采購與供應管理畢業(yè)論文

1、 本科論文(設計)中文標題:供應鏈管理中的供應商管理以寶米特為例。中文標題:供應鏈管理中的供應商管理-基于biomet公司 目錄 TOC o 1-2 h z HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796484 摘要3 HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796488 一、引言5 HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796489 （一）研究背景5 HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796490 (二) 研究目的5 HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796491 二、供應鏈中供

2、應商管理概述6 HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796492 （一）供應商管理基本概念與特點6 HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796493 （二）供應商管理的容與七大指標的定義7 HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796494 三、巴奧米特供應商管理分析13 HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796495 （一）巴奧米特公司簡介13 HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796496 （二）巴奧米特供應商管理現(xiàn)狀13 HYPERLINK l _RefHeading

3、_Toc256796497 （三）巴奧米特供應商管理存在的問題17 HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796498 四、巴奧米特供應商管理問題的解決方案19 HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796499 （一）巴奧米特供應商的開發(fā)與集團ASL沖突的解決19 HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796500 （二）巴奧米特供應商的績效考核中的問題的應對措施21 HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796501 五、結(jié)束語24 HYPERLINK l _RefHeading_Toc25679650

4、2 參考文獻：25供應鏈管理中的供應商管理摘要未來的競爭是供應鏈的競爭。競爭越來越激烈，越來越關注質(zhì)量，總成本，長期合同，供應商基礎合理化，庫存減少，外包增加，這是組織和企業(yè)目前面臨的現(xiàn)實世界。傳統(tǒng)意義上的買方與供應商的對立關系已經(jīng)消失，取而代之的是積極的戰(zhàn)略伙伴關系。這種伙伴公司的基礎是:相互信任和尊重，使用價值分析，更多地使用單一供應商來源和用更少的人做更多的工作。摘要:結(jié)合寶米特公司的實際，闡述了通過優(yōu)化供應商管理機制，提高供應商的整體素質(zhì)，有效降低企業(yè)運營成本，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。使自己始終處于世界骨科醫(yī)療器械前三名。關鍵詞:競爭戰(zhàn)略，合作運營成本一.導言(一)研究背景隨著世界經(jīng)濟一體

5、化進程的加快和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭變得越來越激烈和透明。如何更有效地獲取利益，降低成本，已經(jīng)成為一個世界性的課題。因此，一個企業(yè)要想在競爭中生存，其供應鏈的管理就變得越來越重要。供應鏈管理(SCM)是一種集成的管理思想和方法，在供應鏈中執(zhí)行從供應商到最終用戶的物流計劃和控制功能。如何改善上下游供應鏈的關系，整合優(yōu)化信息流、物流和資金流，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的一大主題。作為供應鏈的源頭，供應商管理必然成為重中之重。為此，許多公司花費大量的人力物力對員工進行培訓，以便更好地實施供應商管理戰(zhàn)略，減少因供應商問題造成的成本浪費。放眼國外，無論是管理優(yōu)秀的世界級企業(yè)，還是剛

6、剛從傳統(tǒng)思維中快速發(fā)展起來的民營企業(yè)，都已經(jīng)充分認識到供應商不再是傳統(tǒng)意義上的物資或服務的供應商，而是自己公司不可或缺的合作伙伴和支持者。如果一個企業(yè)沒有一個好的供應商管理體系，那是不可想象的。正是在這種激烈的競爭中，如何更有效地管理供應商對企業(yè)的生存和發(fā)展具有重要意義。研究目的從宏觀上看，企業(yè)存在和發(fā)展的意義在于為社會和人民的需求提供產(chǎn)品和服務，并使他們感到滿意；從微觀方面來說，企業(yè)存在和發(fā)展的意義在于能夠持續(xù)經(jīng)營，盈利，使企業(yè)發(fā)展更加迅速。盈利的方式有很多。如何從現(xiàn)有的管理體系中找到盈利的隱藏空間，從而提高企業(yè)的整體盈利能力和效益。在這種欲望的驅(qū)動下，供應鏈管理正式走上歷史舞臺，她的成功運

7、作向企業(yè)展示了她獨特的魅力。作為供應鏈管理的關鍵環(huán)節(jié)，供應商管理自然成為許多學者甚至企業(yè)的研究課題。作為一個從事采購和供應管理的人，我認為通過研究公司的供應商開發(fā)和管理，可以為企業(yè)節(jié)約更多的成本，從而創(chuàng)造更多的利潤。因此，這也是我選擇供應鏈中的供應商管理作為研究對象的原因。二。供應鏈中的供應商管理綜述(一)供應商管理的基本概念和特征1.供應商管理的概念供應商是指能夠為企業(yè)生產(chǎn)提供的原材料和項目。 HYPERLINK ./%20%20%20%20:/%20%20%20%20mie168%20%20%20%20/manage/shebei-kucun.htm t _blank 設備服務于企業(yè)所有其

8、他資源的單位，為了維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營，企業(yè)必須有自己合格的供應商為自己提供各種需求資源。因此，供應商的物資供應能力和服務對企業(yè)的生存和發(fā)展至關重要。供應商可以是生產(chǎn)企業(yè)，也可以是流通企業(yè)。供應商管理是指對供應商的開發(fā)、了解、選擇和使用等綜合性工作。它是企業(yè)對資源來源的控制和管理，是企業(yè)保證生產(chǎn)有可靠資源的基礎。供應商管理是供應鏈采購管理中的一個非常重要的問題，在準時制采購中起著重要的作用。供應商管理的特點世界級供應商管理的特征主要包括十二個方面，分別是:1)投資全面質(zhì)量管理(TQM)2)投資JIT系統(tǒng)。3)用于整個過程的時間的減少。4)長期戰(zhàn)略計劃。該計劃應當是多維的，并且應當充分整合包括組織

9、的供應戰(zhàn)略和顧客需求在內(nèi)的總體共同計劃。5) HYPERLINK ./%20%20%20%20:/%20%20%20%20tangxiaohua%20%20%20%20 供應商關系。供應商關系包括網(wǎng)絡、合作伙伴和聯(lián)盟。這種關系應該包括供應商基礎的合理化，以及將供應商分為“戰(zhàn)略”、“優(yōu)先”和“非親密關系”。與戰(zhàn)略供應商的關系包括高度信任、共擔風險、共享回報和共享數(shù)據(jù)，以提高與供應商的生產(chǎn)參與度。6) HYPERLINK ./%20%20%20%20:/%20%20%20%20tangxiaohua%20%20%20%20 戰(zhàn)略成本管理。它涉及使用 HYPERLINK ./%20%20%20%20

10、:/%20%20%20%20tangxiaohua%20%20%20%20 評估招標的全壽命采購方式和信息技術的應用，可以實現(xiàn)貫穿整個供應鏈的“無縫”。 HYPERLINK ./%20%20%20%20:/%20%20%20%20tangxiaohua%20%20%20%20 采購過程。7)績效衡量。它包括在整個行業(yè)中使用的基準方法?？冃У暮饬繎撌?HYPERLINK ./%20%20%20%20:/%20%20%20%20tangxiaohua%20%20%20%20 咨詢其客戶、其他組織和供應商。8) HYPERLINK ./%20%20%20%20:/%20%20%20%20tangx

11、iaohua%20%20%20%20 培訓和職業(yè)發(fā)展。它應該包括 HYPERLINK ./%20%20%20%20:/%20%20%20%20tangxiaohua%20%20%20%20 高級采購確認職位所需的技能，維護員工的技能儲備。9)優(yōu)質(zhì)服務。采購應積極主動，能夠預測客戶的需求并表現(xiàn)出靈活性。10)共同的社會責任。應特別考慮職業(yè)道德、環(huán)境保護和安全措施，以支持當?shù)毓獭?)學習。世界級的采購應該認識到學習和教育是事業(yè)持續(xù)改進和發(fā)展的重要因素。12) HYPERLINK ./%20%20%20%20:/%20%20%20%20tangxiaohua%20%20%20%20 管理和領導力

12、。這個能力雖然列在最后，但可能是最重要的。采購任務的執(zhí)行者希望贏得高層的支持，自己可以自得其樂，也要意識到轉(zhuǎn)變觀念的重要性。這樣的領導者應該有遠見，鼓勵開放的溝通，與他人平等相處，努力開發(fā)員工和供應商的潛力。(2)供應商管理容忍度七項指標的定義1.供應商管理的目的簡單來說，供應商管理的目的就是實現(xiàn)“與供應商共贏”?？偟乃悸肥?，緊密合作，共同發(fā)展，你好，你好，大家一起，才能賺到最多的錢。2.供應商管理能力供應商管理的主要內(nèi)容包括供應商選擇、供應商審核、供應商檔案信息管理、供應商績效評價、供應商退出以及相關信息的查詢分析。供應商選擇、審核和供應商績效評價是供應商管理的重點，因為供應商選擇和審核對企

13、業(yè)采購和成本控制有直接影響，而供應商績效評價是對采購業(yè)務最有效的支持和監(jiān)督。供應商的七大指標體系一般來說，供應商管理指標體系包括質(zhì)量、成本、交付、服務、技術、資產(chǎn)、人員、流程七個方面，統(tǒng)稱為QCDSTAP，即每個英文單詞的首字母。前三個指標在各行各業(yè)都很常見，相對容易統(tǒng)計，硬性指標，直接表現(xiàn)供應商管理績效；后三個指標相對難以量化，是軟指標，但卻是保證前三個指標的基礎。服務指標居中，是供應商附加值的重要體現(xiàn)。前三個指標被廣泛接受和應用；對其他指標的認識和理解參差不齊，其執(zhí)行情況可以反映管理供應商的水平。質(zhì)量指數(shù)(質(zhì)量)常用的是百萬次品率。優(yōu)點是簡單易行，缺點是一顆螺絲和價值一萬元的發(fā)動機比例是一

14、樣的，任何質(zhì)量問題都被視為次品。供應商可以通過操縱簡單低值產(chǎn)品的合格率來提高整體合格率。不同行業(yè)標準差別很大。比如采購種類多、采購量小的“多種小批量”行業(yè)，百萬次品率3000是世界水平；而在大眾加工業(yè)零缺陷標準下，這樣質(zhì)量水平的供應商80%都被淘汰。質(zhì)量(質(zhì)量差的代價；COPQ)彌補了數(shù)百萬次品的短缺。它的概念是，不同成本的產(chǎn)品，因質(zhì)量問題造成的損失不同；同樣的缺陷產(chǎn)品，出現(xiàn)在供應鏈的不同位置，造成不同的損失(如更換、維修、保修、停工、信譽損失、未來業(yè)務損失等。).比如在客戶處不好，影響最大，假設權重為100；在一個不好的公司的生產(chǎn)線上，影響是相當大的，假設重量是10；在不良供應商的生產(chǎn)車間，

15、假設權重為1，影響微乎其微。該產(chǎn)品價格為1000元，以上三個環(huán)節(jié)各有一個不良品，總質(zhì)量成本為111000元(100 x1000+10 x1000+1x1000)。該指標有助于解決供應鏈最開始的質(zhì)量問題，在一些附加值高、技術含量高、供應鏈復雜的行業(yè)比較流行。比如在美國，飛機制造、裝備制造業(yè)等原始設備制造商(OEM)采用的比較多。質(zhì)量領域有很多指標，比如樣品的一次合格率，質(zhì)量問題的復發(fā)率(針對那些習慣和習俗比較頑固的供應商)等等。無論什么質(zhì)量指標，統(tǒng)計口徑一致，具有可比性，以增加公司部門和供應商的認可度。而質(zhì)量統(tǒng)計并不是目的。統(tǒng)計的最終目的是發(fā)現(xiàn)供應商的系統(tǒng)、流程、員工培訓、技術等方面的不足。通過

16、外觀(質(zhì)量問題)，督促整改達到優(yōu)質(zhì)標準。成本指標(成本)年度降價是常用的。需要注意的是，采購單價的差異是和總降價結(jié)合在一起的。比如每年降價5%，總成本節(jié)省200萬。實際操作中，進貨差價的統(tǒng)計遠比看起來復雜，相信經(jīng)歷過的人也有同感。比如新價格什么時候生效:采購方?jīng)Q定發(fā)貨日期，供應商決定下單日期這些都要提前和供應商約定。多購回饋是指當采購金額超過一定金額時，供應商給予采購方一定比例的返利。這一條款激勵買賣雙方增加購買量。付款條件是指鼓勵供應商提前收到貨款，但在公司資金充裕的情況下給公司一個折扣。比如貨到10天后付款，給購買者2%的折扣。在這兩個方面設定具體指標可能不太現(xiàn)實，很多公司都把它算作年度采

17、購差價的一部分。一些公司還會計算80%的開支花在了多少供應商身上。其目的是減少供應商的數(shù)量，增加規(guī)模經(jīng)濟。具體的指標很難確定，因為不同的公司和行業(yè)，甚至同一家公司在不同的市場環(huán)境下，都有不同的最優(yōu)供應商。比如在買方市場，供應商數(shù)量越少越好，這樣規(guī)模效益好；而當賣方產(chǎn)能有限，原材料不足，供應商眾多時，買方的風險相對較低。據(jù)美國高級采購研究中心統(tǒng)計，2004年9.4%的供應商占采購量的80%，這一比例逐年下降，2005年和2006年分別達到7.7%和7.6%。這次統(tǒng)計的對象是美國大公司，每次采購金額都是數(shù)百億美元。中小公司的統(tǒng)計還沒看到。準時交貨(準時交貨)準時交貨是質(zhì)量和成本并重。概念簡單，但計

18、算方法很多。例如，按件、按訂單和按訂單行，準時交貨率可能不同。使用通用百分比。缺陷和百萬分之次品率是一樣的:一個螺絲釘和一個發(fā)動機的比例是一樣的。生產(chǎn)線上的人會說，缺一個都組裝不出產(chǎn)品。有道理。然而，從供應管理的角度來看，一個生產(chǎn)周期只有幾天的螺釘與一個提前期為幾個月的發(fā)動機仍然是不同的。對于供應商管理的庫存(供應商管理的庫存；VMI)，因為有最小和最大庫存點，所以準時交貨可以用相對庫存水平來衡量。比如庫存為零，風險高；庫存低于最低點，風險相當高；庫存高于最高點，缺貨風險很小，但庫存過期風險較高。這樣，上述統(tǒng)計就可以衡量供應商的交付績效。根據(jù)未來的物料需求和供應商的供應計劃，也可以預測庫存點的

19、未來趨勢。值得注意的是，要綜合考慮成本、質(zhì)量、準時交貨。如果把這些指標分到不同的部門，部門之間的扯皮可能會很激烈。比如美國的一些大公司，成本屬于供應管理部門，質(zhì)量管理部門負責質(zhì)量。供應管理部門為了降低成本，盡量從低成本國家采購；為了保證質(zhì)量，質(zhì)量管理部門堅決反對。兩者之間曠日持久的爭端往往導致全球采購戰(zhàn)略的失敗。解決方案之一是讓一個部門同時負責三個指標，這樣可以綜合考慮。以上三個指數(shù)可以客觀統(tǒng)計。雖然沒有完美的統(tǒng)計指標，但只要統(tǒng)計口徑一致，不同供應商之間、同一供應商不同時期之間就會有可比性，可以很好地反映供應商的整體表現(xiàn)。下面的服務、技術、資產(chǎn)、員工、流程等指標都比較主觀，在統(tǒng)計上不是很直觀，

20、但卻是衡量供應管理部門績效的重要一環(huán)。服務指示器(服務)服務是無法直觀統(tǒng)計的。但是，服務是供應商價值的重要組成部分。已故的IBM首席采購官吉恩里希特(Gene Richter)是美國采購雜志“采購金獎”的三次獲得者?？偨Y(jié)他一生的經(jīng)歷，有一點就是肯定供應商的服務價值。服務價格你看不到，但價值顯而易見。比如同一個供應商，一個有設計能力，可以對采購方的設計提出合理化建議，而另一個只能按圖紙加工。哪個價值大，不言而喻。服務是無形的，不同的公司和行業(yè)側(cè)重點會有所不同。但共性是所有服務都涉及到人，可以通過調(diào)查用戶滿意度來統(tǒng)計。例如，如果公司期望供應商給設計師提出合理的建議，盡可能縮短新產(chǎn)品的交付時間，積極

21、配合質(zhì)量人員進行質(zhì)量調(diào)查，積極配合采購人員安排和催貨，那么公司可以向相關人員發(fā)送一份簡短的問卷，調(diào)查他們對上述各項的滿意度，從而找出需要改進的地方。統(tǒng)計的人越多，統(tǒng)計結(jié)果就越有代表性。更何況供應商得到的信號是公司在統(tǒng)計他們的服務質(zhì)量，任何人的意見都很重要。這樣就可以盡量避免只有主管部門才能帶動供應商的現(xiàn)象。技術指標(技術)對于技術要求高的行業(yè)，供應商增加價值的關鍵是因為他們有獨特的技術。供應部的任務之一是協(xié)助開發(fā)部擬定技術發(fā)展藍圖，尋找合適的供應商。這項任務對公司幾年后的成功至關重要，應該成為供應管理部門定期評估的指標。不幸的是，供應管理部門經(jīng)常忙于日常的催貨、質(zhì)量和價格談判，對公司的技術開發(fā)

22、沒有精力和興趣。它隨便選擇供應商，為幾年后的各種問題埋下了伏筆。對于供應管理部門來說，技術指標還包括信息技術采購的應用。這個指數(shù)有利于促進采購商和供應商使用先進技術，節(jié)約成本，提高效率。據(jù)美國高級采購研究中心統(tǒng)計，2004年有7.7%的供應商通過電子采購與采購人員合作，2006年達到13.5%。2004年，電子采購占總采購量的17.3%，2006年占20.5%。信息技術的應用深度和廣度逐年增加，供應管理部門是主要驅(qū)動力。資產(chǎn)管理(Asset Management)供應直接影響公司的資產(chǎn)管理，如存貨周轉(zhuǎn)率和現(xiàn)金流。供應部門可以通過VMI向供應商轉(zhuǎn)移庫存，但更重要的是可以通過改善預測機制和采購流程

23、來降低整個供應鏈的庫存。比如美國的半導體設備制造業(yè)，由于行業(yè)的周期性很強，超預測、超生產(chǎn)的情況非常普遍，大公司經(jīng)常核銷幾千萬美元的庫存。最后整個行業(yè)看似賺了不少，但扣除過期庫存，所剩無幾。但也有公司通過改善預測和采購機制，成功降低了庫存，從而成為業(yè)內(nèi)翹楚。因此，供應管理部門的績效指標應該包括庫存周轉(zhuǎn)率。這樣也可以避免為了價格優(yōu)惠而過度采購。供應商方面，資產(chǎn)管理反映了供應商的整體管理水平。它包括固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)、長期負債、短期負債等。這些都有對應的比率(不同行業(yè)的標準比率可能不一樣:比如合同加工行業(yè)，存貨周轉(zhuǎn)率是幾十或者幾百，而一些大型裝備制造行業(yè)，一年6次的周轉(zhuǎn)率就是世界一流水平)。作為供應

24、管理部門，定期(如每季度)審查供應商的資產(chǎn)負債表是及早發(fā)現(xiàn)供應商經(jīng)營問題的有效手段?，F(xiàn)金流、存貨水平、存貨周轉(zhuǎn)率、短期負債等。都可能影響供應商未來的表現(xiàn)，也是采購方獲得年度降價的保證。人們常常忽視供應商的資產(chǎn)管理。大意是，只要供應商能按時交貨，我不在乎他建多少庫存，欠多少錢。但問題是供應商資產(chǎn)管理差，成本肯定會上升。羊毛出在羊身上:成本上漲要么轉(zhuǎn)嫁到客戶身上，要么虧損無法保證業(yè)績。這兩種結(jié)果都會影響購買者。有些行業(yè)只需要換供應商，因為市場很透明，采購就像逛超市一樣。但是對于更多的行業(yè)來說，更換供應商會帶來很多問題和不確定性，成本非常高。所以督促現(xiàn)有供應商整改達標，往往是一個雙贏的辦法。人員和流

25、程對于供應管理部門來說，員工的素質(zhì)直接影響到整個部門的績效，也是獲得其他部門尊重的關鍵。教育、專業(yè)培訓、工作經(jīng)驗、崗位輪換都是提高員工素質(zhì)的途徑。據(jù)此可以建立指標，比如100%的員工每年接受一周的專業(yè)培訓，50%的員工獲得專業(yè)采購經(jīng)理的認證，跳槽率低于2%。流程管理就是優(yōu)化與供應商相關的業(yè)務流程，如預測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應商的表現(xiàn)在很大程度上受到買方流程的限制。例如，在預測過程中，如何確定最小庫存和最大庫存，以及它們多久更新一次并傳遞給供應商，將直接影響供應商的產(chǎn)能規(guī)劃和按時交貨能力。比如補貨，不同種類的產(chǎn)品，按什么頻率，補貨點，采購提前期，不僅會影響公司的庫存管理，

26、還會影響供應商的生產(chǎn)計劃。確定流程績效。管理層可以通過動員和強調(diào)達到暫時的效果，但不改變過程及其背后的規(guī)則。這種影響是暫時的。流程管理和改進的關鍵是確定目標和策略，編寫流程，實施流程，確定責任人，定期評估。在此基礎上，制定一系列指標，保證流程按既定方式運行，與準時交貨率、質(zhì)量合格率等掛鉤。這樣從流程到績效，再從績效反饋到流程，就形成了一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進是漸進式的，而不是革命性的，因為每個公司總是有一個現(xiàn)有的流程，不太可能重新發(fā)明。需要通過不斷的微調(diào)來優(yōu)化。三。寶米特供應商管理分析(1)寶米特公司介紹美國BIOMET集團是全球著名的醫(yī)療器械上市公司，成立于1977年，是全球

27、三大骨科醫(yī)療器械制造商之一。巴米特公司及其子公司設計、制造和銷售的產(chǎn)品被肌肉骨骼專家廣泛應用于臨床和非臨床醫(yī)療。其產(chǎn)品包括:重建和固定設備、電動骨生長刺激設備、支撐和整形設備、外科手術設備、普通手術工具、關節(jié)復制產(chǎn)品、脊柱植入物、骨水泥、骨替代物、顱骨和頜骨整形植入物、牙齒重建植入物及相關設備?，F(xiàn)在BIOMET在全球擁有19家工廠，50多家分公司，6000多名員工。Omit及其子公司的產(chǎn)品已銷往全球100多個國家。歐米特成立于2007年底，是一家美國獨資企業(yè)，專門從事植入產(chǎn)品的生產(chǎn)、開發(fā)和銷售。其產(chǎn)品主要銷往美國、歐洲和日本市場，目前擁有250名員工。目前已通過美國食品藥品監(jiān)督管理局FDA初審

28、的BST ISO13485醫(yī)療質(zhì)量管理體系認證。(二)寶米特供應商管理現(xiàn)狀1.BAOMIT潛在供應商的開發(fā)和評審流程。潛在供應商的開發(fā)和評估是供應鏈管理的第一步，其成敗直接制約著后續(xù)供應鏈管理的成本和優(yōu)劣。公司首先成立了SAT(Supplier assembent team)團隊(團隊由質(zhì)量、技術工程、采購三個部門組成)，然后對供應商的資金實力、技術條件、信用狀況、生產(chǎn)能力、交貨狀況進行全面的調(diào)查和審計。其次，對供應商進行分級，分級的依據(jù)是其產(chǎn)品在公司產(chǎn)品中的重要性和影響力。主要分為重點供應商、商業(yè)重點供應商和非重點供應商。根據(jù)其分類，決定是問卷調(diào)查還是現(xiàn)場審核，審核的頻率，如下圖所示:主要供

29、應商商業(yè)密鑰供應者種類方法考試SAT每兩年評估一次。SAT每兩年評估一次。如果已經(jīng)在ASL中，并且供應商級別可以接受，則不需要審計。供應商評估問卷和現(xiàn)場審核供應商評估問卷和通過供應商審計的可能評估評估新的SAT供應商非關鍵供應商供應商評估問卷(圖1)供應商資質(zhì)評估流程簡圖在實踐中，為了更好地細化工作，BAOMIT對潛在供應商和現(xiàn)有供應商采用不同的流程。我們可以從圖2中得到答案。(圖2)供應商資格審查流程2.對BAOMIT供應商的控制首先建立供應商信息系統(tǒng)，在SAP系統(tǒng)中建立全面的供應商信息，包括供應商編碼、供應商級別、供應商產(chǎn)品名稱、產(chǎn)品規(guī)格型號、供應商注冊地、聯(lián)系方式、獲得的證書、初次審核日

30、期、再次審核日期等。采購部配合質(zhì)量部對該系統(tǒng)進行維護和更新，以確保供應商信息的真實性和有效性。采購部和質(zhì)量部可以根據(jù)需要隨時從SAP系統(tǒng)中導出。順序供應商編碼供應商類別產(chǎn)品名稱制品技術規(guī)格獲得證書初次審計日期重新審計日期評論一個JA0001A接骨板直徑12IS0134852009/2/32011/2/22JA0002A鈦合金Ti3N5IS0134852009/4/122011/4/11三JC0001C扳手M5ISO90012009/1/32010/1/2自我評估(圖3)提交供應商信息(供應商名稱、注冊日期、地址和聯(lián)系方式等關鍵信息省略)第二，建立供應商績效考核體系。質(zhì)量部與采購部一起，每月向集

31、團合規(guī)部的相關人員發(fā)送前25名供應商的質(zhì)量和交付報告。具體分數(shù)質(zhì)量權重60%，交付權重40%。其中，計算質(zhì)量得分的公司為:(進貨檢驗不合格數(shù)+過程中發(fā)現(xiàn)的不良數(shù)+當月客戶投訴涉及的不良數(shù))/當月檢驗總數(shù)量=當月不良率；交貨時間率的計算是根據(jù)SAP系統(tǒng)的具體參數(shù)在ERP系統(tǒng)中直接生成的。最后，兩個指標共同生成供應商記分卡，每月評估一次。三、ASL供應商名單的管理ASL是批準的供應商名單，中文意思是批準的供應商名單。全球供應商信息由寶米特集團總部采購部維護，并在寶米特網(wǎng)站上列出。子公司應遵循以下原則來支持ASL的維護:A.優(yōu)先考慮集團公司ASL供應商，各級子公司需要每月向集團公司采購部提交供應商業(yè)

32、績報告，以便總公司更好地掌握集團供應商的業(yè)績，從而對ASL供應商進行整體考核，保證集團公司ASL供應商的管控和資源的合理配置。B.各級子公司需要維護其ASL供應商名單，并上報集團公司總部。同時，他們需要每月向集團法規(guī)總部提交排名前25位的供應商業(yè)績卡。C.各級子公司使用集團公司ASL供應商時，如果出現(xiàn)質(zhì)量問題，不能同時供貨，可以向集團公司提出申請，臨時使用子公司現(xiàn)有ASL供應商進行更換。但是，是否將子公司的ASL供應商升級為一級供應商，需要集團公司做出最終決定。D.集團總部會根據(jù)各子公司提交的月報和供應商的SCAR完成情況對供應商進行調(diào)整，包括取消供應商資格、提升供應商等級等。圖4顯示了供應商

33、的不合格情況:我們可以看到，當供應商當月的表現(xiàn)低于可接受水平時，需要提交SCAR(供應商糾正措施計劃)，質(zhì)量部將驗證其有效性和措施的持續(xù)性。如果連續(xù)三個季度不能達到績效得分，且不能采取有效的整改措施，寶米特將根據(jù)實際情況采取取消供應商資格的措施。所需措施連續(xù)季度 90%可接受的第一季度發(fā)布SCAR或行動計劃。不采取措施。無需采取措施/可接受水平。第二季送SCAR(如果沒有)。發(fā)布行動計劃或SCAR。下弦可能取消供應商資格。發(fā)布行動計劃或SCAR(如果沒有)。(圖4)取消BAOMIT供應商資格的圖示(三)寶米特供應商管理存在的問題1.寶米特供應商的發(fā)展與集團ASL的沖突基于集團的要求，全球各地區(qū)

34、子公司在發(fā)展供應商時，應優(yōu)先考慮集團公司的ALS供應商。在特殊的新公司和項目中，毫無疑問的優(yōu)點是項目能按計劃實施，產(chǎn)品質(zhì)量能盡可能得到保證。但是從子公司的成長和采購成本的長期控制出發(fā)，必然會有很多弊端。然后，從供應鏈的角度，讓我們來分析選擇供應商的主要因素:價格因素價格因素主要指供應商提供的原材料、初級產(chǎn)品或消費品部件的價格。供應商的產(chǎn)品價格是基于消費品的價格和整個供應鏈的投入產(chǎn)出比，會對生產(chǎn)商和銷售商的利潤率產(chǎn)生一定程度的影響。由于集團ASL供應商有總部開發(fā)確認的合格供應商，其價格也由集團采購部統(tǒng)一協(xié)商確定，對工廠來說是一種負擔。如何更好的降低供應商的產(chǎn)品價格，成為工廠必須考慮的問題。質(zhì)量指

35、標質(zhì)量因素主要指供應商提供的原材料、初級產(chǎn)品或消費品部件的質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量是供應鏈的關鍵，也是我們供應商關注的第一指標，因為產(chǎn)品的使用價值是建立在產(chǎn)品質(zhì)量的基礎上的。集團更新的ASL供應商都是在供應商多年業(yè)績的基礎上維持的，所以寶米特工廠不需要在提高供應商質(zhì)量上花費更多的精力。但是我們還是可以發(fā)現(xiàn)存在的問題，就是在供應商突發(fā)質(zhì)量問題的情況下，工廠如何有效保證生產(chǎn)的連續(xù)性和訂單的按時完成？尤其是供應商在美洲或歐洲的情況下，如何有效驗證供應商整改的有效性？而由于供應商質(zhì)量問題導致的不發(fā)貨造成的損失誰來負責？交貨及時性的因素準時因素是供應商三大評價因素中的第三個因素，也是供應鏈管理的重要指標。所謂準時

36、交貨，就是供應商按照訂購方要求的時間和地點，將訂購的產(chǎn)品準時送到指定地點。如果供應商的交貨準時性差，就會影響工廠的生產(chǎn)計劃和銷售商品的計劃和時機。由于寶米特使用的原材料大部分來自集團供應商指定的海外供應商，交貨準時性的控制必然是一個很大的挑戰(zhàn)，那么工廠應該如何處理這個問題呢？第四，地理位置因素。在供應鏈管理中，供應商的地理位置也是不得不考慮的問題。供應商的地理位置也在一定程度上決定了產(chǎn)品的采購成本，包括運輸成本、庫存成本和管理成本。從寶米特現(xiàn)有的關鍵材料供應商中，我們可以得到這樣的數(shù)據(jù)。海外供應商占所有供應商的60%，并且都是ASL的成員。這個數(shù)據(jù)充分說明工廠在供應商的地理位置上幾乎沒有優(yōu)勢。

37、2.寶米特供應商績效評估中存在的問題傳統(tǒng)上，供應商績效評估一般從質(zhì)量和交付兩個部分收集數(shù)據(jù)并評估供應商績效。然而，作為世界級的跨國公司，寶米特工廠只關注供應商在質(zhì)量和交貨期上的月度考核指標，顯然不能全面反映供應商的整體能力。另一個問題是，如何與供應商建立有效的溝通機制也很重要。供應商的一些改進措施的驗證要么停留在網(wǎng)上，要么停留在網(wǎng)上，這是遠遠不夠的。那么，如何實現(xiàn)寶米特的供應商控制呢？四。寶米特供應商管理問題的解決方案(1)寶米特供應商的發(fā)展和集團ASL之間沖突的解決1.考慮到質(zhì)量，采購價格，成本和交貨期。建立ASL供應商在中國的發(fā)展和維護。以供應成本、質(zhì)量、交貨期為核心，充分考慮供應商設計能

38、力、品種靈活性、特殊過程能力、供應商信譽、地理位置等因素，在中國重新整合實施ASL戰(zhàn)略。目前，寶美在中國運營著兩個生產(chǎn)基地(寶美醫(yī)藥產(chǎn)品、寶美醫(yī)療器械)和一個采購中心(LCC)?？梢钥紤]共享兩個生產(chǎn)基地的供應商資源，逐步建立以中國和周邊國家為主導的供應商集團，取代歐美供應商主導的局面。中國的ASL和集團的ASL是并行的。一方面，我們在國內(nèi)使用ASL供應商，可以盡可能的享受到更低的材料價格、運輸成本、供應商管理成本帶來的利潤。另一方面，當中國的供應商出現(xiàn)嚴重的質(zhì)量問題，無法供貨時，我們也可以從中國的ASL供應商那里得到有效的解決方案。再者，在中國使用ASL供應商更有利于工廠和供應商之間的溝通和互

39、動，從而為新產(chǎn)品開發(fā)和質(zhì)量問題處理贏得時間，降低由此帶來的風險。2.從地理區(qū)域和服務的角度看基于ASL的中國JIT采購模式。準時制采購，也稱JIT采購方式，是一種先進的采購模式和管理理念。JIT哲學的核心是:JIT思想的核心可以概括為在正確的時間和地點提供正確數(shù)量和質(zhì)量的正確商品，消除一切無效勞動和浪費。任何超過所需最小數(shù)量的東西都會被視為浪費，因為投入到現(xiàn)在不需要的東西上的能源和原材料現(xiàn)在都用不上了。JIT非常重視顧客的個性化需求；重視人的作用；注重物流的控制，有效降低生產(chǎn)活動中的采購和物流成本；要求全過程各階段都要有高水平的質(zhì)量，良好的供應商關系，對最終產(chǎn)品的需求準確。 HYPERLINK

40、 ./%20%20%20%20:/ t _blank 預測。就像準時制生產(chǎn)一樣，準時制采購不僅能最大限度地滿足用戶的需求，還能極大地消除庫存，使?jié)M意度最大化。 HYPERLINK ./%20%20%20%20:/ t _blank 消費，從而大大降低企業(yè)的采購成本和運營成本，提高企業(yè)的 HYPERLINK ./%20%20%20%20:/ t _blank 競爭力。與傳統(tǒng)的以庫存為導向的采購不同，JIT采購是一種直接以需求為導向的采購模式，其采購和交付都是直接交付到需求點，品種、數(shù)量和質(zhì)量都必須滿足用戶的要求。所以我覺得解決寶米特目前供應商管理地域和服務滯后的好辦法當然是首推JIT模式。當然，

41、JIT模式的應用是建立在中國ASL供應商群體的基礎上的，這正好符合我們提出的在中國建立ASL供應商的目的是為了降低價格和成本，更有利于供應商質(zhì)量管理，形成短距離供應鏈，從而為下一步的JIT管理模式奠定基礎。在這種模式下，信息溝通、運營成本、庫存等。將會顯著提高，供應鏈的競爭力也會得到提升。如果可以使用BAOMIT工廠，好處是顯而易見的。比如，(1)供應商與采購方建立了戰(zhàn)略合作伙伴關系，雙方基于之前簽訂的長期協(xié)議下單并跟蹤，無需再次詢價。(2)在同步供應鏈計劃的協(xié)調(diào)下，制造計劃、采購計劃和供應計劃可以同步進行，縮短了用戶的響應時間。(3)采購的物料直接進入制造部門，減少了采購部門的庫存占用和相關

42、費用。(4)企業(yè)與供應商進行了外部協(xié)作，提高了供應商的應變能力。3.基于全球ASL供應商的響應計劃當然，按照公司集團的程序，實現(xiàn)上述兩個對策還需要很長時間。那么目前質(zhì)量問題或者服務問題帶來的困擾該如何處理呢？從我公司的供應商發(fā)展過程中，不難發(fā)現(xiàn)一些缺失的環(huán)節(jié)，就是對于一些約束供應商的協(xié)議的簽訂沒有文明的規(guī)定和執(zhí)行。供應商審核完成并公布審核結(jié)果后，技術部將介入并與供應商簽訂相關技術協(xié)議。該協(xié)議確保供應商能夠滿足公司對供應商產(chǎn)品的技術要求和工藝參數(shù)的設定，也是商業(yè)采購合同的前提。然而，這份協(xié)議并不是在寶米特工廠簽署的。另一個重要的約定是質(zhì)量協(xié)議，質(zhì)量協(xié)議包括來料質(zhì)量檢驗的方式方法、生產(chǎn)過程中的缺陷

43、處理、客戶處的缺陷處理、相關文件的提交、相關生產(chǎn)設備和工藝及材料的變更通知、質(zhì)量保證金的提交以及質(zhì)量罰款的開具流程等等。因此，我建議工廠與所有供應商簽訂技術協(xié)議，以達成質(zhì)量保證協(xié)議。一方面促使供應商提高質(zhì)量，加強服務意識；另一方面，減少了因供應商問題造成的運營成本和因未能履行交付而造成的經(jīng)濟損失。我相信，一旦我們有了正式的協(xié)議作為保障和監(jiān)督，無論供應商來自哪里，我們都可以更有效地管理供應商。4.基于集團ASL供應商的供應和及時性管理為了更好地保證產(chǎn)品供應的及時性，需要與采購部和銷售部合作，以便及時有效地獲得客戶的訂單期望，同時將這種期望傳遞給供應商。由于寶美工廠的海外供應商占60%以上，建議在

44、國內(nèi)不建立ASL的情況下，采用合適的庫存方式保證供應和及時性。當然，所有這些備貨都需要建立在ABC的科學管理方法基礎上，盡可能減少庫存帶來的額外庫存成本和管理成本。另外，建議工廠與海外供應商同步ERP系統(tǒng)。供應商可以隨時從系統(tǒng)中看到客戶需求的變化，從而更有效地調(diào)整公司的生產(chǎn)和交貨計劃。(二)寶米特供應商績效考核問題的處理措施1.建立更加系統(tǒng)有效的供應商績效考核體系，綜合考慮供應商的能力。省略工廠要明白，供應商的綜合評價不僅僅是采購部的事，也是生產(chǎn)部、質(zhì)量部、財務部共同評價的供應商的事。使用統(tǒng)一的指標和評分標準對不同的供應商進行評估。不同部門對采購部設定不同的評價項目和評分標準后，采購部負責統(tǒng)計

45、整理出一套兼顧各部門的統(tǒng)一評價標準，滿分為100分。主要項目可分為質(zhì)量、交付、價格和服務。a、質(zhì)量評價:產(chǎn)品質(zhì)量是最重要的因素，尤其是在運營初期，要嚴格加強對供應商的質(zhì)量控制，對每一批來料都要逐一進行全檢或抽檢。對于大量的物料，全檢往往需要耗費大量的人力和時間，所以我們可以根據(jù)不同的級別，采用不同的AQL(可接受質(zhì)量水平)值進行批次抽樣。鑒于質(zhì)量的重要性，質(zhì)量評定為50分，每月評定一次。我們可以通過兩個指標進行考核，其計算公式為:(進貨檢驗不合格數(shù)+制造過程中發(fā)現(xiàn)的不良數(shù)+當月客戶投訴涉及的不良數(shù))/當月檢驗總量=當月不良率。質(zhì)量得分=50當月不良率。在這里，我們將Baomit的原始重量從60

46、%減少到50%。b交期評價:交期是評價供應商物流供應能力的重要指標，也是控制庫存的重要因素。及時準確的交貨不僅能滿足我們的生產(chǎn)計劃，還能在一定程度上減輕我們的庫存壓力，提高資金周轉(zhuǎn)率。該指標主要由采購部門和倉儲部門控制和考核。在這里，我們將Baomit的原始重量從40%減少到30%，即30。具體公式如下:發(fā)貨完成率=當月到期發(fā)貨數(shù)量/訂單數(shù)量，評估得分= 30發(fā)貨完成率。按照我們的訂單要求及時交貨是提高這個分數(shù)的重要因素。如果訂單延遲、提前或不發(fā)貨，會影響當月的考核分數(shù)，還會以累積的方式影響以后的月度分數(shù)，得不償失。C.價格評估:價格是影響供應商參與競爭的重要因素。采購部門必須為自己的采購物資

47、制定合理的價格評估機制?？梢詫⒐烫峁┑膬r格水平與市場上同類產(chǎn)品的價格進行比較，從而制定合理的價格指數(shù)。評價分值為10分，評價類別為:價格公平合理、報價快捷(10分)；價格合理但報價緩慢滯后(8分)，價格略高但報價滯后(3分)；價格不合理或報價滯后(0分)。個人認為通過以上指標的考核，可以更有效的幫助寶米特工廠對供應商的管理。D.服務評價:對供應商服務的考察主要看供應商的配合程度。在與供應商相處的過程中，市場會受到非人為因素的影響，必須調(diào)整計劃。這種情況往往是我們需求方很難控制的事情。這時候更需要供應商改變不利的局面，用時間扭轉(zhuǎn)目前的局面，對我們有利。所以對供應商合作程度的評價主要是由我們的

48、主觀因素決定的。具體指標及分值如下:出現(xiàn)問題積極配合供應商并承擔由此造成的損失(10分)；不想配合和辯解(5分)；抱怨問題的存在，視而不見(0分)。E.評估等級:BAOMIT可以每個月對供應商進行評估和評級，并在下月初將相關數(shù)據(jù)發(fā)送給相關供應商。具體供應商評價等級如下:平均分90-100為A級；80-90分的成績?yōu)锽級；70-80分為C級；70分以下為d級，對于不同的評價等級，要提供相應的激勵機制，對好的供應商給予獎勵，對差的給予相應的懲罰。F.評價與處理:通過以上不同指標對供應商進行評價后，我們建議寶米特對不同供應商的評價結(jié)果進行處理，以此給供應商一個警示。這樣才能激發(fā)供應商各方面的潛力，更好的為我們服務。對于A類供應商，我們將進一步與供應商建立友好合作關系，進一步增加我們的訂單數(shù)量和金額，在付款和驗貨時給予優(yōu)惠獎勵，對一些一般采購訂單給予更多優(yōu)惠；對于B級供應商，我們將發(fā)出建議書，建議供應商改進