母子公司管控-如何考核子公司業(yè)績

1、.：.；母子公司管控如何考核子公司業(yè)績?nèi)绾螌ψ庸镜倪\(yùn)營業(yè)績實(shí)施有效的考核并能真正落實(shí)，這是集團(tuán)公司面臨的最頭痛問題之一。在企業(yè)集團(tuán)實(shí)踐運(yùn)轉(zhuǎn)當(dāng)中，目的年年定，結(jié)果也是宣傳和獎金掛鉤兌現(xiàn)。但總是形同虛設(shè)，沒有一次真正按照運(yùn)營責(zé)任狀兌現(xiàn)過，下面的企業(yè)總是找出一大堆的理由來解釋目的為什么沒有完成，最后考核還是不了了之，獎金還是按照基數(shù)發(fā)放。究竟怎樣才干把對子公司經(jīng)理的業(yè)績考核管理落在實(shí)處呢？通常，總部與子公司的利益和目的不會自然地一致。要使子公司的行為符合總部的整體利益規(guī)劃，總部不但要推行有效的鼓勵制度，而且要經(jīng)過有效的績效管控系統(tǒng)來對子公司的行為過程進(jìn)展必要的監(jiān)視和約束。需求留意的是，鼓勵與約束是

2、一體的兩面，鼓勵缺乏的約束會打擊子公司的進(jìn)取心，而約束缺乏的鼓勵將會損害總部利益。在總部對子公司進(jìn)展績效管控的體系中，主要有以下幾個特點(diǎn)：1分級考核，而且著重于組織績效而非個人績效?？偛颗c子公司簽署業(yè)績合同并根據(jù)其業(yè)績結(jié)果行使整體的獎懲；子公司高管層的個人業(yè)績評價，由兩部分加權(quán)構(gòu)成，一部分是子公司的業(yè)績，通常占70以上的權(quán)重，另一部分是個人勝任力的考量。對于子公司部門的考核，由子公司運(yùn)營層按制度自行組織，并將考核結(jié)果報總部人力資源部備案；子公司各部門內(nèi)部的員工考核，由部門按制度組織進(jìn)展，并將考核結(jié)果報子公司人力資源部；2總部經(jīng)過與子公司有效的溝通，訂立合理的業(yè)績合同。業(yè)績合同中關(guān)鍵的部分是目的

3、的選取和對應(yīng)于目的的目的值確實(shí)定?？偛扛鶕?jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目的，選取子公司的關(guān)鍵業(yè)績目的KPI，并設(shè)定KPI的目的值，然后與子公司運(yùn)營層溝通直到一致。在業(yè)績目的方面，不能單純是財務(wù)目的，還要經(jīng)過其他目的來表示總部關(guān)注子公司的長期繼續(xù)開展。下面，是一個業(yè)績目的方面的例如圖：圖1：業(yè)績目的例如通常，這個過程對總部和子公司來說都是個困難的過程。普通來講，總部并不確定子公司的業(yè)績潛力終究怎樣，只能每年不斷地提高業(yè)績規(guī)范，期望盡能夠地開掘子公司的潛力；相反，子公司運(yùn)營者為了給本人留有繼續(xù)改善和免責(zé)的余地，傾向于找出各種理由要求總部降低業(yè)績規(guī)范。雙方都明白彼此的需求，因此這是一個博弈過程。在實(shí)際中，總部的談判力

4、量通常取決于本身對子公司的了解程度?？偛靠梢耘沙鍪炝?xí)相關(guān)業(yè)務(wù)和管理、富有閱歷的人士去子公司實(shí)地調(diào)查。當(dāng)總部闡明或暗示本人對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的掌握程度時，子公司運(yùn)營層通常會在接下來的業(yè)績合同談判中表達(dá)企業(yè)真實(shí)潛力。 3子公司高層定期到總部述職。僅有業(yè)績合同和獎懲制度，總部并不能保證子公司的到期業(yè)績會滿足期望。子公司高層定期到總部述職，是處理方法之一。述職者面對總部的高層和相關(guān)部門經(jīng)實(shí)際述本人的業(yè)績情況和下一步的方案，并接受各方面的質(zhì)詢。述職的一個重要結(jié)果是大家對情況變化達(dá)成的共識并據(jù)此進(jìn)展方案的調(diào)整，這種調(diào)整的幅度通常不超越1015，以維護(hù)集團(tuán)方案系統(tǒng)的嚴(yán)肅性。案例： 科龍雖然面臨法律糾紛，但我們依然可

5、以會從科龍的績效評價任務(wù)找到自創(chuàng)： 1、公司對部長的績效評價 在每個季度終了后，各部部長就填寫一份。表中內(nèi)容主要有四部分：季度業(yè)績回想、綜合素質(zhì)評價、綜合得分和評語。填寫時，先由部長對上述四部分內(nèi)容一一作出自我評價，然后再由其直接指點(diǎn)也對上述內(nèi)容作出評價，最后由指點(diǎn)填寫評語。2、部門對科長或分公司經(jīng)理的績效評價 由于部門和職責(zé)的差別，各部門評價方法和評價目的也是千差萬別，有時還會有交叉考核或共同考核的情形。比如，在全國的30個分公司中，冰箱分公司經(jīng)理和業(yè)務(wù)代表由冰箱營銷本部考核，而分公司的財務(wù)經(jīng)理那么同時由財務(wù)部和冰箱營銷本部考核。 以冰箱營銷本部為例，冰箱本部作為業(yè)務(wù)部門，它考核的對象有四個科室和30個分公司，其中分公司是重點(diǎn)。對分公司的考核目的，主要有：銷量方案完成率、資金回籠完成率、庫存量、渠道構(gòu)造、零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量、賣場管理、零售效率、市場份額等。根據(jù)營銷戰(zhàn)