全球資源戰(zhàn)略課件

1、第9講全球資源戰(zhàn)略第1頁，共30頁。引例：戴爾電腦公司1984年創(chuàng)立，20年后，現(xiàn)已發(fā)展成為個人電腦和服務器市場領先的世界幾大電腦公司之一。2003年，個人電腦全球需求暴跌，多數(shù)電腦商虧損，而戴爾的收入?yún)s增加50億美元，達到360億美元，利潤28億美元。約有三分之一的銷售額來自美國以外。良好業(yè)績來自其在全行業(yè)中最低的成本結(jié)構(gòu)，而該成本結(jié)構(gòu)部分得益于其全球制造和供應鏈管理戰(zhàn)略。7/29/20222第2頁，共30頁。除美國以外，其在巴西、愛爾蘭、馬來西亞和中國都設有生產(chǎn)廠家。（勞動成本低，當?shù)貏趧恿ιa(chǎn)率高；接近重要的地區(qū)性市場，以加快向客戶交貨的速度和降低運輸成本）客戶支持業(yè)務很多也在美國以外進

2、行，在印度的班加羅爾設立了一個很大的中心。（低工資，受過教育的說英語的勞動力）供應基地遍布全球。擁有約200個供應商，其中有一半以上在美國以外。其中向30個供應商的采購占其總采購的75，這些大供應商50以上在亞洲。7/29/20223第3頁，共30頁。直銷與低價結(jié)合為客戶定制產(chǎn)品使戴爾對客戶很有吸引力。這種經(jīng)營模式真正的力量在于戴爾如何管理其全球供應量，以使得在三天內(nèi)按照單個客戶訂單組裝個人電腦，同時將存貨最小化。利用互聯(lián)網(wǎng)將關(guān)于訂單流的即時信息傳給供應商。供應商擁有所生產(chǎn)部件的需求趨勢的最新信息，也對未來412個星期的數(shù)量有預期（經(jīng)常更新）。利用這一信息即時調(diào)整生產(chǎn)進度，生產(chǎn)出剛好滿足戴爾需

3、要的零部件并以最合適的方式裝運。這種緊密協(xié)調(diào)機制沿著供應鏈向下推行，即戴爾與其供應商的主要供應商共享關(guān)鍵數(shù)據(jù)。例如臺灣量子公司為戴爾生產(chǎn)筆記本電腦，需要德州儀器公司生產(chǎn)的數(shù)字信號處理芯片的配套。戴爾同時向兩家公司傳遞信息。7/29/20224第4頁，共30頁。戴爾最終目標是：除了正在供應商和戴爾之間運送的貨物外，把所有存貨剔除出供應鏈，以信息替代存貨。目前還未實現(xiàn)。2003年有3天存貨，而其競爭對手則是30天、45天甚至是90天。這在計算機存貨方面是個關(guān)鍵優(yōu)勢，元件的成本占收入的75，而且由于無形損耗迅速，元件價值通常每星期下降1。例如每三到六個月引進了更大更快的硬盤驅(qū)動器，上一代的價值就會大

4、幅下降?；ヂ?lián)網(wǎng)訂貨和采購使其調(diào)控需求與供給間的平衡。例如索尼17寸液晶顯示器用完了，它以低價提供19寸來操縱需求，直到索尼交付更多的17寸液晶顯示器。使額外過時存貨最小化。戴爾額外過時存貨占總原材料的0.050.1，其競爭對手是23，再次為其帶來成本優(yōu)勢。7/29/20225第5頁，共30頁。戴爾的競爭優(yōu)勢戴爾是計算機行業(yè)中的低成本公司。其成本優(yōu)勢來自于：在全球制造和客戶服務功能的選址。密切協(xié)調(diào)其全球供應鏈以便把存貨從該系統(tǒng)中剔除。直銷模式。7/29/20226第6頁，共30頁。一、全球資源戰(zhàn)略的含義當決定以某種產(chǎn)品服務國內(nèi)或國外時，還需要決定是自己從頭生產(chǎn)還是借助其它力量來生產(chǎn)這種產(chǎn)品。如果

5、決定是自己從頭生產(chǎn)，則還要決定從哪里取得原材料或零部件的供應。當企業(yè)是從全球的角度來考慮這些問題時，就涉及到全球資源戰(zhàn)略。7/29/20227第7頁，共30頁。全球資源戰(zhàn)略從全球的范圍來考慮以下一些問題：從什么地方給某個目標市場供應產(chǎn)品和服務？應當承擔該產(chǎn)品的哪些生產(chǎn)環(huán)節(jié)？應當?shù)侥睦锶ベ徺I相應的產(chǎn)品或零部件？應當用哪兒的生產(chǎn)能力來從事這些生產(chǎn)？應當在哪里從事這種產(chǎn)品的研究與開發(fā)？7/29/20228第8頁，共30頁。全球資源戰(zhàn)略的發(fā)展變化全球資源戰(zhàn)略發(fā)生了以下五大變化：匯率決定資源獲取的理論不再是金科玉律。國際貿(mào)易的基礎結(jié)構(gòu)有重大創(chuàng)新與改善。采購經(jīng)理作用不斷加強。世界范圍生產(chǎn)能力過剩導致的新競

6、爭環(huán)境。制造業(yè)的生產(chǎn)布局越來越全球化。信息資源優(yōu)勢決定企業(yè)在新世紀的生存能力。7/29/20229第9頁，共30頁。內(nèi)取資源戰(zhàn)略與外取資源戰(zhàn)略 跨國公司可通過兩個途徑獲得主要零部件及產(chǎn)品：從母公司及其國外子公司、分公司或合資企業(yè)獲得資源，即以企業(yè)內(nèi)部供貨為基礎；采用訂立契約的方式通過企業(yè)外的獨立供應商獲取資源。7/29/202210第10頁，共30頁。內(nèi)取或外取資源的決策是許多公司制造戰(zhàn)略中的重要一環(huán)汽車工業(yè)中，一輛典型的汽車包括10000多個元件，所以汽車公司經(jīng)常面臨內(nèi)取或外取資源的決策。比如，歐洲福特公司僅在它自己的工廠中生產(chǎn)菲塔斯轎車45的價值，其余55主要由來自獨立供應商的零部件構(gòu)成。

7、在運動鞋工業(yè)中，耐克和銳步之類公司自己根本不生產(chǎn)，所有產(chǎn)品均來自外部，主要是在低工資國家生產(chǎn)。7/29/202211第11頁，共30頁。思考內(nèi)取資源的優(yōu)勢？外取資源的優(yōu)勢？7/29/202212第12頁，共30頁。內(nèi)取資源的優(yōu)勢更低的成本促進專業(yè)化投資保護專利產(chǎn)品技術(shù)改進相鄰工序的時間安排7/29/202213第13頁，共30頁。外取資源的優(yōu)勢戰(zhàn)略靈活性更低的成本抵消7/29/202214第14頁，共30頁。利弊權(quán)衡在內(nèi)取資源與外取資源的決策中，顯然涉及利益的權(quán)衡。當涉及高度專業(yè)化資產(chǎn)時，當垂直一體化對保護專利技術(shù)是必需的，或該公司從事某一特定活動比外部供應商更有效率時，公司自行制造元件的利益

8、似乎是最大的，這時采取內(nèi)取資源的方式較有利。當這些條件不存在時，戰(zhàn)略靈活性的風險和組織的問題意味著向獨立供應商轉(zhuǎn)包零件的生產(chǎn)或許更好，特別是在跨國公司中，戰(zhàn)略靈活性的風險和組織控制的問題更突出，這時采取外取資源的方式較有利。此外，以抵消的形式向外轉(zhuǎn)包有助于公司在將來得到更多的訂單。7/29/202215第15頁，共30頁。案例：波音公司的內(nèi)取與外取資源決策波音公司是世界上最大的兩家商用噴氣式飛機制造商之一，占世界市場50的份額。市場低迷以及與空中客車的價格戰(zhàn)迫使波音繼續(xù)盈利的唯一途徑就是降低成本結(jié)構(gòu)。帶著這種思想，90年代早期，波音在全公司范圍內(nèi)進行了內(nèi)取與外取資源決策的研究。在進行這些決策時

9、，波音采用了很多標準：哪種方式更節(jié)省成本外包的戰(zhàn)略風險：決定不將屬于長期優(yōu)勢的那部分生產(chǎn)活動安排在外部，尤其是設計和最后的整機組裝。外包的經(jīng)營風險：不會在關(guān)鍵元件方面過度依賴唯一的外部供應商。將一定的生產(chǎn)活動安排在特定國家的供應商，有助于從那個國家得到更多訂單。7/29/202216第16頁，共30頁。 截至2002年，波音將建造商用噴氣式客機包含的約為64的工作轉(zhuǎn)包出去。10年前為50，日本、意大利和其他地方的公司向波音公司運送機身部件甚至整個機翼。而其自身部分，波音已決定致力于設計、最終整機組裝和市場營銷。其他的每項活動都是潛在的可向外轉(zhuǎn)包的。7/29/202217第17頁，共30頁。二、

10、全球資源戰(zhàn)略與價值鏈環(huán)節(jié)的銜接管理 對產(chǎn)品生命周期理論的認識的變化：1）從陳舊的多中心營銷方式轉(zhuǎn)向全球市場觀念。2）在產(chǎn)品生命周期中對資源進行有預見性的開發(fā)。3）在全球范圍對不同地點的和全公司范圍的資源進行更為積極的管理。7/29/202218第18頁，共30頁。研究開發(fā)、生產(chǎn)制造和市場營銷的銜接管理索尼：1960年代，在日本開發(fā)固體晶體管彩色電視機，先投入美國市場。英國百代：1972年開發(fā)CAT，70年代中期才緩慢向美國出口，幾年后才在美國設立生產(chǎn)車間。GE很短時間壟斷美國市場。技術(shù)擴散迅速，研究開發(fā)周期縮短，要求在全球范圍對不同地域的和企業(yè)內(nèi)部的資源進行積極的有預見性的管理。實現(xiàn)研究開發(fā)、

11、生產(chǎn)制造和市場營銷的銜接管理。（本身存在目標沖突）7/29/202219第19頁，共30頁。全球資源管理的設計取決于一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢與各國比較優(yōu)勢之間的互動關(guān)系。競爭優(yōu)勢影響著一家企業(yè)在面對同行業(yè)競爭時，應該把投資與管理資源集中在何種項目和技術(shù)上的決策。比較優(yōu)勢影響著企業(yè)根據(jù)國家之間勞動力以及其他資源的相對低廉而作出向何處獲取資源和以何處為市場的決策。價值鏈的概念則為理解在全球范圍對相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)增值活動進行管理提供了一個基本框架。價值鏈及其各環(huán)節(jié)間的銜接管理7/29/202220第20頁，共30頁。價值鏈理論對企業(yè)活動的分類 主體活動，包括面向企業(yè)內(nèi)部的后勤工作（采購原材料與零部件）、制造

12、作業(yè)、面向企業(yè)外部的后勤工作（分銷）、銷售以及售后服務。 輔助活動，包括人力資源管理、技術(shù)開發(fā)以及其他促進基本活動的工作。7/29/202221第21頁，共30頁。企業(yè)價值鏈及其構(gòu)成企業(yè)基礎管理人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購毛利毛利來料儲運生產(chǎn)作業(yè)成品儲運市場營銷售后服務價值鏈上游環(huán)節(jié)價值鏈下游環(huán)節(jié)輔助增值活動基本增值活動7/29/202222第22頁，共30頁。建立全球資源獲取戰(zhàn)略遵循的步驟： 1）確定企業(yè)價值鏈中可相互分離的環(huán)節(jié)。2）考慮規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，就各環(huán)節(jié)為企業(yè)競爭優(yōu)勢定位。3）大致確定價值鏈各環(huán)節(jié)的內(nèi)部交易成本及外部交易成本，選擇成本最低的模式。4）確定各國在相關(guān)交易成本方面的比較優(yōu)

13、勢。5）保證決策與組織形式充分的靈活性。7/29/202223第23頁，共30頁。全球資源獲取戰(zhàn)略的管理 全球范圍的研究開發(fā)、生產(chǎn)制造及市場營銷的銜接管理； 確定哪一個生產(chǎn)單位為哪個或哪些特定市場生產(chǎn)，以及采用何種方式為生產(chǎn)部門供應零部件等后勤工作。7/29/202224第24頁，共30頁。研究開發(fā)與生產(chǎn)制造的銜接管理對企業(yè)而言，技術(shù)包括產(chǎn)品技術(shù)和加工技術(shù)。由于受到企業(yè)競爭的驅(qū)動，決策者們都傾向于把注意力集中在和產(chǎn)品相關(guān)的技術(shù)上。產(chǎn)品創(chuàng)新和制造活動互相聯(lián)系，制造工藝也應有創(chuàng)新，設計時考慮方便生產(chǎn)制造及零部件供應。對于全球范圍的有效資源配置戰(zhàn)略來說，不太需要改變生產(chǎn)條件和零部件的可互換性是兩個必

14、要條件。7/29/202225第25頁，共30頁。生產(chǎn)制造與市場營銷的銜接管理制定全球產(chǎn)品策略的方法：核心零部件標準化；系列產(chǎn)品設計；全性能的通用產(chǎn)品；靈活定位的通用產(chǎn)品。以上四種方法可以有效地優(yōu)化生產(chǎn)制造，在不犧牲營銷靈活性的前提下降低制造成本。7/29/202226第26頁，共30頁。市場營銷與研究開發(fā)的銜接管理最終決定是否購買產(chǎn)品的是顧客，而不是產(chǎn)品設計者或工程師。營銷經(jīng)理對顧客需求的了解對產(chǎn)品開發(fā)是非常重要的。日本公司在市場營銷和研究開發(fā)的協(xié)調(diào)管理方面很成功。他們總是密切關(guān)注新興技術(shù)，并將其用于已有的產(chǎn)品中去，使其不斷消除技術(shù)缺陷、降低成本、促進工作，以及改進設計，以滿足全世界范圍的顧

15、客需求。在生產(chǎn)中，日本公司雖然沒有徹底地更新產(chǎn)品，但卻不斷有更先進地設計，產(chǎn)品也更可靠、便宜。例如日立、松下、三菱、索尼將“模糊邏輯”應用于產(chǎn)品中。7/29/202227第27頁，共30頁。三、外取資源戰(zhàn)略的長期影響存在兩種相反的意見。有利論：許多成功的企業(yè)通過跨國設立合資企業(yè)、轉(zhuǎn)包合同和頒發(fā)許可證等活動，發(fā)展起了一個充滿活力的網(wǎng)絡系統(tǒng)。這個靈活的網(wǎng)絡系統(tǒng)一般稱為戰(zhàn)略聯(lián)盟。 外取資源方式可以使每個企業(yè)把精力集中在自己最專長的價值環(huán)節(jié)上，而自己所不專長的那些價值環(huán)節(jié)則可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟來得到補充，從而大家都可以揚長避短，各展所長。7/29/202228第28頁，共30頁。不利論雖然上述看法在短期內(nèi)是正