同業(yè)績掛鉤的薪酬體系(ppt 64)

1、同業(yè)績掛鉤的薪酬體系機密薪酬體系方案討論稿目錄普通汽車服務薪酬體系設計的原則普通的薪酬體系的設計方法及初步方案職序職級設計與評定薪酬結構與薪酬水平確定各職序初步薪酬方案確定附錄：10因素崗位評估方法介紹1普通的薪酬體系設計總體原則：公平且富有競爭力公平且具競爭力的薪資體系是公司實施人力資源戰(zhàn)略的基本保障 強內部公平性外部競爭性高低通過薪資調查，使薪資在市場上具有競爭力通過內部崗位分析，設計薪資序列，保證內部公平性普通合理的薪資體系普通薪資體系制定過程中，需要重點考慮的問題：流通行業(yè)的特點 集團背景對薪酬體系的影響業(yè)務初創(chuàng)階段特征對薪酬體系的影響弱業(yè)績導向責任導向行為導向2普通薪酬體系設計的主要

2、原則集團背景符合集團對下屬全資、控股公司的相關管理制度應集團的薪酬水平作為普通薪酬制訂的重要依據創(chuàng)業(yè)階段流通業(yè)盡可能簡單、實用，保證人力資源管理的可實施性應留有適當空間，保證企業(yè)快速發(fā)展的需要應適當加大浮動部分的比例，保證創(chuàng)業(yè)初期工資成本的可控性與靈活性盡量使薪酬水平市場化，來適應流通業(yè)中激烈的人才競爭應逐漸加強長期激勵的比例，克服流通領域人員流動性大的特點3薪酬并非僅為錢的概念，完整的企業(yè)薪酬體系的構成如下報酬體系金錢報酬非金錢報酬直接報酬福利社會性獎勵職業(yè)性獎勵公共福利（法律規(guī)定的福利）：醫(yī)療保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險、傷殘保險等個人福利：養(yǎng)老金、儲蓄、辭退金、住房津貼、交通費、工作午餐、海

3、外津貼、人壽保險等有償假期：培訓、病假、事假、公休、節(jié)日假、工作間休息、帶薪旅游等生活福利：法律顧問、心理咨詢、托兒所、托老所、內部優(yōu)惠商品、搬遷津貼、子女教育費等地位象征、表揚與肯定、喜歡的任務、交朋友的機會等職業(yè)安全、自我發(fā)展、職業(yè)靈活性、晉升機會等獎金：績效獎、建議獎、特殊貢獻獎、節(jié)約獎、超利潤獎、紅利等工資：固定工資、浮動工資等注：本次項目重點關注直接報酬部分4目錄普通汽車服務薪酬體系設計的原則普通的薪酬體系的設計方法及初步方案職序職級設計與評定薪酬結構與薪酬水平確定各職序初步薪酬方案確定附錄：10因素崗位評估方法介紹5普通的薪酬體系的設計方法及初步方案職序職級設計與評定薪酬結構與薪酬

4、水平確定各職序初步薪酬方案確定內容描述設計依據按照公司內各崗位薪酬差異確定職序，根據各崗位所要求的技能和工作復雜程度，確定崗位職級各崗位薪酬、人員發(fā)展差異性國際崗位定級標準及操作辦法參照市場標準與集團相關制度確定公司總體的薪酬結構、薪資水平和浮動部分調整上限汽車服務行業(yè)內的薪酬競爭水平集團相關制度根據上述分析，結合普通公司的實際情況設計公司各職序的初步薪酬方案和薪酬總額普通公司的商業(yè)計劃書普通公司組織結構與職位說明報告6確定職序職級的步驟確定組織中崗位設置確定公司的職序序列確定崗位與職序職級對應關系主要工作最終成果根據組織組織結構設計確定組織單位中具體崗位設置與責權關系根據組織變動需要調解崗位

5、設置根據公司所經營業(yè)務的特性和所設置崗位的特點確定不同類別崗位的晉升序列通過對公司現有崗位進行具體評估來確定具體崗位與公司職序、職級的對應關系崗位設置方案與崗位說明書職序序列分類崗位與職序職級對應關系圖7職序劃分的主要依據職序劃分應負責任職位對公司的貢獻知識、技能經理人員序列基層經理高層經理中級銷售人員初級銷售人員見習銷售人員銷售人員序列中層經理資深銷售人員序列劃分：工作性質專業(yè)領域8采購人員序列根據技能及資歷分級銷售人員序列：根據技能及資歷分級管理人員序列根據管理職位高低劃分專業(yè)人員序列根據技能及資歷分級輔助人員序列根據操作熟練程度劃分根據普通的組織設置情況，遠卓建議公司建立五種職序序列中級

6、采購人員初級采購人員見習采購人員資深采購人員中級銷售人員初級銷售人員見習銷售人員資深銷售人員中層經理基層經理高層經理中級專業(yè)人員初級專業(yè)人員見習專業(yè)人員資深專業(yè)人員中級輔助人員初級輔助人員見習輔助人員高級輔助人員專家9通過對崗位評級要素的分析，來確定崗位與職序職級的對應關系要素名稱衡量內容權重1：知識一職位至少需要具備的理論性和專業(yè)性知識92：經驗為勝任該職位至少所需要具備的工作經驗，但不包括因素1評價過的知識133：活動范圍一職位對公司內部資源（人力、物力、財力等）所帶動程度104：決策責任一職位需要獨立判斷和決策的重要性，及作出決策可以從既定政策、規(guī)定和先例的多寡165：工作失誤的后果一職

7、位在做決定，問題研判或提出建議時可能犯的過失，以及這些過失對公司的影響程度136：內部聯系一職位為有效的達成工作目標，而與公司內部其他人員接觸時所遇到人際關系的困難度57：對外聯系一職位為有效的達成工作目標，而與外界接觸所遭遇人際關系的困難度88：督導職責一職位對訓練、管理及領導他人（部屬）時所負的責任129：所督導員工人數該職位直接和間接督導員工人數610：研究分析一職位在工作時所需要進行的事實調查、研究和分析工作責任8資料來源：10因素崗位評估法10普通公司崗位與職序對應關系11普通公司崗位與職序對應關系（續(xù)）12普通的薪酬體系的設計方法及初步方案職序職級設計與評定薪酬結構與薪酬水平確定各

8、職序初步薪酬方案確定內容描述設計依據按照公司內各崗位薪酬差異確定職序，根據各崗位所要求的技能和工作復雜程度，確定崗位職級各崗位薪酬、人員發(fā)展差異性國際崗位定級標準及操作辦法參照市場標準與集團相關制度確定公司總體的薪酬結構、薪資水平和浮動部分調整上限汽車服務行業(yè)內的薪酬競爭水平集團相關制度根據上述分析，結合普通公司的實際情況設計公司各職序的初步薪酬方案普通公司的商業(yè)計劃書普通公司組織結構與職位說明報告13普通公司的員工薪資結構普通公司員工年薪酬結構注：福利與津貼不在本次項目研究范圍內員工每月根據工資級別領取的固定收入部分根據KPI考核與主管評價結果確定員工每季度領取的績效工資部分根據公司年度業(yè)績

9、完成情況和年度績效考核結果，針對全體員工或工作表現突出的部門和員工發(fā)放的年終獎勵針對銷售人員的銷售提成獎勵公司為員工提供基本的福利保障；對于特定人員提供崗位津貼或其他合理的補助浮動部分14在不同的工資序列中，固定薪酬和績效薪酬的比例不同建議根據公司發(fā)展需要設立5個級別的薪酬浮動比例績效薪酬/固定薪酬5 ：54 ：63 ：72.5 ：7.52 ：8考慮到銷售業(yè)務開展初期銷售人員的工作主要集中于客戶的開發(fā)，建議在初期銷售階段將銷售人員薪酬的浮動比例降至2:815對于給予績效表現超越考核最高限標準和績效加分多的員工以更大的激勵，建議公司在績效考核時考慮設定20的績效工資加分權限績效滿分績效最高加分=

10、設計績效工資20設計績效加分的原則保證對于績效表現超越考核最高限標準和績效加分多的員工能夠獲得更大的激勵為了保證工資總額預算的順利執(zhí)行，加分額度不能過大，根據國際企業(yè)執(zhí)行經驗建議選擇績效工資的20作為績效加分上限資料來源：如何設計最佳的薪酬方案16根據公司的考核周期，薪酬的發(fā)放可分為月度、季度與年度17舉例：某中層領導的年薪酬收入計算設計年薪酬收入舉例設計年薪酬總額66000設計年薪酬收入實際年薪酬總額78400單位：元設計情況實際發(fā)生月福利與津貼500元全年福利與津貼500126000無法預測年終獎金根據年終考核，獲得獎金10000元績效考核滿分100分，每季度的績效工資6000元全年績效考

11、核平均分110分，全年獲得績效工資6000 4 1.1=26400月固定工資3000元全年固定工資3000 12=3600018目前集團的薪資水平總體上要低于汽車服務行業(yè)薪資水平在薪資水平方面，目前公司基層員工的薪資和市場水平接近，但中層和高層與市場水平的差距較大資料來源：項目小組外部訪談及調研、集團薪酬序列表集團與汽車服務行業(yè)薪資水平對照圖關鍵崗位510年薪酬收入（萬元）下屬公司薪酬水平行業(yè)平均薪資水平中層經理高層經理基層員工2019參照市場水平與集團現有的薪酬水平來確定關鍵崗位的年薪水平注：這里所指的年薪是稅前的工資水平，包涵固定薪酬和績效工資，不含年終獎金、福利與津貼單位：萬元20普通的

12、薪酬體系的設計方法及初步方案職序職級設計與評定薪酬結構與薪酬水平確定各職序初步薪酬方案確定內容描述設計依據按照公司內各崗位薪酬差異確定職序，根據各崗位所要求的技能和工作復雜程度，確定崗位職級各崗位薪酬、人員發(fā)展差異性國際崗位定級標準及操作辦法參照市場標準與集團相關制度確定公司總體的薪酬結構、薪資水平和浮動部分調整上限汽車服務行業(yè)內的薪酬競爭水平集團相關制度根據上述分析，結合普通公司的實際情況設計公司各職序的初步薪酬方案普通公司的商業(yè)計劃書普通公司組織結構與職位說明報告212003年各序列薪資方案建議管理人員序列銷售人員序列采購人員序列專業(yè)人員序列輔助人員序列工資總額預算22管理序列中各職序的薪

13、酬范圍與薪資級別劃分23管理序列薪酬評定表高層管理者24管理序列薪酬評定表中層管理者25管理序列薪酬評定表基層管理者262003年各序列薪資方案建議管理人員序列銷售人員序列采購人員序列專業(yè)人員序列輔助人員序列工資總額預算27銷售序列中各職序的薪酬范圍與薪資級別劃分28銷售序列薪酬評定表高級銷售人員和中級銷售人員29銷售序列薪酬評定表初級銷售人員和見習銷售人員302003年各序列薪資方案建議管理人員序列銷售人員序列采購人員序列專業(yè)人員序列輔助人員序列工資總額預算31采購序列中各職序的薪酬范圍與薪資級別劃分32采購序列薪酬評定表高級采購人員和中級采購人員33采購序列薪酬評定表初級采購人員和見習采購

14、人員342003年各序列薪資方案建議管理人員序列銷售人員序列采購人員序列專業(yè)人員序列輔助人員序列工資總額預算35專業(yè)序列中各職序的薪酬范圍與薪資級別劃分36專業(yè)序列薪酬評定表專家、高級專業(yè)人員和中級專業(yè)人員37專業(yè)序列薪酬評定表初級專業(yè)人員和見習專業(yè)人員382003年各序列薪資方案建議管理人員序列銷售人員序列采購人員序列專業(yè)人員序列輔助人員序列工資總額預算39輔助序列中各職序的薪酬范圍與薪資級別劃分40輔助序列薪酬評定表高級輔助人員和中級輔助人員41輔助序列薪酬評定表初級輔助人員和見習輔助人員422003年各序列薪資方案建議管理人員序列銷售人員序列采購人員序列專業(yè)人員序列輔助人員序列工資總額預

15、算432003年普通各崗位職級和薪資初步方案442003年普通各崗位職級和薪資初步方案（續(xù)）452003年普通各崗位職級和薪資初步方案（續(xù)）46工資費用總額的預測公司年工資費用總額 = 年薪總額 年終獎金總額 福利與津貼總額 銷售獎金總額47目錄普通汽車服務薪酬體系設計的原則普通的薪酬體系的設計方法及初步方案職序職級設計與評定薪酬結構與薪酬水平確定各職序初步薪酬方案確定附錄：10因素崗位評估方法介紹48崗位評估有四種常用方法，其中評分法因為其透明和易操作應用最為普遍的方法排列法要素比較法分類法評分法一種簡單的排列方法通過感性認識和非量化分析，根據簡單的工作崗位描述來進行比較適用于較簡單和崗位少

16、的中小型企業(yè)包含四個基本步驟：崗位分析、選擇并確定標桿崗位、圍繞標桿崗位將所有等級進行排列、確定崗位等級各種級別及其結構提前就建立，參照級別定義，套進合適的級別系列主要是定義等級，它必須使兩種等級之間的技術水平和責任差別能顯而易見，要能使兩種等級之間的崗位分配保持平衡盡管分類法要依據基本因素，但崗位評價卻要依據崗位整體它是在評分法的基礎上演變而來的，在使用標桿崗位、崗位比較、確定工資率方面與評分未能具有很大區(qū)別它要求在對各種崗位按有關要素進行比較排列，并且給這種排列標上一定的貨幣值，每個要素定義不同比重的貨幣值，這種排列直接決定著崗位的工資較普遍的崗位評估方法評分法選用明確定義的因素并且給每個

17、崗位的因素打分，通過計算量化的分值來確定等級主要分兩步：1）準備一個評價方案；2）運用方案確定崗位等級常用本次49評分法確定方案包括五個步驟選擇和定義要素將要素分為不同的等級確定各要素的權重要素方案論證給每個要素等級確定分值50評分法的優(yōu)點、不足和注意事項采用系統(tǒng)的比較，通過清楚明確的定義要素來客觀地確定崗位等級，減少了主觀成分它的適應性較強，要素的選擇面較寬具有穩(wěn)定特點，組成要素具有共性易學習，理解和操作準備一個評分方案要花費很大人力要準確確定具有共性的因素和給相應因素定義等級有相當技術難度通過引進專業(yè)公司技術可以解決任何測評方法都不可能完全避免誤差，只能盡量減少誤差崗位評估工作具有動態(tài)性，

18、連續(xù)性評估結果的認可或變更應具有嚴肅性51十因素法是評分法中較為先進的一種十因素法選取的評分因素包括：知識經驗活動范圍決策責任失誤后果內部聯系對外聯系督導責任督導人數研究分析應用十因素法進行崗位評估，要根據企業(yè)的情況，對每一個因素分別做詳細的打分規(guī)定，使何種情況下得多少分一目了然52因素一：知識分值要求1對基本的方法和簡單的工作程序有所了解2對一種職能的基本程序和操作有一定的工作知識3對數種職能有基本的工作知識，并對一種職能有較深入的了解4對數種職能有較深入的了解，并對一種職能有透徹而全面的掌握5對數種職能有透徹的認識，能夠了解此數種職能的關系及運用，并對一種職能有透徹而全面的掌握6在整體上對

19、各種職能的具體做法、原則和相互間的關系有透徹的認識，并能配合在業(yè)務上適當地運用7在整體上對各種職能的具體做法、原則和相互間的關系有透徹的認識，并能把深層的理論學術知識加以配合運用53因素二：經驗分值要求11年以下21-2年32-4年44-7年57-11年611-15年715年以上54因素三：活動范圍分值要求1從事固定或重復的工作程序，對其它職位有很少的影響2從事一般標準化的工作，可在標準作業(yè)程序內做一些常規(guī)的活動對其它職位有較輕影響3從事各項工作有一定的復雜性，要求能夠在本業(yè)務部門以及職責范圍內作出協調，需處理經常變化的情形或問題4工作涉及本職能內多方面的問題并有相當的復雜性，能夠令不同業(yè)務單

20、位和公司部門相互參與達成協調5從事設想多種職能或部門的工作，把管理及發(fā)展的觀念以具體行動貫徹地施行及協調6所從事的多種職能有廣泛的不同，負責監(jiān)控不同業(yè)務單位或公司部門的工作，職責相當復雜，可視為某幾種職能為一身的重要管理工作，以求達到策略上的一體化和協調性，通常沒有先例或已有的作業(yè)程序可參考，需要密切的協調與整合7從事不同的職能和做不同的重大決策，負責監(jiān)控公司的業(yè)務職責，單位或公司部門的工作，職責極為復雜，對他人或其他部門的影響廣泛，要求整體公司參與協調55因素四：決策責任分值要求1決策限于規(guī)章范圍，一切疑難均需轉給上級處理，行動之前需獲得批準2在規(guī)章范圍內可作一般日常工作的決定，以完成規(guī)章內

21、已定目標或實施既定的工作方法，需與上級商量疑難問題3遵循公司既定政策與作業(yè)標準，只有超過權責范圍的問題和疑難才要請示上級處理，在特定的專業(yè)知識領域及工作規(guī)章范圍內偶爾作重要決定，一般所完成的任務也需要接受定期審核4遵循既定的總體政策和作業(yè)準則，在一般被認可的管理工作范圍內可作重要決定，只需通報上級有關的整體方向的進度5在總體政策下，其所作決定對公司動作有廣泛而重大的影響，要求有很好的判斷能力，在決定前也許征詢公司其他高層主管的意見，但個人須負全責6在總體政策及策略目標的范圍內作重大決策。所作決策在中長期內對業(yè)務單位，或公司在其他地方的分支部門的未來發(fā)展及經營方向有廣泛影響56因素五：失誤后果分

22、值要求1所謂成的后果影響甚小，錯誤的原因大多因疏忽所致，易于糾正2僅對公司的小部分業(yè)務活動有影響，大多需要他人費時耗力確定錯誤的所在其作出糾正，可能導致少許工作延誤，降低效率和增加開支，也可能影響到其他部門，但只要以一定的時間和精力糾正錯誤，仍能達成部門的總體目標3僅影響某一部門或職能，可能造成使用不全面或不準確的信息，一般導致相當的工作延誤，降低效率和增加開支4影響部門和不同部門之間的業(yè)務活動，關系或開支，對公司總體動作可能有一定影響，員工生產率或客戶態(tài)度也相應受到影響5影響部門內部和不同部門之間的業(yè)務結果或利潤，對公司業(yè)務或聲譽可能有嚴重影響，需要公司管理層采取行動糾正失誤6對公司主要部門

23、及當前和未來的狀況產生嚴重影響，包括嚴重影響公司的聲譽及總體財政狀況57因素六：內部聯系分值要求1僅與直接同事有工作聯系，只要求例行性日常信息交流2工作聯系限于交接或溝通特定工作上所需要的咨詢或問題之澄清，并需要有技巧的應對3通常接觸頻繁，須有技巧地了解及提供他人意見，并對其中有難度而有爭議性的問題做討論及建議4在提出或討論具有一般難度以上的問題時要有謀略，技巧和遠見，以得到他人的合作和同意5在影響公司實際政策和程序的重大問題上，需要與公司內各管理階層人員聯系，合作及協調6在工作上的接觸及協調性質非常重大困難，需要果斷及有效率地處理困難的內部問題，并匯總及整合內部高層各種不同及多樣化的意見58

24、因素七：外部聯系分值要求1很少需要與外界接觸或甚至無需對外工作聯系2需進行指定范圍內對外的日常工作聯系及接觸3與特定類型的外界機構或限定的一些客戶保持持久及良好關系，在獲取或提供信息時需要一般的禮儀與技巧4工作上需經常開展及建立與外界的良好關系及多方面的外界接觸，但聯系性質相似，以在項目的完成或確保其接受公司的產品或服務，增進公司商譽，并滿足客戶需求5涉及困難或復雜的狀況，必須以嫻熟的人際關系技巧與判斷力來處理，處理的方式會影響到業(yè)務的得失或公司的信譽6與那些對公司的聲譽，產品質量和利潤有重要影響的機構或人士進行高難度的協調，通常包括與供應商、政府官員或其他公司以外人士，需要極高度的人際關系技巧，以促成公司重大問題的解決59因素八：督導職責分值要求1負責本職位的工作，僅在偶爾情況下需要指導或督導別人2負責工作部署，任務分配，保持工作進程，提供培訓和指導，通常從事與受督導者相似的工作3直接管理其下屬一般標準化的工作，包括一些專