項目融資與管理課件

1、第二講項目融資種類IPMP中國認(rèn)證委員會辦公室 華鼎項目管理咨詢公司豺狼 的微笑愛爾蘭阿奎利斯.愛克斯/著狼的智慧特懷曼L托爾利/著 狼，是陸地上生物最高的食物鏈終結(jié)者之一。由于有狼的存在，其他野生動物才得以淘汰老、弱、病、殘的不良族群；也因為有狼的威脅存在，其他野生動物才被迫進(jìn)化得更優(yōu)秀，以免被狼淘汰，所以狼使生態(tài)處于一種平衡狀態(tài)。沒有狼的存在，生態(tài)上將出現(xiàn)莨莠不齊、傳染病眾生的局面，不利于生命的穩(wěn)定、健康的平衡發(fā)展。況且狼是群居動物中最有秩序、紀(jì)律的族群。 -阿奎利斯愛克斯狼的十大處世哲學(xué)一、臥薪嘗膽： 狼不會為了所謂的尊嚴(yán)在自己弱小時攻擊比自己強大的東西。二、眾狼一心：狼如果不得不面對比

2、自己強大的東西，必群而攻之。三、自知之明：狼也很想當(dāng)獸王，但狼知道自己是狼不是老虎。四、順?biāo)兄郏豪侵廊绾斡米钚〉拇鷥r，換取最大的回報。五、同進(jìn)同退： 狼雖然通常獨自活動，但狼卻是最團(tuán)結(jié)的動物，你不會發(fā)現(xiàn)有哪只狼在同伴受傷時獨自逃走。六、表里如一： 狼也很想當(dāng)一個善良的動物，但狼也知道自己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做的只有干干凈凈的吃掉每次獵物，而某些自認(rèn)為是善良的動物卻總在酒店飯莊里做一些不是“太善良”的事。七、知己知彼： 狼尊重每個對手，狼在每次攻擊前都會去了解對手，而不會輕視它，所以狼一生的攻擊很少失誤。 公狼會在母狼懷孕后，一直保護(hù)母狼，直到小狼有獨立能力。而不像某些自詡為“唯一有

3、感情”的動物，在妻子懷孕后，在外花天酒地。所以狼很不滿人把那些不鐘情的人稱之為狼心狗肺！因為這不公平！八、狼亦鐘情九、授狼以漁： 狼會在小狼有獨立能力的時候堅決離開它，因為狼知道，如果當(dāng)不成狼，就只能當(dāng)羊了。十、自由可貴： 狼不會為了嗟來之食而不顧尊嚴(yán)的向主人搖頭晃尾。因為狼知道，決不可有傲氣，但不可無傲骨，所以狼有時也會獨自哼哼自由歌。狼之“團(tuán)隊精神” 多么壯麗的場面！廣闊無垠的曠野上，一群狼踏著積雪尋找獵物。它們最常用的一種行進(jìn)方法是單列行進(jìn)，一匹挨一匹。領(lǐng)頭狼的體力消耗最大。作為開路先鋒，他在松軟的雪地上率先沖開一條小路，以便讓后邊的狼保存體力。領(lǐng)頭狼累了時，便會讓到一邊，讓緊跟在身后的

4、那匹狼接替它的位置。這樣它就可以跟隊尾，輕松一下，養(yǎng)精蓄銳，迎接新的挑戰(zhàn)。 個體與整體 在夜里，沒有哪一種聲音比狼群異乎尋常的音樂般的嚎叫更陰森、凄楚、可怕而又動聽的了。 狼嚎個原因也許是為打破一切等級界線提供時間、場合和機會。狼群的社會秩序非常牢固，每個成員都明白自己的作用和地位。我們觀察狼群進(jìn)食時，能看到類似屈膝行禮、鞠躬、哀叫和擁抱的聲音和動作一切都依每個成員在狼群中的地位而定。但是當(dāng)狼在一起嚎叫時，一切等級界線都消失了，它們仿佛在宣告：“我們是一個整體，但是各個都與眾不同，所以最好不要惹我們。”任何聽過狼群奇妙的合唱的人都會證明，它們的這種信息表達(dá)得十分清楚。 人類的組織和家庭更是如此

5、，如果其中的每個個體的個性不是被扼殺而是被大加贊揚，那么它就更令人敬畏。每位成員都應(yīng)通過發(fā)揮特有的才智和力量來肩負(fù)起對團(tuán)體應(yīng)盡的義務(wù)。通過表現(xiàn)個體的獨特性以及尊重、鼓勵其他成員表現(xiàn)自我，整個集體定會變得強大而令人敬畏。 善于交流的狼 狼是最善交際的食肉動物之一。它們并不僅僅依賴某種單一的交流方式，而是隨意使用各種方法。它們嚎叫、用鼻尖相互挨擦、用舌頭舔、采取支配或從屬的身體姿態(tài)，使用包括唇、眼、面部表情以及尾巴位置在內(nèi)的復(fù)雜精細(xì)的身體語言或利用氣味來傳遞信息。 如果人類像狼一樣努力培養(yǎng)并運用有效的交流技能，我們能避免多少暴力、誤解和失??？！ 有時候沒有信任可能也有交流，然而沒有表達(dá)清楚的交流則

6、不可能有信任。家庭和其他組織、團(tuán)體可以通過開誠布公的溝通和交流來解決問題，沒有溝通它們就會出現(xiàn)機能障礙。第一章、BOT項目融資項目融資與企業(yè)融資BOT融資的含義BOT融資模式的特點BOT模式的具體形式BOT模式的結(jié)構(gòu)分析BOT模式的操作程序BOT的特許權(quán)協(xié)議BOT模式的風(fēng)險因素及其防范1.項目融資項目融資以項目未來收益和資產(chǎn)為融資基礎(chǔ)，由項目的參與各方分擔(dān)風(fēng)險的具有無追索權(quán)或有限追索權(quán)的特定融資方式。示例：某電力有限公司現(xiàn)有A、B兩座電廠,需新建一座C電廠，融資有兩種形式：第一種：借來的款用以建設(shè)C廠，歸還貸款來源于A、B、C三廠的收益。第二種：借來的款用以建設(shè)C廠，但歸還貸款資金僅來源于C廠

7、的收益。項目融資特點項目貸款人對項目發(fā)起人的其他資產(chǎn)沒有追索權(quán)項目融資的信譽是項目自身的現(xiàn)金流量和收益水平通常貸款人會要求提供信譽擔(dān)保以避免還貸風(fēng)險項目融資需要一個穩(wěn)定的政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境城市照明減碳項目一站式成果外包機構(gòu)支援呼叫戰(zhàn)雇傭軍以您尊貴的品牌與名義精準(zhǔn)鎖定節(jié)能率，狙擊碳戰(zhàn)收益碳戰(zhàn)雇傭軍 以您尊貴的品牌與名義 精準(zhǔn)鎖定節(jié)能率，狙擊碳戰(zhàn)收益項目融資與公司融資項目融資的適用范圍資源開發(fā)類項目：石油、天然氣、礦產(chǎn)等基礎(chǔ)設(shè)施項目：公共設(shè)施（電力、電信、自來水等）、公共工程（鐵路、公路、大壩等）、交通工程（港口、地鐵、機場等）大型工業(yè)項目利用BOT投資方式發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施的優(yōu)點

8、有利于解決目前面臨的基礎(chǔ)設(shè)施不足與建設(shè)資金短缺的矛盾；有利于引導(dǎo)外資向基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)合理傾斜，使之真正取得一種規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；有利于幫助基礎(chǔ)設(shè)施使用者樹立有償使用的新觀念，實現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的良性循環(huán)；有利于在不影響政府所有權(quán)的前提下，分散基礎(chǔ)設(shè)施投資風(fēng)險；有利于提高基礎(chǔ)設(shè)施項目的建設(shè)效率；有利于在投資建設(shè)和運營管理中引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和管理方法；有利于改善利用外資的結(jié)構(gòu)。 2.BOT融資模式所謂BOT是Build（建造）Operate（營運）Transfer（轉(zhuǎn)讓）的縮寫。這種融資方式的特點是借助私人投資建設(shè)原來要由政府開發(fā)的基礎(chǔ)設(shè)施。BOT的一般做法是：政府部門與投資者簽定投資項目的特許權(quán)協(xié)議，使投資者

9、具有建造經(jīng)營的權(quán)利；項目公司在項目經(jīng)營特許期內(nèi)，利用項目收益償還投資及營運支出，并獲得利潤；特許期滿后，投資者將該項目無償交還給當(dāng)?shù)卣?。BOT項目融資結(jié)構(gòu)BOT模式的結(jié)構(gòu)分析BOT模式的主要組成方：項目的最終所有者（項目發(fā)起人）：是政府或者政府指定的公司。在BOT融資期間，項目發(fā)起人在法律上既不擁有項目，也不經(jīng)營項目，而是給予一定特許經(jīng)營權(quán)和一定數(shù)量資金的貸款或貸款擔(dān)保。項目融資期滿后無償獲得項目的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)。項目的直接投資者和經(jīng)營者（項目經(jīng)營者）：這是BOT融資模式的主體，通過特許權(quán)經(jīng)營獲得其投資收益，通常由一個項目公司（經(jīng)營公司、工程公司、設(shè)備供應(yīng)公司、其他投資者組成）承擔(dān)。項目的貸

10、款銀行：商業(yè)銀行、政府出口信貸機構(gòu)、世行、地區(qū)銀行，取決于項目的經(jīng)濟(jì)強度、經(jīng)營能力、資金狀況，政府的支持及特許協(xié)議等。3.BOT模式的具體形式BOT(建設(shè)-運營-轉(zhuǎn)讓)BOOT（建造經(jīng)營擁有轉(zhuǎn)讓）BOO（建設(shè)經(jīng)營擁有）BTO（建造轉(zhuǎn)讓經(jīng)營）BLT（建造租賃轉(zhuǎn)讓）TOT(轉(zhuǎn)讓經(jīng)營轉(zhuǎn)讓)BOT與BOOTBOT（建設(shè)運營轉(zhuǎn)讓）是BOT項目融資的基本形式BOOT(建設(shè)擁有運營轉(zhuǎn)讓）是指項目建成后在規(guī)定的期限內(nèi)擁有項目的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，經(jīng)營期滿后將項目移交給政府部門的一種融資方式BOT與BOOT的差異：所有權(quán)的區(qū)別：BOT只有運營權(quán)、BOOT同時具有所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)項目經(jīng)營期限的差異：BOT方式經(jīng)營期限短

11、、BOOT經(jīng)營周期長BOO和BTOBOO（建設(shè)擁有運營）指私營部門根據(jù)政府所賦予的特許權(quán)，建設(shè)并經(jīng)營某基礎(chǔ)設(shè)施，但并不在一定期限后將該項目移交給政府部門。BTO(建設(shè)轉(zhuǎn)讓經(jīng)營)由于某些項目的公共性很強（電廠、機場、鐵路等），不宜讓私營機構(gòu)在運營期間享有所有權(quán)，項目完工后先向政府移交所有權(quán)，然后委托項目公司進(jìn)行經(jīng)營。BLT和TOTBLT(建設(shè)-租賃-移交)指工程完工后的一定期限內(nèi)出租給第三者，以租賃分期付款方式收回工程投資和運營收益，在特定期限后再移交政府部門。TOT(轉(zhuǎn)讓經(jīng)營轉(zhuǎn)讓)是指將已經(jīng)投產(chǎn)運營的基礎(chǔ)設(shè)施項目移交給私營機構(gòu)經(jīng)營，憑借該項目在未來若干年的收益，一次性從私營機構(gòu)中融得一筆資金，

12、用于建設(shè)新的項目，特許經(jīng)營期限滿后再無償轉(zhuǎn)讓給政府部門。4.BOT模式的操作程序BOT項目一般都經(jīng)過項目確定、準(zhǔn)備、招標(biāo)、各種協(xié)議和合同的談判與簽訂，以及建設(shè)、運營和移交等過程。可分為如下三個階段：準(zhǔn)備階段：主要是選定BOT項目，通過資格預(yù)審與招標(biāo)，選定項目發(fā)起人；項目發(fā)起人選擇合作伙伴并取得合作意向，提交項目融資和項目實施方案，項目參與方起草合作合同，申請成立項目公司；政府根據(jù)項目發(fā)起人申請，批準(zhǔn)項目公司，并通過特許權(quán)協(xié)議授予項目公司特許權(quán)；項目公司各股東簽訂股東協(xié)議，進(jìn)行融資，并與建設(shè)、運營方簽訂合同，提出開工報告。4.BOT模式的操作程序?qū)嵤╇A段:實施階段包括項目建設(shè)和運營階段：項目建設(shè)

13、階段：項目公司通過PMC(Project Management Contract )機構(gòu)對項目組織設(shè)計與施工，安排進(jìn)度計劃及資金，控制工程質(zhì)量和成本，監(jiān)督工程承包商，并保證財團(tuán)投入資金，確保項目按預(yù)算、按期完工。項目運營階段：項目公司的主要任務(wù)是要求運營公司邊建設(shè)、邊運營，爭取早投入、早收益，并合理分配現(xiàn)金流量，保證還本付息，并使股東獲利。對項目進(jìn)行維修和保養(yǎng)，使項目最大效益的運營并在最后順利移交。4.BOT模式的操作程序移交階段：指特許期期滿后，項目公司將項目移交給政府部門；項目移交包括資產(chǎn)評估、利潤分紅、債務(wù)清償、糾紛仲裁等。城市照明減碳項目一站式成果外包機構(gòu)支援呼叫：1382374100

14、8碳戰(zhàn)雇傭軍以您尊貴的品牌與名義精準(zhǔn)鎖定節(jié)能率，狙擊碳戰(zhàn)收益碳戰(zhàn)雇傭軍 以您尊貴的品牌與名義 精準(zhǔn)鎖定節(jié)能率，狙擊碳戰(zhàn)收益5.BOT的特許權(quán)協(xié)議所謂特許權(quán)是指政府機構(gòu)授予個人或組織從事某種事務(wù)的權(quán)力，多與基礎(chǔ)設(shè)施的運營相關(guān)。特許權(quán)協(xié)議是BOT項目的最高法律文件，也是項目得以融資、建設(shè)和經(jīng)營的核心，同時也是BOT項目框架的中心，決定了BOT項目的基本結(jié)構(gòu)，其他協(xié)議均從屬于本協(xié)議。BOT特許權(quán)協(xié)議的主要內(nèi)容BOT特許權(quán)協(xié)議分為一般條款和權(quán)利義務(wù)條款兩部分。一般條款（核心條款）：特許權(quán)協(xié)議的雙方當(dāng)事人授權(quán)目的授權(quán)方式特許權(quán)范圍特許期限特許權(quán)協(xié)議生效的條件BOT特許權(quán)協(xié)議的主要內(nèi)容權(quán)利義務(wù)條款項目公司

15、和政府在BOT項目建設(shè)、運營、轉(zhuǎn)讓過程中的權(quán)利與責(zé)任政府授予項目公司特許期內(nèi)建設(shè)和運營基礎(chǔ)設(shè)施的權(quán)力，相應(yīng)的項目公司承諾對項目進(jìn)行融資、建設(shè)和運營和維護(hù)各方分擔(dān)風(fēng)險的方式和范圍，項目遇到政治或法律障礙時，政府應(yīng)采取的措施和各方應(yīng)采取的行動常見的特許權(quán)協(xié)議常見的特許權(quán)協(xié)議分為三種：政府通過法律文件確立授權(quán)關(guān)系以合同或協(xié)議的形式確定同時并用以上兩種形式我國主要采用政府就某特定項目制定公開立法性文件來確立授權(quán)關(guān)系（上海的滬寧高速、隧道建設(shè)及橋梁建設(shè)）或通過政府授權(quán)的國有公司與項目公司簽訂專營合同（大場水廠、閘北電廠）BOT特許權(quán)協(xié)議的基本格式(1)項目的建設(shè)地址、內(nèi)容、規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)及建設(shè)期；(2)項目的

16、特許權(quán)內(nèi)容及期限；(3)項目的總投資額、資金構(gòu)成，境內(nèi)外融資額及融資方式與條件；(4)成本構(gòu)成與費用支付安排計劃；(5)收費標(biāo)準(zhǔn)與方式；(6)工程設(shè)計、施工、采購、經(jīng)營、維修、移交的標(biāo)準(zhǔn)和程序；(7)項目的組織實施計劃與安排；(8)簽約各方風(fēng)險的分但；(9)簽約各方的權(quán)利、義務(wù)與責(zé)任；(10)轉(zhuǎn)讓、抵押、征收、終止及不可抗力條款；(11)罰責(zé)與仲裁 5.BOT模式的風(fēng)險及其防范系統(tǒng)性風(fēng)險及其防范政治風(fēng)險：政治風(fēng)險保險、政府的書面保證、與地區(qū)銀行一起安排平行貸款法律風(fēng)險：熟悉項目建設(shè)地的法律系統(tǒng)，力爭得到相關(guān)法律機構(gòu)的確認(rèn)，可能針對項目執(zhí)行的法律條款修改、項目公司與政府的相互擔(dān)保協(xié)議經(jīng)濟(jì)風(fēng)險：市

17、場風(fēng)險：主要是加強可行性研究，在原料及銷售環(huán)節(jié)上簽訂固定價格或可預(yù)測價格協(xié)議，包括無論提貨與否均需付款的產(chǎn)品銷售協(xié)議金融風(fēng)險：匯兌風(fēng)險、匯率風(fēng)險、利率風(fēng)險，主要是利用一些金融衍生工具對沖風(fēng)險5.BOT模式的風(fēng)險及其防范非系統(tǒng)風(fēng)險及其防范完工風(fēng)險：要求工程公司提供完工擔(dān)保，聘請PMC-(Project Management Contract)公司對項目實施進(jìn)行管理，通過投保尋求完工保證生產(chǎn)風(fēng)險：尋求可靠的合作伙伴，就供應(yīng)、燃料、運輸簽訂有約束力的長期固定價格的合同、建立自己的供應(yīng)基地、提高經(jīng)營管理水平融資風(fēng)險：主要是讓利益相關(guān)者承擔(dān)風(fēng)險，通過合同使利益和風(fēng)險共擔(dān)，特別是將某類風(fēng)險分配給最適合承擔(dān)

18、它的一方BOT融資在我國高速公路建設(shè)中的運營風(fēng)險分析案例 福建省泉州刺桐大橋：刺桐大橋建成通車后，剛開始時經(jīng)營情況比較理想，但是現(xiàn)在泉州市有兩座過江大橋并行相隔，其中刺桐大橋與泉廈高速公路近在咫尺，但伸向高速公路的連接道卻孤零零地斷在半空，成了“斷頭路”；另一座相隔較遠(yuǎn)的泉州大橋則花費巨資，修建一條長達(dá)10多公里的連接線對車輛進(jìn)行“引導(dǎo)”，為了提高刺桐大橋的效益，民營企業(yè)不得不再投資4800萬元，啟動連接刺桐大橋與324國道的“324國道復(fù)線工程”。在這背后就隱藏了地方政府與民間資本的沖突，因為泉州大橋正是當(dāng)?shù)卣?。這是一種競爭性風(fēng)險。該風(fēng)險是在項目建成后，政府又提供一個類似或相同的項目，

19、減少了有效的市場需求污水處理廠運作模式的風(fēng)險分析案例 建設(shè)、運營、維護(hù)、融資等商業(yè)性風(fēng)險。水業(yè)專家對水務(wù)產(chǎn)業(yè)的特征總結(jié)為：經(jīng)營形式的自然壟斷性、投資的低回報性、政策的高風(fēng)險性、資本的高沉淀性及由于政府造成的低需求彈性。一個項目，少則幾千萬，多則幾個億，資金占用比率高，風(fēng)險大。項目一旦確定，投資人首先承擔(dān)的是巨大的建設(shè)成本投入，往往需要十幾年才能收回，其次才是獲利。如果運營出現(xiàn)問題，則投資無法回收。國家政策、法律法規(guī)等變化的風(fēng)險。目前，國家對還沒有完整的法律配套體系，運作中許多依據(jù)無章可循。政府與投資商簽訂的合同，具有法律效力，即使國家政策、法律的變化使一方遭受影響，地方政府可通過調(diào)整收費價格或

20、特許期時間等措施予以補償，而不能全部否定。對于政府換屆合同延續(xù)的風(fēng)險，可由當(dāng)?shù)厝舜笮纬傻胤叫苑ㄒ?guī)或決議，保證對投資商政策的連續(xù)性，應(yīng)避免口頭承諾造成的風(fēng)險。政府承付能力與信譽度。對投資商來說，最大的風(fēng)險是污水處理廠建成運行后，政府能否按合同支付污水處理費。對投資方，政府不具備償付能力的風(fēng)險，應(yīng)在投資前充分調(diào)查當(dāng)?shù)刎斦罩闆r及信譽度，分析其支付能力，再作投資決策；對政府具備償付能力而不愿償付的風(fēng)險，可通過正規(guī)的特許經(jīng)營權(quán)協(xié)議、完善的法律手續(xù)及必要的擔(dān)保來規(guī)避。案例一：收費公路的BOT模式收費公路的BOT結(jié)構(gòu)設(shè)計收費公路的運作程序收費公路的BOT結(jié)構(gòu)設(shè)計收費公路的BOT結(jié)構(gòu)設(shè)計收費公路的BOT結(jié)

21、構(gòu)設(shè)計收費公路的BOT運作程序收費公路的BOT運作程序案例二：城市照明減碳項目一站式成果外包機構(gòu)支援呼叫戰(zhàn)雇傭軍以您尊貴的品牌與名義精準(zhǔn)鎖定節(jié)能率，狙擊碳戰(zhàn)收益碳戰(zhàn)雇傭軍 以您尊貴的品牌與名義 精準(zhǔn)鎖定節(jié)能率，狙擊碳戰(zhàn)收益第二章、BOT項目可行性研究報告項目可行性研究或項目論證的概念項目論證的主要內(nèi)容項目論證報告書的格式1.項目論證（項目可行性研究）項目論證又稱可行性研究，是從市場預(yù)測開始，通過擬定多個方案進(jìn)行比較論證，研究項目的規(guī)模、工藝、技術(shù)方案、原材料及能源供給、設(shè)備選型、廠址選擇、投資估算、資金籌措和償還、生產(chǎn)成本等各種要求與制約因素，分析評價項目:建設(shè)上的必

22、要性技術(shù)上的可行性經(jīng)濟(jì)上的合理性 最后提出項目可行或不可行的結(jié)論。項目論證是一種綜合分析和全面科學(xué)評價的技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究活動。項目論證主要回答的問題項目在技術(shù)上是否可行？項目在經(jīng)濟(jì)上是否有生命力？項目在財務(wù)上是否有利可圖？項目能否籌集到全部資金？項目需要多少資金？項目需要多長時間能建立起來？項目需要多少物力、人力資源？ .通過項目論證要達(dá)到的結(jié)論論證項目建設(shè)的條件是可靠的項目采用的技術(shù)是先進(jìn)的經(jīng)濟(jì)上是有較大的利潤可圖的 .2.項目論證的主要內(nèi)容市場需求預(yù)測原材料和投入的選擇供應(yīng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝方案的確定生產(chǎn)規(guī)模（或生產(chǎn)能力）的確定技術(shù)與設(shè)備選擇坐落地點和廠址選擇投資估算資金籌措經(jīng)濟(jì)評價國民經(jīng)濟(jì)評價不

23、確定性與綜合分析第三章.項目論證報告書的格式一 、實施要點二 、項目背景和歷史三、 市場和工廠生產(chǎn)能力四、 原材料和投入五 、坐落地點和廠址六、 項目設(shè)計七、 工廠機構(gòu)和管理費用八、 人力九 、項目執(zhí)行時間安排十、 財務(wù)和經(jīng)濟(jì)評價一、實施要點實施要點這一章反映了項目論證報告各個章節(jié)的最關(guān)鍵部分及其最基本的結(jié)論，包括： 項目背景和歷史 市場和工廠生產(chǎn)能力 原材料和投入 座落地點和廠址 項目設(shè)計 工廠機構(gòu)和企業(yè)管理費用 人力 執(zhí)行時間安排 財務(wù)和經(jīng)濟(jì)評價 結(jié)論 二、項目背景和歷史 為了保證項目論證報告取得成功，必須清楚地了解項目設(shè)想與一個國家的經(jīng)濟(jì)狀況、一般發(fā)展和工業(yè)發(fā)展等情況如何相適應(yīng)。一般來講

24、本章主要包括以下幾個方面： 項目背景 項目主辦者和（或）發(fā)起者 項目歷史 預(yù)備性研究及有關(guān)調(diào)查的費用 三、市場和工廠生產(chǎn)能力 在擬定項目之前，應(yīng)當(dāng)分門別類地確定當(dāng)前市場有效需求的規(guī)模和組成情況，以便估計某一產(chǎn)品可能的市場滲透程度。本章主要包括以下幾個方面： 需求和市場預(yù)測 產(chǎn)品和副產(chǎn)品的銷售預(yù)測和銷售 生產(chǎn)計劃 工廠的生產(chǎn)能力 四、原材料和投入 本章討論關(guān)于制造規(guī)定的產(chǎn)品所需原材料和投入的選擇和說明以及供應(yīng)計劃的確定和原材料費用的計算等。即本章主要包括以下兩個方面：原材料和投入供應(yīng)計劃 五、座落地點和廠址 項目論證報告必須說明適合于所考慮的項目的地點或廠址。應(yīng)該從一個相當(dāng)大的地理區(qū)域選擇地點，

25、還必須從中多考慮幾個可供選擇的廠址，一旦選定廠址就要研究建立和經(jīng)營工廠對周圍環(huán)境的影響。本章主要包括以下幾個方面： 座落地點 廠址 當(dāng)?shù)貤l件 對環(huán)境的影響 城市照明減碳項目一站式成果外包機構(gòu)支援呼叫戰(zhàn)雇傭軍以您尊貴的品牌與名義精準(zhǔn)鎖定節(jié)能率，狙擊碳戰(zhàn)收益碳戰(zhàn)雇傭軍 以您尊貴的品牌與名義 精準(zhǔn)鎖定節(jié)能率，狙擊碳戰(zhàn)收益六、項目設(shè)計 本章主要包括以下幾個方面： 項目范圍 項目布局 技術(shù) 設(shè)備 土建工程 七、工廠機構(gòu)和管理費用 制訂機構(gòu)規(guī)劃將使得計算管理費用成為可能，而管理費用在有些項目中對項目的盈利性可以有決定意義。 要對管理費用作出現(xiàn)實估價， 必須把全廠可行地分成幾個組成

26、部分（生產(chǎn)、服務(wù)和行政等成本項目）。即本章主要包括以下兩個方面： 工廠機構(gòu) 企業(yè)管理費用 八、人力 在工廠的生產(chǎn)能力及所使用的生產(chǎn)過程確定之后，有必要對審議中項目的各級管理部門所需人員作出規(guī)定；對生產(chǎn)和其它有關(guān)活動進(jìn)行估價時，應(yīng)同時對項目各個階段各級人員所需要的培訓(xùn)進(jìn)行估計。即本章主要包括以下兩個方面： 工人 職員 九、項目執(zhí)行時間安排 項目執(zhí)行時期是指從決定投資到開始大規(guī)模生產(chǎn)這段時期。這一時期包括談判和簽訂合同、項目設(shè)計、施工和試運轉(zhuǎn)等若干階段。為了調(diào)節(jié)這些活動，在項目論證報告中應(yīng)編制并提出最佳執(zhí)行計劃和時間安排。本章主要包括以下幾個方面： 項目執(zhí)行的基本數(shù)據(jù)和活動 項目執(zhí)行計劃和時間安排

27、的選擇 項目執(zhí)行的成本估計 十、財務(wù)和經(jīng)濟(jì)評價 項目編制應(yīng)當(dāng)符合財務(wù)和經(jīng)濟(jì)評價的要求。在進(jìn)行財務(wù)評價時最好采用動態(tài)評價方法，并結(jié)合采用敏感性分析。同時，還應(yīng)從項目對國民經(jīng)濟(jì)的直接和間接影響方面對項目進(jìn)行評價。 本章主要包括以下幾個方面： 總投資費用 項目籌資 生產(chǎn)總成本 財務(wù)評價 國民經(jīng)濟(jì)評價 第四章、BOT項目管理何為項目管理？項目管理的主要內(nèi)容成功的項目管理可視化流程EPC與PMC的概念EPC(Engineer，Procure，Construct) 設(shè)計、采購、施工PMC (Project Management Contract )策劃、研究、融資、采購、施工、運行1.何為項目管理？通俗的

28、講：如果我們做一件事情，有一定的約束條件，諸如時間、資金、人力等，如何在這些約束條件下有效地達(dá)到我們預(yù)想的目標(biāo)就是項目管理。項目管理是一種對項目從論證、立項、籌資、計劃、組織、實施、控制到運營的一套系統(tǒng)管理方法。項目管理的管理方式是“程序化、動態(tài)化、體系化、可視化”項目管理的核心特征是“優(yōu)化組合、動態(tài)管理”項目管理的核心理念“以客戶為中心”、“以目標(biāo)為導(dǎo)向”和“以計劃為基礎(chǔ)”成功項目管理的目標(biāo)是“利益相關(guān)者的滿意”項目管理的發(fā)展歷史項目管理有悠久的實踐歷史：古代長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠項目和項目管理起源于工程和工程管理,傳統(tǒng)的項目和項目管理起源于建筑業(yè)現(xiàn)代項目管理方法開始于大型國防工業(yè)

29、美國“北極星”導(dǎo)彈的研制:在漢密爾頓及洛克菲勒公司的協(xié)助下，提出了“計劃評審技術(shù)”這樣一種控制進(jìn)度的先進(jìn)方法，使得“北極星”導(dǎo)彈的研制縮短了兩年時間。 美國杜邦公司為了管理公司內(nèi)不同業(yè)務(wù)部門的工作，在蘭德公司的協(xié)助下提出了“關(guān)鍵線路法”，并應(yīng)用于新化工廠的建設(shè)，以后又應(yīng)用于生產(chǎn)設(shè)備的維修，效果很顯著。杜邦公司在采用這種方法后的一年中就節(jié)約了萬美元，五倍于該公司用于研究發(fā)展所化經(jīng)費。 2.現(xiàn)代項目是一種廣義的概念企業(yè)中的一次性的、具有明確目標(biāo)、預(yù)算和進(jìn)度要求的，多任務(wù)的活動可視為項目。項目定義的三層含義：項目具有一次性特征項目具有一定的約束性項目具有一定的目標(biāo)性 政府分承包商外部客戶供應(yīng)商職能經(jīng)

30、理團(tuán)隊負(fù)責(zé)人團(tuán)隊成員團(tuán)隊發(fā)起人內(nèi)部客戶同事經(jīng)理們掌握的內(nèi)部資源團(tuán)隊成員企業(yè)界線團(tuán)隊界線老板項目利益相關(guān)者 參加或可能影響項目工作所有個人或組織成功項目管理的目標(biāo)是“利益相關(guān)者的滿意”兩個層次：企業(yè)層次、項目層次四個階段：概念階段、規(guī)劃階段、實施階段、收尾階段五個過程：啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程、結(jié)束過程九個領(lǐng)域：范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、綜合管理42個考核要素3.項目管理的主要內(nèi)容Project Plan DevelopmentOverall Change ControlProject Plan ExecutionIntegratio

31、n ScopeScope VerificationScope DefinitionScope PlanningScope Change ControlTimeProcurement PlanningRisk IdentificationComm PlanningOrganizational PlanningQuality PlanningActivity DefinitionSchedule ControlSchedule DevelopmentActivity Duration EstimationActivity SequencingCostQualityHuman ResourceCom

32、mun-icationsRiskProcure-mentResource PlanningCost ControlCost EstimatingCost BudgetingQuality ControlQuality AssuranceTeam DevelopmentStaff AcquisitionAdministrativeClosurePerformance ReportingInformation DistributionRisk QuantificationRisk Response DevelopmentRisk Response ControlSolicitation Plann

33、ingSolicitationSource SelectionContract AdministrationContract CloseoutInitiationExecuting ProcessControlling ProcessPlanning ProcessInitiating ProcessClosing Process4.PMBOK及其項目計劃過程 -項目管理的知識領(lǐng)域InitiationScope PlanningScope DefinitionActivity DefinitionResource PlanningActivity SequencingActivity Dura

34、tion EstimationCost EstimatingSchedule DevelopmentCost BudgetingProject Plan DevelopmentProject Plan ExecutionPerformance ReportingAdministrativeClosureOverall Change ControlContract CloseoutInitiatingPlanningExecutingControllingClosingcorefacilitatingScope Change ControlSchedule ControlCost Control

35、Quality ControlRisk Response ControlQuality PlanningComm PlanningRisk IdentificationRisk QuantificationRisk Response DevelopmentProcurement PlanningSoliciation PlanningOrganizational PlanningStaff AcquisitionInformation DistributionTeam DevelopmentQuality AssuranceScope VerificationSoliciationSource

36、 SelectionContract AdministrationInitiatingPlanningExecutingControllingClosing項目管理知識領(lǐng)域的過程組合InitiationProject Plan ExecutionPerformance ReportingAdministrativeClosureOverall Change ControlContract CloseoutInitiatingExecutingControllingClosingProject CharterProject Mgr IDd/AssignedConstraints / Assump

37、tionsScope PlanningScope DefinitionActivity DefinitionResource PlanningActivity SequencingActivity Duration EstimationCost EstimatingSchedule DevelopmentCost BudgetingProject Plan DevelopmentPlanningScope StatementSupporting DetailScope Mgmt PlanWBSActivity ListSupporting Detail WBS UpdatesProject N

38、etwork DiagramActivity List UpdatesActivity Duration EstimatesBasis of EstimatesActivitly List UpdatesProject ScheduleSupporting DetailSchedule Mgmt PlanResource ReqmtsUpdatesResource RequirementsCost EstimatesSupporting DetailCost Mgmt PlanCost BaselineProject PlanSupporting DetailWork ResultsChang

39、e RequestsPerformance ReportsChange RequestsProject ArchivesFormal AcceptanceLessons LearnedContract FileFormal Acceptance & Closure項目管理知識領(lǐng)域的核心工作流程質(zhì)量控制體系ISO 9001質(zhì)量體系 P D C A 過程控制 責(zé)任分配,工作關(guān)系,時間估計質(zhì)量控制材料實際費用人工實際費用項目執(zhí)行報告計算 SV / CV估算 EAC項目進(jìn)度控制項目費用控制項目風(fēng)險控制 項目質(zhì)量管理信息溝通管理 范圍確認(rèn)質(zhì)量驗收資料驗收計 劃 實 施 動 態(tài) 監(jiān) 控 掙值分析計劃一致執(zhí)

40、行計劃計劃偏離調(diào)整計劃甘特圖計劃費用分解 網(wǎng)絡(luò)計劃人力資源配置組織機構(gòu)工作結(jié)構(gòu)分解里程碑計劃項目范圍確定項目總體目標(biāo)成果交付進(jìn)度控制費用控制費用預(yù)算目標(biāo)確定費用累計曲線項目論證與決策公司滿意老板滿意業(yè)主滿意員工滿意自己滿意5. 項目計劃與控制的可視化工作流程6.項目成功的主要因素影響項目成功的因素很多，但波音公司總結(jié)出的使項目最終獲得成功的主要因素包括以下幾個方面：方法切實可行，目標(biāo)合理管理過程嚴(yán)格科學(xué)實施過程的有效分析在項目實施過程中，周圍環(huán)境能夠提供必需的支持，同時，項目資源充足客戶、供應(yīng)商、管理層和團(tuán)隊成員對于項目有相應(yīng)的承諾。 第一個層次是工程項目總承包施工企業(yè)，這類企業(yè)數(shù)量不多，但能

41、量很大，處于整個組織結(jié)構(gòu)的龍頭地位，所以稱為“龍頭企業(yè)”。此類企業(yè)競爭的優(yōu)勢是項目管理的能力。第二個層次是具有獨立承包能力的建筑施工專業(yè)承包企業(yè)，這類企業(yè)數(shù)量大，門類多。處于整個組織結(jié)構(gòu)的主體地位。第三個層次是提供勞務(wù)又可面向村鎮(zhèn)的勞務(wù)分包企業(yè)，處于整個組織結(jié)構(gòu)的機動地位。 7.工程企業(yè)的三個層次8.工程總承包的概念 工程總承包概念是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、融資、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。 城市照明減碳項目一站式成果外包機構(gòu)支援呼叫戰(zhàn)雇傭軍以您尊貴的品牌與名義精準(zhǔn)鎖定節(jié)能率，狙擊碳戰(zhàn)收益碳

42、戰(zhàn)雇傭軍 以您尊貴的品牌與名義 精準(zhǔn)鎖定節(jié)能率，狙擊碳戰(zhàn)收益工程總承包的方式 交鑰匙工程總承包方式Engineer，Procure，Construct （EPCTurn Key）設(shè)計、采購、施工總承包方式（EPC）設(shè)計加采購承包方式（EP）設(shè)計加施工承包方式（EC）設(shè)計加建造承包方式（DB）BOT、BOOT等多種項目建設(shè)和承包方式交鑰匙工程總承包方式（EPCTurn Key）交鑰匙工程總承包：總承包商按照合同約定，完成工程的勘察、設(shè)計、設(shè)備材料采購、施工、試運行（開車）等工作，并對工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價全面負(fù)責(zé)，工程驗收合格后向業(yè)主移交。采用這種方式時，按國際通行方式，施工采用分包的方式

43、，他們只作施工管理。亦有在采用EPCTurn Key承包方式前，先簽訂工程立項階段的工程咨詢合同，包括工程預(yù)可行性研究、可行性研究，待工程立項批準(zhǔn)后，再簽訂工程總承包合同。設(shè)計、采購、施工總承包方式（EPC）總承包商按照合同約定，完成工程設(shè)計、設(shè)備材料采購、施工、試運行（開車）服務(wù)等工作，實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合，并對工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價全面負(fù)責(zé)。這是我國當(dāng)前各行業(yè)設(shè)計單位采用比較多的一種工程總承包方式。從調(diào)查統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析，這種承包方式約占總合同數(shù)量的50。這種方式的總承包商在試運行階段僅承擔(dān)技術(shù)服務(wù)，而不象EPCTurn Key那樣對試運行承擔(dān)全部責(zé)任。9.工

44、程項目管理的主要方式 項目管理服務(wù)（PMproject management ）項目管理承包（PMCProject Management Contractor） 項目管理服務(wù)（PM）項目管理服務(wù)是指工程項目管理公司按照與業(yè)主的合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進(jìn)行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。項目管理承包（PMC）PMC是指工程項目管理企業(yè)（承包商）按照合同約定代

45、表業(yè)主對工程項目進(jìn)行全過程、全方位的項目管理，包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、選擇E、P、C承包商、并對設(shè)計、采購、施工全過程進(jìn)行全面管理，一般不直接參與項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。作為PMC承包商，一般更注意根據(jù)自身經(jīng)驗以系統(tǒng)與組織動作的手段，對項目進(jìn)行多方面的計劃管理。比如，有效地完成項目前期工作的準(zhǔn)備工作，協(xié)助業(yè)主獲得項目融資，對各裝置間的技術(shù)進(jìn)行統(tǒng)一和整合；對參與項目的眾多承包商和供貸商進(jìn)行管理，確保各工程分包之間的一致性和互動性，力求項目整個生命周期內(nèi)取得最佳經(jīng)濟(jì)效益。 PMC的三種類型代表業(yè)主管理項目，同時還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的EPC工作。這種方

46、式對PMC來說，風(fēng)險高，而相應(yīng)的利潤、回報也較高。代表業(yè)主管理項目，同時完成項目定義階段的所有工作，包括基礎(chǔ)工程設(shè)計、費用估算、進(jìn)行工程招標(biāo)、選擇EPC承包商和主要設(shè)備供應(yīng)商等。作為業(yè)主管理隊伍的延伸，負(fù)責(zé)管理EPC承包商而不承擔(dān)EPC工作，這種方式的風(fēng)險和回報都比較小。PMC與EPC的主要區(qū)別 比較內(nèi)容PMCEPC工作范圍專業(yè)化的服務(wù)具體項目的實施保證滿足專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要求用好的和最熟練的技巧實施項目商務(wù)費用補償固定總價角色業(yè)主的機構(gòu)或代表獨立的承包商進(jìn)度無進(jìn)度擔(dān)保保證完成日期10.工程總承包的項目管理體系工程總承包的項目管理體系應(yīng)包括:為總承包全功能服務(wù)的項目組織系統(tǒng)的管理人力、物力、財力、技術(shù)

47、、信息、基礎(chǔ)工作的資源管理合同管理程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件的管理標(biāo)準(zhǔn)、定額、定型表格、WBS、OBS等基礎(chǔ)工作管理和工程項目運作過程中每個崗位的作業(yè)指導(dǎo)文件-工作手冊的管理專業(yè)人才的培養(yǎng)第五章、項目經(jīng)理的職業(yè)化發(fā)展項目管理教給你做事的方法當(dāng)今國際企業(yè)管理人才的成長之路項目管理的職業(yè)化發(fā)展如何成為一個職業(yè)項目經(jīng)理國際項目管理資質(zhì)認(rèn)證(IPMP)簡介AT&T公司項目管理的職業(yè)道路1.項目管理教給你做事的方法系統(tǒng)工程：系統(tǒng)思維的方法項目管理：系統(tǒng)做事的方法你做事的目標(biāo)將更加明確化你實現(xiàn)目標(biāo)的過程將更條理化你對過程的控制將更加明確你通過可視化管理使溝通更為有效你帶領(lǐng)團(tuán)隊的能力將大為提高2.國際上項目管理

48、的專業(yè)化發(fā)展美國Standish Group 1994年對超過8400個項目的研究表明：16的項目實現(xiàn)其目標(biāo)50的項目需要補救34的項目徹底失敗J.D.Frame博士于1997年，對438位項目工作人員進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果表明，項目失敗的比率也非常高。根據(jù)他的分析，大多數(shù)項目的問題來源于以下四個方面的原因之一：組織方面出現(xiàn)問題對需求缺乏控制缺乏計劃和控制項目執(zhí)行方面與項目估算方面存在問題2.國際上項目管理的專業(yè)化發(fā)展分析項目成功率底的深層次原因，主要的關(guān)鍵是:項目負(fù)責(zé)人的觀念對項目管理方法的應(yīng)用和理解從項目管理的應(yīng)用來看，項目管理人員更多的是從技術(shù)骨干中培養(yǎng)起來的:優(yōu)點是他們在項目的專業(yè)技術(shù)上堪稱

49、一流缺點是他們?nèi)狈ο到y(tǒng)的項目管理知識和豐富的項目管理經(jīng)驗?；诖耍瑖H上逐漸提出了項目管理專業(yè)化發(fā)展的概念，以促進(jìn)項目管理的成功，其主要觀點是：認(rèn)為項目管理應(yīng)該有其自身的系統(tǒng)理論項目管理從業(yè)人員應(yīng)該具有專業(yè)化的項目管理知識2.國際上項目管理的專業(yè)化發(fā)展對項目管理的專業(yè)化發(fā)展起到促進(jìn)作用的組織主要是：項目管理專業(yè)化發(fā)展的最早起源應(yīng)該是在工程建設(shè)領(lǐng)域，英國CIOB是這一專業(yè)化發(fā)展的促進(jìn)者。隨著信息技術(shù)的日益應(yīng)用和發(fā)展，項目管理在這一具有典型項目特征的領(lǐng)域也得到了廣泛應(yīng)用，IPMA及PMI為促進(jìn)這一領(lǐng)域項目管理的專業(yè)化發(fā)展起到的巨大的促進(jìn)作用。微軟、IBM、AT&T、朗訊、摩托羅拉等著名信息領(lǐng)域的企業(yè)是項目管理專業(yè)化的實踐者和最大收益者。3.項目經(jīng)理的職業(yè)化發(fā)展項目經(jīng)理作為項目執(zhí)行的實際領(lǐng)導(dǎo)者對項目實施的成敗起到非常關(guān)鍵的作用，項目管理的專業(yè)化發(fā)展就使得項目經(jīng)理的職業(yè)化發(fā)展成為了一種發(fā)展趨向。其主要原因就是：豐富的項目管理經(jīng)驗是領(lǐng)導(dǎo)好一個項目的基礎(chǔ)專業(yè)化的項目管理知識是項目成功的保證一個項目經(jīng)理的成長應(yīng)該是一個漫