項目人力資源管理教學(xué)講解課件

1、物流項目管理第1章項目與項目管理第7章項目人力資源管理第2章項目經(jīng)理與項目組織第8章項目溝通管理第3章項目范圍管理第9章項目風(fēng)險管理第4章項目時間管理第10章項目采購管理第5章項目成本管理第11章項目整體管理第6章項目質(zhì)量管理第七章 項目人力資源管理項目人力資源管理概述 項目人力資源管理的程序組織規(guī)劃人員組織團(tuán)隊發(fā)展項目人力資源管理的基石-崗位評價項目人力資源管理概述 項目人力資源管理，是指確保所有項目參與者的能力及積極性得到有效發(fā)揮所做的一系列工作和過程。按照PMBOK2004中的定義，項目人力資源管理的過程，包括：人力資源計劃編制、組建項目團(tuán)隊、項目團(tuán)隊建設(shè)和管理項目團(tuán)隊。項目團(tuán)隊成員是項

2、目的人力資源，項目經(jīng)理需要在項目中盡量發(fā)揮項目團(tuán)隊人員的積極性，組建和融合項目團(tuán)隊，激發(fā)項目團(tuán)隊士氣，活躍團(tuán)隊氣氛，以成功完成項目并為公司培養(yǎng)項目團(tuán)隊。項目人力資源管理組織規(guī)劃1輸入 1）項目層次 2）人員配置需求 3）制約因素2手段和技巧 1）樣板法 2）人力資源經(jīng)驗 3）組織理論 4）相關(guān)人員分析3輸出 1）任務(wù)和職責(zé)分配 2）人員配置管理計劃 3）組織表 4）詳細(xì)說明人員組織1輸入 1）人員配置管理計劃 2）人員組成說明 3）吸收經(jīng)理2手段和技巧 1）協(xié)商 2）預(yù)定分配 3）臨時雇用3輸出 1）項目人員分配 2）項目小組名單團(tuán)隊發(fā)展1輸入 1）項目人員 2）項目規(guī)劃 3）人員配置管理計劃

3、 4）績效報告 5）外界反饋2手段和技巧 1）團(tuán)隊建設(shè)活動 2）整體管理技巧 3）獎勵和表彰體系 4）人員安排 5）人員培訓(xùn)3輸出 1）績效提高 2）對績效評定的輸入 崗位評價，是在崗位設(shè)計的基礎(chǔ)，上按照一定的客觀標(biāo)準(zhǔn)，從工作任務(wù)、繁簡難易程度、責(zé)任大小以及所需的資格條件出發(fā)，對崗位所進(jìn)行的系統(tǒng)衡量、評比和估價的過程。項目人力資源管理的基石崗位評價 海氏（Hay Group）三要素評估法海氏三要素評估法是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方法。據(jù)統(tǒng)計，世界500強的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評估時都采用了海氏三要素評估法。 海氏工作評價系統(tǒng)又叫“指導(dǎo)圖表形狀構(gòu)成法”，是美國工資設(shè)計專家艾德華海于

4、1951年研究開發(fā)出來的。它通過三個方面對崗位的價值進(jìn)行評估，并且通過較為正確的分值計算確定崗位的等級。它有效地解決了不同職能部門的不同職務(wù)之間相對價值的相互比較和量化的難題，被企業(yè)界廣泛接受。海氏評估三要素海氏工作評價系統(tǒng)實質(zhì)上是一種評分法，根據(jù)這個系統(tǒng)，所有職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種，即技能水平、解決問題的能力和承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任。每一個付酬因素又分別由數(shù)量不等的子因素構(gòu)成 。技能水平，是指使績效達(dá)到可接收程度所必須具備的專門業(yè)務(wù)知識及相應(yīng)的實際操作技能。解決問題能力，是指工作崗位要求崗位承擔(dān)者擁有的應(yīng)對環(huán)境的變化和問題的復(fù)雜的能力。 職務(wù)責(zé)任，是指工作崗位承擔(dān)者的行動自由度、行為后果

5、影響及職位責(zé)任大小。海氏工作評價系統(tǒng)付酬因素描述付酬因素付酬因素釋義子因素子因素釋義技能水平要使工作績效達(dá)到可接受的水平所必需的專門知識及相應(yīng)的實際運作技能的總和專業(yè)理論知識(T)對該職務(wù)要求從事的職業(yè)領(lǐng)域的理論、實際方法與專門知識的理解。該子系統(tǒng)分為八個等級，從基本的（第一級）到權(quán)威專門技術(shù)的（第八級）管理訣竅(M)為達(dá)到要求績效水平而具備的計劃、組織、執(zhí)行、控制、評價的能力與技巧。該子系統(tǒng)分為五個等級，從起碼的（第一級）到全面的（第五級）人際技能(H)該職務(wù)所需要的溝通、協(xié)調(diào)、激勵、培訓(xùn)、關(guān)系處理等方面主動而活躍的活動技巧。該子系統(tǒng)分“基本的”、“重要的”、“關(guān)鍵的”三個等級解決問題的能力

6、(Q)在工作中發(fā)現(xiàn)問題，分析診斷問題，權(quán)衡與評價對策，做出決策等的能力思維環(huán)境指定環(huán)境對職務(wù)行使者的思維的限制程度。該子因素分八個等級，從幾乎一切按既定規(guī)則辦的第一級（高度常規(guī)的）到只作了含混規(guī)定的第八極（抽象規(guī)定的）思維難度指解決問題時對當(dāng)事者創(chuàng)造性思維的要求，該子因素分為五個等級，從幾乎無需動腦只需按老規(guī)矩辦的第一級（重復(fù)性的），到完全無先例可供借鑒的第五級（五先例的）承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任指職務(wù)行使者的行動對工作最終結(jié)果可能造成的影響及承擔(dān)責(zé)任的大小行動的自由度(F)職務(wù)能在多大程度對其工作進(jìn)行個人性指導(dǎo)與控制，該子因素包含九個等級，從自由度最小的第一級（有規(guī)定的）到自由度最大的第九級（一般性五

7、指引的）職務(wù)對后果形成的作用(I)該子因素包括四個等級：第一級時后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服務(wù)上出力；第二級是咨詢性作用，即出主意與提供建議；第三級是分?jǐn)傂宰饔茫磁c本企業(yè)內(nèi)外其他部門和個人合作，共同行動，責(zé)任分?jǐn)偅坏谒募壥侵饕饔?，即由本人承?dān)主要責(zé)任職務(wù)責(zé)任(R)可能造成的經(jīng)濟(jì)性正負(fù)性后果。該子因素包括四個等級，即微小的、少量的、中級的和大量的，每一級都有相應(yīng)的金額下限，具體數(shù)額要視企業(yè)的具體情況而定三要素設(shè)置原理 海氏評估法專家認(rèn)為，一個崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔(dān)一定的責(zé)任，即該崗位的產(chǎn)出。 通過投入什么才能有相應(yīng)的產(chǎn)出呢？即擔(dān)任該崗位人員的知識和技能。 具備一定“知能”

8、 的員工通過什么方式來取得產(chǎn)出呢？ 通過在崗位中解決所面對的問題，即投入“知能”通過“解決問題”這一生產(chǎn)過程，來獲得最終產(chǎn)出“應(yīng)負(fù)責(zé)任”。評估方法海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個要素及相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估打分，得出每個崗位評估分，即：崗位評估分=知能得分+解決問題得分+應(yīng)負(fù)責(zé)任得分其中知能得分和應(yīng)負(fù)責(zé)任評估分和最后得分都是絕對分，而解決問題的評估分是相對分（百分值），經(jīng)過調(diào)整后為最后得分后才是絕對分。計算公式式中：Wi表示第i種工作崗位的相對價值； T-專業(yè)理論知識（科學(xué)知識、專門技術(shù)及操作方法）M-管理訣竅（計劃、組織、執(zhí)行、控制及評價等管理訣竅）H-人際技能（有關(guān)激勵、溝通、協(xié)調(diào)、培養(yǎng)等

9、人際關(guān)系技巧）Q-解決問題能力F-行動自由度I-職務(wù)對后果形成的作用（行為后果影響）R-職務(wù)責(zé)任（風(fēng)險責(zé)任）fi(T，M，H)Q為技能水平，fi(T，M，H)與解決問題能力Q的乘積，反映的是人力資本存量使用性價值，即該工作崗位承擔(dān)者所擁有的技能水平（人力資本存量）實際使用后的績效水平。fi（F，I，R）為風(fēng)險責(zé)任，反映的是人力資本增量創(chuàng)新性價值，即該工作崗位承擔(dān)者利用其主觀能動性進(jìn)行創(chuàng)新所獲得的績效水平。 、分別表示第i種工作崗位人力資本存量使用性價值和增量創(chuàng)新性價值的權(quán)重。+=1。崗位形態(tài)構(gòu)成的權(quán)重分配利用海氏評估法在評估三種主要付酬因素方面不同的分?jǐn)?shù)時，還必須考慮各崗位的“形狀構(gòu)成”，以確

10、定該因素的權(quán)重，據(jù)此計算出各崗位相對價值的總分，完成崗位評價活動。所謂職務(wù)的“形狀”主要取決于知能和解決問題的能力兩因素相對于崗位責(zé)任這一因素的影響力的對比與分配。從這個角度去觀察，企業(yè)中的崗位可分為三種類型： ，“下山”型。此類崗位的職責(zé)不及職能與解決問題能力重要。 如科研開發(fā)、市場分析人員等。 通常要由職務(wù)薪酬設(shè)計專家分析各類崗位的形狀構(gòu)成，并據(jù)此給知能、解決問題的能力這兩因素與責(zé)任因素各自分配不同的權(quán)重，即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一個百分?jǐn)?shù)，兩個百分?jǐn)?shù)之和應(yīng)恰為100+=1。類型舉例智能和解決的能力權(quán)重崗位責(zé)任權(quán)重上山型公司總裁、銷售經(jīng)理、負(fù)責(zé)生產(chǎn)的管理人員等40%60%平路

11、型會計、人事等職能管理人員50%50%下山型科研開發(fā)、市場分析人員等60%40%表1：海氏崗位評估要素之一技能水平管理訣竅人際技能起碼的相關(guān)的多樣的廣博的全面的基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的專業(yè)理論知識基本的50576657667666768766768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264初等業(yè)務(wù)的667687768710087100115871001151001151321151

12、32152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350中等業(yè)務(wù)的87100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460高等業(yè)務(wù)的1151321521321521751521752001521752001752002302002302642002302642302643

13、04264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608基本專門技術(shù)152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608460528608528608700608700800熟練專門技術(shù)2002302642302643042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286

14、085286087006087008006087008007008009208009201056精通專門技術(shù)2643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400權(quán)威專門技術(shù)35040046040046052846052860846052860852860870060870080060870080070080092080092010568009201056920105

15、61216105612161400105612161400121614001600140016001800表2：海氏崗位評估要素之二解決問題能力思維難度重復(fù)性的模式化的中間型的適應(yīng)性的無先例的思維環(huán)境高度常規(guī)性的10-1214-1619-2225-2933-38常規(guī)性的12-1416-1922-2529-3338-43半常規(guī)性的14-1619-2225-2933-3843-50標(biāo)準(zhǔn)化的16-1922-2529-3338-4350-57明確規(guī)定的19-2225-2933-3843-5057-66廣泛規(guī)定的22-2529-3338-4350-5766-76一般規(guī)定的25-2933-3843-505

16、7-6676-87抽象規(guī)定的29-3338-4350-5766-7687-100職務(wù)責(zé)任大小等級微小少量中量大量職務(wù)對后果形成的作用間接直接間接直接間接直接間接直接后勤輔助分?jǐn)傊饕笄谳o助分?jǐn)傊饕笄谳o助分?jǐn)傊饕笄谳o助分?jǐn)傊饕袆拥淖杂啥扔幸?guī)定的101419251419253319253343253343571216222916222938222938502938506614192533192533432533435733435776受控制的1622293822293850293850663850668719253343253343573343577643577610022293850293

17、8506638506687506687115標(biāo)準(zhǔn)化的253343573343577643577610057761001322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175一般性規(guī)范的38506687506687115668711515287115152200435776100577610013276100132175100132175230506687115668711515287115152200115152200264有指導(dǎo)的5776100132761001321751001321752301

18、3217523030466871151528711515220011515220026415220026435076100132175100132175230132175230304175230304400方向性指導(dǎo)的87115152200115152200264152200264350200264350460100132175230132175230304175230304400230304400528115152200264152200264350200264350460264350460608廣泛性指導(dǎo)的132175230304175230304400230304400528304400

19、528700152200264350200264350460264350460608350460608800175230304400230304400528304400528700400528700920戰(zhàn)略性指引的20026435046026435046060835046060880046060880010562303044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400一般性無指引的304400528700400528700920528700920121

20、670092012161600350460608800460608800105660880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112三個崗位評估實例三個職位：營銷副總、產(chǎn)品開發(fā)工程師、小車司機班班長表1，技能水平的評估營銷副總在企業(yè)中全面主管營銷事務(wù)，而營銷工作往往是企業(yè)中最難應(yīng)付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；營銷副總要精通營銷管理的各項專門知識，并要在下屬當(dāng)中樹立起自己的絕對權(quán)威，方可充分調(diào)動廣大營銷人員的積極性，因此在專業(yè)知識方面應(yīng)是權(quán)威專門的；在人際

21、技巧方面，他需要熟練的人際技能，這是關(guān)鍵的。因此，營銷副總的技能因素價值為1400分。產(chǎn)品研發(fā)工程師負(fù)責(zé)企業(yè)的研發(fā)工作要求有很高的專門知識，因此在專門知識方面應(yīng)是精通專門技術(shù)的；在管理技巧方面，因其主要工作是獨立開展研究活動，無需管理或很少有開展管理活動的必要，因此應(yīng)為起碼的；在人際技能方面，應(yīng)為基本的。因此，產(chǎn)品研發(fā)工程師的技能價值分為304分。小車司機班班長在專業(yè)知識方面沒有太多的要求，只需高等業(yè)務(wù)性的；在管理決竅方面，管理一批司機，工作簡單，只需要起碼的；在人際技能方面，小車司機文化雖然不高，但均是為企業(yè)高級管理人員提供服務(wù)的，長期與高管人員在一起，因此在某種程度上有一定的特權(quán)，應(yīng)付起來

22、不太容易，需要最高一級即關(guān)鍵性的人際處理技巧。因此，其技能因素價值分為175分。表2 解決問題能力的評估營銷副總是企業(yè)市場的開拓者，每天都要面對瞬息萬變的市場獨立做出營銷決策，很多情況下企業(yè)都缺乏明確的政策指導(dǎo)，其思維環(huán)境屬“抽象規(guī)定的”。為了占領(lǐng)市場，營銷副總需要開展高度的創(chuàng)造性工作，這些工作在企業(yè)無先例可循，其思維難度要列“無先例的”。因此，解決問題能力便評價為技能的87%。產(chǎn)品開發(fā)工程師在產(chǎn)品開發(fā)過程中受到行業(yè)規(guī)范、各種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等的限制，其思維環(huán)境屬第6級“廣泛規(guī)定的”；但由于產(chǎn)品開發(fā)屬于高度創(chuàng)造性的活動，其思維難度屬“無先例的”。因此，解決部下能力便評價為技能的66%。司機班班長屬于最

23、基層管理者，管理活動受到企業(yè)各種規(guī)章制度和上級的約束，其思維環(huán)境屬“標(biāo)準(zhǔn)化的”；其管理不需要有太多的創(chuàng)造性，基本上是“模式化的”。因此，解決問題能力便評價為技能的25%。表3 承擔(dān)職務(wù)責(zé)任的評估營銷副總在企業(yè)內(nèi)地位很高，享有廣泛授權(quán)，行動的自由度高，屬“戰(zhàn)略性指引的”；他全面主管企業(yè)的營銷工作，所起的作用是最高的第4級“主要的”；營銷副總的決策有時直接決定企業(yè)的生死存亡，其職務(wù)責(zé)任是“大量的”。該職務(wù)在這一因素的整體評分為1056。產(chǎn)品開發(fā)工程師的行動自由度比較大，屬于方向性指導(dǎo)的；職務(wù)責(zé)任不大，只有少量的影響；對后果形成的影響比較大，因為其對企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)和企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展有直接影響，因此屬于

24、分?jǐn)偟摹Ｔ撀毼辉谶@一因素上的整體評份為264。小車司機班班長行動自由度小，只屬第3級“標(biāo)準(zhǔn)化的”；但他為整個小車司機班的帶頭人，所起的作用是最高的第4級“主要的”；不過他級別太低，對經(jīng)濟(jì)后果的責(zé)任也屬最低“微小的”。因此該職位在這一因素上的整體評分為57。職務(wù)狀態(tài)構(gòu)成 營銷副總屬于“上山型”。該職務(wù)的責(zé)任比技能與解決問題的能力重要。產(chǎn)品開發(fā)工程師屬于“下山型”。該職務(wù)的責(zé)任不及技能與解決問題能力重要。小車司機班班長屬于“平路型”。技能和解決問題的能力與責(zé)任并重。根據(jù)一般性原則，我們粗略地確定“上山型”、“下山型”、“平路型”兩組因素的權(quán)重分配分別為（40+60）、（70+30）、（50+50）

25、。評價總分 營銷副總評價總分 1400（1+87）40+1056 60%=1680.8分 產(chǎn)品開發(fā)工程師評價總分 304（1+66）70+264 30%=432.448分 小車司機班班長評價總分 175（1+25）50+57 50=137.875分總結(jié)根據(jù)上述計算結(jié)果可以看出，用海氏工作評價法評價出的分?jǐn)?shù)，比直覺性的主觀評估要精確和合理一些，只是評價過程較復(fù)雜。評價分獲得后，具體工資額的確定要參考外界市場情況確定。注意事項崗位評估順利進(jìn)行的前提是公司各部門的職責(zé)清晰，崗位說明書撰寫規(guī)范。 專家評估小組的成員構(gòu)成、對崗位的理解和對海氏崗位評估操作方法的理解也十分重要。一般而言，評估小組一般為15

26、人，高層管理者占15-20%，中層管理者占60-70%，基層員工占15-20%?；鶎訂T工一般要選擇在員工中比較有威望，屬非正式領(lǐng)導(dǎo)者的人。這樣，有利于提高崗位評估結(jié)果的群眾性，有利于結(jié)果的推行。 海氏崗位評估方法中各要素的定義、等級釋義及權(quán)重應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況進(jìn)行調(diào)整。 在正式進(jìn)行崗位評價時，標(biāo)桿崗位的選擇也很重要。 崗位評價過程中，尤其需要注意數(shù)據(jù)偏差的糾正。 案例一M是負(fù)責(zé)某行業(yè)一個大型信息系統(tǒng)集成項目的高級項目經(jīng)理，因人手比較緊張，M從正在從事編程工作的高手中選擇了小張作為負(fù)責(zé)軟件子項目的項目經(jīng)理，小張同時兼任模塊的編程工作，這種安排導(dǎo)致了軟件子項目失控。案例分析及報告一、前言二、案例

27、背景分析三、問題識別與分析四、問題原因分析及根本原因確定五、建議或結(jié)論問題1請用150字以內(nèi)的文字，分析導(dǎo)致軟件子項目失控的可能原因。參考答案：（1） 小張身兼二職，精力和時間不夠用，顧此失彼。（2） 小張缺乏足夠的項目管理能力和經(jīng)驗。（3） 小張沒有進(jìn)入管理角色，專注于編程工作而忽視了管理工作。（4） 高級項目經(jīng)理M對小張的工作缺乏事先培訓(xùn)和全程跟蹤與監(jiān)控，沒有進(jìn)行指導(dǎo)。問題2請用200字以內(nèi)的文字，說明你認(rèn)為M事先應(yīng)該怎么做才能讓小張作為子項目的項目經(jīng)理，并避免軟件子項目失控？參考答案：（1） 事先制訂崗位的要求、職責(zé)和人員選用標(biāo)準(zhǔn)，挑選合適的人員。（2） 高級項目經(jīng)理M應(yīng)對小張的工作進(jìn)行

28、全面估算，避免負(fù)荷過重，在需要時找人代替小張的編程工作。解決負(fù)載平衡問題。（3） 在小張兼任項目經(jīng)理之前對其明確要求，促使小張盡快完成角色轉(zhuǎn)換。（4） 上級應(yīng)注意對人員進(jìn)行培訓(xùn)和培養(yǎng)。對人員工作進(jìn)行監(jiān)控。問題3請用400字以內(nèi)的文字，概括典型的信息系統(tǒng)集成項目團(tuán)隊的角色構(gòu)成？敘述在組建項目團(tuán)隊、建設(shè)項目團(tuán)隊和管理項目團(tuán)隊方面所需的活動，結(jié)合實例說明。參考答案：（1） 典型的系統(tǒng)繼承項目需要的角色如下：管理崗位：如項目經(jīng)理工程崗位：如系統(tǒng)分析師、系統(tǒng)架構(gòu)師、軟件設(shè)計師、程序員、測試工程師、界面（媒體）設(shè)計師、網(wǎng)絡(luò)工程師和實施人員。行業(yè)專家輔助支持崗位：文檔管理員、系統(tǒng)管理員和會議行政秘書等。（2

29、） 結(jié)合實際項目，所需活動：組建項目團(tuán)隊，明確角色職責(zé)（職責(zé)分配矩陣圖）建設(shè)項目團(tuán)隊，提高項目團(tuán)隊成員個人績效，提高項目成員之間的凝聚力和信任感。通過團(tuán)隊合作提高工作效率。管理項目團(tuán)隊，跟蹤個人和團(tuán)隊執(zhí)行績效，協(xié)調(diào)變更以提高項目績效、保證項目進(jìn)度，解決沖突，評估團(tuán)隊成員績效，作出獎勵和懲罰。案例二D公司是一家系統(tǒng)集成商，張某是D公司的一名高級項目經(jīng)理，現(xiàn)正在負(fù)責(zé)某市開發(fā)區(qū)的辦公網(wǎng)絡(luò)項目的管理工作，該項目劃分為綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程和軟件開發(fā)三個子項目，需要三個項目經(jīng)理分別負(fù)責(zé)。張某很快找到了負(fù)責(zé)綜合布線網(wǎng)絡(luò)工程的項目經(jīng)理，而負(fù)責(zé)軟件開發(fā)的項目經(jīng)理一直沒有合適的人選。原來由于D公司近年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，

30、承攬的項目逐漸增多，現(xiàn)有的項目經(jīng)理人手不夠。張某建議從公司工作2年以上的業(yè)務(wù)骨干中選拔項目經(jīng)理。結(jié)果李某被張某選中負(fù)責(zé)該項目的軟件開發(fā)子項目。在項目初期，依照公司管理規(guī)定，李某帶領(lǐng)幾名項目團(tuán)隊成員刻苦工作，項目進(jìn)展順利。隨著項目的進(jìn)一步展開，項目成員逐步增加，李某在項目團(tuán)隊管理方面遇到很多困難。他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊經(jīng)常因返工而效率低下、團(tuán)隊成員對發(fā)生的錯誤相互推諉、開會時人員從來沒有到齊過，甚至李某因忙于自己負(fù)責(zé)的模塊開會時都遲到過。大家向李某匯報項目的實際進(jìn)度、成本時往往言過其實，直到李某對自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行接口調(diào)試時才發(fā)現(xiàn)這些問題。問題1請分析項目中出現(xiàn)的這些情況的可能原因。參考答案：（1） 李某

31、缺乏項目經(jīng)理所需的項目管理能力和經(jīng)驗（2） 章某對李某的“傳幫帶”做得不夠或不到位。（3） 公司對項目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視，對項目經(jīng)理的選拔任命不規(guī)范，缺乏相關(guān)技能的培訓(xùn)。（4） 公司對項目經(jīng)理的工作缺乏指導(dǎo)和監(jiān)督（5） 項目中沒有有效地解決沖突和建立溝通機制。（6） 缺乏有效的項目績效管理機制。問題2你認(rèn)為高級項目經(jīng)理張某應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某？參考答案：（1） 章某應(yīng)明確李某的工作職責(zé)，幫助其思維方式由技術(shù)人員向管理者轉(zhuǎn)變。（2） 參加李某的例會，及時發(fā)現(xiàn)問題并指導(dǎo)李某的管理工作。（3） 對李某提供項目管理方面的培訓(xùn)或指導(dǎo)（4） 加強對子項目的日常監(jiān)督，要求項目經(jīng)理以身作則。（5） 對子項目中

32、出現(xiàn)的問題，及時提出糾正和預(yù)防措施。問題3請說明李某作為項目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色。要成為一名合格的項目經(jīng)理要具備哪些知識和技能？參考答案：（1） 作為項目經(jīng)理，需要承擔(dān)管理者和項目領(lǐng)導(dǎo)者的角色（2） 項目經(jīng)理應(yīng)具備管理能力和一定的專業(yè)技能，包括廣播的知識，如項目管理知識、IT知識、客戶行業(yè)知識；并有豐富的項目管理經(jīng)歷和經(jīng)驗；良好的領(lǐng)導(dǎo)能力和協(xié)調(diào)能力；良好的溝通和表達(dá)能力。案例三錢某新接手一個信息系統(tǒng)集成項目的管理工作，根據(jù)用戶的業(yè)務(wù)需求，該項目要采用一種新的技術(shù)架構(gòu)，項目團(tuán)隊沒有應(yīng)用這種架構(gòu)的經(jīng)驗，錢某的管理風(fēng)格是Y型的，在項目啟動之初，為了調(diào)動大家的積極性，宣布了多項激勵政策，如“按啟用該新技

33、術(shù)架構(gòu)搭建出系統(tǒng)原型有獎，按時保質(zhì)保量完成任務(wù)者有獎”，并分別公布了具體的獎勵數(shù)額；在項目實施期間，為了激勵士氣，經(jīng)常請大家聚餐。由于單位領(lǐng)導(dǎo)屬于X型管理風(fēng)格，很多餐票都不予報銷。而在項目實施現(xiàn)場，因施工人員技術(shù)不過關(guān)導(dǎo)致一臺電源燒壞，錢某也悄悄地在項目中給與報銷。負(fù)責(zé)新技術(shù)架構(gòu)的架構(gòu)師經(jīng)歷多次失敗之后，總算憑自己的經(jīng)驗和探索搭建出了系統(tǒng)原型。最后，雖然項目實際的進(jìn)度、成本和質(zhì)量等目標(biāo)大體達(dá)到了要求，錢某自我感覺尚可，項目好歹也通過了驗收，但他當(dāng)初關(guān)于獎勵的承諾并沒有兌現(xiàn)，有人甚至認(rèn)為他和領(lǐng)導(dǎo)一唱一和，錢某有苦難言。問題1請概括出錢某在人力資源管理方面存在的問題。參考答案：錢某在人力資源管理中

34、存在的問題如下：（1） 獎勵政策沒有得到領(lǐng)導(dǎo)的同意（或支持、溝通）（2） Y型的管理風(fēng)格沒有與切實可行的規(guī)章制度（或措施、機制）相結(jié)合。（3） 錢某的管理風(fēng)格沒有與直接領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格相協(xié)調(diào)（4） 沒有對員工進(jìn)行培訓(xùn)（5） 沒有配備有經(jīng)驗的人員（或人力資源獲取方式單一）問題2針對本案例，項目經(jīng)理錢某應(yīng)該用哪些措施進(jìn)行項目團(tuán)隊建設(shè)？如何應(yīng)用自己的Y型管理風(fēng)格有效地管理項目？參考答案：（1） 錢某應(yīng)在項目初期認(rèn)真制訂人力資源計劃，落實人力資源配置，對于缺少的人員應(yīng)采取招聘等手段獲得，對于能力不足的人員應(yīng)對其進(jìn)行培訓(xùn)和提高。對于階段性獎勵應(yīng)落實。（團(tuán)隊建設(shè)的工具與技術(shù)）1) 一般管理技能（如溝通、交流

35、）2) 培訓(xùn)3) 團(tuán)隊建設(shè)活動（周例會、共同解決問題、拓展訓(xùn)練）4) 共同的行為準(zhǔn)則（或基本準(zhǔn)則、規(guī)章制度）5) 集中辦公6) 認(rèn)可和獎勵（恰當(dāng)?shù)莫剟钆c表彰措施）（2） 應(yīng)用Y型風(fēng)格時，對外應(yīng)爭取更多資源，改善工作環(huán)境，落實獎勵制度；對內(nèi)適當(dāng)放權(quán)、授權(quán)，鼓勵和激勵團(tuán)隊成員努力工作。不斷為團(tuán)隊成員搭建良好的工作平臺和環(huán)境，使團(tuán)隊成員更容易成功和獲得成就感。1) Y型的管理風(fēng)格，要與切實可行的規(guī)章制度（或措施、機制）相結(jié)合，與領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格相一致（或相適應(yīng)）2) 加強對項目團(tuán)隊成員的培訓(xùn)3) 強調(diào)激勵與約束并重，進(jìn)化自己的管理風(fēng)格。問題3請用200字以內(nèi)文字，敘述錢某的單位及錢某應(yīng)該如何處理新技術(shù)開發(fā)和項目管理之間的關(guān)系。參考答案：新技術(shù)的使用將會給項目帶來技術(shù)風(fēng)險，單位應(yīng)為錢某配備相關(guān)的技術(shù)人員，避免過多的時間用在摸索和學(xué)習(xí)上，錢某應(yīng)當(dāng)向單位爭取所需資源。對于不能達(dá)到項目要求的人員，單位可進(jìn)行預(yù)先培訓(xùn)后再指派到項目中，錢某也應(yīng)向單位要求對項目成員進(jìn)行新技術(shù)的培訓(xùn)。爭取讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。1) 培訓(xùn)2) 自制-外購