MBA《高級(jí)管理學(xué)》課件第三講 組織設(shè)計(jì)與變革

1、第三講 組織設(shè)計(jì)與變革2018.5凱迪公司的矛盾凱迪公司是上海市一家中型企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是為企業(yè)用戶設(shè)計(jì)和制作商品目錄手冊，公司在浦東開發(fā)區(qū)和市區(qū)各設(shè)有一個(gè)業(yè)務(wù)中心，浦東中心設(shè)有采購部和目錄部，采購部負(fù)責(zé)接受用戶訂貨，并選購制作商品目錄的材料；目錄部負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)用戶定制的商品目錄。市區(qū)中心有凱迪公司總部和制作部，制作部負(fù)責(zé)制作商品目錄。劉利是凱迪公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營的主管，他經(jīng)常聽到設(shè)計(jì)人員抱怨自己受采購員約束太大，從而無法實(shí)現(xiàn)藝術(shù)上的創(chuàng)新與完美。于是劉利決定在市區(qū)中心再設(shè)個(gè)市場部，專門負(fù)責(zé)分析市場需求和挖掘市場潛力，并向采購員提出建議。市場部成立后，劉利又聽到了很多不同意見，采購員和設(shè)計(jì)員強(qiáng)烈反映說，

2、新成立的市場部不僅多余，而且干涉了他們的工作；而市場部的人員則認(rèn)為，采購員和設(shè)計(jì)員墨守成規(guī)，缺乏遠(yuǎn)見。劉利雖然做了大量說服工作，并先后調(diào)換了有關(guān)人員，但效果仍不理想。他很納悶：問題究竟出在什么地方?一、組織與組織特征1、組織的定義：第一種含義：（從靜態(tài)意義看組織）組織是對人力資源配置的形式和結(jié)果。如一個(gè)群體、一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)有架構(gòu)的群體。第二種含義： （從動(dòng)態(tài)意義看組織）組織是對人力資源配置的行為與過程。2、組織分類（1）組織可以分為兩大類，經(jīng)濟(jì)性組織和非經(jīng)濟(jì)性組織。非經(jīng)濟(jì)組織還可以繼續(xù)細(xì)分。（2）組織分為正式組織和非正式組織正式組織：是指為了實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)而按一定程序建立的，具有明確職責(zé)關(guān)系和協(xié)

3、同關(guān)系的群體。是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)果這種組織有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間的權(quán)責(zé)關(guān)系維系正式組織的，主要是理性原則非正式組織：是指人們在共同的工作或活動(dòng)過程中，由于具有共同的興趣和愛好，以共同的利益和需要為基礎(chǔ)而自發(fā)形成的群體。是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成。任何組織，不論規(guī)模多大，都可能有非正式組織存在。思考題以你所在單位為例說明哪些是正式組織？哪些是非正式組織？它們有何區(qū)別？各自發(fā)揮什么樣的作用？3、組織特征組織有看到的東西和看不到的東西，我們把看到的東西比作為顯現(xiàn)特征；看不到的東西成為隱性特征。顯現(xiàn)特征：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)、組織的制度和程序、結(jié)構(gòu)和技術(shù)、生存條件（物

4、質(zhì)條件）、正式的權(quán)威和命令鏈。這些都能看得到的。隱性特征：員工的態(tài)度（滿意嗎？高興嗎？郁悶嗎？），成員的感覺、直覺以及非正式的規(guī)范，個(gè)體之間的沖突、群體之間的沖突，4、管理幅度和管理層次管理層次：就是一個(gè)組織當(dāng)中，管理等級(jí)的多少。管理形成一個(gè)管理等級(jí)練。管理幅度：主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)量在一個(gè)組織規(guī)模既定的前提條件下，管理層次與管理幅度成反比。根據(jù)管理幅度和管理層次的關(guān)系，可分為扁平型結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu)。組織是采用扁平型結(jié)構(gòu)還是錐形結(jié)構(gòu)不僅由主觀愿望決定，還由一些條件的制約。管理層次和管理幅度的影響因素管理者和下屬的技能和能力；工作任務(wù)的復(fù)雜性和特性；下屬工作任務(wù)的相似性；下屬工作

5、地點(diǎn)的相似性；使用標(biāo)準(zhǔn)程序的成度；組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)性；組織文化的凝聚力；管理風(fēng)格。發(fā)展從企業(yè)組織來看，由于現(xiàn)代技術(shù)的不斷發(fā)展，信息技術(shù)越來越進(jìn)步，使得扁平化結(jié)構(gòu)是企業(yè)一個(gè)比較普遍的趨勢。扁平化組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)演變的趨勢。二、組織設(shè)計(jì)的六大要素工作專門化部門劃分職權(quán)和職責(zé)管理幅度集權(quán)與分權(quán)正式化（一）工作專門化1.工作專門化將工作活動(dòng)分為相互獨(dú)立的工作任務(wù)。個(gè)人專門從事活動(dòng)中的一部分。工作專門化使員工的多種技能得到有效利用。2. 有些工作任務(wù)需要高度熟練的技術(shù)，而另一些則可由低技能水平的人員來完成。3. 過度的專門化會(huì)導(dǎo)致不經(jīng)濟(jì)，可導(dǎo)致無聊、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、上升的曠工率

6、和高離職率。4. 當(dāng)今的觀點(diǎn)將工作專門化視為重要的組織機(jī)制，因?yàn)樗梢詭椭岣邌T工工作效率。但是，同時(shí)認(rèn)識(shí)到它的局限性也是很重要的。 （二）部門化管理勞動(dòng)的分工橫向的分工：根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將對組織活動(dòng)的管理勞動(dòng)分解成不同崗位和部門的任務(wù)縱向的分工：根據(jù)管理幅度的限制，確定管理系統(tǒng)的層次，并根據(jù)管理層次在管理系統(tǒng)中的位置，規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限部門化：部門化是將整個(gè)管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個(gè)相互依存的基本管理單位它是在管理勞動(dòng)橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的ABC公司部門化總經(jīng)理計(jì)算機(jī)事業(yè)部軟件事業(yè)部制造財(cái)務(wù)營銷營銷財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)武漢南京商業(yè)用戶銷售個(gè)人用戶銷售西北部西南部中部東南部東北部蘇州上海（

7、三）職權(quán)與職責(zé)職權(quán)：是指管理職位所賦予的發(fā)布命令和希望命令得到遵守的權(quán)利。每個(gè)管理職位都有其特定的和固有的權(quán)利，任職者可以從其職銜和頭銜中獲得。 職權(quán)和個(gè)人擔(dān)任的職位有關(guān)，與個(gè)人特性無關(guān)。 當(dāng)管理者授權(quán)時(shí)，他們也必須分配相應(yīng)的職責(zé)。 員工被賦予權(quán)利的同時(shí)，也要承擔(dān)相應(yīng)的行使權(quán)利的責(zé)任，他們應(yīng)該為自己的行為負(fù)責(zé)！ 直線職權(quán)與參謀職權(quán) 1、直線、參謀及其相互關(guān)系直線關(guān)系：由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系直線關(guān)系是一種命令關(guān)系，是上級(jí)指揮下級(jí)的關(guān)系直線關(guān)系是組織中管理人員的主要關(guān)系，組織設(shè)計(jì)的重要內(nèi)容便是規(guī)定和規(guī)范這種關(guān)系參謀：參謀關(guān)系是伴隨著直線關(guān)系而產(chǎn)生的參謀是直線管理者為彌補(bǔ)專門知識(shí)

8、的不足而找的一些助手直線職權(quán)與參謀職權(quán)2.直線關(guān)系與參謀關(guān)系直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動(dòng)的權(quán)力參謀關(guān)系是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力直線管理人員擁有指揮和命令的權(quán)力，而參謀則是作為直線的助手來進(jìn)行工作的直線關(guān)系不僅僅存在與直線系統(tǒng)內(nèi)，參謀機(jī)構(gòu)對其內(nèi)部人員的管理，本質(zhì)上與直線部門對內(nèi)部的管理一樣，也需要依靠直線關(guān)系職權(quán)與權(quán)力的區(qū)別職權(quán)：是一種權(quán)利，它的合法性基于職權(quán)對象在組織中的職位。 權(quán)力：是指個(gè)人影響決策的能力。權(quán)力的概念有三個(gè)維度 。它不僅包括職能和職權(quán)兩個(gè)維度，還包括中心性。 職權(quán)是由一個(gè)人在組織層級(jí)中的縱向職位決定的，權(quán)力是

9、由一個(gè)人的縱向職位和他到組織權(quán)力核心的距離共同決定的。 錐體的比喻清晰地說明了兩個(gè)事實(shí) 一個(gè)人在組織中升得越高（職權(quán)增大），距權(quán)力核心就越近。不一定要有職權(quán)才能行使權(quán)力，因?yàn)橐粋€(gè)人可以水平移動(dòng)接近權(quán)力核心，而不必上移。（四）管理幅度前面講到（五）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中分權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散集權(quán)與分權(quán)利弊： 集權(quán)有利于保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮；有利于集中人、財(cái)、物等各種資源合理分配使用；有利于對企業(yè)全局的控制。但過度集權(quán)容易導(dǎo)致組織僵化。 分權(quán)有利于調(diào)動(dòng)下屬的積極性、主動(dòng)性；有利于下屬根據(jù)實(shí)際情況迅速作出決策，也有利于

10、高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力抓大事。但過度分權(quán)不利于對企業(yè)的整體控制集權(quán)與分權(quán)的相對性沒有絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán)我們研究的是哪些權(quán)力宜于集中，哪些權(quán)力宜于分散，在什么樣的情況下集權(quán)的成分應(yīng)多一點(diǎn)，何時(shí)又需要較多的分權(quán)影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素 1） 經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)：環(huán)境不確定，分權(quán)；環(huán)境穩(wěn)定，集權(quán) 2） 組織的規(guī)模和空間分布廣度：規(guī)模小，集權(quán)；規(guī)模大，分布廣，分權(quán) 3）決策的重要性和管理者的素質(zhì)：重要決策宜集權(quán)；不重要決策，管理者素質(zhì)普遍較高時(shí)，分權(quán)。影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素4） 對方針政策一致性的要求和決策的重要程度：方針政策的一致性要求集權(quán)；重大決策更加集權(quán)，次要決策更

11、加以分權(quán)。5） 組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性：個(gè)性較強(qiáng)和自信、獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)者，集權(quán) （六）正式化1. 正式化是指一項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化的程度，以及員工行為受規(guī)則和程序影響的程度。2. 早期的管理學(xué)者希望組織是相當(dāng)正式的，因?yàn)檎交耆峡茖又平M織的要求。3. 今天，組織很少依賴嚴(yán)格的規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)去指導(dǎo)和規(guī)范員工的行為。例例下午2:37，在一家全國性的大型雜貨的某間分店，一位顧客拿來一卷膠卷，要求當(dāng)天沖洗出來，商店的規(guī)定是當(dāng)天沖洗的膠卷必須在下午2：00以前送到，店員知道他應(yīng)當(dāng)遵守這樣的規(guī)定，但同時(shí)他希望滿足顧客的要求，因?yàn)樗滥z卷可以在當(dāng)天洗出來。他決定答應(yīng)顧客的要求，收下他的膠卷，但這樣做有為公司的決

12、定，他希望經(jīng)理不會(huì)發(fā)現(xiàn)這件事。分析這位員工做錯(cuò)了嗎？他的確“違反”了規(guī)定，但通過“違反”規(guī)定，他實(shí)質(zhì)上增加了公司的收入，并為顧客提供了優(yōu)質(zhì)服務(wù)?？紤]到許多情況下規(guī)章制度太過嚴(yán)格，很多組織給予員工一定的自由度，讓他們可以自由地做出最符合情況的決策。但這并不意味著可以拋棄組織中所有的規(guī)則，因?yàn)榭傆幸恍┮?guī)則是員工必須遵守的-應(yīng)當(dāng)向員工解釋這些規(guī)則，讓他們知道為什么必須遵守，但對另外一些規(guī)則，則應(yīng)讓員工根據(jù)具體情況靈活把握。三、影響結(jié)構(gòu)選擇機(jī)械式結(jié)構(gòu)與柔性結(jié)構(gòu)組織發(fā)展不同階段對組織結(jié)構(gòu)的選擇（一）機(jī)械式結(jié)構(gòu)與有機(jī)結(jié)構(gòu)機(jī)械式組織，也稱科層制組織。指揮鏈原則保證了正式的職權(quán)等級(jí)。保持小的管理幅度創(chuàng)造了高聳

13、的、非人格化的結(jié)構(gòu)。高度的工作專門化造就了簡單的、常規(guī)的和標(biāo)準(zhǔn)化的工作。 有機(jī)式形式與機(jī)械式恰恰相反，它是一種有高度適應(yīng)性的組織形式。有機(jī)式組織松散的結(jié)構(gòu)便于其根據(jù)需求迅速變化。有機(jī)式組織的集權(quán)化水平低。 剛性管理與柔性管理的優(yōu)缺點(diǎn)剛性管理與柔性管理雖各有優(yōu)缺點(diǎn)，但要硬性的評(píng)價(jià)孰優(yōu)孰劣是毫無意義的，在實(shí)際工作中兩者是相互影響相互滲透的。剛性管理是管理工作的前提和基礎(chǔ)，完全沒有規(guī)章制度約束的企業(yè)必然是無序的、混亂的，柔性管理也必然喪失其立足點(diǎn)。柔性管理是管理工作的“潤滑劑”，是剛性管理的“升華”，缺乏一定的柔性管理，剛性管理亦難以深入，二者的有機(jī)結(jié)合才是高效益管理的源泉。一個(gè)企業(yè)是以剛性管理為主

14、、還是以柔性管理為主，則完全取決于企業(yè)員工的素質(zhì)、工作的性質(zhì)及企業(yè)的文化傳統(tǒng).（二）組織發(fā)展的階段格雷鈉的組織成長理論：企業(yè)組織的成長過程，可以劃分為具有顯著差異的特征性階段，每個(gè)成長階段都需要不同的決策者思維成長策略，但恰恰是這樣的成長策略和措施，又成為引發(fā)（下一階段）的組織危機(jī)的因素。企業(yè)組織就是在快速發(fā)展與相應(yīng)的組織危機(jī)二者交替中前進(jìn)的。第一階段：通過創(chuàng)造性的成長階段這個(gè)階段企業(yè)規(guī)模很小，企業(yè)是一個(gè)年輕的企業(yè)。其特點(diǎn)如下：1、組織創(chuàng)始人通常是面向技術(shù)的，高度重視產(chǎn)品與服務(wù)，2、人員之間的往來是經(jīng)常的，但卻是非正式的。3、速度與靈活是關(guān)鍵。4、跟著市場跑；5、管理遭到鄙視，組織建設(shè)措施成為

15、累贅和負(fù)擔(dān)。通過創(chuàng)造性的成長年齡規(guī)模續(xù)這個(gè)階段的問題：在高速成長的同事會(huì)滋生著混亂，這種混亂會(huì)讓企業(yè)的成本出現(xiàn)失控，到處出現(xiàn)小漏洞。無數(shù)小洞不斷產(chǎn)生，到一定的時(shí)候，小洞連城大洞，若干個(gè)大洞就讓這個(gè)企業(yè)的價(jià)值流失。因此出現(xiàn)第一個(gè)危機(jī)，我們稱之為領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)。 通過創(chuàng)造性的成長領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)年齡規(guī)模第二個(gè)階段：通過指導(dǎo)的成長 這一階段的特點(diǎn)：1、組織變動(dòng)正規(guī)明確，正式的職能體系和部門建立起來；2、有了考核，有了分工，開始使用較正規(guī)的激勵(lì)；3、組織更加等級(jí)化，業(yè)務(wù)分工更加細(xì)化；4、決策權(quán)和處事權(quán)分離。 通過創(chuàng)造性的成長領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)通過指導(dǎo)的成長年齡規(guī)模續(xù)這一階段會(huì)遇到自主危機(jī) 。自主危機(jī)：這個(gè)像機(jī)器一樣的企業(yè)，它

16、會(huì)讓那些年輕人、骨干人員，那些帶有激情，帶有闖勁的有很多想法的基礎(chǔ)管理人員，基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)人員，他們會(huì)感到一種很窒息感。這個(gè)時(shí)候企業(yè)越來越像一個(gè)機(jī)器。他在梳理了，消除了混亂之后，過度的秩序壓抑了激情。 通過創(chuàng)造性的成長領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)通過指導(dǎo)的成長自主的危機(jī)年齡規(guī)模第三階段：通過分權(quán)的成長。 1、運(yùn)用預(yù)算控制等組織手段；2、高層管理主要管政策和例外管理；業(yè)內(nèi)的事情完全交給業(yè)務(wù)單元的那些人。從而讓激情有實(shí)現(xiàn)的地方，有釋放的舞臺(tái)。3、企業(yè)擴(kuò)張加劇，高層關(guān)注新的事業(yè)組織（分廠，分公司等）4、來自上層的溝通減少和低質(zhì)量。 通過創(chuàng)造性的成長領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)通過指導(dǎo)的成長自主的危機(jī)通過分權(quán)的成長年齡規(guī)模續(xù)這一階段會(huì)遇到控制危

17、機(jī)也就是說山頭主義開始出現(xiàn)，這個(gè)企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)單元，開始出現(xiàn)了一些新的生機(jī)，但是合作受到極大的壓抑。遇到問題開大腳，只要不是我的事我一概不管。我只盯住我的那一塊，我們稱之為隧道效應(yīng)?？偛坷Щ笤谑裁吹胤?？總部是在你缺乏激情的時(shí)候我分權(quán)。我分了權(quán)之后，你本位主義。 通過創(chuàng)造性的成長領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)通過指導(dǎo)的成長自主的危機(jī)通過分權(quán)的成長控制的危機(jī)年齡規(guī)模第四階段：通過協(xié)調(diào)的成長 1、制度創(chuàng)新，如期權(quán)激勵(lì)等；2、強(qiáng)化總部（集團(tuán)）的協(xié)調(diào)功能；3、把產(chǎn)品集團(tuán)當(dāng)作利潤中心，新型考核。捆綁式的考核。通過創(chuàng)造性的成長領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)通過指導(dǎo)的成長自主的危機(jī)通過分權(quán)的成長控制的危機(jī)通過協(xié)調(diào)的成長年齡規(guī)模續(xù)這個(gè)階段遇到官僚主義危機(jī)

18、。官僚主義危機(jī)：事情難辦、話難講、面孔難看等等，嚴(yán)重的浸蝕這個(gè)企業(yè)的整體的競爭優(yōu)勢。這個(gè)時(shí)候，決策者在困惑、中層在困惑、基礎(chǔ)更加困惑。我們是一個(gè)巨大的企業(yè)，但是人人都不滿。 通過創(chuàng)造性的成長領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)通過指導(dǎo)的成長自主的危機(jī)通過分權(quán)的成長控制的危機(jī)通過協(xié)調(diào)的成長官僚主義危機(jī)年齡規(guī)模第五階段：通過合作的成長 1、以合作為基礎(chǔ)的文化；2、矩陣型組織的建立；3、全面持續(xù)的學(xué)習(xí)（自我批評(píng)、自我批判）與培訓(xùn)；4、簡化各種制度。（而不是讓紛繁復(fù)雜的制度來束縛我們。讓制度走向異化。 通過創(chuàng)造性的成長領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)通過指導(dǎo)的成長自主的危機(jī)通過分權(quán)的成長控制的危機(jī)通過協(xié)調(diào)的成長官僚主義危機(jī)通過合作的成長危機(jī) ？年齡規(guī)模

19、四、組織結(jié)構(gòu)及其設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的形式：從歷史演變來看，由于企業(yè)組織經(jīng)歷了一個(gè)數(shù)百年的發(fā)展，數(shù)百年的技術(shù)水平不一樣，生產(chǎn)條件、生產(chǎn)環(huán)境都有很多差異，所以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式也在不斷地演進(jìn)和變化。最早期的直線制，后來發(fā)展到職能制，又發(fā)展到直線職能制，又到事業(yè)部制，矩陣制、網(wǎng)絡(luò)制。1、直線制組織結(jié)構(gòu)形式廠 長車間主任車間主任車間主任 班 組 班 組 班 組 班 組 班 組 班 組直線制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人 員全權(quán)負(fù)責(zé)優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)缺點(diǎn)：對最高領(lǐng)導(dǎo)要求高適用范圍：小型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品單一2、職能制組織結(jié)構(gòu)形式廠 長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組

20、長班組長職能制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，且職能機(jī)構(gòu)有 指揮權(quán)優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)組織規(guī)模擴(kuò)大，管理復(fù)雜的要求，形成了獨(dú)立的管理層缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，管理層與職能層協(xié) 調(diào)困難適用范圍：多品種生產(chǎn)3、直線-職能制組織結(jié)構(gòu)形式廠 長人事科技術(shù)科后勤科財(cái)務(wù)科生產(chǎn)科銷售科車間主任車間主任車間主任材料室質(zhì)量室班組班組班組直線-職能制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，但職能機(jī)構(gòu)無指揮權(quán)優(yōu)點(diǎn)：保留了職能層，克服了職能制多頭領(lǐng) 導(dǎo)的缺陷缺點(diǎn)： 職能層與管理層協(xié)調(diào)有難度適用范圍：中型企業(yè)4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式總經(jīng)理人事部財(cái)務(wù)部開發(fā)部投資部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部技術(shù)部銷售部采購部工廠A工廠B事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營優(yōu)點(diǎn)

21、：便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，有利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，有利于事業(yè)部發(fā)展，有利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長本位主義傾向適用范圍：規(guī)模較大，且經(jīng)營領(lǐng)域分散的企業(yè)集團(tuán)如何有效實(shí)施事業(yè)部制公司足夠大 總公司的無形資產(chǎn)有巨大吸引力 要有獨(dú)立的市場 要有獨(dú)立的利益 要有足夠的權(quán)力5、矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式矩陣制圖示： L1 L2 L3 L4 F1 F2 F3 F4矩陣制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：雙重機(jī)構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)點(diǎn)：有利于各部門之間的溝通，組織結(jié)構(gòu) 有利于任務(wù)的完成，有較好的適應(yīng)性缺點(diǎn)：雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責(zé)任不清等適用范圍：需要集中各方面專業(yè)人員完成的工 作項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)原則戰(zhàn)略目標(biāo)原則有效性

22、原則分工與寫作原則統(tǒng)一指揮原則合理的管理幅度原則權(quán)責(zé)對等原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則三、團(tuán)隊(duì)組織與團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)的定義：在可操作的范圍內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而共同合作的人的共同體。團(tuán)隊(duì)是一個(gè)組織，是一種組織的特殊形式。它可以是一個(gè)正式組織，他也可能是一個(gè)非正式組織。為什么要有團(tuán)隊(duì)。大雁的啟示為什么大雁在一起飛行？為什么是V字型飛行？為什么大雁叫個(gè)不停？誰是領(lǐng)頭的雁？領(lǐng)頭雁是不是終身制？有受傷、無力飛行的雁怎么辦？分析對這個(gè)現(xiàn)象動(dòng)物學(xué)家進(jìn)行了長期的觀察，發(fā)現(xiàn)了一些有趣的現(xiàn)象，他們發(fā)現(xiàn)，這個(gè)大雁在一起飛行，既有大雁客觀的和主觀的，這兩種因素都有，大雁煽動(dòng)翅膀可以減少后邊的飛行阻力

23、。這種煽動(dòng)翅膀的行為對后邊的雁也起到鼓舞的作用。為什么V字形飛行，V字形飛行，它就符合省力快速這樣的一個(gè)原則。每一個(gè)的動(dòng)作都有助于帶動(dòng)后邊的雁的飛行。為什么大雁飛行過程當(dāng)中還叫個(gè)不停？這是一種語言的傳遞，一種信息的傳遞，鼓勵(lì)同伴，告知同伴，大家我還在團(tuán)隊(duì)，那個(gè)時(shí)候我還在團(tuán)隊(duì)。就是這么一個(gè)意思。續(xù)誰是領(lǐng)頭雁，是不固定的。這個(gè)領(lǐng)頭雁一般來說就象田徑領(lǐng)跑一樣，他要比別的雁費(fèi)力氣，如果它已非常疲勞的時(shí)候，它會(huì)自動(dòng)退到這個(gè)雁群，雁群里邊又會(huì)有一個(gè)愿意領(lǐng)頭的雁，飛到前面去領(lǐng)頭。這個(gè)雁群如果發(fā)現(xiàn)哪一個(gè)雁實(shí)在非不動(dòng)了，受傷了或者力氣殆盡了。這個(gè)時(shí)候就自覺地有兩只雁會(huì)慢慢停下來，陪伴他的兩邊，雁群照樣飛行，這兩

24、只雁陪伴他在后面慢慢飛行，直到受傷的雁恢復(fù)健康?；蛘哌@只雁慢慢死亡。這兩只陪伴的雁才會(huì)離開他，這兩只雁可能加入一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)。又跟著雁群飛行。這個(gè)雁群就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。他們有分工有協(xié)作。有紀(jì)律、有目標(biāo)。這就是大雁的精神。團(tuán)隊(duì)管理就是將一個(gè)個(gè)獨(dú)立成員變成一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)有力的團(tuán)體，從而能夠順利完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)管理就是把沙子變成混泥土的過程。這個(gè)過程就是團(tuán)隊(duì)管理。每個(gè)人都要加入某個(gè)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)可能是一個(gè)正式組織；比如說我們的某個(gè)班。也可能是一個(gè)非正式組織，比如一個(gè)自愿小組。這里有一個(gè)選擇，你是選擇一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)加入，還是選擇一群優(yōu)秀的人組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。這是兩種不同的選擇，不同的思路。換句話說。你是愿意在一群

25、優(yōu)秀的人中間工作；還是愿意在一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)中間工作，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，未必每個(gè)人都是優(yōu)秀的，不一定。但是團(tuán)隊(duì)是優(yōu)秀的。這在我們的日常工作和生活中，會(huì)遇到這種現(xiàn)象，會(huì)做出一種選擇。思考題你是愿意在一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)中工作還是愿意在一群優(yōu)秀的人中工作？“失敗的團(tuán)隊(duì)中沒有成功者，成功的團(tuán)隊(duì)中沒有失敗者”你認(rèn)為正確嗎？有效團(tuán)隊(duì)的要素要有清晰的目標(biāo)，并被成員所認(rèn)可。一致的承諾。良好的溝通成員之間沒有溝通障礙。成員之間相互信任。有效的領(lǐng)導(dǎo)。外部支持，團(tuán)隊(duì)成成和發(fā)展離不開外部支持。具備外部的必要條件。內(nèi)部支撐。內(nèi)部生成的物質(zhì)條件。主觀條件。團(tuán)隊(duì)還應(yīng)該有談判技巧。相關(guān)的技術(shù)。團(tuán)隊(duì)成員建立互信的方法展現(xiàn)你是為團(tuán)隊(duì)利益而工

26、作，而不是為了自己的利益。以團(tuán)隊(duì)為己任，建立對團(tuán)隊(duì)的忠誠度。開發(fā)性。能說出你的感覺。對基本價(jià)值觀表現(xiàn)一致。建立信賴關(guān)系。展現(xiàn)每一個(gè)人的才能。貝爾濱教授貝爾濱教授：英國劍橋大學(xué)產(chǎn)業(yè)培訓(xùn)研究部。這個(gè)研究部在貝爾濱教授的領(lǐng)導(dǎo)下，做了長達(dá)9年的團(tuán)隊(duì)研究。他這個(gè)研究的最終結(jié)果是建立了團(tuán)隊(duì)角色理論。團(tuán)隊(duì)角色理論一個(gè)有效團(tuán)隊(duì)的角色應(yīng)該有：團(tuán)隊(duì)缺乏實(shí)干者協(xié)調(diào)者信息者監(jiān)督者凝聚者完美者推進(jìn)者創(chuàng)造者導(dǎo)致沒有效率缺少凝聚力封閉偏離目標(biāo)人際關(guān)系緊張不易發(fā)生缺陷缺乏動(dòng)力思維會(huì)受到局限團(tuán)隊(duì)角色都不能缺少六、組織變革組織的機(jī)構(gòu)與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以及在此基礎(chǔ)上的人員配備是在特定情境下根據(jù)人特定情境的認(rèn)識(shí)而完成的。由于企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境在不斷變化，人們對環(huán)境特點(diǎn)的認(rèn)識(shí)了解不斷完善，因此企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)以及與此相關(guān)的崗位和機(jī)構(gòu)設(shè)置、這些機(jī)構(gòu)間的關(guān)系也應(yīng)隨之而不斷調(diào)整。組織及其結(jié)構(gòu)必須順勢變革。（一）組織變革的一般規(guī)律1、組織變革的含義組織變革：就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求。2、組織變革的動(dòng)因外部環(huán)境因素：整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的