海外工程項目員工薪酬福利管理的思考說課講解

1、海外工程項目員工薪酬福利管理的思考方艷近年來，國內(nèi)企業(yè)加快“走出去”步伐，積極開拓海外工程承包市場，海 外工程項目規(guī)模和員工數(shù)量不斷增加。以筆者所在的外經(jīng)集團(tuán)為例，目前在建 海外工程項目達(dá)31個，合同總額近100億美元，分布在15個國家和地區(qū)，外 派海外工程項目總?cè)藬?shù)達(dá)400多人（不包括分包單位人數(shù)）。加強(qiáng)外派海外工 程項目員工（以下簡稱海外員工）的薪酬福利管理成為一項越來越突出的工作。 如何制定科學(xué)、合理、有效的海外員工薪酬福利政策，改進(jìn)集團(tuán)海外員工薪酬 福利管理，建設(shè)一支穩(wěn)定的國際工程人才隊伍，已經(jīng)成為集團(tuán)做專做強(qiáng)做精海 外工程承包業(yè)務(wù)亟待解決的一個重要課題。本文結(jié)合筆者所在集團(tuán)的情況，就

2、 海外員工的薪酬福利管理這一問題作一些初步的探討和研究。一、當(dāng)前海外工程項目員工薪酬管理存在的主要問題與集團(tuán)總體戰(zhàn)略脫鉤，外部競爭性差。薪酬是一個支持系統(tǒng)，只有為企業(yè) 的總體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，才能為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略性、前瞻性的支持。外經(jīng)集團(tuán)姓 “外”，戰(zhàn)略目標(biāo)是發(fā)展海外農(nóng)業(yè)、民用、工業(yè)“三大工程”領(lǐng)域的總承包、總集成、總配套能力。但目前的現(xiàn)狀是，薪酬福利體系沒有向海外員工傾斜，海外 員工和國內(nèi)員工之間的收入差距不大，除了其他因素外，海外員工薪酬激勵不夠， 也是造成當(dāng)前有項目派不出人的重要因素。有些核心崗位如項目經(jīng)理的薪酬不具 有外部競爭性，造成留人難，招人難的“兩難”局面。與項目特點脫鉤，內(nèi)部公平

3、性差。在巴基斯坦卡拉奇建造一個液化石油碼 頭，與在越南河內(nèi)建造一座體育場，如果這兩個項目合同金額都是5000萬美元，同樣擔(dān)任合約主管崗位，那么薪酬系數(shù)就是相同的，相同的薪酬系數(shù)就意味著收 入是一樣的。單純以項目大?。ê贤痤~）一個因素來決定薪酬系數(shù)，而沒有考 慮項目本身的復(fù)雜程度，項目所在地的環(huán)境、生活指數(shù)等因素。無論是生活指數(shù)、 環(huán)境條件、風(fēng)險程度，巴基斯坦液化石油碼頭項目都要比越南河內(nèi)體育場項目來 的高，僅以面臨恐襲擊這個高風(fēng)險，干一樣的活，拿一樣的工資，那也是不公平 的。與工作業(yè)績脫鉤，有效激勵不夠。沒有根據(jù)崗位要求、個人能力及工作業(yè) 績付薪，單純以各崗位的系數(shù)來決定，沒有體現(xiàn)出不同崗位

4、之間績效和工作努力 程度的任何差異，不符合現(xiàn)代企業(yè)制度中的績效管理理念，也不利于調(diào)動優(yōu)秀海 外員工的工作積極性。二、做好海外員工薪酬福利管理的對策探究建立科學(xué)統(tǒng)一的海外員工薪酬體系和標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)薪酬具有外部競爭性、內(nèi) 部公平性原則，按照海外員工工作職位價值、能力素質(zhì)、績效結(jié)果、人才稀缺度 等因素建立科學(xué)統(tǒng)一的薪酬體系和標(biāo)準(zhǔn)。海外員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)由崗位工資、海外 津貼、工作績效獎、節(jié)點考核獎、超額利潤獎五部分構(gòu)成。（1）崗位工資。建立完整、規(guī)范的崗位說明書，并通過崗位評價，確定該 崗位在項目中的價值及薪酬標(biāo)準(zhǔn)。（2）海外津貼。根據(jù)項目合同金額、環(huán)境條件、風(fēng)險程度、工作難度、承 擔(dān)責(zé)任、海外工作時間和

5、生活指數(shù)等七方面因素發(fā)放海外津貼；（3）工作績效獎。根據(jù)海外員工的工作態(tài)度、專業(yè)能力、執(zhí)行成效發(fā)放績 效獎；（具體在績效評估系統(tǒng)介紹）（4）項目節(jié)點考核獎。節(jié)點考核獎的發(fā)放辦法及發(fā)放金額按照集團(tuán)與項目 組簽定的責(zé)任狀執(zhí)行，項目組在執(zhí)行項目中沒有達(dá)到項目責(zé)任狀中關(guān)于質(zhì)量、進(jìn) 度、安全、利潤、管理要求的，或發(fā)生重大失職，或給項目造成損失，還未發(fā)放 的節(jié)點考核獎暫不發(fā)放，待竣工結(jié)算后再行確定。（5）超額利潤獎。根據(jù)項目竣工驗收并按計劃收回全部應(yīng)收款后（質(zhì)保金 除外），結(jié)合審計結(jié)果和對項目完成情況的考核結(jié)果，對超過目標(biāo)利潤的獎勵， 一般先按80%發(fā)獎，待質(zhì)保金收回時再另行結(jié)算，具體可按項目承包責(zé)任狀的

6、規(guī) 定執(zhí)行。建立有效的海外員工績效評估系統(tǒng)（1）全面了解海外員工的工作內(nèi)容和環(huán)境，制定合理的關(guān)鍵績效指標(biāo)及權(quán) 重?？冃Э己酥笜?biāo)設(shè)置要符合“五性”，具體來說，第一，具體性。設(shè)定一個簡 單關(guān)鍵的結(jié)果作為目標(biāo)，明確指出要得到的績效結(jié)果和水平。第二，可衡量性。 具體定義目標(biāo)，量化或根據(jù)程度進(jìn)行現(xiàn)狀描述。第三，可接受性。員工參與目標(biāo) 擬定，管理者應(yīng)注意員工在對目標(biāo)的理解和對目標(biāo)接受上的差異。第四，具挑戰(zhàn) 性。有難度的目標(biāo)會激勵員工去最大限度的發(fā)揮自己的能力。當(dāng)目標(biāo)達(dá)到時，管 理者應(yīng)根據(jù)員工的工作績效去獎賞員工。第五，有時限性。明確告訴員工最后期 限，最后期限能提高目標(biāo)的完成效率。（2）與海外員工進(jìn)行充分

7、的績效溝通，加強(qiáng)績效監(jiān)督、反饋。第一，上級 與下級充分溝通，根據(jù)下級的主要工作職責(zé)，將項目整體績效目標(biāo)層層分解，對 下級提出績效期望；第二，使海外員工清楚項目組所期望的績效及其衡量標(biāo)準(zhǔn)， 明確他們?yōu)橹Φ木唧w的方向；第三，上級在工作過程中，觀察、了解海外員 工績效的表現(xiàn)并與下屬及時溝通，幫助、指導(dǎo)員工持續(xù)改進(jìn)工作；第四，收集、記錄數(shù)據(jù)，為下一步的績效考核提供事實依據(jù)；第五，上級對海外員工進(jìn)行績效 考核，得到考核結(jié)果，并與海外員工溝通，上級和下屬對績效考核結(jié)果形成共識;第六，幫助海外員工查找績效不佳的原因，或和海外員工一起總結(jié)績效良好的原 因，根據(jù)績效考核結(jié)果，在物質(zhì)和精神上激勵員工，挖掘、提

8、升海外員工潛能， 并與海外員工職業(yè)規(guī)劃的調(diào)整、工作流動與崗位調(diào)整、個人能力的培訓(xùn)開發(fā)等有 效結(jié)合。（3）為海外員工高績效完成任務(wù)提供支持平臺，優(yōu)化績效管理環(huán)境。除了 做好海外員工的績效溝通和管理以外，還要做好海外員工的回流和安置工作，特 別是對外派前的承諾如漲薪、獎勵或晉升等都要實事求是的兌現(xiàn)，使海外員工回 國后，薪酬福利有著落，工作位置有方向。3、積極拓寬海外員工福利渠道（1）完善海外員工醫(yī)療保險制度。由于目前國內(nèi)保險公司大都不具備有效 的跨國保險能力，而具備一定能力的保險公司在支付保險時內(nèi)部審批環(huán)節(jié)比較繁 瑣，審批時間較長，對海外員工尤其是常駐海外員工在當(dāng)?shù)鼐歪t(yī)帶來較大不便， 建議海外員工

9、在境外選擇資質(zhì)較好的境外保險公司投保醫(yī)療保險。（2）加強(qiáng)海外員工的安全保障。目前外經(jīng)集團(tuán)海外工程項目有一部分在社 會動蕩的國家或地區(qū)如巴基斯坦、伊朗等，切實做好海外員工的人身安全保障， 是保證企業(yè)海外事業(yè)持續(xù)有效發(fā)展和海外員工隊伍穩(wěn)定的一個重要工作。對境外 公共安全管理不僅要重視突發(fā)事件的處置，更要把抓源頭、抓預(yù)防放在首要位置， 確保海外員工生命、財產(chǎn)的安全。（3）做好海外員工配偶、子女等家屬的關(guān)心工作。目前外經(jīng)集團(tuán)海外工程 項目海外員工基本不帶配偶、子女等家屬，這對已婚已育員工是極大的挑戰(zhàn)。集 團(tuán)工會積極做好海外員工家屬的關(guān)心服務(wù)工作，建立海外員工家屬數(shù)據(jù)庫，為子女提供就學(xué)、就業(yè)的支持和幫助

10、，為配偶提供就業(yè)、就醫(yī)等服務(wù)和幫助。建立海 外員工家屬與國內(nèi)員工“1 + X”聯(lián)絡(luò)機(jī)制，一個國內(nèi)員工固定對口聯(lián)系1-3個海 外員工家屬，定期溝通聯(lián)系，提供生活、工作等多方面的關(guān)心和幫助。召開海外 員工家屬聯(lián)誼會，逢年過節(jié)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)帶隊慰問看望海外員工家屬。多方面多角度 人性化做好海外員工家屬的關(guān)心關(guān)懷工作，確保海外員工安心海外工作，解除家 庭后顧之憂。為海外員工提供國內(nèi)考試、培訓(xùn)服務(wù)。海外員工長期在海外工作，短 則一年，長則三到五年，往往錯過國內(nèi)的學(xué)歷、專業(yè)、職稱等考試，影響本人專 業(yè)能力的認(rèn)證和晉升。如一名98年同濟(jì)大學(xué)畢業(yè)大學(xué)生，畢業(yè)后進(jìn)入外經(jīng)集團(tuán) 就被外派到關(guān)島賓館項目一年半，回國后又連續(xù)

11、在越南體育場、會議中心、山洞 電站項目一干就是八年，由于長期在國內(nèi)工地現(xiàn)場，國內(nèi)的相關(guān)職稱考試都不能 參加，實踐經(jīng)驗豐富的他，專業(yè)證書和職稱卻是空白。因此，人力資源部門因定 期向國外員工提供國內(nèi)考試的信息，為他們報名，寄送復(fù)習(xí)資料，為他們回國參 加考試提供便利。福利待遇方面向海外員工傾斜。目前外經(jīng)集團(tuán)海外工程項目所在國家 (地區(qū))主要是在發(fā)展中國家，條件艱苦，任務(wù)繁重，為鼓勵員工積極“走出去”，改變有項目，派不出人的困境，福利待遇方面積極向海外員工傾斜，在帶薪休假、 探親、住房補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼、醫(yī)療補(bǔ)貼、年金等服務(wù)性福利方面高于 國內(nèi)員工。鼓勵海外員工本地化發(fā)展。以一次性的安置費用替換外派補(bǔ)貼，減少 企業(yè)外派管理成本壓力。同時鼓勵其配偶、子女在海外就業(yè)、就學(xué)，確保海外員 工長期扎根海外。此外，海外工程項目屬地化（聘用當(dāng)?shù)貑T工）管理也是解決當(dāng)前外派海外工 程項目員工難的有效途徑。隨著外經(jīng)集團(tuán)“走出去”海外擴(kuò)張步伐的加快，海外員工薪酬福利管理也面 臨