù)流程分析，合 理規(guī)劃，界定組織職能，縮短行政管理流程，降低管理成本，加強(qiáng)管理部門對(duì)相關(guān) 部門的控制力。梳理職位（崗位）體系，明晰崗位職責(zé)、職權(quán)，優(yōu)化崗位說明，明確 激勵(lì)導(dǎo)向，建立公平、公正、富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系。項(xiàng)目目標(biāo)1、通過對(duì)潤物控股組織

6、流程的梳理及優(yōu)化設(shè)計(jì)，幫助潤物控股奠定戰(zhàn)略實(shí)施 的組織保障，奠定戰(zhàn)略實(shí)施的組織保障，確保戰(zhàn)略的順利實(shí)施 ；優(yōu)化潤物控股的資 源配置，提高稀有資源的利用率；從而使得潤物控股的組織模式適應(yīng)企業(yè)動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略 的需求。2、依據(jù)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、崗位特性，梳理職位體系，明確職類、職種、 職等，明確職位晉升通道；根據(jù)公司需要、業(yè)務(wù)需要，明晰崗位職責(zé)、職權(quán)，為 權(quán)、責(zé)、利統(tǒng)一奠定基礎(chǔ)；在上述基礎(chǔ)上，通過職位說明書完善工作描述與崗位任 職資格。3、依照企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，確定不同對(duì)象的激勵(lì)導(dǎo)向以及制訂與之匹配激勵(lì)策略 根據(jù)內(nèi)外部薪酬水平，合理確定各崗位薪酬水平；合理、科學(xué)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)、構(gòu) 成，明確相應(yīng)支付條件，形成激

7、勵(lì)與約束平衡的薪酬體系 ；明確薪酬管理各要素， 使薪酬管理制度化、體系化。項(xiàng)目特點(diǎn)1、和邦咨詢?cè)诮Y(jié)合具體管理實(shí)踐基礎(chǔ)上，提出了自己成熟的組織設(shè)計(jì)方法論和工具。能夠有效支持潤物控股組織設(shè)計(jì)，合理配置企業(yè)各類資源，支撐戰(zhàn)略、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，市場(chǎng)導(dǎo)向，滿足客戶需要，為企業(yè)高效運(yùn)營奠定基礎(chǔ)。2、基于資深的實(shí)踐，從勝任素質(zhì)管理的角度出發(fā)，和邦形成獨(dú)特的組織設(shè)計(jì) 視覺基于潤物控股公司戰(zhàn)略和文化的研究，深度分析公司業(yè)務(wù)流程及價(jià)值鏈，強(qiáng)調(diào) 實(shí)用性與科學(xué)性相結(jié)合的設(shè)計(jì)原則，兼顧系統(tǒng)性與前瞻性，短期與長(zhǎng)期效益以及循序漸進(jìn)的原則提出 組織設(shè)計(jì)、崗位設(shè)計(jì)、薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)的具體方案。項(xiàng)目成果及成功應(yīng)用項(xiàng)目提交成果：1、集團(tuán)管

8、控模式與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)2、集團(tuán)總部部門職能和基本管理制度的修訂、完善和規(guī)范3、集團(tuán)總部基本業(yè)務(wù)的流程規(guī)劃4、集團(tuán)總部人力資源體系中的崗位職責(zé)體系設(shè)計(jì)、績(jī)效考核和薪酬管理體系 的設(shè)計(jì)5、集團(tuán)企業(yè)文化系統(tǒng)中的理念識(shí)別系統(tǒng)設(shè)計(jì)、視覺識(shí)別系統(tǒng)設(shè)計(jì)和員工行 為手冊(cè)設(shè)計(jì)6、撰寫集團(tuán)總部崗位說明書7、設(shè)計(jì)集團(tuán)公司薪酬管理制度8、制訂和完善人力資源管理制度通過對(duì)潤物控股組織流程的梳理及優(yōu)化設(shè)計(jì)，與企業(yè)動(dòng)態(tài)流程相適配，界定責(zé) 權(quán)關(guān)系，提高組織效率；加強(qiáng)管理部門對(duì)相關(guān)部門和關(guān)聯(lián)企業(yè)的控制力，提高組織 效率?；趰徫环治鲆?guī)范崗位設(shè)計(jì)，從而實(shí)現(xiàn)職位的合理設(shè)置和有效的人職匹配；制定的員工激勵(lì)策略并配合實(shí)施穩(wěn)健的薪酬策略

9、，保證企業(yè)的薪酬在勞動(dòng)力市場(chǎng)上 具有競(jìng)爭(zhēng)性，吸引優(yōu)秀人才；并對(duì)員工的貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的回報(bào)，激勵(lì)保留員工；保證 企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。如何有效集成公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部管理組織架構(gòu)大中小2002-3-22 20:16:48【作者】暢享網(wǎng)【進(jìn)入論壇】本文關(guān)鍵字IT治理如何有效集成公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部管理組織架構(gòu)施能自導(dǎo)讀：兩個(gè)企業(yè)，由于它所處的地理環(huán)境不同，其業(yè)務(wù)流程的環(huán)節(jié)就有可能不同。由于中國企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的特殊性，國有股份往往在公司中占控股地位，而國有 股東又沒有具體的投資者，經(jīng)營者只是憑自己的良心經(jīng)營企業(yè)。一些經(jīng)營者往往為 了保住自己的位子，當(dāng)股份公司盈利大的時(shí)候，通過關(guān)聯(lián)交易藏匿利潤，損害小股 東的利益

10、；當(dāng)股份公司達(dá)不到經(jīng)營目標(biāo)，遭到股東質(zhì)疑時(shí)，為了在股東面前蒙混過 關(guān)，把費(fèi)用轉(zhuǎn)入母公司，使國有資產(chǎn)流失。更有甚者，編制虛假財(cái)務(wù)報(bào)表欺騙投資 者。為此國家制定各種法律法規(guī)來規(guī)范公司運(yùn)作，重點(diǎn)在于明晰產(chǎn)權(quán)，實(shí)行權(quán)責(zé)分 明、管理科學(xué)和公開、激勵(lì)、約束相結(jié)合的內(nèi)部管理體制。公司治理結(jié)構(gòu)通過設(shè)置公司治理結(jié)構(gòu)的職責(zé)劃分，達(dá)到以下幾個(gè)方面的目的：1平衡股東各方的利益經(jīng)理層是董事會(huì)聘用為企業(yè)提供經(jīng)營決策方案，執(zhí)行股東大會(huì)、董事會(huì)決議 ； 董事會(huì)審議經(jīng)理層提供的經(jīng)營決策方案，對(duì)公司章程授權(quán)范圍內(nèi)的經(jīng)營決策方案作 出決策，對(duì)公司章程授權(quán)范圍外的方案提供決策意見，供股東大會(huì)決策；股東根據(jù)自己所占公司的表決權(quán)股份，對(duì)

11、公司的重大經(jīng)營方針進(jìn)行決策；監(jiān)事會(huì)監(jiān)督股東大會(huì)決議的執(zhí)行；2增加管理的透明度不同的責(zé)任和匯報(bào)監(jiān)控體系，使得所有的運(yùn)作在公司的管理當(dāng)局各個(gè)組織之間 公開，各方可以從公司整體利益的角度出發(fā)，監(jiān)督公司的運(yùn)作。特別是上市公司， 通過外部機(jī)構(gòu)（證券監(jiān)督管理委員會(huì)）的監(jiān)督，保障全體股東的權(quán)益3發(fā)揮董事會(huì)的作用通過不同的董事來源（股東董事、外部董事、獨(dú)立董事等）據(jù)以保證公司董事會(huì) 能夠代表全體股東的利益，而不僅僅是代表大股東的利益在國外，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，越來越多的公司擁有大量的中小股東，特別是一些跨國公司，可能當(dāng)你占有公司5,的股份時(shí)，已成為公司的最大股東，控制著整個(gè)公司經(jīng)營活動(dòng)，

12、這樣使到有控制權(quán)的股東并不能代表 大多數(shù)股東的利益。上面談到的是公司治理結(jié)構(gòu)，從表象上看，似乎各方權(quán)責(zé)分明，然而在企業(yè)實(shí) 際運(yùn)作中，如果不作進(jìn)一步的細(xì)化，往往難以操作，特別是當(dāng)企業(yè)缺乏明晰的戰(zhàn)略 目標(biāo)，管理者僅憑個(gè)人的習(xí)慣經(jīng)驗(yàn)設(shè)置企業(yè)運(yùn)作組織架構(gòu)時(shí)，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)完成從 根本上難以保障。企業(yè)運(yùn)作組織架構(gòu)1組織架構(gòu)設(shè)置的主要目的是確定全體員工在企業(yè)的各個(gè)崗位所要承擔(dān)的職責(zé)，它包含了權(quán)力、責(zé)任和利益 的劃分 團(tuán)隊(duì)的部門化以及工作的層次分解確定人員的管轄范圍2組織架構(gòu)的多種形式組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)也有不同的形式：功能性、事業(yè)部制、區(qū)域管理、產(chǎn)品線、矩 陣式、資產(chǎn)小組式等不同的形式，這些不同的管理模式，都有其

13、優(yōu)缺點(diǎn)（見右表）很多大型的跨國公司已經(jīng)不再采用單一的管理模式，而是根據(jù)自己的管理特 點(diǎn)，在不同的領(lǐng)域采取混合式的管理，以取長(zhǎng)補(bǔ)短，其考慮的出發(fā)點(diǎn)就是平衡流程 中間的風(fēng)險(xiǎn)、成本、質(zhì)量和效率。中國企業(yè)改制的主要模式主要模式主要有二種：以融資為目的、以劃分權(quán)責(zé)為主要目的1以融資為目的從90年代初期進(jìn)行公司化改制以來，當(dāng)時(shí)由于企業(yè)發(fā)展資金匱乏，大部分的 企業(yè)把企業(yè)改制看成是一個(gè)融資渠道，通過企業(yè)重組達(dá)到融資的目的，因此，大部 分企業(yè)在重組時(shí)，考慮如何符合國家規(guī)定的上市申請(qǐng)條件，由于上市的額度指標(biāo)問 題，使很多公司為了達(dá)到上市公司要求的效益或者為了募集更多的資金，僅把一部 分看上去優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)放入股份公司

14、，募集資金的項(xiàng)目是按照可批性項(xiàng)目來進(jìn)行的可 行性分析，沒有從根本上考慮如何改善管理，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，其組織架 構(gòu)的設(shè)計(jì)，按照上市法規(guī)的要求設(shè)置，并不理解股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理以及監(jiān)事 的責(zé)任，只是法規(guī)需要放這些人在位置上。因此，一些企業(yè)為了使現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)人都有位子，把黨委書記放在董事長(zhǎng)或副董 事長(zhǎng)的位子上、廠長(zhǎng)放在總經(jīng)理的位子上、工會(huì)主席放在監(jiān)事會(huì)主席（其實(shí)法律并沒有這個(gè)主席的位子）的位子上，黨委委員或者副廠長(zhǎng)等搖身一變成了董事會(huì)董 事，其實(shí)很多在位的人并不懂經(jīng)營管理，造成董事不懂事、監(jiān)事不監(jiān)事，幾年下來 可以看到，中國的上市公司沒有幾家是效益蒸蒸日上的，很多企業(yè)由于管理上換湯 不換藥，

15、募集的資金并沒有按照事前預(yù)定的投資方案達(dá)到目標(biāo)，而是陷入了更深的 虧損深淵，一些公司為了蒙混過關(guān)，甚至編制虛假的會(huì)計(jì)報(bào)告來欺騙股東。2以劃分權(quán)責(zé)為主要目的一些較好公司的管理層，經(jīng)過幾年的實(shí)踐，看到企業(yè)存在的問題，試圖想去改 變，經(jīng)過海外考察和學(xué)習(xí)，開始對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組，由于他們?cè)诳疾旌蛯W(xué)習(xí)的過程中 看到的都是一些結(jié)果，例如：在管理架構(gòu)上采用事業(yè)部制、扁平化的組織以及職責(zé) 分工等，殊不知設(shè)計(jì)這些組織架構(gòu)的背后原因，或者按照自己的片面理解去解釋它 設(shè)置的原因，籍此就開始照搬海外的模式，誤以為這是最先進(jìn)的，但忘卻了什么是 最合適的，最先進(jìn)的不合適同樣會(huì)導(dǎo)致失敗，就像事業(yè)部制，國外大公司是因?yàn)槠?業(yè)發(fā)展

16、到一定的規(guī)模，管理幅度太寬，無法做到精細(xì)化管理，因此通過劃分事業(yè)部 來達(dá)到分解責(zé)任縮小管理幅度，而我們采用事業(yè)部制，就把自己一個(gè)原來不大的車 間或分廠定義為一個(gè)事業(yè)部，為了分清職責(zé)，實(shí)行人事獨(dú)立、財(cái)務(wù)獨(dú)立、采購獨(dú)立 等等，最后由于機(jī)構(gòu)龐大以及缺乏相應(yīng)的專業(yè)人員，導(dǎo)致成本費(fèi)用急劇上升，當(dāng)市 場(chǎng)好的時(shí)候，一好遮百丑，一旦市場(chǎng)發(fā)生變化，企業(yè)經(jīng)營各個(gè)環(huán)節(jié)險(xiǎn)象環(huán)生。另外，經(jīng)常聽到一些管理者抱怨組織機(jī)構(gòu)龐大，影響工作效率，即有人提出扁 平化的組織機(jī)構(gòu)可以減少環(huán)節(jié)，提高效率，盲目的認(rèn)為扁平的組織機(jī)構(gòu)就是最好 的，殊不知在不同的環(huán)境下，不同的組織機(jī)構(gòu)都是可以取得成功的。相反，如果盲 目的追求扁平化，管理跨度過

17、大，而管理人員并不具備相應(yīng)的素質(zhì)，可能會(huì)導(dǎo)致企 業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施集成化的公司管理模型公司法規(guī)定了公司治理結(jié)構(gòu)及主要職能的劃分，明確了股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān) 事會(huì)、經(jīng)理的職責(zé)。這些只是從大的方面起指導(dǎo)作用，但具體操作還需要結(jié)合公司 的戰(zhàn)略作進(jìn)一步的明晰化。理論上，通過董事會(huì)監(jiān)管可以解決公司治理中的一部分問題，但另一方面董事 會(huì)在發(fā)現(xiàn)公司問題和報(bào)告高層管理人員方面效率低下，尤其是在需要快速反應(yīng)的情 況下，就會(huì)錯(cuò)失商機(jī)。著名的管理專家 Morck, Shleifer, 和Vishny 于1989年 出版的著作認(rèn)為，當(dāng)公司在相對(duì)健康成長(zhǎng)的行業(yè)里，很容易評(píng)價(jià)董事會(huì)是否盡職， 相反，當(dāng)整個(gè)行業(yè)都不景氣時(shí)，

18、就很難評(píng)價(jià)董事會(huì)的工作。當(dāng)然，不論是設(shè)定公司治理結(jié)構(gòu)還是內(nèi)部組織架構(gòu) （如上圖），都必須要符合國 家的法律法規(guī)要求，在中國法制不斷健全過程中，立法者在立法時(shí)更多的是為了防 止企業(yè)的非法經(jīng)營、不平等競(jìng)爭(zhēng)等，往往較少考慮企業(yè)經(jīng)營過程中的實(shí)際問題，這 些法律法規(guī)在一定程度上可能會(huì)對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)、績(jī)效管理體系以及 組織架構(gòu)的建立起到某種規(guī)范和限制作用。例如，法律規(guī)定每年召開一次股東大會(huì)，時(shí)間在 6月30日前，同時(shí)又規(guī)定企 業(yè)的年度預(yù)算需要經(jīng)過股東大會(huì)批準(zhǔn)，如果我們簡(jiǎn)單的依照法律執(zhí)行，即使股東大 會(huì)早于6月30日召開，但至少有可能已經(jīng)過去了 3個(gè)月，如果企業(yè)運(yùn)作備料需要 三個(gè)月的話，至少前半

19、年的經(jīng)營是在股東不知情的情況下進(jìn)行的，如果股東大會(huì)否 決預(yù)算案，前半年已經(jīng)無法追回。當(dāng)然目前由于我們是一股獨(dú)大的情況，暫時(shí)不會(huì) 造成否決預(yù)算，即便如此，我們的股東大會(huì)通過預(yù)算至少變成了形式主義。企業(yè)的預(yù)算必須在年前完成，才能對(duì)日常經(jīng)營管理起指導(dǎo)作用。因此，公司除 了執(zhí)行法律規(guī)定的義務(wù)外，還需要制定適當(dāng)?shù)恼撸ㄔ诠菊鲁讨懈郊右恍l 款，這樣既符合法律法規(guī)的要求，又滿足經(jīng)營管理的需要。公司的組織架構(gòu)是由明晰化的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)來決定，公司應(yīng)根據(jù)經(jīng)股東大會(huì)通 過的公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，來設(shè)置組織架構(gòu)框架；至于具體每個(gè)部門要設(shè)多少人，每 個(gè)人要做多少事，主要要看業(yè)務(wù)流程所須經(jīng)過的環(huán)節(jié)；而業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)也

20、是依據(jù) 戰(zhàn)略目標(biāo)的行動(dòng)方案中具體所要辦的事情來決定，當(dāng)然這些事運(yùn)用什么手段來操 作，所需的人力資源是不同的，計(jì)算機(jī)的輔助管理會(huì)在一定程度上影響業(yè)務(wù)流程和 組織架構(gòu)的設(shè)置；要使所有的員工都能按既定的流程執(zhí)行，并表現(xiàn)出主動(dòng)性和足夠 的創(chuàng)造性，適當(dāng)?shù)目?jī)效考評(píng)是必不可少的，而績(jī)效考評(píng)方案也會(huì)影響到組織機(jī)構(gòu)的 設(shè)置。因此，組織架構(gòu)并不是企業(yè)固有的，而是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)變， 科技的進(jìn)步等不斷的變化。前面已經(jīng)描述，組織架構(gòu)是由流程來決定，而流程的設(shè)計(jì)要考慮人和地域的因 素，在一些不發(fā)達(dá)的地區(qū)，由于人們的經(jīng)驗(yàn)不足，可能需要集更多人的智慧，以便 從不同的角度防范風(fēng)險(xiǎn)；另外隨著公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，過于扁平

21、的機(jī)構(gòu)會(huì)使人員的管 理幅度增大，一定程度上會(huì)增加管理的難度和精細(xì)化程度。因此，組織架構(gòu)的層次 需要考慮多方面的因素，即便是同類型的兩個(gè)企業(yè)，由于它所處的地理環(huán)境不同， 其業(yè)務(wù)流程的環(huán)節(jié)就有可能不同。歸納起來在設(shè)計(jì)管理層次時(shí)可以考慮以下幾個(gè)方 面的因素：企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況市場(chǎng)的情況企業(yè)所處的地理環(huán)境，例如：發(fā)達(dá)的沿海地區(qū)或內(nèi)陸貧困地區(qū)企業(yè)本身的人員素質(zhì)，等組織架構(gòu)的設(shè)置需要符合國家的法律、法規(guī)的要求，在此情況下根據(jù)企業(yè)的實(shí) 際運(yùn)作要求細(xì)化管理模式，主要通過企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施這個(gè)環(huán)節(jié)來具體設(shè)置組織架構(gòu)的框架，而 通過業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)和績(jī)效管理落實(shí)具體崗位及職責(zé)，在整個(gè)設(shè)計(jì)過程中人是 關(guān)鍵的因

22、素，因此還需要因地制宜地來優(yōu)化公司架構(gòu)。金國華：做好組織架構(gòu)與流程體系調(diào)整最近負(fù)責(zé)一個(gè)有關(guān)組織機(jī)構(gòu)與流程調(diào)整的項(xiàng)目。感受頗深，提煉一下方法，給 大家一個(gè)參考。如果把企業(yè)看成一個(gè)系統(tǒng)，每個(gè)企業(yè)的系統(tǒng)模型是大不一樣的，而 且其中的參數(shù)種類和權(quán)重也差異很大。所以同樣的變革項(xiàng)目放到不同的企業(yè)系統(tǒng) 中，方法也沒定勢(shì)。所以，希望本文能起到拋磚引玉的作用。步驟一：制定組織架構(gòu)調(diào)整方案組織架構(gòu)的調(diào)整，其本質(zhì)是對(duì)業(yè)務(wù)管理模式的創(chuàng)新。所以組織架構(gòu)的調(diào)整絕對(duì) 不是僅僅發(fā)布一個(gè)新組織架構(gòu)圖了事的。要充分研討組織架構(gòu)調(diào)整的目的和意義， 明確業(yè)務(wù)管理模式新需求和導(dǎo)向，并給予調(diào)整崗位清晰的職責(zé)定義，并讓其他變革 利益攸關(guān)著

23、對(duì)此有充分的了解。藏著掖著，變革永遠(yuǎn)都不會(huì)成功。變革信息的透明 化和公開化是非常關(guān)鍵和重要，如果別人不知道你變革的真正目的，變革又怎能得 到真正、準(zhǔn)確、正確的貫徹呢。步驟二：制定流程轉(zhuǎn)換計(jì)劃組織架構(gòu)調(diào)整到位，并不代表馬上能實(shí)現(xiàn)當(dāng)初的目標(biāo)。只有把變革對(duì)接到流程 上，變革當(dāng)初設(shè)定的目標(biāo)才能得到真正落地貫徹。1、成立流程轉(zhuǎn)換小組。一個(gè)相對(duì)較大的組織架構(gòu)調(diào)整，有必要成立一個(gè)專門 的小組負(fù)責(zé)流程的轉(zhuǎn)換工作，以便保障流程轉(zhuǎn)換的質(zhì)量，并確保流程能夠按照預(yù)期 的目標(biāo)運(yùn)行。項(xiàng)目成員至少包括：變革倡導(dǎo)者、業(yè)務(wù)管理核心成員、流程管理人 員、IT人員2、梳理流程清單。如果公司還沒有完整的流程清單，或者說已有流程清單，

24、 但流程清單的完整度和有效性不夠的話，可以考慮采取流程調(diào)研的方式獲取簡(jiǎn)易流 程清單。3、根據(jù)流程的重要度和急迫度，做好批次轉(zhuǎn)換計(jì)劃。步驟三：流程轉(zhuǎn)換1、確認(rèn)流程轉(zhuǎn)換需求。根據(jù)變革對(duì)業(yè)務(wù)管理新的導(dǎo)向要求，流程轉(zhuǎn)換小組與 各級(jí)流程所有者對(duì)流程清單中的每一個(gè)流程（包括高階流程）進(jìn)行審議，確定變更需 求。并再次明確變革目標(biāo)。需要注意的是，組織架構(gòu)調(diào)整往往并不完全是對(duì)現(xiàn)有流 程的管理改變，而是會(huì)產(chǎn)生設(shè)計(jì)新流程的需求。2、流程變更。完成工作流程文件及表格的設(shè)計(jì)、更新及發(fā)布，涉及系統(tǒng)的由IT部門完成相應(yīng)轉(zhuǎn)變；3、流程發(fā)布與培訓(xùn)宣貫。4、流程轉(zhuǎn)換效果評(píng)估。文件發(fā)布后，就指望流程得到徹底貫徹是不現(xiàn)實(shí)的。 所以流

25、程轉(zhuǎn)換小組應(yīng)根據(jù)流程的性質(zhì)采取各種流程監(jiān)控手段，在一定周期內(nèi)檢查流 程的執(zhí)行情況。確保流程得到準(zhǔn)確、徹底執(zhí)行。5、配套方案設(shè)計(jì)。流程轉(zhuǎn)換后，還要對(duì)考核/計(jì)劃等配套管理工具進(jìn)行對(duì)接， 實(shí)現(xiàn)管理的閉環(huán)管理。組織架構(gòu)調(diào)整項(xiàng)目的成功因素：1、變革目標(biāo)及目的明確。2、變革信息做到足夠的透明和公開。3、組織架構(gòu)一定要與流程體系對(duì)接。4、流程清單的完整性和有效性。5、流程變更需求與組織架構(gòu)調(diào)整的完整對(duì)接。6、變更流程的有效實(shí)施：與各級(jí)流程所有者充分達(dá)成一致7、配套管理方案的有力保障。8、企業(yè)的項(xiàng)目管理水平。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)調(diào)整出處：勁源管理咨詢網(wǎng)，2008-1-28 ,作者：佚名所謂設(shè)計(jì)一般指向新 企業(yè)，比如說

26、對(duì)一種新產(chǎn)品或者對(duì)一個(gè)新 企業(yè) 進(jìn)行 組織 架構(gòu)/體制設(shè)計(jì)。老企業(yè) 根據(jù)變化了的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，也要進(jìn)行一些 組織的變革。這種組織變革實(shí)際上也是一種設(shè)計(jì)，但只是一種在原先基礎(chǔ)上的 再設(shè)計(jì)，勁源咨詢把它定義為調(diào)整 。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)的關(guān)系：結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)包括職能設(shè)計(jì)、框架設(shè)計(jì)和協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)，其實(shí)質(zhì)是從企業(yè)的職能出 發(fā)，設(shè)計(jì)部門和崗位之間的分工和合作。運(yùn)行制度設(shè)計(jì)包括規(guī)范設(shè)計(jì)、人員設(shè)計(jì)和激勵(lì)設(shè)計(jì)，其實(shí)質(zhì)是從結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì) 出發(fā)，設(shè)計(jì)規(guī)章制度、人員的配備和控制。運(yùn)行制度保證結(jié)構(gòu)本身得以順利運(yùn)行。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)互為表里。如果說結(jié)構(gòu)本身是硬件，那么運(yùn)行制 度就是軟件，二者共同保證了企業(yè)

27、組織的高效率運(yùn)轉(zhuǎn)。勁源咨詢?cè)诮M織架構(gòu)設(shè)計(jì)調(diào)整方面可提供的服務(wù)包括 ：職能設(shè)計(jì)職能設(shè)計(jì)是指企業(yè)的經(jīng)營職能和管理職能的設(shè)計(jì)。企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)營單位，要 根據(jù)其戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)計(jì)經(jīng)營、管理職能。如果企業(yè)的有些職能不合理，那就需要進(jìn)行 調(diào)整，對(duì)其弱化或取消。 框架設(shè)計(jì)框架設(shè)計(jì)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要部分，運(yùn)用較多。其內(nèi)容簡(jiǎn)單來說就是縱向的 分層次、橫向的分部門。組織結(jié)構(gòu)的類型大致上可以分為：直線制、職能制、直線 職能結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)、委員會(huì)結(jié)構(gòu)、控股型結(jié) 構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)等。 直線制：優(yōu)點(diǎn)是管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理費(fèi)用低，命令統(tǒng)一，決 策迅速，責(zé)任明確，指揮靈活，上下級(jí)關(guān)系清楚，維護(hù)紀(jì)律和秩序

28、比較容易。缺點(diǎn) 管理工作簡(jiǎn)單粗放，成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差。職能制：優(yōu)點(diǎn)是可能發(fā)揮專家的作用，對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)具體，從而彌補(bǔ)行政領(lǐng) 導(dǎo)管理能力的不足。缺點(diǎn)：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，造成下級(jí)無所適從。直線職能制：優(yōu)點(diǎn)是既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的 作用。缺點(diǎn)：各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復(fù)，造成效 率不高。若授權(quán)職能部門權(quán)力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)。職能部門缺乏彈 性，對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍，可能增加管理費(fèi)用。事業(yè)部制：優(yōu)點(diǎn)是責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動(dòng)經(jīng)營管理人員地積極性 事業(yè)部制以利潤責(zé)任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定地利潤；通過事業(yè)部門獨(dú)立生產(chǎn)

29、經(jīng)營活動(dòng)，能為公司不斷培養(yǎng)出高級(jí)管理人才。缺點(diǎn) ：1）需要較多素質(zhì)較高地 專業(yè)人員來管理事業(yè)部；2）管理機(jī)構(gòu)多，管理人員比重大，對(duì)事業(yè)部經(jīng)理要求高 3）分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對(duì)事業(yè)部地控制；4）事業(yè)部間競(jìng)爭(zhēng)激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。矩陣制：優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，克服了職能部門相互交結(jié)、各自為政的現(xiàn) 象，專業(yè)人員和專用設(shè)備能得到充分利用；具有較大的機(jī)動(dòng)性，任務(wù)完成后組織即 解體，人力、物力有較高的利用率；各種專業(yè)人員同在一個(gè)組織共同工作一段時(shí) 期，完成同一任務(wù)，為了一個(gè)目標(biāo)互相幫助，相互激發(fā)，思路開闊，相得益彰。缺 點(diǎn)：成員不固定在一個(gè)位置，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)，人員受雙重領(lǐng)

30、導(dǎo)， 出了問題，有時(shí)難以分清責(zé)任。三維組織結(jié)構(gòu)：由專業(yè)職能部門、產(chǎn)品事業(yè)部及地區(qū)管理機(jī)構(gòu)三方面結(jié)合，共 同研究某種產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等重大問題，協(xié)調(diào)各方面產(chǎn)生的矛盾，加強(qiáng)信 息溝通。這種組織結(jié)構(gòu)適用于大規(guī)模生產(chǎn)和跨地區(qū)經(jīng)營的大型工業(yè)企業(yè)。委員會(huì)組織是執(zhí)行某方面管理職能并實(shí)行集體行動(dòng)的一組人。控股型組織是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形 式。網(wǎng)絡(luò)型組織是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段而建立和發(fā)展起來的一種新型組織結(jié) 構(gòu)。協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)是指協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)?？蚣茉O(shè)計(jì)主要研究分工，有分工就必須要有協(xié) 作。協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)就是研究分工的各個(gè)層次、各個(gè)部門之間如何進(jìn)行合理的協(xié) 調(diào)、聯(lián)系、配合

31、，以保證其高效率的配合，發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應(yīng)。規(guī)范設(shè)計(jì)規(guī)范設(shè)計(jì)就是管理規(guī)范的設(shè)計(jì)。管理規(guī)范就是企業(yè)的規(guī)章制度，它是管理的規(guī) 范和準(zhǔn)則。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)最后要落實(shí)、體現(xiàn)為規(guī)章制度。管理規(guī)范保證了各個(gè)層 次、部門和崗位，按照統(tǒng)一的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配合和行動(dòng)。勁源咨詢公司的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)調(diào)整符合現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要特征，即是統(tǒng) 一的全過程設(shè)計(jì)，具有三個(gè)顯著特點(diǎn)：(1)增加了職能設(shè)計(jì)。傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容比較單一，僅側(cè)重于框架結(jié)構(gòu)的設(shè) 計(jì)?？蚣茉O(shè)計(jì)雖然是組織設(shè)計(jì)的主體部分，但并不是組織設(shè)計(jì)的全部。我們?cè)诳蚣茉O(shè)計(jì)前 增加了職能設(shè)計(jì)，這不但使得框架設(shè)計(jì)有了科學(xué)的依據(jù)，而且避免了傳統(tǒng)的組織設(shè) 計(jì)就事論事的弊端。傳

32、統(tǒng)的框架設(shè)計(jì)由于缺少對(duì)職能設(shè)計(jì)的科學(xué)研究，往往流于只 依憑經(jīng)驗(yàn)和感覺的誤區(qū)。例如，有些公司在工作忙不過來時(shí)，就擴(kuò)大機(jī)構(gòu)、增加人 員；反之，就縮小機(jī)構(gòu)、減少人員。這種做法僅憑經(jīng)驗(yàn)感覺，就事論事，無疑是不 科學(xué)的。(2)從框架設(shè)計(jì)中分離出協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)。傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)，把協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和框架設(shè)計(jì) 結(jié)合在一起。從理論上說，分工和協(xié)作本身是一個(gè)問題的兩個(gè)方面，是統(tǒng)一的。所 以，把協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和框架設(shè)計(jì)作為一個(gè)整體來考慮，也具有其理論上的意義。但是， 從實(shí)踐上說，把協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和框架設(shè)計(jì)結(jié)合在一起的效果并不理想，往往重視了分工 而忽視了協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)僅一筆帶過。勁源咨詢的組織設(shè)計(jì)在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，把協(xié) 調(diào)設(shè)計(jì)從框架設(shè)計(jì)中剝離

33、出來，單獨(dú)作為一個(gè)步驟來研究。這就要求在研究分工之 后，再專門來研究協(xié)調(diào)方式。分工和協(xié)調(diào)作為兩個(gè)步驟，實(shí)際上是在分工的基礎(chǔ)上 強(qiáng)化了協(xié)調(diào)，達(dá)到了分工和協(xié)調(diào)并重的目的。(3)結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)相結(jié)合。傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)也包括規(guī)章制度的 設(shè)計(jì)、人員的招聘培訓(xùn)、工資獎(jiǎng)勵(lì)制度，這實(shí)際上就是規(guī)范設(shè)計(jì)、人員設(shè)計(jì)和激勵(lì) 設(shè)計(jì)。但這種運(yùn)行制度設(shè)計(jì)往往和結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)相分離。這就容易導(dǎo)致組織關(guān)系不 順的后果。組織關(guān)系不順的原因有兩種：一種是結(jié)構(gòu)本身不合理；另一種是結(jié)構(gòu)本身 雖然合理，但運(yùn)行制度不合理，例如人員的素質(zhì)達(dá)不到要求，工資獎(jiǎng)勵(lì)制度不能調(diào) 動(dòng)工作的積極性等，運(yùn)行制度不合理往往就是由運(yùn)行制度設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)本身

34、設(shè)計(jì)相分 離造成的。因此，組織設(shè)計(jì)應(yīng)該把結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)結(jié)合起來，以保證 組織設(shè)計(jì)的順利實(shí)現(xiàn)。這種結(jié)合實(shí)際上就是全過程設(shè)計(jì)，也是一種動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)。在流程方面，勁源咨詢將通過深度訪談、部門組織職能調(diào)查、小組座談會(huì)等形 式，從正規(guī)化、專業(yè)化、職權(quán)層級(jí)、集權(quán)化、職業(yè)化、人員比率六個(gè)方面對(duì)客戶組 織結(jié)構(gòu)變量做出分析，以此作為設(shè)計(jì)依據(jù)和基企業(yè)如何構(gòu)建多組織業(yè)務(wù)架構(gòu)，作者：王斌 筆名：磐石之心2009年新年伊始，剛剛邁入世界五百強(qiáng)的中國企業(yè)聯(lián)想便向業(yè)界驚報(bào)：素有中國IT產(chǎn)業(yè)教父之稱的聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志重新出山，擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)。而 媒體推測(cè)，柳傳志出山，將重構(gòu)聯(lián)想海外戰(zhàn)略，即在穩(wěn)住美國、歐洲市場(chǎng)

35、的同時(shí)， 主打印度、巴西、俄羅斯等新興市場(chǎng)。無獨(dú)有偶，不久前，蘇寧電器董事長(zhǎng)張勁東 更是透露，在全球金融危機(jī)的環(huán)境下，蘇寧 2008年共新開店鋪200家，其中，僅 2008年12月份，蘇寧即新開50家店。無論是聯(lián)想的征戰(zhàn)海外，還是蘇寧在中國市場(chǎng)上的南征北戰(zhàn)。都只是中國企業(yè) 應(yīng)對(duì)新的市場(chǎng)環(huán)境而不斷謀變創(chuàng)新的冰山一角。事實(shí)上，中國企業(yè)在生產(chǎn)管理、戰(zhàn) 略經(jīng)營以及管理模式上的商業(yè)創(chuàng)新大幕早已經(jīng)悄然拉開。商業(yè)創(chuàng)新催生多組織業(yè)務(wù)架構(gòu)隨著全球一體化的趨勢(shì)不斷加速以及網(wǎng)絡(luò)化和信息管理技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè) 商業(yè)模式的創(chuàng)新就一直沒有停止過。但百年不遇的金融危機(jī)，使得這種商業(yè)創(chuàng)新悄 然提速。研究中國企業(yè)在經(jīng)濟(jì)困難時(shí)

36、候的表現(xiàn)，我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手全都畏首畏 尾時(shí)，誰敢于發(fā)出聲音做出動(dòng)作，誰就能獲得市場(chǎng)的先機(jī)。他們根據(jù)自身行業(yè)和領(lǐng) 域的特性以及在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置，要么苦練內(nèi)功，結(jié)合本土管理運(yùn)營實(shí)踐，加強(qiáng)對(duì) 世界先進(jìn)管理模式的吸收，提升庫存、財(cái)務(wù)等管理水平 ；要么進(jìn)行產(chǎn)業(yè)異地轉(zhuǎn)移， 抱團(tuán)取暖或者與大企業(yè)配套，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)聚焦，或者把生意擴(kuò)展到世界各地，在世界 各地?fù)碛凶约旱臓I銷組織和客戶，通過復(fù)雜的協(xié)調(diào)機(jī)制進(jìn)行全球一體化；要么舉起資本的利劍，實(shí)施低成本的兼并重組，通過“抄底”擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模等等。商業(yè)創(chuàng) 新，可謂是八仙過海，各顯神通。商業(yè)創(chuàng)新催生了新的企業(yè)組織形式和業(yè)務(wù)架構(gòu)。以下這些企業(yè)現(xiàn)象我們一定屢 見不鮮。有些企業(yè)

37、高速成長(zhǎng)與擴(kuò)張，產(chǎn)生了多個(gè)分公司、多個(gè)工廠、多個(gè)事業(yè)部、 多個(gè)連鎖企業(yè)等。這種變化，可以叫做分拆。有些企業(yè)，為了及時(shí)響應(yīng)細(xì)分市場(chǎng)的 需求，開發(fā)出新的產(chǎn)品或服務(wù)，快速從其他業(yè)務(wù)單元抽取資源，形成專門的業(yè)務(wù)組 織或事業(yè)部，這是一種聚合的方式。還有的企業(yè)，為了更好地集中資源與降低成 本，合并相似的部門職能為采購中心、設(shè)計(jì)中心、營銷中心、生產(chǎn)中心、服務(wù)中心等。這種變化，我們稱之為合并。有些企業(yè)，為 了專注于核心業(yè)務(wù)，將一些職能進(jìn)行外包，如生產(chǎn)外包、服務(wù)外包，倉儲(chǔ)外包、物 流外包等。這是分離的體現(xiàn)。還有些企業(yè)，把部分閑置資源租賃給其他公司，形成 一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，并提供專業(yè)的管理與服務(wù)。這是租賃的

38、方式。我們可以把這些新的企業(yè)組織方式稱為多組織企業(yè)，有人也將之稱為動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò) 化的企業(yè)組織形式。這種多組織企業(yè)的特點(diǎn)可以歸結(jié)為以下幾個(gè)方面：1、經(jīng)營活動(dòng)全球化。通過電子 方式與供應(yīng)商、代理商、顧客和貿(mào)易伙伴進(jìn)行 連接。具活動(dòng)范圍是全球性的，這種企業(yè)能夠通過信息高速公路在全球范圍內(nèi)開展 經(jīng)營活動(dòng)，其資本、管理、人才和各項(xiàng)資源都來自于世界各地。2、反應(yīng)迅速、變化快，自我調(diào)整能力強(qiáng)。競(jìng)爭(zhēng)使企業(yè)快速反應(yīng)成為必要，速 度己成為競(jìng)爭(zhēng)取勝的決定因素。如快速識(shí)別新的產(chǎn)品需求，把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，實(shí)施 新服務(wù)，滿足顧客需求，控制庫存和分銷等。特別重要的是，最大限度的縮短從新 產(chǎn)品、新服務(wù)概念的產(chǎn)生到通過銷售形成現(xiàn)金流

39、的時(shí)間。依靠反應(yīng)迅速，自適應(yīng)、 自調(diào)整能力強(qiáng)在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中取勝。3、數(shù)字化與信息化。通過數(shù)字化管理，利用先進(jìn)的信息化管理和決策工具處 理巨大的信息數(shù)據(jù)流，進(jìn)行人力、財(cái)務(wù)和物流的資源有效配置。4、組件化和靈活性。 以業(yè)務(wù)為中心，可以隨時(shí)將一個(gè)或幾個(gè)業(yè)務(wù)單元按虛擬 企業(yè)的方式進(jìn)行管理和運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元之間的共享與服務(wù)。比如，一個(gè)采購中 心為多個(gè)工廠服務(wù)，一個(gè)物流中心為多個(gè)倉庫服務(wù)。通過這種業(yè)務(wù)中心的組件化， 來實(shí)現(xiàn)組織功能和業(yè)務(wù)架構(gòu)的靈活性，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。多組織企業(yè)緣何風(fēng)行，組織管理中的權(quán)變理論告訴我們，沒有一成不變的、普遍適用的、最佳的組織 模式，不同的企業(yè)以及同一個(gè) 企業(yè)的不同發(fā)展階段

40、，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)當(dāng)時(shí)的企業(yè)內(nèi)部 條件和外部環(huán)境（即權(quán)變因素）來設(shè)計(jì)與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。多組織企業(yè)之所以成為趨勢(shì)，是因?yàn)榉先蚪?jīng)濟(jì)一體化發(fā)展的需要，順應(yīng)了 網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的發(fā)展潮流。市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，促使企業(yè)選擇更有效率、更有節(jié)約成本等組織 方式進(jìn)行經(jīng)營。跟以往的企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)相比，多組織企業(yè)很顯然具有以下顯著的優(yōu) 勢(shì)：1（業(yè)務(wù)專業(yè)化分工。專業(yè)化是生產(chǎn)力發(fā)展的必然產(chǎn)物，專業(yè)化作為提高效率 的重要途徑，無論是從社會(huì)分工還是企業(yè)內(nèi)部的分工來，都必然會(huì)受到推崇。在多 組織業(yè)務(wù)架構(gòu)中，生產(chǎn)工廠和銷售公司各自獨(dú)立運(yùn)作，專業(yè)化經(jīng)營，無疑順應(yīng)了這 種專業(yè)化分工的要求。2（實(shí)現(xiàn)資源的集中與共享。拋開企業(yè)政治因素不談，在保證各

41、業(yè)務(wù)單元靈活 性的情況下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的共享，有效地節(jié)約成本，一直是企業(yè)組織設(shè)計(jì)者追求 的夢(mèng)想。而現(xiàn)實(shí)中，往往是靈活性和資源共享難以兼顧，企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)的爭(zhēng) 論一直難以平息。而在多組織業(yè)務(wù)架構(gòu)下，通過組件化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，使靈活性和資 源共享成為現(xiàn)實(shí)。3（實(shí)現(xiàn)核算與評(píng)價(jià)的多緯度和精細(xì)化。組件化的多組織業(yè)務(wù)架構(gòu)，支撐企業(yè) 管理部門可以按照行政的角度，又可以按照地區(qū)或事業(yè)部的角度，甚至可以按照產(chǎn) 品或行業(yè)的角度進(jìn)行核算與評(píng)價(jià)。4（快速響應(yīng)市場(chǎng)?？梢愿鶕?jù)市場(chǎng)的需要隨時(shí)產(chǎn)生新的業(yè)務(wù)組織。管理軟件工具與管理實(shí)踐的辯證法當(dāng)然，多組織企業(yè)作為當(dāng)今世界先進(jìn)企業(yè)的常見形式，為企業(yè)的經(jīng)營與管理也 帶來了挑戰(zhàn)：在報(bào)

42、表上，如何保證組織間業(yè)務(wù)往來的實(shí)時(shí)反映與財(cái)務(wù)記賬，在核算方面又如何多個(gè)法人核算與虛擬企業(yè)核算并存，以及如何實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、計(jì)劃與預(yù)算、生 產(chǎn)的跨組織協(xié)同，等等，如果沒有先進(jìn)的信息化管理系統(tǒng)來支持，顯然是不可想象 的。一方面，企業(yè)的管理實(shí)踐推動(dòng)了信息管理系統(tǒng)的不斷進(jìn)步，另一方面，也正是 現(xiàn)代信息管理技術(shù)和手段，為企業(yè)的商業(yè)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)提供了可能。多組織企業(yè)實(shí)現(xiàn)的理論基礎(chǔ)是業(yè)務(wù)中心的組件化。而業(yè)務(wù)中心組件化，其靈感 則來源于SOA軟件技術(shù)開發(fā)的設(shè)計(jì)思想。SOA!英文Service-Oriented Architecture（ 面向 服務(wù)的體系結(jié)構(gòu)）的縮寫，是一個(gè)組件模型，它將應(yīng)用程序的不同功能單元（稱為服務(wù)

43、）通過這些服務(wù)之間定義良好的接口和契約聯(lián)系起來。接口是采用中立的方式進(jìn) 行定義的，它應(yīng)該獨(dú)立于實(shí)現(xiàn)服務(wù)的硬件平臺(tái)、操作系統(tǒng)和編程語言。這使得構(gòu)建 在各種這樣的系統(tǒng)中的服務(wù)可以一種統(tǒng)一和通用的方式進(jìn)行交互。如果把企業(yè)的各 個(gè)業(yè)務(wù)組織單元定義成SOA真型中的“服務(wù)”，那么，整個(gè)企業(yè)組織也就可以視為 一個(gè)組件模型，進(jìn)行動(dòng)態(tài)的網(wǎng)絡(luò)化設(shè)計(jì)，這就是我們說的多組織企業(yè)。對(duì)于已經(jīng)成為中國企業(yè)發(fā)展潮流和必然趨勢(shì)的多組織企業(yè)實(shí)踐來說，一些軟件供應(yīng)商也正在積極探索開發(fā)新的管理工具，用友U9商業(yè)創(chuàng)新平臺(tái)就是在中國企業(yè)多組織業(yè)務(wù)的實(shí)踐發(fā)展開發(fā)的一套企業(yè)管理軟件系統(tǒng)。正是基于SOAB設(shè)計(jì)思想，U9商業(yè)創(chuàng)新平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了多組織

44、的應(yīng)用架構(gòu)，能夠完美支持多組織企業(yè)的管理信息 化應(yīng)用。其秘訣在于，在應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計(jì)上，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)屬性與行政屬性的無關(guān)性， 是真正以業(yè)務(wù)為中心的企業(yè)信息化應(yīng)用架構(gòu)，完美支持多組織企業(yè)的管理行為。從設(shè)計(jì)思想上看，U9商業(yè)創(chuàng)新平臺(tái)是非常簡(jiǎn)潔的，比如，可以任意把某幾個(gè)業(yè) 務(wù)單元設(shè)置成虛擬企業(yè)來進(jìn)行核算和考評(píng)。當(dāng)我們賦予某個(gè)業(yè)務(wù)單元采購組織屬性 時(shí)，它就具有開展采購業(yè)務(wù)的功能。當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)單元是銷售組織，另一個(gè)業(yè)務(wù)單元 是庫存組織的時(shí)候，他們就能夠自動(dòng)建立多種業(yè)務(wù)往來關(guān)系。這種應(yīng)用架構(gòu)極大提 升了軟件的靈活性，徹底支持企業(yè)業(yè)務(wù)組件化應(yīng)用與網(wǎng)狀化組織管理，是SOA國想的充分體現(xiàn)。管理軟件與企業(yè)管理本身，就是這

45、樣互相推進(jìn)，不斷實(shí)現(xiàn)著各自的創(chuàng)新聯(lián)想的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)慧聰網(wǎng)2006年5月10日8時(shí)29分信息來源：中國人力資源網(wǎng)聯(lián)想集團(tuán)從1984年創(chuàng)業(yè)時(shí)的11個(gè)人、20萬元資金發(fā)展到今天已擁有近 7000名員工、16億元資產(chǎn)、累計(jì)上繳利稅10.5億，成為具有一定規(guī)模的貿(mào)、工、技一 體化的中國民營高科技企業(yè)。當(dāng)外界紛紛探索“聯(lián)想為什么，”的時(shí)候，當(dāng)一大批優(yōu)秀的年輕人被聯(lián)想的外部光環(huán)吸引來聯(lián)想的時(shí)候，我們不妨走入聯(lián)想內(nèi)部，去看 看聯(lián)想的人力資源管理。觀念的轉(zhuǎn)變：從“蠟燭”到“蓄電池”和每一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)歷史相類似，聯(lián)想也經(jīng)歷了初創(chuàng)、成長(zhǎng)到成熟幾個(gè)階段。在企業(yè)成長(zhǎng)過程中，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層越來越認(rèn)識(shí)到人

46、的作用。1995年，集團(tuán)“人事部”改名為“人力資源部”，這種改變不僅是名稱變化，更是一種 觀念的更新。蔣北麒先生說：“過去的人才管理把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會(huì)舞 臺(tái)。而現(xiàn)在，把人才看作是資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電?，F(xiàn)在的 管理強(qiáng)調(diào)人和崗位適配，強(qiáng)調(diào)人才的二次開發(fā)。對(duì)人才的管理不僅是讓他為企業(yè)創(chuàng) 造財(cái)富，同時(shí)也要讓他尋找到最適合的崗位，最大地發(fā)揮自身潛能，體現(xiàn)個(gè)人價(jià) 值，有利于自我成長(zhǎng)?！敝嘘P(guān)村是人才爭(zhēng)奪“重地”，貝爾實(shí)驗(yàn)室、微軟研究院、舊M研究中心等外資研發(fā)機(jī)構(gòu)紛紛在此安營扎寨。在這場(chǎng)人才搶奪戰(zhàn)中，聯(lián)想并不是被動(dòng)挨打，而是主 動(dòng)迎戰(zhàn)。他們認(rèn)為這些跨國公司的進(jìn)入，刺激了中國的人才市場(chǎng)搞活，同時(shí)也給國 內(nèi)企業(yè)提供了一個(gè)更新人才觀念，改變管理機(jī)制的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。為此，聯(lián)想提出了自 己的嶄新理論：項(xiàng)鏈理論。就是說：人才競(jìng)爭(zhēng)不在于把最大最好的珠子買回，而是要 先理好自己的一條線，形成完善的管理機(jī)制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美 的項(xiàng)鏈。而沒有這條線，珠子再大再多還是一盤散沙。沒有好的管理形成強(qiáng)有力的 企業(yè)凝聚力，僅僅依賴高薪也難留住人才。在賽馬中識(shí)別好馬聯(lián)想為那些