項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理(新)課件

1、第七章 項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理第1頁，共59頁。7.1 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述7.2 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別7.3 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定性分析7.4 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定量評估7.5項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃7.6 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤與控制第七章 目錄第2頁，共59頁。7.1 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述7.2 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別7.3 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定性分析7.4 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定量評估7.5項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃7.6 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤與控制第七章 目錄第3頁，共59頁。7.1 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述風(fēng)險(xiǎn)是損失發(fā)生的可能性1、損失2、可能性風(fēng)險(xiǎn)管理 一項(xiàng)投資活動(dòng)第4頁，共59頁。面對風(fēng)險(xiǎn)的主觀承受能力W（財(cái)富）U（效用值）風(fēng)險(xiǎn)喜好風(fēng)險(xiǎn)中庸風(fēng)險(xiǎn)厭惡風(fēng)險(xiǎn)管理具有正負(fù)二個(gè)方面。正面是使積極事件（

2、機(jī)會）的概率和后果最大化負(fù)面則使消極事件（損失、危害）的概率和后果最小化不同的效用預(yù)期和承受度，對風(fēng)險(xiǎn)管理的要求而不同風(fēng)險(xiǎn)的主體：主動(dòng)的（機(jī)會）被動(dòng)的（風(fēng)險(xiǎn)）效用函數(shù)：決策者在承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)因素下，對結(jié)果的滿意程度風(fēng)險(xiǎn)承受度：決策者對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度的數(shù)學(xué)量第5頁，共59頁。風(fēng)險(xiǎn)的屬性普遍性：風(fēng)險(xiǎn)是普遍存在的，特別是目前我們的組織普遍地處于內(nèi)外部的不確定環(huán)境下，風(fēng)險(xiǎn)的存在就具有普遍性。隨機(jī)性：風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生是偶然事件，發(fā)生的時(shí)間、地點(diǎn)、形式和內(nèi)容都是不可準(zhǔn)確預(yù)知的。相對性：同一風(fēng)險(xiǎn)對于不同的組織、項(xiàng)目、不同的人，危險(xiǎn)、處置、結(jié)果和承受能力都是不同的?？勺冃裕涸诓煌慕M織和項(xiàng)目，對于風(fēng)險(xiǎn)的承受能力、處置能力的不

3、同，風(fēng)險(xiǎn)就會發(fā)生變化?？晒芾硇裕何覀冞@一章，就是介紹，風(fēng)險(xiǎn)作為一種事件，也是可預(yù)測、可識別、可分析、可跟蹤和可管理的。第6頁，共59頁。 風(fēng)險(xiǎn)的屬性組織外部的不確定性（1）目標(biāo)不確定；（2）需求不確定；（3）項(xiàng)目的外部干系人的影響和作用不確定；（4）自然、政治、經(jīng)濟(jì)、法律、技術(shù)等的環(huán)境不確定。第7頁，共59頁。風(fēng)險(xiǎn)的屬性組織內(nèi)部的不確定性 （1）目標(biāo)不確定：對項(xiàng)目認(rèn)識不足，造成對項(xiàng)目內(nèi)容、目標(biāo)、成本、計(jì)劃、質(zhì)量、環(huán)境等的認(rèn)識錯(cuò)誤，使項(xiàng)目從開始階段，就處于目標(biāo)錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)。（2）管理不確定：由于項(xiàng)目內(nèi)部的一系列管理處于無序狀態(tài)，因此，項(xiàng)目運(yùn)行在一個(gè)沒有軌跡可循的盲目的狀態(tài)下，項(xiàng)目的后果不可預(yù)測，造

4、成項(xiàng)目的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不可確定性。（3）技術(shù)不確定：項(xiàng)目關(guān)鍵技術(shù)、核心方案不是非常成熟的技術(shù)，項(xiàng)目以此技術(shù)為核心的實(shí)現(xiàn)，有很大的失敗可能，項(xiàng)目成功的幾率要依賴這個(gè)核心技術(shù)的成功。因此，項(xiàng)目成功與否，具有很大的不確定性。（4）變更不確定：項(xiàng)目實(shí)施過程中，隨時(shí)可能發(fā)生需求的變更。項(xiàng)目組對于涉及到項(xiàng)目的重大變更，沒有有效的控制機(jī)制，項(xiàng)目組在用戶頻繁、巨大的需求變更面前，隨波逐流，項(xiàng)目組生存在一個(gè)動(dòng)蕩的、沒有保證的環(huán)境中。第8頁，共59頁。 防范風(fēng)險(xiǎn)的重要性 既然項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)是不可避免的，組織就必須了解風(fēng)險(xiǎn)來源、性質(zhì)和發(fā)生規(guī)律，通過有組織、計(jì)劃的、有效的項(xiàng)目管理活動(dòng)，抓住機(jī)會風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)會并導(dǎo)致成功。 如果把

5、風(fēng)險(xiǎn)防范和風(fēng)險(xiǎn)管理，看成是實(shí)質(zhì)上類似于一種“保險(xiǎn)”的活動(dòng)，我們就會以一種比較平和的心態(tài)，來面對風(fēng)險(xiǎn)。投資當(dāng)然需要成本，成本因素取決于項(xiàng)目的性質(zhì)、規(guī)模、企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和資源，也取決于項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理，包括風(fēng)險(xiǎn)的識別、規(guī)避、控制等。第9頁，共59頁。風(fēng)險(xiǎn)大小損失概率（可能性）風(fēng)險(xiǎn)增大高度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)中度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)低度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)不論主觀因素還是客觀原因風(fēng)險(xiǎn) = 損失可能性第10頁，共59頁。降低風(fēng)險(xiǎn)的思路損失概率（可能性）風(fēng)險(xiǎn)增大高度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)中度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)低度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)所以，風(fēng)險(xiǎn)管理的基本思路是：降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率（可能性）減少危害的影響（損失）第11頁，共59頁。 PMBOK的風(fēng)險(xiǎn)管理過程利用科學(xué)的方法去識別風(fēng)險(xiǎn)、評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)并設(shè)

6、計(jì)、實(shí)施有效的方法去控制風(fēng)險(xiǎn)的過程，就是風(fēng)險(xiǎn)管理過程。（1）風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃編制：決定如何采取和計(jì)劃一個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)。（2）風(fēng)險(xiǎn)識別：確認(rèn)哪些風(fēng)險(xiǎn)有可能會影響項(xiàng)目，并把這些風(fēng)險(xiǎn)的特性整理成文檔。（3）風(fēng)險(xiǎn)定性分析：對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和條件進(jìn)行定性分析，將它們對項(xiàng)目可能產(chǎn)生的影響進(jìn)行排序。（4）風(fēng)險(xiǎn)定量分析：測量風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的概率和結(jié)果，并評估它們對項(xiàng)目的影響。（5）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃編制：開發(fā)和制定一些程序和技術(shù)手段，用來提高實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的機(jī)會和減少風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目的目標(biāo)的威脅。（6）風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期中，監(jiān)視殘余風(fēng)險(xiǎn)、識別新風(fēng)險(xiǎn)，執(zhí)行降低風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃，以及評價(jià)這些工作的有效性。第12頁，共59頁。7.1 項(xiàng)目

7、風(fēng)險(xiǎn)管理概述7.2 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別7.3 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定性分析7.4 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定量評估7.5項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃7.6 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤與控制7.7 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工具第七章 目錄第13頁，共59頁。7.2 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別的來源1、與產(chǎn)品有關(guān)的來源2、項(xiàng)目其他計(jì)劃的來源3、歷史記錄來源項(xiàng)目本身、項(xiàng)目管理、項(xiàng)目歷史記錄第14頁，共59頁。風(fēng)險(xiǎn)識別的輸入風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃輸出風(fēng)險(xiǎn)分類歷史資料第15頁，共59頁。風(fēng)險(xiǎn)識別方法問訊法（頭腦風(fēng)暴、面談、德爾菲法）財(cái)務(wù)報(bào)表（各種財(cái)務(wù)記錄和報(bào)表）流程圖法（網(wǎng)絡(luò)圖、WBS圖）現(xiàn)場觀察歷史資料環(huán)境分析文件審核第16頁，共59頁。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的來源1、項(xiàng)目的未來性2

8、、項(xiàng)目的復(fù)雜性3、項(xiàng)目環(huán)境的變化4、項(xiàng)目中人的因素第17頁，共59頁。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的來源產(chǎn)品定位與要建造或要修改的軟件的總體規(guī)劃相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。商業(yè)影響與管理或市場所加諸的約束相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)?？蛻籼匦耘c客戶的素質(zhì)以及開發(fā)者和客戶定期通信的能力相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。 開發(fā)體系與軟件過程被定義的程度以及它們被開發(fā)組織所遵守的程度相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。 開發(fā)環(huán)境與用以建造產(chǎn)品的工具的可用性及質(zhì)量相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。 開發(fā)技術(shù)與待開發(fā)軟件的復(fù)雜性以及系統(tǒng)所包含技術(shù)的“新奇性”相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。 團(tuán)隊(duì)狀況與參與工作的開發(fā)人員的總體素質(zhì)及項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。第18頁，共59頁。系統(tǒng)集成項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因1、產(chǎn)品的日趨復(fù)雜性2、依賴多個(gè)廠家的支持和

9、技術(shù)來源3、采用產(chǎn)品組合和功能交叉的方法4、項(xiàng)目管理與企業(yè)戰(zhàn)略的緊密結(jié)合5、產(chǎn)品更新周期的縮短6、滿足顧客需求7、市場的激烈競爭8、參與者的利益不同9、多方面專業(yè)技術(shù)的集成10、依賴更復(fù)雜的工具第19頁，共59頁。軟件項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因1、 產(chǎn)品定位錯(cuò)誤（包括市場定位）2. 人員流動(dòng)3. 項(xiàng)目管理失敗4. 開發(fā)目標(biāo)不明確或搖擺不定5. 開發(fā)計(jì)劃執(zhí)行受到嚴(yán)重影響6. 技術(shù)方案有缺陷7. 項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)超支或不足8. 開發(fā)環(huán)境及過程管理混亂9. 產(chǎn)品質(zhì)量低劣10.需求發(fā)生變化第20頁，共59頁。風(fēng)險(xiǎn)識別的輸出1、 風(fēng)險(xiǎn)（列表和說明）2、激發(fā)征兆（觸發(fā)器）3、對其他過程的輸入第21頁，共59頁。7.1 項(xiàng)

10、目風(fēng)險(xiǎn)管理概述7.2 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別7.3 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定性分析7.4 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定量評估7.5項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃7.6 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤與控制7.7 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工具第七章 目錄第22頁，共59頁。風(fēng)險(xiǎn)分析與評估定性分析：評估已識別的風(fēng)險(xiǎn)的影響和可能性風(fēng)險(xiǎn)分析的原則： 建立一個(gè)尺度，以反映風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性 描述風(fēng)險(xiǎn)的后果 估算風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目的影響 標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測的整體精度，防止產(chǎn)生誤解第23頁，共59頁。風(fēng)險(xiǎn)定性分析與評估風(fēng)險(xiǎn)核對識別表風(fēng)險(xiǎn)分類表風(fēng)險(xiǎn)概率排序表風(fēng)險(xiǎn)影響排序表綜合風(fēng)險(xiǎn)評估表低中高后果影響概率可能性風(fēng)險(xiǎn)分析矩陣*把識別的風(fēng)險(xiǎn)按概率和影響，排在分析矩陣中第24頁，共59頁。定性分析軟件開發(fā)各階段的風(fēng)

11、險(xiǎn)初始階段可能的風(fēng)險(xiǎn)事件：概率影響在這個(gè)階段進(jìn)行大部分需求分析、少部分設(shè)計(jì)（大部分業(yè)務(wù)建模和需求、少部分分析設(shè)計(jì)）。1項(xiàng)目目標(biāo)不清2項(xiàng)目范圍不明確（范圍太大/小都不可）3用戶參與少或和用戶溝通少4對業(yè)務(wù)了解不夠5對需求了解不夠6沒有進(jìn)行可行性研究設(shè)計(jì)階段可能的風(fēng)險(xiǎn)事件概率影響在這個(gè)階段進(jìn)行大部分設(shè)計(jì)、少部分編碼（大部分分析設(shè)計(jì)，部分實(shí)施及測試，開始考慮部署）項(xiàng)目隊(duì)伍缺乏經(jīng)驗(yàn)，如缺乏有經(jīng)驗(yàn)的系統(tǒng)分析員2沒有變更控制計(jì)劃，以至于變更沒有依據(jù)，該變更的不變，不該變的也變，這樣得來的設(shè)計(jì)勢必會失敗或者偏離用戶需求3倉促計(jì)劃，可能帶來進(jìn)度方面的風(fēng)險(xiǎn)4漏項(xiàng)，由于設(shè)計(jì)人員的疏忽某個(gè)功能沒有考慮進(jìn)去1第25頁

12、，共59頁。實(shí)施階段可能的風(fēng)險(xiǎn)事件概率影響在這個(gè)階段進(jìn)行大部分編碼和測試，也涉及少部分設(shè)計(jì)（大部分實(shí)施及測試，部分部署），如：設(shè)計(jì)變更或補(bǔ)充設(shè)計(jì)。1開發(fā)環(huán)境沒有具備好2設(shè)計(jì)錯(cuò)誤帶來的實(shí)施困難3程序員開發(fā)能力差，或開發(fā)工具不熟4項(xiàng)目范圍改變（突然要增加或修改一些功能，需要重新考慮設(shè)計(jì)）5項(xiàng)目進(jìn)度改變（要求提前完成任務(wù)）6人員離開，在一個(gè)項(xiàng)目內(nèi)軟件開發(fā)工作有一定的連續(xù)性，需要移交和交接，有時(shí)人員離開對項(xiàng)目的影響會很大7開發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通不夠，導(dǎo)致程序員對系統(tǒng)設(shè)計(jì)的理解上有偏差8沒有有效的備份方案9沒有切實(shí)可行的測試計(jì)劃10測試人員經(jīng)驗(yàn)不足第26頁，共59頁。收尾階段可能的風(fēng)險(xiǎn)事件概率影響在這個(gè)階段進(jìn)

13、行安裝及維護(hù)（大部分部署）。1質(zhì)量差2客戶不滿意3設(shè)備沒有按時(shí)到貨4資金不能回收第27頁，共59頁。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)衡量風(fēng)險(xiǎn)概率表成功的標(biāo)準(zhǔn)權(quán) 重1用戶的參與192高層管理的支持163明確的需求說明書154適當(dāng)?shù)挠?jì)劃編制115切合實(shí)際的預(yù)期106更小的項(xiàng)目里程碑97勝任的工作人員88所有權(quán)69清晰的前景和目標(biāo)310努力工作和專注的工作人員3總計(jì)100第28頁，共59頁。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)衡量問卷調(diào)查對于調(diào)查表格，設(shè)計(jì)了以下5個(gè)問題：（1） 我有合適的用戶嗎？（2） 我是否盡早并且經(jīng)常讓用戶參與？（3） 我是否與用戶建立了良好的關(guān)系？（4） 我是否方便了用戶的參與？（5） 我是否發(fā)現(xiàn)了用戶需要什么？ 對這5個(gè)問題

14、，每回答一個(gè)“是”，就給3.8分（總分之和為19分）。因此，檢查或自我檢查者可以很方便地進(jìn)行檢查或自我評定。第29頁，共59頁。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)衡量風(fēng)險(xiǎn)影響表風(fēng)險(xiǎn)事件影響程度標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)值評價(jià)結(jié)果1規(guī)模估計(jì)過低60%嚴(yán)重70%嚴(yán)重2交付期限太緊張40%嚴(yán)重50%嚴(yán)重3用戶需求變化頻繁50%嚴(yán)重75% 嚴(yán)重4技術(shù)達(dá)不到預(yù)期效果50%嚴(yán)重20%輕微5質(zhì)量保證體系的措施實(shí)施不利40%嚴(yán)重30%中等6軟件體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理30%嚴(yán)重40%嚴(yán)重7人員流動(dòng)20%嚴(yán)重30%嚴(yán)重第30頁，共59頁。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)衡量風(fēng)險(xiǎn)排序表風(fēng)險(xiǎn)類別概率影響1規(guī)模估算可能非常低 2用戶數(shù)量大大超出計(jì)劃 3復(fù)用程度低于計(jì)劃 4最終用戶抵制該計(jì)劃

15、 5交付期限將被緊縮 6資金將回流失 7用戶將改變需求 8技術(shù)達(dá)不到預(yù)期的效果 9缺少對工具的培訓(xùn) 10人員缺乏經(jīng)驗(yàn) 11人員流動(dòng)頻繁 第31頁，共59頁。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)衡量風(fēng)險(xiǎn)形勢評估第32頁，共59頁。7.1 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述7.2 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別7.3 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定性分析7.4 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定量評估7.5項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃7.6 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤與控制7.7 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工具第七章 目錄第33頁，共59頁。7.4 風(fēng)險(xiǎn)定量分析與評估風(fēng)險(xiǎn)定量分析與評估的原則:（1）全面周詳?shù)脑瓌t（2）綜合考察的原則 （3）量力而行的原則（4）科學(xué)和實(shí)事求是的原則（5）系統(tǒng)化、制度化、經(jīng)常化原則第34頁，共59頁。風(fēng)險(xiǎn)定量分

16、析與評估定量分析的量化要素選擇（1）投資者對風(fēng)險(xiǎn)的容忍度。不同的組織和個(gè)人往往對風(fēng)險(xiǎn)有著不同的容忍限度,舉例如下：一個(gè)高利潤高收益的公司也許愿意為一個(gè)10億美元的合同花費(fèi)$500,000.00制作一計(jì)劃書，而一個(gè)收支相抵的公司則不會。一個(gè)組織也許認(rèn)為15%的誤差機(jī)率是高風(fēng)險(xiǎn)的，而其它組織卻認(rèn)為這個(gè)機(jī)率風(fēng)險(xiǎn)很低。（2）風(fēng)險(xiǎn)因素：我們在風(fēng)險(xiǎn)識別中已經(jīng)討論過的哪些風(fēng)險(xiǎn)因素。（3）潛在風(fēng)險(xiǎn)事件：（4）成本評估：在成本管理中，我們討論的可能影響項(xiàng)目的成本因素，這些也是項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。（5）運(yùn)作周期評估：在時(shí)間管理一章中，我們討論過項(xiàng)目時(shí)間估計(jì)，既然是估計(jì)，它也是項(xiàng)目的時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)。第35頁，共59頁。風(fēng)險(xiǎn)定量分

17、析與評估定量分析的方法期望資金額法期望資金額是風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)重要指標(biāo)，它是以下兩個(gè)值的函數(shù)。風(fēng)險(xiǎn)事件的可能性-對一個(gè)假定風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生可能性的評估。風(fēng)險(xiǎn)事件值-風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生時(shí)對所引起的盈利或損失值的評估。這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)事件值要以有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)形式反映。比如，由于付出過高價(jià)格制定的計(jì)劃書的A項(xiàng)目與B項(xiàng)目認(rèn)定了損失有形資產(chǎn)$100，000的相同風(fēng)險(xiǎn)概率。如果A項(xiàng)目認(rèn)定只有極少或沒有造成無形資產(chǎn)損失，而B項(xiàng)目預(yù)計(jì)所產(chǎn)生的這么巨大的損失將使該組織不得不離開該行業(yè)，那么兩種風(fēng)險(xiǎn)則不同了。相同情形下，如無法將無形資產(chǎn)計(jì)算在內(nèi)，則將高概率的小虧損同低概率的大虧損等同起來會產(chǎn)生巨大差異。如果說風(fēng)險(xiǎn)事件會獨(dú)立發(fā)生也會集

18、體發(fā)生，會并行發(fā)生也會順序發(fā)生，那么“預(yù)期資金總額”也總是被作為一種輸入值，以進(jìn)一步做分析（如決策樹等）。第36頁，共59頁。風(fēng)險(xiǎn)定量分析與評估定量分析的方法統(tǒng)計(jì)數(shù)合計(jì)法統(tǒng)計(jì)數(shù)字加總是將每個(gè)具體工作課題的估計(jì)成本合計(jì)，以計(jì)算出整個(gè)項(xiàng)目的成本的變化范圍（如我們在時(shí)間管理一章所述，從估測的工期變量來計(jì)算項(xiàng)目完成時(shí)的可能數(shù)據(jù)的變化范圍。）可以用來量化項(xiàng)目總成本的變化范圍來替代項(xiàng)目預(yù)算或提議價(jià)格的相對風(fēng)險(xiǎn)，下表說明了如何在項(xiàng)目變化范圍評估中運(yùn)用“力矩法”的技巧。第37頁，共59頁。 定量分析的方法第38頁，共59頁。風(fēng)險(xiǎn)定量分析與評估定量分析的方法：模擬法： 模擬法運(yùn)用假定值或系統(tǒng)模型來分析系統(tǒng)行為或

19、系統(tǒng)表現(xiàn)。較普通的模擬法模式是運(yùn)用項(xiàng)目模型作為項(xiàng)目框架來制作項(xiàng)目日程表。大多模擬項(xiàng)目日程表是建立在某種形式的蒙特洛分析基礎(chǔ)上的。這種技術(shù)往往由全局管理所采用，對項(xiàng)目預(yù)演多次以得出下表所示計(jì)算結(jié)果的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分。第39頁，共59頁。風(fēng)險(xiǎn)定量分析與評估決策樹法： 決策樹是一種便于決策者理解的，來說明不同決策之間和相關(guān)偶發(fā)事件之間的相互作用的圖表。決策樹的分支或代表決策（用方格表示）或代表偶發(fā)事件（用圓圈表示），如下圖系一個(gè)典型的決策樹圖。 定量分析的方法第40頁，共59頁。風(fēng)險(xiǎn)定量分析與評估 交匯點(diǎn)法： 如圖：工程1、2、3都預(yù)計(jì)耗工期12天2天，CPM（關(guān)鍵路徑法）計(jì)算出A至B里程所耗用工期為12

20、天，但工程1、2、3之中任何一個(gè)工程如產(chǎn)生延期，實(shí)期工期都會超過12天，就算其它工期在12天內(nèi)完成。 定量分析 的方法第41頁，共59頁。風(fēng)險(xiǎn)定量分析與評估計(jì)劃評審法（PERT法）： 在第五章（項(xiàng)目時(shí)間管理）中介紹過。 根據(jù)悲觀的、樂觀的和一般的估計(jì)，計(jì)算加權(quán)平均： PERT=（樂觀時(shí)間+4*最可能時(shí)間+悲觀時(shí)間）/6專家判斷法： 專家判斷往往能夠代替或者附加在前面提到過的數(shù)學(xué)技巧。比如，風(fēng)險(xiǎn)事件可以被專家描述為具有高、中、低三種發(fā)生機(jī)率，和具有強(qiáng)烈、溫和、有限三種影響。 定量分析的方法第42頁，共59頁。7.1 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述7.2 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別7.3 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定性分析7.4 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的

21、定量評估7.5項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃7.6 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤與控制7.7 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工具第七章 目錄第43頁，共59頁。7.5 風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃制定（1）研究風(fēng)險(xiǎn)管理策略（2）制定風(fēng)險(xiǎn)管理方案 （3）確定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃（4）制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃第44頁，共59頁。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對選擇策略風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避用戶不滿、人員流失風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移保險(xiǎn)、外包風(fēng)險(xiǎn)減輕減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率采用成熟技術(shù)、老員工減少風(fēng)險(xiǎn)的影響責(zé)任分散風(fēng)險(xiǎn)接受地震、火災(zāi)備份第45頁，共59頁。風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃制定 項(xiàng)目管理計(jì)劃重點(diǎn)放在整個(gè)項(xiàng)目過程全范圍的風(fēng)險(xiǎn)管理，它至少應(yīng)包括： （1） 確定項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)： （2） 確定項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理策略： （3） 定義項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理程序：

22、（4） 提煉項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃要點(diǎn)： （5） 提供項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃模板： （6） 定義項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)： （7） 明確項(xiàng)目管理措施的實(shí)施主體和責(zé)任人： （8） 指明項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)措施的資源來源與獲得方式： （9）明確項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)過程信息記錄的獲得和管理機(jī)制：第46頁，共59頁。風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃制定 .引言文檔的范圍和目的主要風(fēng)險(xiǎn)綜述責(zé)任：a.管理者、b.技術(shù)人員 .項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)表對項(xiàng)目組而言的項(xiàng)目終驗(yàn)前所有風(fēng)險(xiǎn)的描述影響概率及影響的因素 .風(fēng)險(xiǎn)緩解、監(jiān)控和管理緩解、一般策略、緩解風(fēng)險(xiǎn)的特定步驟監(jiān)控、被監(jiān)控的因素、監(jiān)控辦法管理風(fēng)險(xiǎn)事件應(yīng)對計(jì)劃特殊的考慮 .風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的迭代時(shí)間安排表 總結(jié)第47頁，共59

23、頁。軟件項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃（1）在項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目進(jìn)度中，標(biāo)識出可能的延誤風(fēng)險(xiǎn)。（2）在建立項(xiàng)目需求定義的過程中，標(biāo)識出需求不確定或不足的風(fēng)險(xiǎn)，并建立補(bǔ)救措施計(jì)劃文檔，此計(jì)劃將貫穿整個(gè)項(xiàng)目軟件生命周期。補(bǔ)救措施計(jì)劃應(yīng)包括以下方面的工作：對需求的可選項(xiàng)識別、可選項(xiàng)影響度評估、可選項(xiàng)的技術(shù)可行性，和可選項(xiàng)使用時(shí)機(jī)的決定標(biāo)準(zhǔn)。（3）在軟件發(fā)行最初版本和主要的修訂版時(shí)，標(biāo)識可能的缺陷風(fēng)險(xiǎn)，在項(xiàng)目審查、確認(rèn)階段，要經(jīng)過同行評審后才可發(fā)行。（4）在有選擇的項(xiàng)目里程碑處、在指定的風(fēng)險(xiǎn)檢查階段點(diǎn)、和在對軟件項(xiàng)目有影響的計(jì)劃重大變更過程中，都應(yīng)對軟件風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行跟蹤、再評估，和重新計(jì)劃。（5）當(dāng)軟件風(fēng)險(xiǎn)逐漸顯著并需要被跟蹤時(shí)，應(yīng)在每周、每月或其它定期工作報(bào)告中加入風(fēng)險(xiǎn)跟蹤表，以便跟蹤。（6）在每次檢查和評審后，項(xiàng)目經(jīng)理要檢討并修正風(fēng)險(xiǎn)級別。同時(shí)，在平時(shí)，應(yīng)利用風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控所獲得的信息，進(jìn)一步精化風(fēng)險(xiǎn)評估和軟件計(jì)劃。 第48頁，共59頁。7.1 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述7.2 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別7.3 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定性分析7.4 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定量評估7.5項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃7.6 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤與控制7.7 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工具第七章 目錄第49頁，共59頁。7.6 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤控制 管理目標(biāo)系統(tǒng)方