用項(xiàng)目管理技能強(qiáng)化流程改善績效040226-打印講義

1、如何運(yùn)用項(xiàng)目管理技能強(qiáng)化流程改善績效？講師簡(jiǎn)介：【學(xué)歷】美國查浦曼大學(xué)工商管理博士同濟(jì)大學(xué)高級(jí)企業(yè)管理研究班中國生產(chǎn)力中心經(jīng)營管理顧問師臺(tái)灣師范大學(xué)工業(yè)教育學(xué)系【經(jīng) 歷】1988國際技能競(jìng)賽一般板金組-第一名（金牌獎(jiǎng)）臺(tái)灣普敬精密科技股份有限公司-總經(jīng)理大陸普進(jìn)科技股份有限公司-總經(jīng)理天和工程企業(yè)有限公司-管理咨詢顧問專職顧問與講師（五年）中國市場(chǎng)總監(jiān)業(yè)務(wù)資格認(rèn)證培訓(xùn)-上海中心課程總監(jiān)上海德人都高級(jí)人才顧問公司-高級(jí)顧問 上海市高復(fù)管理咨詢有限公司-培訓(xùn)師 【專精科目 】 連鎖店店長經(jīng)營與管理 領(lǐng)導(dǎo)力與激勵(lì)技巧 團(tuán)隊(duì)動(dòng)力與管理實(shí)務(wù) 5S管理實(shí)務(wù) 團(tuán)隊(duì)共識(shí)建立與經(jīng)營 項(xiàng)目管理與執(zhí)行實(shí)務(wù) 工廠建廠

2、環(huán)境評(píng)估與建廠規(guī)劃執(zhí)行 時(shí)間管理與工作安排 有效的會(huì)議技巧 工廠績效管理與生產(chǎn)流程改善 生產(chǎn)流程管理 敏感度訓(xùn)練 開拓開闊的視野：一、企業(yè)面臨環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)壓力信息飛速改變的壓力科研技術(shù)進(jìn)步日新月異市場(chǎng)由區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展到全球化競(jìng)爭(zhēng)全球性知識(shí)、技術(shù)、勞務(wù)流通頻繁與迅速產(chǎn)品生命周期越來越短人才知識(shí)資本型市場(chǎng)的崛起 開拓開闊的視野：環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)二、企業(yè)營運(yùn)目標(biāo)：貫徹企業(yè)愿景與公司經(jīng)營理念達(dá)成（超越）企業(yè)銷售/利潤目標(biāo) 培育、組建具市場(chǎng)深度經(jīng)驗(yàn)團(tuán)隊(duì)提升企業(yè)服務(wù)價(jià)值、客戶滿意與忠誠度 積極培訓(xùn)基礎(chǔ)人才養(yǎng)成提高新產(chǎn)品效率、爭(zhēng)取向外市場(chǎng)拓展市場(chǎng) 開拓開闊的視野：企業(yè)愿景開拓開闊的視野：企業(yè)經(jīng)營的目的追求發(fā)展企業(yè)經(jīng)營

3、的目的維持生存持續(xù)改善創(chuàng)新求勝強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)滿足需求創(chuàng)造性的思考：九個(gè)圈圈創(chuàng)造性的思考，突破傳統(tǒng)的框架 開發(fā)創(chuàng)意的作為，改變還有什么不同？ 1. 數(shù)量改變（多一點(diǎn)、少一點(diǎn)） 2.方式改變 3.人員改變 4.環(huán)境改變 5.時(shí)間改變 6.顏色改變 創(chuàng)造性的思考：創(chuàng)意與反思面對(duì)問題時(shí)你作了哪些思考動(dòng)作？提出多少策略可供選擇？領(lǐng)導(dǎo)者不要僅在乎屬下、別人身上的小木屑，而忘卻了自我心中的大梁！平面思考空間思考 掌握大未來環(huán)境：未來競(jìng)爭(zhēng)力掌握大未來環(huán)境滿足內(nèi)外部需求組建執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)深具創(chuàng)新的企業(yè)文化、價(jià)值觀競(jìng)爭(zhēng)大未來：突破傳統(tǒng)的框架績效導(dǎo)向的營銷團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)滿足自我實(shí)現(xiàn)的可能性不要以為你掌握了今天的資源，就可以確 保明

4、天的成功，因?yàn)閯e人可能會(huì)以完全不 同的想法來顛覆市場(chǎng)，改寫游戲規(guī)則。不要以為未來是現(xiàn)在的延伸，它事實(shí)上可 能是一個(gè)完全不一樣的狀況。當(dāng)你在為未來作準(zhǔn)備時(shí)，不是為產(chǎn)品或服 務(wù)作準(zhǔn)備，而是要為企業(yè)的能力作準(zhǔn)備。競(jìng)爭(zhēng)大未來：為未來作準(zhǔn)備未來競(jìng)爭(zhēng)力PRICECOSTVALUEVC競(jìng)爭(zhēng)大未來：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式VPPC范疇經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì) 影響企業(yè)的：三股力量企 業(yè)市場(chǎng) 顧客競(jìng) 爭(zhēng)變 化企業(yè)營運(yùn)現(xiàn)實(shí)-生存壓力競(jìng)爭(zhēng)越來越劇烈-競(jìng) 爭(zhēng) 力核心優(yōu)勢(shì)差距越來越小-差 異 化調(diào)整速度越來越一致-反應(yīng)速度運(yùn)營規(guī)模越來越一致-經(jīng)濟(jì)規(guī)模客戶要求越來越高-需求周期超額利潤越來越不存在-微利時(shí)代企業(yè)經(jīng)營所面臨的：競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境企業(yè)

5、經(jīng)營管理活動(dòng)：戰(zhàn)略與組織流程管理處部組處部組處部組活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)部 門 日 常 管 理企業(yè)愿景與文化品質(zhì)管理BPR(Business Process Reengineering)業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程改造、企業(yè)流程再造、企業(yè)流程改善、 等。名稱雖不一，但其中心觀念相近，均是以流程為改善企業(yè)營運(yùn)績效之對(duì)象，以流程導(dǎo)向式組織取代金字塔型之階層組織。BPR(Business Process Reengineering)BPR的主要原則有三：1.以顧客為中心： 全體員工建立以顧客服務(wù)中心的原則。2.企業(yè)的業(yè)務(wù)以流程為中心， 而不以一個(gè)專業(yè)職能部門為中心進(jìn)行。 一個(gè)流程是一系列相關(guān)職能部門配合完成的， 體

6、現(xiàn)于為顧客創(chuàng)造有益的服務(wù)。3.流程改進(jìn)需具有顯效性。 改進(jìn)后的流程提高效率、消除浪費(fèi)， 提高顧客滿意度和公司競(jìng)爭(zhēng)力，降低流程成本企業(yè)流程改造BPR ：觀 念分工非分家的作為；強(qiáng)調(diào)全流程的績效觀點(diǎn)， 取代以個(gè)別部門或活動(dòng)的績效評(píng)核。以顧客為先的服務(wù)思維，強(qiáng)調(diào)顧客附加功能， 藉此提高對(duì)顧客服務(wù)的滿意度。 強(qiáng)調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和 經(jīng)營策略方向能更緊密配合，不流于依法 行事或官僚體制作為。強(qiáng)調(diào)IT工具的重要性，以取代人工操作。重視逆向思考，以外部顧客的觀點(diǎn)取代內(nèi)部作 業(yè)面方便的觀點(diǎn)來設(shè)計(jì)任務(wù)。企業(yè)流程改善 BPR ：觀 念臺(tái)積電虛擬晶圓廠 從1997年，臺(tái)積電董事長張忠謀就開始思索，

7、如何帶領(lǐng)臺(tái)積電由制造業(yè)轉(zhuǎn)型到高附加價(jià)值的服務(wù)業(yè)，于是提出虛擬晶圓廠（Virtual Fab）概念，透過網(wǎng)絡(luò)，把晶圓廠搬到IC設(shè)計(jì)客戶的后院。虛擬晶圓廠成為臺(tái)積電獨(dú)霸晶圓代工龍頭的重大策略。 企業(yè)流程改造BPR ：特 征可衡量的投入增加價(jià)值可衡量的產(chǎn)出可重復(fù)的過程具體負(fù)責(zé)擔(dān)當(dāng)者具時(shí)證性且可延續(xù) 流程控制的：四大準(zhǔn)則所有權(quán)與責(zé)任供給與需求成果與衡量改善行動(dòng)與維持成果流程控制的準(zhǔn)則：所有權(quán)與責(zé)任所有權(quán)與責(zé)任供給與需求成果與衡量改善行動(dòng)與維持成果所有權(quán)/責(zé)任：權(quán)責(zé)相符為何需要流程所有人?所有權(quán)=責(zé)任=權(quán)力分工與協(xié)調(diào)確保流程運(yùn)作持續(xù)不斷的改善建立能延續(xù)成果的機(jī)制所有權(quán)/責(zé)任：所有人的甄選原則 流程中的關(guān)

8、鍵部門適當(dāng)?shù)膶蛹?jí)能為成敗負(fù)責(zé)唯一的協(xié)調(diào)能力強(qiáng)所有權(quán)/責(zé)任：所有人的責(zé)任了解整個(gè)流程建立流程小組成員例行/問題/目標(biāo)確保流程管理滿足客戶需求控制與維持改善與變革所有權(quán)/責(zé)任：所有人的權(quán)力流程資源的分配流程小組成員的績效考核所有權(quán)/責(zé)任：須獲高層的支持 必須獲得高層對(duì)流程所有人應(yīng)有的支持管理資源的優(yōu)先分配財(cái)務(wù)上的支援流程所有人的地位認(rèn)可排除干預(yù)事件擴(kuò)大時(shí)的后援流程控制的準(zhǔn)則：供給與需求所有權(quán)與責(zé)任供給與需求成果與衡量改善行動(dòng)與維持成果供給與需求：需求的要素雙方同意書面化供給與需求：訂定需求的步驟了解需求確認(rèn)需求轉(zhuǎn)化為可衡量書面化再次確認(rèn)供給與需求：進(jìn)一步思考我的產(chǎn)出如何被使用?如果不符需求會(huì)造成什

9、麼影響?為了確保需求,我們?cè)摵饬渴颤N?針對(duì)目前與需求的差距,該如何改進(jìn)?流程控制的準(zhǔn)則：成果與衡量所有權(quán)與責(zé)任供給與需求成果與衡量改善行動(dòng)與維持成果成果與衡量：重要性檢查是否符合需求?檢查是否還有可以改進(jìn)之處?檢查流程是否在不斷的改善中?確認(rèn)問題點(diǎn)成果與衡量：注意事項(xiàng)不可過度成本/影響性的考量不作為決策依據(jù)之衡量價(jià)值低流程控制的準(zhǔn)則：改善行動(dòng)與維持成果所有權(quán)與責(zé)任供給與需求成果與衡量改善行動(dòng)與維持成果改善行動(dòng)與維持成果：需求原因克服缺陷改善品質(zhì)提高生產(chǎn)力簡(jiǎn)化操作企業(yè)變革提高效率降低成本改善行動(dòng)與維持成果：?jiǎn)栴}的來源內(nèi)部衡量客戶反應(yīng)供應(yīng)者反應(yīng)改善與維持DSCADDSCADDSCADPCADPCA

10、DSDCA：標(biāo)準(zhǔn)化S：Standardize 標(biāo)準(zhǔn)化D： Do 執(zhí)行C：Check 檢查A：Action 糾正或修正PDCA：合理化P：Planning 改善計(jì)畫D：Do 實(shí)施C：Check 防漏A：Action 再改善 導(dǎo)入流程管理的步驟：六大階段S1 構(gòu)思設(shè)想S2 項(xiàng)目啟動(dòng)S3 分析診斷S4 流程設(shè)計(jì)S5 流程重建S6 監(jiān)測(cè)評(píng)估 導(dǎo)入流程管理的步驟： S1 構(gòu)思設(shè)想S1A1 得到管理者的承諾與愿景S1A2 發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程重組的機(jī)會(huì)S1A3 認(rèn)識(shí)IT/IS的潛能 S1A4 選擇流程 導(dǎo)入流程管理的步驟：S2 項(xiàng)目啟動(dòng)S2A1 通知股東或決策者 S2A2 成立重組小組 S2A3 制訂項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃

11、 S2A4 分析外部顧客需求 S2A5 設(shè)置業(yè)務(wù)流程重組績效目標(biāo) 導(dǎo)入流程管理的步驟：S3 分析診斷 S3A1 描述現(xiàn)有流程 S3A2 分析現(xiàn)有流程 導(dǎo)入流程管理的步驟：S4 流程設(shè)計(jì) S4A1 分析并定義新流程的初步方案 S4A2 建立新流程的原型與設(shè)計(jì)方案 S4A3 設(shè)計(jì)人力資源 S4A4 信息系統(tǒng)的分析與設(shè)計(jì) 導(dǎo)入流程管理的步驟：S5 流程重建 S5A1 重組組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)制 S5A2 信息系統(tǒng)的實(shí)施 S5A3 員工培訓(xùn) S5A4 新舊流程切換 導(dǎo)入流程管理的步驟：S6 監(jiān)測(cè)評(píng)估 S6A1 評(píng)估流程的績效 S6A2 轉(zhuǎn)向連續(xù)改善活動(dòng) S6A3 全面質(zhì)量管理 導(dǎo)入流程管理的實(shí)施要點(diǎn)建立

12、共識(shí)流程盤點(diǎn)流程分析與改善流程管理自主化導(dǎo)入流程管理的實(shí)施要點(diǎn)：建立共識(shí)全員品質(zhì)意識(shí)的教育:品質(zhì)的發(fā)展與趨勢(shì)(產(chǎn)業(yè)標(biāo)竿)品質(zhì)的范圍品質(zhì)與流程的關(guān)系品質(zhì)成本導(dǎo)入流程管理的實(shí)施要點(diǎn)：建立共識(shí)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作技巧的的訓(xùn)練流程管理的基本認(rèn)識(shí)導(dǎo)入流程管理的步驟：建立共識(shí)團(tuán)隊(duì)形成團(tuán)隊(duì)共識(shí)形成：需 求 團(tuán)隊(duì) 需求任務(wù)目標(biāo) 個(gè)人 需求基本模塊 團(tuán)隊(duì)形成過程混沌期沖撞期創(chuàng)造期成熟期停滯期衰退期流程的四個(gè)基本概念：T.Q.C.S.流程管理的基本認(rèn)識(shí)Time 時(shí) 間Quality 品 質(zhì)Cost 成 本Service 服 務(wù) 導(dǎo)入流程管理的實(shí)施要點(diǎn)：流 程 盤 點(diǎn)成立流程管理與推動(dòng)委員會(huì)流程及窗體的全面盤點(diǎn)關(guān)鍵流程的選定成

13、立流程小組建立流程基本數(shù)據(jù)導(dǎo)入流程管理的實(shí)施要點(diǎn)：分析與改善流程現(xiàn)況數(shù)據(jù)搜集 流程需求調(diào)查(表) 品質(zhì)因子的選定重大管理課題的確認(rèn)目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)的差距組織生命周期發(fā)展階段圖：創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段精細(xì)階段危 機(jī)：需強(qiáng)有力領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng) 業(yè)：創(chuàng)造性方 向：提供明確方向危 機(jī)：需要委派代表專業(yè)人員出面控制危 機(jī)：需要修正制度、風(fēng)氣、處理官僚習(xí)性危 機(jī)：組織僵化、缺乏活力與創(chuàng)意，需要外來刺激與新活力加入。修 正：內(nèi)部增設(shè)系統(tǒng)激 勵(lì)：提升工作績效提高工作效率小公司思維穩(wěn)定成熟維持衰 退規(guī)模時(shí) 間改善與維持DSCADDSCADDSCADPCADPCADSDCA：標(biāo)準(zhǔn)化S：Standardize 標(biāo)準(zhǔn)化D： D

14、o 執(zhí)行C：Check 檢查A：Action 糾正或修正PDCA：合理化P：Planning 改善計(jì)畫D：Do 實(shí)施C：Check 防漏A：Action 再改善 流程基本數(shù)據(jù)表：流程名稱流程使命重大管理課題流程目標(biāo)流程范圍起點(diǎn)包括終點(diǎn)不包括流程負(fù)責(zé)人(部門/職稱)相關(guān)人員(部門/職稱) 流程基本數(shù)據(jù)表(范例) 流程名稱: 辦理住院手續(xù)流程使命: 使病患能快速完成住院手續(xù)重大管理課題: 目前只有39%能在30分內(nèi)辦完流程目標(biāo): 95%能在10分內(nèi)辦完流程范圍起點(diǎn): 確定住院包括: 辦理手續(xù), 住院前例行作業(yè)終點(diǎn): 接送病患不包括: 門診流程, 急診住院流程流程負(fù)責(zé)人: 醫(yī)療事務(wù)部/主任相關(guān)人員:

15、 外科/主任, 護(hù)理部/組長, 病歷室/專員另類思維方式Question：討 論影片中有幾種角色？您覺得片中哪一個(gè)角色讓您留下的印象最深刻？您覺得影片中運(yùn)用了哪幾種溝通方式？整個(gè)影片帶給您什么”溝通的啟發(fā)”？另類思維方式結(jié)論How can you encourage a child?你會(huì)運(yùn)用什么方式治療這個(gè)小孩？Use your imagination.僅運(yùn)用所知的思維方式！？林 文 田上海市高復(fù)管理咨詢有限公司培訓(xùn)師項(xiàng)目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)海爾-張瑞敏的管理方式管理者最重要的責(zé)任 就是創(chuàng)造出能讓員工發(fā)揮的舞臺(tái), 以激勵(lì)員工發(fā)揮其潛能,追求創(chuàng)新與卓越.PMP：Project Management P

16、rofessional 項(xiàng)目管理原子彈研發(fā)計(jì)劃 登 月 計(jì) 劃 緣 由：項(xiàng)目管理經(jīng)理PMP：公認(rèn)為極有可能取代MBA，成為各 大公司爭(zhēng)奪的熱門人才。2002年美國財(cái)富雜志將項(xiàng)目經(jīng)理人列為新世紀(jì)的最佳職業(yè)！美國財(cái)星雜志報(bào)導(dǎo)PMP將超越MBA成為21世紀(jì)最佳職業(yè)！ 取 代 M B A 在一定的時(shí)間內(nèi)， 利用有限的資源， 達(dá)成一特定明確目標(biāo) 的一系列活動(dòng)。 項(xiàng)目管理的定義 判斷項(xiàng)目具備的條件與準(zhǔn)則：具備的條件：一、進(jìn)度管理：控制流程進(jìn)度。二、資源管理：資源運(yùn)用，人力資源運(yùn) 作、成本控制管理。三、品質(zhì)管理：具可衡量標(biāo)準(zhǔn)的品質(zhì)管 理計(jì)劃。項(xiàng)目管理與日常工作的區(qū)別總經(jīng)理建筑工程經(jīng)理安裝工程經(jīng)理結(jié)構(gòu)工程經(jīng)理

17、電氣工程經(jīng)理建筑師A建筑師B機(jī)械工程師A機(jī)械工程師B機(jī)械工程師A機(jī)械工程師B機(jī)械工程師A機(jī)械工程師B項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目組織與一般組織的區(qū)別矩陣型組織結(jié)構(gòu)：組織服務(wù)對(duì)象滿意范圍品質(zhì)時(shí)間成本項(xiàng)目管理的六大要素矩陣型組織結(jié)構(gòu)：項(xiàng)目管理的黃金三角組織品質(zhì)時(shí)間成本時(shí)間管理： 成本管理： 品質(zhì)管理： 項(xiàng)目管理的黃金三角組織品質(zhì)時(shí)間成本時(shí)間管理：如何計(jì)劃安排進(jìn)度？如何控制進(jìn)度？如何有效依據(jù)預(yù)定進(jìn) 度完成項(xiàng)目計(jì)劃？項(xiàng)目管理的黃金三角組織品質(zhì)時(shí)間成本時(shí)間管理：事件配置&人員調(diào)配項(xiàng)目管理的黃金三角組織品質(zhì)時(shí)間成本成本管理：資源運(yùn)用如何掌握資源？如何取得資源？如何有效運(yùn)用資源？如何建立預(yù)算？如何掌握預(yù)算？如何

18、有效控制成本？項(xiàng)目管理的黃金三角成本管理：工期時(shí)間價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)成本預(yù)算成本管理成本XYX：成本差Y：掙值（EV）實(shí)際成本重大危機(jī)事件有效管理控制項(xiàng)目管理的黃金三角組織品質(zhì)時(shí)間成本品質(zhì)管理：如何建立品質(zhì)意識(shí)？如何制訂品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)？如何建立TQM全面質(zhì)量管理架構(gòu)？項(xiàng)目管理的黃金三角組織品質(zhì)時(shí)間成本品質(zhì)管理：全員性全員參與品質(zhì)管理全要素性管理所有涉及的各種要素全過程性品質(zhì)全程性管理全面品質(zhì)管理TQM戴明品質(zhì)管理PDCA循環(huán)的步驟和方法PDAC分析現(xiàn)狀找問題。分析產(chǎn)生品質(zhì)問題的原因。找出問題主要原因。制訂對(duì)策和措施。執(zhí)行、實(shí)施計(jì)劃。檢查效果和發(fā)現(xiàn)問題。總結(jié)檢驗(yàn)納入標(biāo)準(zhǔn)。遺留的問題轉(zhuǎn)入下一期。戴明品質(zhì)管理品質(zhì)管

19、理：戴明環(huán)-PDCA的八個(gè)步驟階段步 驟主要方法P1.分析現(xiàn)狀，找出問題。排列圖，直方圖，控制圖2.分析各種影響因素與原因。因果圖3.找出主要影響因素。排列圖，相關(guān)圖4.針對(duì)主要原因，制訂措施計(jì)劃?；卮穑?W1HWhy， 為什么制訂該措施？What， 要達(dá)到什么目標(biāo)？Where，從何處執(zhí)行？Who， 由誰來負(fù)責(zé)？When， 何時(shí)完成？How， 如何完成？D5.執(zhí)行、實(shí)施計(jì)劃。Project 2000or2002C6.檢查計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果。排列圖，直方圖，控制圖A7.總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，制訂相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)。相關(guān)規(guī)章制度8.將未解決、新問題，轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)。項(xiàng)目經(jīng)理如何看待項(xiàng)目管理一種管理方法的體系完整的

20、一套工作流程技能與手段的結(jié)合一種整體的團(tuán)隊(duì)工作解決問題的工作氣氛項(xiàng)目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)項(xiàng)目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)一、項(xiàng)目管理的挑戰(zhàn)二、項(xiàng)目管理經(jīng)理人的七項(xiàng)技能三、項(xiàng)目管理的流程四、項(xiàng)目管理的生命周期五、團(tuán)隊(duì)建立與溝通機(jī)制六、經(jīng)營項(xiàng)目成功的五項(xiàng)秘訣七、項(xiàng)目實(shí)踐后的評(píng)估項(xiàng)目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)一、項(xiàng)目管理的挑戰(zhàn)不確定的環(huán)境！完成明確的任務(wù)！項(xiàng)目如同在流動(dòng)的砂土中建造房屋！如何管理項(xiàng)目的未知數(shù)？現(xiàn)有的管理工具是否具足？項(xiàng)目規(guī)劃時(shí)很多事情必須依賴”猜”！面對(duì)未知因素的分析流程！項(xiàng)目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)二、項(xiàng)目管理經(jīng)理人的七項(xiàng)技能 1.卓越的溝通能力 2.健全的組織能力 3.建立團(tuán)隊(duì) 4.領(lǐng)導(dǎo)能力 5.應(yīng)付不同環(huán)境的應(yīng)變能力

21、6.專業(yè)技術(shù)能力 7.化煩為簡(jiǎn)項(xiàng)目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)三、項(xiàng)目管理的流程 1.厘清主要問題與意見（問題分析與解決） 2.界定最佳解決問題的方案（方案決策） 3.厘清任務(wù)范疇與資源需求（范疇管理） 4.準(zhǔn)備控制間表與資源配置計(jì)劃（目標(biāo)管理） 5.預(yù)估項(xiàng)目成本與分析項(xiàng)目預(yù)算（成本管理） 6.建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制與利害團(tuán)體關(guān)系分析（風(fēng)險(xiǎn)管理） 7.控制流程系統(tǒng)與會(huì)議溝通協(xié)調(diào)（品質(zhì)管理） 8.有秩序的結(jié)案管理（回饋與分享）項(xiàng)目管理的流程1確定項(xiàng)目目標(biāo)2設(shè)定詳盡程序3過程結(jié)構(gòu)4組織結(jié)構(gòu)5產(chǎn)品結(jié)構(gòu)6財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)7項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)WBS8控制性總體計(jì)劃9職能矩陣10項(xiàng)目財(cái)務(wù)計(jì)劃11關(guān)鍵資源運(yùn)作計(jì)劃14各項(xiàng)計(jì)劃執(zhí)行實(shí)施12

22、建立工作順序系統(tǒng)13建立回報(bào)控制系統(tǒng)項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)的形成思路項(xiàng)目管理的流程工作分解結(jié)構(gòu)WBS：項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)WBS示意圖技術(shù)改造項(xiàng)目可行性研究審批設(shè)計(jì)籌資實(shí)施安裝完成1可行性研究2審 批3設(shè)計(jì)任務(wù)書4改建設(shè)計(jì)5設(shè)備設(shè)計(jì)6軟件系統(tǒng)設(shè)計(jì)7改建籌資8設(shè)備籌資9改建施工10設(shè)備制造11軟件編程12設(shè)備安裝13職工培訓(xùn)14測(cè)試運(yùn)行項(xiàng)目管理的流程WBS列表表現(xiàn)形式與展開項(xiàng)目管理的流程項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖：（ PERT圖關(guān)鍵路徑）開始ADBECF結(jié)束開 始結(jié) 束ABCDEF項(xiàng)目管理的流程活動(dòng)時(shí)間估算與計(jì)算（PERT圖：計(jì)劃評(píng)核技術(shù)）活動(dòng)代碼活動(dòng)描述負(fù)責(zé)人估算/天相關(guān)關(guān)系A(chǔ)前期資料準(zhǔn)備Z30C在B開始之后5天開始：SS

23、+5D在C完成之前5天開始：FS-5F在B完成之后50天開始：FS+50H在G完成之后5天開始：FS+5S：start F：finishB寫作題綱編制Z10C寫作初稿Z60D編輯成二稿Z30E敲定三稿Z20F編排設(shè)計(jì)制作R20G校對(duì)印刷L15H正式出版T15項(xiàng)目管理的流程活動(dòng)時(shí)間估算與計(jì)算（PERT圖：計(jì)劃評(píng)核技術(shù)）符號(hào)說明 :浮動(dòng)時(shí)間項(xiàng)目管理的流程活動(dòng)時(shí)間估算與計(jì)算（PERT圖：計(jì)劃評(píng)核技術(shù)）13030A1030311040B310409120110F1213014014115155C141015516115175H1610175366095C360959120110D12130140121

24、20140E1210140FS + 50SS + 5FS - 5FS + 5EF=ES+DU-1 ， LF=LS+DU-1說 明：ES(B)=EF(A)+1，ES(F)=EF(B)+1+50ES(C)=EF(B)+5 （C在B開始之后5天開始：SS+5）ES(D)=EF(C)+1-5，ES(E)=EF(D)+1項(xiàng)目管理的流程活動(dòng)時(shí)間估算與計(jì)算（PERT圖：計(jì)劃評(píng)核技術(shù)）實(shí)作練習(xí)演練 項(xiàng)目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)四、項(xiàng)目管理的生命周期方向、道路對(duì)了，路再遙遠(yuǎn)也會(huì)到達(dá)！生命周期前，項(xiàng)目管理必須注意的三件事： 1.目的、范疇是什么？ 2.懂得如何運(yùn)用取舍作決策！ 3.嚴(yán)重性與急迫性的分野！項(xiàng)目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)四

25、、項(xiàng)目管理的生命周期啟動(dòng)階段 概念確定 項(xiàng)目立項(xiàng) 可行性研究 項(xiàng)目批準(zhǔn)計(jì)劃階段 初步計(jì)劃 費(fèi)用與進(jìn)度 合同條件 詳細(xì)設(shè)計(jì)實(shí)施階段 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 項(xiàng)目實(shí)施 項(xiàng)目監(jiān)理 項(xiàng)目控制收尾階段 項(xiàng)目收尾 文件檔案 項(xiàng)目交接 項(xiàng)目評(píng)估決策通過合同確立主體完成項(xiàng)目完成時(shí) 間工作投入項(xiàng)目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)四、項(xiàng)目管理的生命周期: 項(xiàng)目管理的五個(gè)過程:階段性運(yùn)作流程步驟1啟動(dòng)過程2計(jì)劃過程4控制過程3實(shí)施過程5收尾過程項(xiàng)目生命周期某一階段 各過程之間關(guān)系項(xiàng)目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)四、項(xiàng)目管理的生命周期: 項(xiàng)目管理的五個(gè)過程:階段性運(yùn)作流程步驟12435啟動(dòng)階段12435計(jì)劃階段12435實(shí)施階段12435收尾階段四階段與五個(gè)過程

26、的關(guān)系項(xiàng)目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)四、項(xiàng)目管理的生命周期: 項(xiàng)目管理的五個(gè)過程時(shí) 間工作投入階段開始階段結(jié)束啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制收尾項(xiàng)目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)項(xiàng)目管理生命周期各階段的風(fēng)險(xiǎn)缺少相應(yīng)專業(yè)的專家。對(duì)于需求界定不清。沒有做可行性評(píng)估。目標(biāo)不清。沒有風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。傖促計(jì)劃。缺少管理層的支持。職能界定差。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)缺乏經(jīng)驗(yàn)。人員技能不足材料短缺人員誤工天氣影響范圍改變進(jìn)度變更環(huán)境要求沒有適當(dāng)?shù)目刂企w系。產(chǎn)品或服務(wù)品質(zhì)差?？蛻魺o法接受成果?，F(xiàn)金流出現(xiàn)問題。大環(huán)境的變革風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值啟動(dòng)階段計(jì)劃階段實(shí)施階段收尾階段風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生最高時(shí)期風(fēng)險(xiǎn)影響最高時(shí)期各階段典型的風(fēng)險(xiǎn)事件時(shí) 間項(xiàng)目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施管理風(fēng)險(xiǎn)分析項(xiàng)目風(fēng)

27、險(xiǎn)超過可承受的水平項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)低于可承受的水平停止項(xiàng)目挽救項(xiàng)目項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)化解風(fēng)險(xiǎn)遏止風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急風(fēng)險(xiǎn)消除風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)項(xiàng)目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制流程圖建立項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控管體制確立具體的風(fēng)險(xiǎn)事件分配風(fēng)險(xiǎn)的控制責(zé)任制訂風(fēng)險(xiǎn)控制計(jì)劃實(shí)施跟蹤風(fēng)險(xiǎn)的控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制結(jié)束與評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)解除了嗎？識(shí)別與評(píng)量項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)NOYES企業(yè)工作流程改善個(gè)人面臨的問題就學(xué)、就業(yè)選擇？婚姻與家庭和諧？家庭與事業(yè)均衡？工作次序選擇？人際關(guān)係和諧度？購屋？其他、？企業(yè)常面臨的問題根留臺(tái)灣或追隨市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？穩(wěn)步經(jīng)營或突破、創(chuàng)新、冒險(xiǎn)？產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合或一條龍政策？企業(yè)用人決策？企業(yè)銷售渠道選擇？其他、？企業(yè)問題的特性

28、未發(fā)生但預(yù)期會(huì)造成挑戰(zhàn)（Sorting）發(fā)生中造成困擾（Hold）已發(fā)生未解決(Tracing)具普遍性，會(huì)影響全體可以改變或解決的有實(shí)例或前例可循的經(jīng)常伴隨危機(jī)與機(jī)會(huì)現(xiàn)象與根本原因容易混淆問題、現(xiàn)象與癥結(jié)問題意識(shí)的特徵複雜性(Complication)相干性/互動(dòng)性(Relatedness)問題現(xiàn)象可觀察、可感覺的困擾對(duì)現(xiàn)象採取作為，通常無法解決問題問題癥結(jié)Underline Contradiction問題背後的原因原因消除則原來的問題即可真正消除問題的冰山常見的問題解決回路問題現(xiàn)象假設(shè)方案問題分類找出原因排列順序評(píng)估測(cè)試調(diào)適修正行動(dòng)方案現(xiàn)象與根本原因?qū)嵗砻娆F(xiàn)象員工離職率高業(yè)績逐漸下滑生產(chǎn)

29、良率過低中堅(jiān)管理斷層邊際利潤不高研發(fā)進(jìn)度落後互動(dòng)溝通太差根本原因 解決對(duì)策順序判定原則重要性可控性困難性急迫性成本性效益性中國人解決問題的習(xí)慣地位（官大學(xué)問大）直覺（第六感）經(jīng)驗(yàn)（倚老賣老）求神問卜拖延你的工作問題分析決策分析潛在問題分析建立目標(biāo)決策聲明目標(biāo)分類選擇方案比較 與選擇選擇行動(dòng)提供資料行動(dòng)方案說明預(yù)料問題設(shè)定順序預(yù)料可能原因偏離情況敘述求證檢驗(yàn)可能原因指明導(dǎo)出可能原因失敗的問題解決歸因未明確定義問題，就妄下解決方案未分析現(xiàn)狀，就憑經(jīng)驗(yàn)下解決方案對(duì)於問題與原因之總體思考不周全未明確訂立改善的目標(biāo)與解決對(duì)策對(duì)於決策之執(zhí)行成果未做追蹤確認(rèn)未將有效的解決方案形成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成功者與失敗者的差異

30、成功者解決問題， 失敗者被問題淹沒。問題分析與解決十大步驟分析問題的基本工具創(chuàng)意型問題分析工具腦力激盪法心智圖法KJ法SWOT分析（有競(jìng)爭(zhēng)）分析型問題分析工具魚骨圖法系統(tǒng)圖法原因確認(rèn)工具消去法柏拉圖法關(guān)連圖法問題改進(jìn)流程結(jié)構(gòu)階段名稱階段內(nèi)容可用方法D：?jiǎn)栴}確認(rèn)S1：主題選定腦力激盪法、KJ法S2：?jiǎn)栴}定義5W2H、管理報(bào)表分析M：現(xiàn)狀分析S3：?jiǎn)栴}分類四類型問題判斷A：原因分析S4：原因分析KJ、魚骨圖法、系統(tǒng)圖法、管理表報(bào)分析、腦力激盪、心智圖法、SWOT法、關(guān)連圖法S5：真因確認(rèn)矩陣評(píng)分法、消去法、關(guān)連圖法、柏拉圖法I：解決方案S6：對(duì)策擬定決策矩陣法S7：評(píng)估測(cè)試情境模擬法S8：執(zhí)行追蹤

31、查檢表C：追蹤控制S9：成果確認(rèn)查檢表S10：標(biāo)準(zhǔn)化流程圖、標(biāo)準(zhǔn)書工作改善工作改善的目的對(duì)工作的細(xì)部內(nèi)容加以研究、分析，以便管理人員可以有效運(yùn)用人力、設(shè)備與材料，創(chuàng)造企業(yè)最大經(jīng)營效益。工作改善的原則快：省時(shí)、省力優(yōu)：更有效廉：成本下降進(jìn)行改善的動(dòng)力需要?jiǎng)?chuàng)造性張力檢視目標(biāo)與現(xiàn)況的差距？理想與現(xiàn)實(shí)的差距？工作之作法是否可以再好一點(diǎn)？為了自己的好處，由自己來做改善？ 改善不代表不好，而是為求更好！工作改善-善用提問如何提問5W/2H提問五大禁忌避免問是非題避免問模糊、抽象的問題避免一次問好幾個(gè)問題避免帶成見來問問題避免引導(dǎo)式問題改善會(huì)議-誘導(dǎo)討論的要領(lǐng)讓大家都能夠有機(jī)會(huì)發(fā)言可轉(zhuǎn)問其他人的意見任何意見都是好的觀點(diǎn)給予充分的時(shí)間發(fā)表避免提出自己的意見適時(shí)地做段落總結(jié)邀請(qǐng)個(gè)人間討論工作改善的五步驟分解自問展開書面實(shí)施工作改善的五步驟 (I)1.從工作分解中展開細(xì)部分解詳細(xì)紀(jì)錄所有的工作細(xì)目從流程圖到場(chǎng)佈圖發(fā)現(xiàn)以前沒注意到的細(xì)節(jié)2.自問 5W2H找出現(xiàn)行瓶頸和初步構(gòu)想工作改善的五步驟 (II)3.集思廣益地利用構(gòu)想展開新作業(yè)方法決定作業(yè)的有利順序刪除合併重組簡(jiǎn)化4.標(biāo)準(zhǔn)化、書面化新方法